Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Transkript

1 Dr. Christine Zöllner Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

2 9.1 Grundlagen 2 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

3 9.1 Grundlagen Produktionsfaktoren als Basis von Entscheidungen Menschen als Mitarbeiter bilden zusammen mit den anderen Potenzialfaktoren die Produktionsfaktoren, welche zur betrieblichen Leistungserstellung notwendig sind. System der betrieblichen Produktionsfaktoren nach Gutenberg Betriebliche Produktionsfaktoren Information als Produktionsfaktor Elementarfaktoren dispositive Faktoren ausführende Arbeit Betriebsmittel Werkstoffe originäre Entscheidungen derivative Entscheidungen Planung Organisation Kontrolle 3 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

4 9.1 Grundlagen Der Mensch als Mitglied des Unternehmens Bei der Behandlung des Produktionsfaktors Mensch sind gleichwohl andere Entscheidungskriterien und Entscheidungslogiken anzuwenden, als bei den anderen Produktionsfaktoren der Mensch trägt Sinn in sich selbst der Mensch ist nur teilweise in das System Unternehmen einbezogen der Mensch weist eine größere Varietät hinsichtlich Einsatz und Verhalten als andere Produktionsfaktoren auf der Mensch tritt dem Unternehmen als soziales Wesen gegenüber Die Beschäftigung mit dem Produktionsfaktor Personal hat vor diesem Hintergrund große Bedeutung für die Zielerreichung in Unternehmen 4 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

5 9.1 Grundlagen Grundannahmen über den Menschen in der Personalwirtschaft Bei der Ableitung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen spielen die Grundannahmen über die menschliche Natur von Mitarbeitern eine Rolle Theoretischen Modellen in der Personalwirtschaft liegen bestimmte Menschenbilder zugrunde Wesentliche Bedeutung in der internationalen Forschung zum HR-Management haben die von Douglas McGregor propagierten Theorien: Theorie X Theorie Y 5 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

6 9.1 Grundlagen Theorie X McGregor hat in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts zum einen grundlegende Annahmen von Führungskräften über die Natur des Menschen erfasst und zum anderen die Auswirkungen dieser Annahmen auf das Führungsverhalten sowie das Verhalten und die Leistung der Mitarbeiter untersucht McGregor hält traditionelle Ansichten herkömmlicher Managementlehren über Führung und Leistung für Vorurteile und bezeichnet diese als Theorie X Grundannahmen über den Menschen in der Theorie X: angeborene Abneigung gegen Arbeit auf Grund von Arbeitsunlust muss Mensch gezwungen, gelenkt und geführt werden, um Ziele zu erreichen drückt sich vor Verantwortung, hat wenig Ehrgeiz und ist auf Sicherheit bedacht 6 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

7 9.1 Grundlagen Teufelskreis der Theorie X Theorie X verantwortungsscheu, keine Initiative bestätigt daraus folgt strenge Vorschriften und Kontrolle führt zu führt zu passives Arbeitsverhalten Konsequenzen für das Selbstverständnis eines Vorgesetzten: direkte Aufgabenübertragung und Kontrolle Arbeits- und Organisationsgestaltung, die geringe Anforderungen an den Mitarbeiter stellt Betonung von Autorität und Kontrolle Gefahr: Verwechslung von Ursache und Wirkung! 7 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

8 9.1 Grundlagen Theorie Y Als Alternativhypothese zur Theorie X formuliert McGregor auf der Grundlage der Motivations- und Persönlichkeitstheorie von Maslow die Theorie Y Grundannahmen über den Menschen in der Theorie Y: Kontrolle und Sanktion sind nicht die einzigen Mittel Menschen dazu zu bewegen, sich für Ziele des Unternehmens einzusetzen Mensch wird sich zu Gunsten von Zielen, denen er sich verpflichtet fühlt, der Selbstdisziplin und Selbstkontrolle unterwerfen Wie stark Mensch sich Zielen verpflichtet fühlt, ist eine Funktion der Belohnung, die mit dem Erreichen dieser Ziele verbunden ist Durchschnittsmensch lernt, bei geeigneten Bedingungen, Verantwortung nicht nur zu übernehmen, sondern sogar zu suchen 8 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

9 9.1 Grundlagen Die verstärkende Wirkung der Theorie Y Theorie Y Initiative, Verantwortungsbereitschaft verstärkt führt zu Daraus folgt ermöglicht Handlungsspielraum, Selbstkontrolle Engagement für die Arbeit Konsequenzen für das Selbstverständnis eines Vorgesetzten: Mitarbeiter erhalten Freiraum zur selbständigen Gestaltung ihrer Arbeit Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse Organisationsgestaltung, die Initiative und Engagement der Mitarbeiter ermöglicht 9 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

10 Personalbedarfsermittlung Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalmotivation & honorierung Personalentwicklung Personalfreistellung Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S Personal 9.1 Grundlagen Problemlösungsprozess im Personalbereich 1. Analyse der Ausgangslage Unternehmensanalyse Umweltanalyse 2. Ziele im Personalbereich 3. Personalteilbereiche (=Personalmanagement) Zur Lösung der Probleme und zur Zielerreichung im Personalbereich ist eine Systematisierung des Personalmanagements sinnvoll! Ziele Maßnahmen Mittel 4. Abstimmung der Teilbereiche 5. Durchführung 6. Evaluation der Resultate 10 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

11 9.1 Grundlagen Ziele im Personalbereich Formalziele: Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität Sachziele (Auswahl): Sicherung der Arbeitszufriedenheit Gewährung eines sicheren Arbeitsplatzes Anerkennung des Mitarbeiters als Partner Förderung des Mitarbeiters in beruflicher und außerberuflicher Hinsicht Schutz der Gesundheit des Mitarbeiters Weiterbildung der Mitarbeiter 11 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

12 9.2 Personalbedarfsermittlung 12 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

13 9.2 Personalbedarfsermittlung Aufgabenbereiche der Personalbedarfsermittlung Die Höhe des Personalbedarfs eines Unternehmens ergibt sich aus dem Umfang der einzelnen Leistungsbeiträge zur Erfüllung der betrieblichen Gesamtaufgabe. Der Umfang der einzelnen Teilaufgaben (Beiträge) ist dabei in verschiedener Hinsicht zu betrachten: quantitativ: wie viele Mitarbeiter? qualitativ: welche Qualifikationen? zeitlich: wann, in welcher Zeitperiode? örtlich: wo, welches ist der Einsatzort? Der quantitative Personalbedarf wird aus den betrieblichen Teilplänen abgeleitet. Im Vordergrund stehen der Absatzplan und der Produktionsplan, wobei Letzterer ebenfalls aus Ersterem abgeleitet wird. Damit wird deutlich, dass der Personalbedarf hauptsächlich auf der Grundlage der produzierten Menge, bzw. des Beschäftigungsgrades ermittelt wird bzw. aus der Menge der anzubietenden Dienstleistungen. 13 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

14 9.3 Personalbeschaffung und -einsatz 14 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

15 9.3 Personalbeschaffung und -einsatz Begriff Die Personalbeschaffung hat die Aufgabe, die in der Personalbedarfsermittlung festgestellte Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich) zu decken. Hauptaufgabe der Personalbeschaffung bilden die Bereiche Personalwerbung und Personalauswahl. Fokus der Personalbeschaffung interne Beschaffung Mehrarbeit in Form von Verlängerung der Arbeitszeit (Überstunden) Aufgabenumverteilung: Beförderungen und/oder Versetzungen externe Beschaffung Neueinstellungen vom Arbeitsmarkt Einsatz temporärer Arbeitskräfte 15 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

16 9.3 Personalbeschaffung und -einsatz Kritische Analyse interner Personalbeschaffung Vorteile: Nachteile: Kosteneinsparung: entfallende Einstellungskosten und kürzere Einarbeitungszeit Förderung von Betriebsblindheit, Fehlen neuer Ideen von außen Geringeres Risiko für Fehlbesetzungen durch gute Beurteilungsunterlagen Oft kommen nicht ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zum Zuge geringere Eingliederungsschwierigkeiten Aufstiegsmöglichkeiten als Anreizinstrument, das zu größerer Motivation und Zufriedenheit führen kann Nicht berücksichtigte Mitarbeiter können eine Beförderung als ungerechte Belohnung im Vergleich zur eigenen Leistung empfinden (Betriebsklima?) 16 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

17 9.3 Personalbeschaffung und -einsatz Personalwerbung Die Personalwerbung ist die Vermittlung der vom Unternehmen angebotenen Anreize an die Umwelt mit dem Ziel, geeignete Mitarbeiter für die Besetzung von freien Stellen zu finden: mittelbare Personalwerbung: PR zur Positionierung des Unternehmens als Arbeitgeber unmittelbare Personalwerbung: konkrete Werbung zur Besetzung bestimmter Positionen Wichtige Aufgabenbereiche 1 Definition der Zielgruppe 2 3 Abstimmung der Werbebotschaft auf die Zielgruppe Definition des Inhalts der Werbebotschaft (unternehmensrelevante Inhalte, Sozialleistungen, Stellenbeschreibung) Auswahl geeigneter Werbemedien (Zeitungen, Fachzeitschriften, Firmenbroschüren, Betriebsbesichtungen, Hochschulmarketing,...) 17 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

18 9.3 Personalbeschaffung und -einsatz Personalauswahl Die Aufgabe der Personalauswahl besteht darin, aus den zur Auswahl stehenden Bewerbern/innen diejenigen auszusuchen, die die Anforderungen der zu besetzenden Stellen am besten erfüllen. Folgende Faktoren stehen im Mittelpunkt einer Evaluation Leistungsfähigkeit: Feststellung des Übereinstimmungsgrades zwischen Arbeitsanforderungen und Fähigkeiten des Bewerbers Leistungswille: Abklärung, ob der potenzielle Stelleninhaber gewillt ist, die seinen Fähigkeiten entsprechenden Leistungen zu erbringen und damit den Rollenerwartungen des Unternehmens gerecht zu werden Entwicklungsmöglichkeiten: In Bezug auf bestimmte Anforderungsarten wird es stets Unter- oder Überdeckungen geben. Bei Unterdeckungen muss abgeklärt werden, inwiefern der Bewerber durch entsprechende Ausbildungsmaßnahmen auf die neue Stelle genügend vorbereitet und ausgebildet werden kann Leistungspotenzial: Schließlich sollte untersucht werden, inwieweit der Bewerber zu einem späteren Zeitpunkt für höherwertige Aufgaben in Frage kommt 18 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

19 9.3 Personalbeschaffung und -einsatz Auswahlmethoden der Personalbeschaffung im Überblick Auswahlmethoden Bewerbungsunterlagen Interview Testverfahren Assessment Center Anschreiben CV Einführungsinterview ( informal interview ) Intelligenztest Leistungstest Einstellungs- AC Zeugnisse Referenzen Einstellungsinterview ( formal interview ) Persönlichkeitstest Entwicklungs- AC 19 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

20 9.3 Personalbeschaffung und -einsatz Personaleinsatz Aufgabe des Personaleinsatzes ist die Zuordnung der im Unternehmen verfügbaren Mitarbeiter zu den zu erfüllenden Aufgaben in Bezug auf Quantität, Qualität, Einsatzzeit und Einsatzort. Ziel ist der ihrer Eignung entsprechende Einsatz aller Mitarbeiter und die mengen-, qualitäts- und termingerechte Erfüllung aller Unternehmensaufgaben unter Einhaltung der übergeordneten Sach- und Formalziele des Unternehmens. Wichtige Aufgabenbereiche der Personaleinsatzplanung 1 Personaleinführung und -einarbeitung 2 Zuordnung von Arbeitskräften und Arbeitsplätzen 3 Anpassung der Arbeit und der Arbeitsbedingungen an den Menschen 20 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

21 9.3 Personalbeschaffung und -einsatz Personaleinsatz 3 Anpassung der Arbeit und der Arbeitsbedingungen an den Menschen Die Möglichkeit zur Erfüllung der Aufgaben wird wesentlich von den Arbeitsbedingungen beeinflusst: technische Bedingungen organisatorische Bedingungen Führungsbedingungen soziale Bedingungen rechtliche Bedingungen Arbeitsplatzgestaltung Arbeitszeitgestaltung Arbeitsaufteilung (Spezialisierung) Relevante Internetlinks: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

22 9.3 Personalbeschaffung und -einsatz Vor- und Nachteile im Rahmen der Arbeitsaufteilung Vorteile: Nachteile: Größere Geschicklichkeit und Übung des Arbeiters führt i.d.r. zu höherer Qualität und höherem Output Ermüdungserscheinungen und gesundheitliche Schäden durch einseitige Belastungen Verringerung des Inputs durch effiziente Anpassung von Arbeitsplatz und Arbeitsmittel an einen Arbeitsvorgang Zeitersparnis durch Reduzierung von Rüstzeiten Verkürzung von Anlern- und Einarbeitungsvorgängen Reduzierung der Anpassungs- und Umstellungsfähigkeit durch Einengung des Fähigkeitspotenzials des arbeitenden Menschen Gefühl der Eintönigkeit und Monotonie beim Arbeitnehmer Förderung der Entwicklung von Maschinen zur Unterstützung der Produktion (technologischer Fortschritt) 22 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

23 Quelle: Thommen/Achleitner 2004, S Personal 9.3 Personalbeschaffung und -einsatz Konsequenzen für die Arbeitsaufteilung Die negativen Erscheinungen einer weit gehenden Arbeitszerlegung und der damit verbundenen Spezialisierung sind vor allem mit dem zunehmenden technischen Fortschritt deutlich geworden. Ausweg: Ausweitung des Handlungsspielraums des einzelnen Mitarbeiters Handlungsspielraum des Mitarbeiters 1 3 Legende: Tätigkeitsspielraum Entscheidungs- und Kontrollspielraum (Übernahme von Führungsfunktionen) Kontaktspielraum 3 (Kooperations- und Kommunikationsspielraum) 23 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

24 9.3 Personalbeschaffung und -einsatz Vergrößerung des Handlungsspielraums Maßnahmen Job Enlargement Job Enrichment Job Rotation Teilautonome Arbeitsgruppen Aufgabenerweiterung ( horizontal ) Reduzierung der Spezialisierung mehr Sinnzusammenhang Aufgabenbereicherung ( vertikal ) Steigerung der Führungsaufgaben Befriedigung höherer Bedürfniskategorien Arbeitsplatzwechsel Arbeitsaufgabenwechsel Abbau von Monotonie umfassende Aufgaben für einzelne Gruppen Steigerung der Verantwortung Befriedigung höherer Bedürfniskategorien 24 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

25 9.3 Personalbeschaffung und -einsatz Teilautonome Arbeitsgruppen Übertragung einer umfassenden Aufgabe, für deren Erfüllung die Gruppe Ausführungs- und Führungsaufgaben übernehmen muss. Die autonome oder teilautonome Arbeitsgruppe stellt weitgehend eine Ausprägung des Prinzips der Aufgabenbereicherung (Job Enrichment) dar. Unter Berücksichtigung der Unternehmensziele (u.a. Produktivität, Budget, Termine) kann die Gruppe Entscheidungen treffen über Aufgabenverteilung auf Gruppenmitglieder Design/Organisation von Produktionsprozessen (i.d.r. einzelne Taktstufen) Rotationszyklen ( Job Rotation) Arbeitsplatzgestaltung Arbeitszeit- und Pausengestaltung Neueinstellungen Problem: Tendenz zur Verselbständigung und Scheinautonomie 25 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

26 9.4 Personalmotivation und -honorierung 26 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

27 9.4 Personalmotivation und -honorierung Einleitung Aufgabe der Personalmotivation und -honorierung ist es, durch ein System von Anreizen 1. die Entscheidung eines potenziellen Mitarbeiters zum Eintritt in das Unternehmen im positiven Sinne zu beeinflussen 2. das vorhandene Personal an das Unternehmen zu binden und zu verhindern, dass es zu einer Austrittsentscheidung kommt, 3. die Leistung der Mitarbeiter zu aktivieren, damit der Leistungsbeitrag den Erwartungen bzw. den Plangrößen entspricht. Ziele der Personalmotivation und -honorierung Teilnahmemotivation Leistungsmotivation 27 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

28 9.4 Personalmotivation und -honorierung Anreizarten Monetäre Anreize Lohn Erfolgsbeteiligungen Betriebliche Sozialleistungen Betriebliches Vorschlagswesen Grundsätzlich lassen sich Anreize unterteilen in materielle (monetäre) und immaterielle (nichtmonetäre) Anreize. Anreize Ausbildungsmöglichkeiten Aufstiegsmöglichkeiten Gruppenmitgliedschaft Manche Anreize lassen sich nicht eindeutig zuordnen. Nichtmonetäre Anreize Betriebsklima Führungsstil Arbeitszeit- und Pausenregelung Arbeitsinhalt Arbeitsplatzgestaltung Beispiel: Eine Beförderung stellt grundsätzlich einen immateriellen Anreiz dar, jedoch geht sie häufig mit einer Lohnerhöhung einher. Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

29 9.4 Personalmotivation und -honorierung Ausgangsfrage: Warum des menschlichen Verhaltens Abgrenzung Bedürfnis vs. Motiv Motivationstheorien: Begriffsbestimmung (I) Bedürfnisse stehen rangmäßig vor den Motiven Bedürfnisse bezeichnen ein allgemeines Mangelempfinden Motive dagegen zielen auf Bedürfnisbefriedigung ab und sind somit zielgerichtet Bsp. Hunger ist ein Bedürfnis, während das Verlangen nach einem bestimmten Nahrungsmittel ein Motiv darstellt Anreize Bedürfnis Motiv Aktivierung Verhalten Zielerreichung Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

30 9.4 Personalmotivation und -honorierung Motivationstheorien: Begriffsbestimmung (II) Unter Motivation versteht man die Aktivierung oder Erhöhung der Verhaltensbereitschaft eines Menschen, bestimmte Ziele, welche auf eine Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen. Zur erhöhten Verhaltensbereitschaft sind Aktivierungsmaßnahmen nötig, die aus der Person selbst oder der Umwelt stammen können. Merke: Individuen sind geschlossene Systeme und können nur mittelbar von Außen beeinflusst werden! 30 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

31 9.4 Personalmotivation und -honorierung Motivationstheorien: Begriffsbestimmung (III) Theoretische Ansätze Inhaltstheorien Prozesstheorien Theorie von Maslow Theorie von Herzberg Theorie von Porter/Lawler Theorie von Adams Inhaltstheorien versuchen aufzudecken, was im Individuum oder seiner Umwelt ein bestimmtes Verhalten erzeugt und aufrechterhält (Identifizierung der relevanten Bedürfnisse). Prozesstheorien versuchen zu erklären, wie ein bestimmtes Verhalten erzeugt, gelenkt, erhalten und/oder verändert werden kann. 31 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

32 9.4 Personalmotivation und -honorierung Theorie von Maslow (1943, 1954) 5. Bedürfnis nach Selbstverwirklichung 4. Bedürfnis nach Wertschätzung Legende: Sekundäre Bedürfnisse Primäre Bedürfnisse 3. Soziale Bedürfnisse 2. Sicherheitsbedürfnisse 1. Physiologische Bedürfnisse Motivationsinhalte: fünf Bedürfniskategorien lassen sich unterscheiden Motivationsdynamik: Verhalten des Menschen ist stets durch unbefriedigte Bedürfnisse bestimmt, sie bilden das Motiv menschlichen Verhaltens 32 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

33 9.4 Personalmotivation und -honorierung Theorie von Herzberg (1959) Frederick Herzberg führte 1959 eine empirische Studie an über 200 Ingenieuren und Buchhaltern durch. Dabei fand er heraus, dass Faktoren die zur Arbeitszufriedenheit führen (Motivatoren), von solchen Faktoren zu trennen sind, die zu Arbeitsunzufriedenheit führen (Hygiene-Faktoren oder Frustratoren). Hygiene-Faktoren (Frustratoren): wirken in der Weise, dass sie, sind sie nicht vorhanden, im Individuum Arbeitsunzufriedenheit hervorrufen beziehen sich zumeist auf den Kontext der Arbeit Motivatoren: führen zur Zufriedenheit am Arbeitsplatz sind in der Lage, Motivation im Individuum aufzubauen beziehen sich zumeist auf die Arbeit selbst 33 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

34 Quelle: Herzberg 1986, S. 57 und Thommen/Achleitner 2003, S Personal 9.4 Personalmotivation und -honorierung Herzberg: Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit fördern Unzufriedenheit (Häufigkeit der Nennungen in %) fördern Zufriedenheit Leistung Anerkennung Arbeit selbst Verantwortung Berufliches Fortkommen Weiterbildung Unternehmenspolitik Kontrolle des Vorgesetzten Beziehung zum Vorgesetzten Arbeitsbedingungen Motivatoren Hygienefaktoren Lohn Beziehung zu den Kollegen Beziehung zu den Untergebenen Status 34 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

35 Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S Personal 9.4 Personalmotivation und -honorierung Theorie von Porter/Lawler (1968) Eduard E. Lawler und Lyman W. Porter entwickelten ein Motivationsmodell, das versucht, den Zusammenhang zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit herzustellen. Intrinsische Belohnungen resultieren dabei aus der Arbeit selbst. Für extrinsische Motivation ist die wahrgenommene Angemessenheit der Belohnung für die Arbeitszufriedenheit ganz entscheidend A 3 6 7B Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

36 Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S Personal 9.4 Personalmotivation und -honorierung Personalhonorierung: Lohnformen Mit Lohnformen können individuelle Leistungsunterschiede berücksichtigt werden. Lohnformen werden als Anreizinstrument eingesetzt. Die Ausgestaltung des Lohnes orientiert sich hauptsächlich an Leistungszeit und Leistungsmenge. Reine Lohnformen Stücklohn (Akkordlohn) Zeitlohn Geldakkord (Stückakkord) Zeitakkord Lohnformen Zusammengesetzte Lohnformen Prämien- Zeitlohn Prämien- Stücklohn 36 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

37 9.5 Personalentwicklung und -freistellung 37 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

38 9.5 Personalentwicklung und -freistellung Aufgabe der Personalentwicklung ist es, die Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben bewältigen können und ihre Qualifikation den gestellten Anforderungen entspricht. Teilbereiche der Personalentwicklung: Laufbahn- und Karriereplanung Personalaus- und -weiterbildung Einleitung Warum Personalentwicklung? Probleme bei externer Personalbeschaffung Qualität der Mitarbeiter erhöht Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens Personalentwicklung als immaterielle Investitionen Gesellschaftliche Bedeutung betrieblicher Bildung Personalentwicklung als Teil des Anreizsystems 38 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

39 9.5 Personalentwicklung und -freistellung Laufbahn- und Karriereplanung Bei der Gestaltung eines Laufbahnsystems steht die Festlegung von Beförderungskriterien im Vordergrund. persönliche Beitragsleistung Dauer der Unternehmenszugehörigkeit Erfolgen Beförderungen auf Grund von persönlichen Leistungen, so wird eine Beurteilung der individuellen Leistungen nötig. Dies ist die Aufgabe der Personalbeurteilung Bewertungsmethode (z. B. Mitarbeitergespräch) Beurteilungsperson (z. B. Vorgesetzter, Personalabteilung) Beurteilungsvorgehen (z. B. standardisierte Verfahren) 39 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

40 9.5 Personalentwicklung und -freistellung Unter der betrieblichen Aus- und Weiterbildung sind alle zielgerichteten, bewussten und planmäßigen personalpolitischen Maßnahmen und Tätigkeiten zu verstehen, die auf eine Vermehrung bzw. Veränderung der Kenntnisse, der Fähigkeiten sowie der Verhaltensweisen der Belegschaftsmitglieder gerichtet sind: betriebliche Grundausbildung vs. betriebliche Weiter- oder Fortbildung betriebsinterne vs. betriebsexterne Ausbildung on-the-job vs. off-the-job training Personalaus- und -weiterbildung (I) allgemeine vs. aufgabenorientierte Ausbildung Beispiele: 40 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

41 9.5 Personalentwicklung und -freistellung Personalaus- und -weiterbildung (II) Personalentwicklungsmaßnahmen sind aufgabenbezogen und individuell abzustimmen Personalentwicklungsmaßnahmen können auf verschiedene Kompetenzbereiche fokussieren Kompetenzbereiche von Mitarbeitern Fachliche Kompetenz Interkulturelle Kompetenz Soziale Kompetenz Methodische Kompetenz Persönliche Kompetenz 41 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

42 9.5 Personalentwicklung und -freistellung Aufgabe der Personalfreistellung ist die Beseitigung personeller Überdeckungen in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht. Maßnahmen der Personalfreistellung: Personalfreistellung Veränderung bestehender Arbeitsverhältnisse Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse Ursachen der Personalfreistellung: Absatz- und Produktionsrückgang als Folge der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung strukturelle Veränderungen (z. B. Kohlebergbau) saisonale Beschäftigungsschwankungen (z. B. Weinbau, Baugewerbe) Standortverlegung (Textilindustrie, Zulieferer im Automobilbereich) Reorganisation Mechanisierung und Automation (z. B. chemische Industrie) 42 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

43 Personalfreisetzungsmaßnahmen Quelle: Hentze 1995, S. 273; Thommen/Achleitner 2003, S Personal 9.5 Personalentwicklung und -freistellung Personalfreistellungsmaßnahmen Wichtig: Beachtung der rechtlichen Grundlagen bei Personalfreistellungsmaßnahmen Anwendung von Personalfreistellungsmaßnahmen nur bei längerfristiger Personalüberdeckung Ermöglichung einer sanften Trennung von Unternehmer und Mitarbeiter durch Outplacement Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse Versetzung Arbeitszeitverkürzung Ausnutzung natürlicher Personalabgänge Förderung freiwilligen Ausscheidens Entlassung vertikal horizontal 43 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre