Demografischer Wandel Bewegung in Unternehmen bringen Martina Zölch Institut für Personalmanagement und Organisation FHNW

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1 Nationale Tagung für betriebliche Gesundheitsförderung 3. September 2014 Universität Fribourg Demografischer Wandel Bewegung in Unternehmen bringen Martina Zölch Institut für Personalmanagement und Organisation FHNW

2 Fit für den demografischen Wandel? Strategien und Tools Wissen, wo das Unternehmen steht Altersstruktur und Personalkennzahlenanalyse Wissen, wo die Mitarbeitenden stehen Standortbestimmung und Mitarbeitendenbefragung Führungskräfte qualifizieren Beispiele Guter Praxis nutzen und Instrumente weiterentwickeln Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch & Noémi Swoboda

3 Demografie Check Up Demografie Check Up ja nein Werden die Altersstrukturen in Ihrem Unternehmen ausgewertet? Ist das Thema Demografie oder Generationenmanagement in der Personalstrategie verankert? Wissen Sie, wie viele Fach & Fachkräftestellen bei ihnen aktuell vakant sind und wie lange deren Besetzung in der Regel dauert? Wissen Sie wie hoch in Ihrem Unternehmen der Anteil an Mitarbeitenden ist, die in den nächsten 5 und 10 Jahren in Pension gehen? Werden in Ihrem Unternehmen die Austrittsgründe von Mitarbeitenden regelmässig ausgewertet? Werden Vorgesetzte in Bezug auf die Führung von Mitarbeitenden unterschiedlichen Alters geschult? Werten Sie die Ergebnisse der Mitarbeitendenbefragung altersspezifisch aus? Werten Sie krankheitsbedingte Absenzzahlen nach Alter aus? Werten Sie die Inanspruchnahme von Massnahmen der BGM nach Alter aus? Sind Massnahmen des BGM auf spezifische Altersgruppen / Generationen / Lebensphasen ausgerichtet? Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch & Noémi Swoboda Bild: 3

4 Wissen, wo das Unternehmen steht (1) Altersstrukturanalyse liefert u.a. Anhaltspunkte für personalpolitisch entscheidende Fragestellungen: Für welche Personalkategorien und Abteilungen ergeben sich kritische Verschiebungen in der Alterszusammensetzung? Können die Unternehmensziele mit der künftigen Altersstruktur erreicht werden? Welche Wissens und Erfahrungsträger stehen wann vor der Pensionierung? Ist die Nachfolge und der Wissenstransfer gesichert? Muss die Rekrutierungs und Mitarbeiterbindungsstrategie geändert werden? Lassen sich aufgrund der Altersstruktur gesundheitliche Risiken für bestimmte Mitarbeitenden Gruppen ableiten? 1. Ist Situation 2. Szenarienbasierte Simulation Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch 4

5 Wissen, wo das Unternehmen steht (2) Altersstrukturanalysen Umsetzung in den Unternehmen viele Unternehmen kennen mittlerweile ihre Altersstrukturen auf Ebene Gesamtunternehmen differenzierte Analysen auf Ebene einzelner Abteilungen sowie segmentiert nach Funktionsgruppen, Geschlecht etc. fehlen weitgehend auch bei heterogen aufgestellten Unternehmen werden auf Ebene einzelner Abteilungen alterszentrierte Belegschaftsstrukturen gefunden fraglich ist, ob Ergebnisse von Altersstrukturen vom Status der Dokumentation auch tatsächlich Eingang in betriebliche Handlungsfelder finden sowie mit aussagekräftigen Kennzahlen verknüpft werden zur Ableitung von Handlungsfeldern sind differenzierte Altersstrukturanalyse ein wesentliches Instrument des BGM Swoboda & Zölch (2013) Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch 5

6 Wissen, wo das Unternehmen steht (3) Altersstrukturanalysen Empfehlungen Altersstrukturanalysen regelmässig durchführen auch auf Ebene einzelner Abteilungen und ggf. Teams Altersstrukturanalysen nach Geschlecht, Dienst und Jobalter, Funktionsstufen segmentieren. auf Alterszentrierungen und Klumpenrisiken achten Relevante Indikatoren einer Altersstrukturanalyse sind: Altersdurchschnitt und Median, Anzahl Mitarbeitende 50 und 55 plus sowie Anteile von Mitarbeitenden in einer Altersgruppe > 50%. von konkreten Fragestellungen leiten lassen, hilft den Überblick zu bewahren und "Datenfriedhöfen" vorzubeugen Visualisierung von Altersstrukturen auf Ebene von Teams ein wirksames Mittel, um Linienvorgesetze für die demografischen Herausforderungen zu sensibilisieren Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch & Noémi Swoboda

7 Wissen, wo das Unternehmen steht (4) Altersstrukturanalysen Fabrikationsteam 2 Ein Beispiel <Guter Praxis> Standort 2 Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch & Noémi Swoboda 7

8 Wissen, wo das Unternehmen steht (1) Monitoring von Personalkennzahlen Einstellungswandel & Kultur Freisetzung & Austritt Innerbetriebliche Beförderung und Arbeitsplatzwechsel Lernen, Fort- und Weiterbildung Beispiel für einen Kennzahlenkompass Rekrutierung Honorierung Arbeitszeit Arbeitsgestaltung Betriebliche Gesundheitsförderung Personalbeurteilung als Grundlage, um z.b. Personalrisiken identifizieren (Ausfall, Engpass, Anpassungs und Austrittsrisiken) die Chancengleichheit von Jung und Alt zu überprüfen altersspezifische Bedürfnisse und Handlungsbedarf aufzudecken und zielgruppengerechte Angebote schaffen und adressieren zu können Alters und geschlechtsspezifische Auswertung von: Absenzraten, Fluktuationsraten, Weiterbildungs & Rekrutierungskennzahlen nach Altersgruppen, Inanspruchnahme von Massnahmen des BGM, Anzahl von und Gründe für Frühpensionierungen, Länge des Jobalters, Mitarbeitendenbefragungen etc. Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch & Noémi Swoboda

9 Wissen, wo das Unternehmen steht (2) Monitoring von Personalkennzahlen Umsetzung in den Unternehmen Personalkennzahlen werden eher partiell erhoben und ausgewertet. Altersspezifische Auswertungen von Kennzahlen sind eher die Ausnahme. insbesondere Weiterbildungskennzahlen sowie und dem Jobalter wird zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet Eine zu wenig differenzierte Aufschlüsselung der Kennzahlen (z.b. bei den Absenzzahlen) erschwert deren Interpretierbarkeit Branchenbenchmarks innerhalb der Branche sind häufig nicht gegeben Veränderungen in der Datenbasis, bspw. aufgrund einer Reorganisation, schränken die Vergleichbarkeit über einen längeren Zeitraum ein. Swoboda & Zölch (2013) Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch 9

10 Empfehlungen Wissen, wo das Unternehmen steht (3) Monitoring von Personalkennzahlen auf wenige aussagekräftige Personalkennzahlen beschränken und diese nach Alter und Geschlecht auswerten Für eine aussagekräftige Analyse krankheitsbedingter Absenzquoten als zentrale Indikatoren für Belastungen und Ausfallrisiken wären gültige Erhebungsstandards zu entwickeln und anzuwenden Die systematische Erhebung der Anzahl vakanter Stellen sowie Kennzahlen zur Stellenbesetzungsdauer sind wichtige Belastungsindikatoren. Das Jobalter erlaubt Rückschlüsse auf gesundheitliche Risiken insbesondere bei belastungsreichen Arbeiten sowie auf Anpassungsrisiken, was Qualifikationen für andere Arbeitstätigkeiten betrifft. Weiterbildungskennzahlen geben Aufschluss darüber, wie diese Ressource von Mitarbeitenden unterschiedlicher Generationen genutzt wird. Ein zentrales Personal Controlling um ein dezentrales Monitoring durch die Linie zu ergänzen, um Personalrisiken rechtzeitig zu erkennen Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch & Noémi Swoboda

11 Wissen, wo die Mitarbeitenden stehen (1) am Beispiel 50plus Alterswahrnehmung Selbst und Fremdbild Commitment Bindung an und Identifikation mit dem Unternehmen Berufliche Entwicklung Aufstieg, Umstieg, Ausstieg Zeiterleben Work Life Balance Gewichtung anderer Lebensbereiche Gesundheit Wie arbeitsfähig bin ich? Welches sind meine Ressourcen? Woher bekomme ich meine Energie, wo verliere ich sie? Bilanz und Perspektiven Was habe ich erreicht? Was möchte ich noch erreichen? Was möchte ich weitergeben? Aufgaben /Rollenprofil Neue Herausforderungen Anpassung des Anforderungsprofils Veränderte Rollen S O C Potenziale für Selektion Optimierung und Kompensation überprüfen Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch & Noémi Swoboda

12 Wissen, wo die Mitarbeitenden stehen (2) Beispiel Mitarbeitendenbefragung Tops an Massnahmen damit die Arbeit noch über viele Jahre hinweg verrichtet werden kann: Frauen Massnahmen < Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre Interessante Aufgaben und Projekte Möglichkeit Erfahrungen und Wissen weiterzugeben Männer Massnahmen < Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre Interessante Aufgaben und Projekte Möglichkeit Erfahrungen und Wissen weiterzugeben Aufgabenwechsel/Jobrotation Flexible Arbeitszeiten Mehr Spielraum bei der Ausführung der Arbeit Bessere Qualifizierungs- /Weiterbildungsmöglichkeiten Verbesserung der Arbeitsumgebung Verringerung des Zeitdrucks/ des Arbeitstempos Aufgabenwechsel/Jobrotation Flexible Arbeitszeiten Mehr Spielraum bei der Ausführung der Arbeit Bessere Qualifizierungs- /Weiterbildungsmöglichkeiten Verringerung des Zeitdrucks/ des Arbeitstempos Abbau von Hindernissen und Unterbrechungen Abbau von Hindernissen und Unterbrechungen Schrittweiser Ausstieg bis zur Pensionierung Schrittweiser Ausstieg bis zur Pensionierung altersbezogene Unterschiede in Kombination mit dem Geschlecht sind relevant Swoboda & Zölch (2013) Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch & Noémi Swoboda 12

13 Wissen, wo die Mitarbeitenden stehen (3) Umsetzung in den Unternehmen und Empfehlungen von Standortbestimmungen profitieren v.a. Mitarbeitende in der Karrierephase mittlerweile werden jedoch von vielen Seminaren Workshops und Kurse 50plus angeboten das Mitarbeitendengespräche könnten besser dazu genutzt werden, auch lebensphasenorientierte Aspekte von Standortbestimmung zu integrieren altersspezifische Auswertung von Mitarbeitendenbefragungen wird mittlerweile meist vorgenommen; Kombination von Geschlecht und Alter gäbe weiterführende Erkenntnisse Swoboda & Zölch (2013) Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch 13

14 Führungskräfte qualifizieren (1) Umsetzung in den Unternehmen Die Gestaltung von Führungsbeziehungen ist ein wesentlicher Schlüssel für die Motivation, Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden unterschiedlicher Generationen Altersstereotype haben einen zentralen Einfluss auf Personalentscheide wie z.b. Personalauswahl, die Weiterbildungsförderung und Personalbeurteilung Angebot von Führungskräftetrainings zu altersgerechter Führung oder Diversity Trainings für Führungskräfte werden mittlerweile von einigen Unternehmen angeboten resp. in die Führungkräfteentwicklung integriert. Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch & Noémi Swoboda

15 Führungskräfte qualifizieren (2) Bei 52% der Jährigen wird die Arbeitsleistung regelmässig formal bewertet (62% bei den Jährigen) ¹ Jährige (31%) und Jährige (11%) erhalten häufig keine Rückmeldung von ihrem/r direkten/r Vorgesetzten. ² Führungskräfte messen dem eigenen Alter in kritischen Führungssituationen weniger Bedeutung bei als dem der Mitarbeitenden³. Je älter der/die Mitarbeitende ist, der/die an einer kritischen Führungssituation beteiligt ist, desto eher wird dem Alter des MA Bedeutung beigemessen. Das Alter wird häufiger als (eher) nachteilig in den Führungssituationen gesehen² Wenn die Führungskraft jünger ist, wird der Altersinteraktion häufiger Relevanz beigemessen² Bewusstsein das individuelle Unterschiede mit dem Alter zunehmen, ist bei FK eher gering ausgeprägt⁴ 1) Zölch, Mücke & Korn, 2008; 2) Grebner, Berlowitz, Alvarado & Cassina, 2011; 3) Mücke, ) Eberhardt, 2010 Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch & Noémi Swoboda

16 Führungskräfte qualifizieren (3) Sensibilisierung für die Herausforderungen des demografischen Wandels im eigenen Arbeitsbereich (Alterslandkarten) Vermittlung entwicklungspsychologischer und generationenspezifischer Erkenntnisse über Werte, Bedürfnisse, Ressourcen und Leistungsvoraussetzungen, Arbeit an Stereotypen, Einstellungen, Erwartungen und Haltungen sowie Verhaltensmustern gegenüber Mitarbeitenden unterschiedlichen Alters resp. verschiedener Generationen, Selbst und Fremdwahrnehmung in Bezug auf das eigene Älterwerden Perspektivenübernahme in Bezug auf unterschiedliche Altersgruppen resp. Generationen fördern Arbeit mit kritischen Führungssituationen und Führungs Dilemmata Zu empfehlen: das Alter nicht isoliert, sondern im Kontext anderer demografischer Variablen bspw. dem Geschlecht zu behandelt werden sollte. Swoboda & Zölch (2014) Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch 16

17 Ansätze <Guter Praxis> nutzen Das Rad muss meist nicht neu erfunden werden Instrumente und Massnahmen auf ihre Generationen Tauglichkeit prüfen Werden die Potenziale der jeweiligen Generation genutzt? Werden bestimmte Generationen nicht berücksichtigt und entstehen hieraus Nachteile für das Unternehmen und die Mitarbeitenden? Wird das Zusammenspiel der Generationen unterstützt? Weiterentwicklung bestehender Instrumente durch Integration der Generationenperspektive auf Instrumente mit Schneeball Effekt fokussieren; sie sind Türöffner, für weitere Massnahmen: Einarbeitungsprozess das Mitarbeitendengespräch Laufbahngespräche und Standortbestimmungen sowie das Austrittsgespräch. Mit in der Regel geringem Entwicklungs resp. Anpassungsaufwand können sie als Katalysatoren für weitere Massnahmen einen hohen Nutzen generieren. Für eine nachhaltige Verankerung ist das Generationenmanagement auch in die Führungskräfteentwicklung zu integrieren. Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch 17

18 Praxisbeispiel Swisscom: Best age Customer Contact Center Projektziel: für Kundinnen und Kunden über 65 Jahren die Qualität der telefonischen Beratung verbessern und dafür Mitarbeitende 50plus im Customer Contact Center einsetzen. durch angeglichene Altersstruktur von Kunden und Beratenden wird eine ähnliche Erfahrungswelt und (Fach )Sprache geteilt. Automatische systemseitige Vermittlung bei über 65 jährigen Kunden an best age Beratende Im Pilotversuch Verbesserung von Beratungsqualität und Kundenzufriedenheit sowie Anstieg der Kundenverbundenheit Evaluation: Beratungsgespräche dauerten kaum länger als in anderen Service Centern, so dass die Kosten nicht angestiegen sind; Nach erfolgreicher Pilotierung Umsetzung des «best age» Beratungsmodells in allen Service Centern. Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch

19 Praxisbeispiel Kambly Teilnahme am Pilotprojekt BGF GM Durchführung von Altersstrukturanalysen, Personalkennzahlen altersspezifisch ausgewertet und eine Mitarbeitenden und Führungskräftebefragung durchgeführt. Bereits vorhandene Gute Praxis: Arbeitsplätze für leistungsgeminderte Mitarbeitende Breite Palette an BGF GM Massnahmen Label Friendly Workspace Nachfolgeplanung für Linienvorgesetzte und deren Stellvertreter/innen Schlüsselstellenmatrix für den Personaleinsatz Ausweitung der Ausbildungskapazitäten durch Attestlehren Branchenbezogene Salärvergleiche Seminare zur Vorbereitung auf die Pensionierung. Weitere Massnahmen aufgrund der identifizierten Handlungsbereiche im Projekt BGF GM Demografiemonitoring zur Identifikation von Engpass und Austrittsrisiken Verstärkter Fokus auf Tätigkeitsprofile mit alterskritischen Merkmalen Gute Altersdurchmischung bei der Rekrutierung Systematisches Wissensmanagement Institut für Personalmanagement und Organisation 19

20 Praxisbeispiel Kanton Aargau «Potenzial 50plus» Arbeitnehmende 50plus sind oftmals länger arbeitslos als jüngere Arbeitnehmende. Im Jahr 2013 durchschnittlich 376 Tage. Gründe dafür sind oftmals Vorurteile wie: «zu teuer», «zu unflexibel» oder «nicht mehr auf dem neusten Wissenstand». Kanton Aargau: Kampagne zur Sensibiliserung der Öffentlichkeit. Ziel der Kampagne: Beurteilung der Bewerbungen nach Qualifikationen fördern, Vorurteile abbauen. Eine gute Mischung von Jung und Alt ist für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens essentiell. Institut für Personalmanagement und Organisation 20

21 Kontakt Hochschule für Wirtschaft, FHNW PMO Institut für Personalmanagement und Organisation Prof. Dr. Martina Zölch Institutsleitung Riggenbachstrasse 16 CH 4600 Olten T Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch 21

22 Quellen Verwendete Literatur: INQA: Was ist gute Arbeit Das erwarten Erwerbstätige von ihrem Arbeitsplatz BAuA/INQA März, pdf: Google: ISBN Ilmarinen, J. E. (2003). Erhaltung und Förderung der Arbeits und Beschäftigungsfähigkeit: Konzepte, Ergebnisse und Erfahrungen aus Finnland. BGF Tagung 2003, Zürich. Mücke, A. (2009). Altersstrukturanalyse im Unternehmen. In: M. Zölch, A. Mücke, & A. Schilling (Hrsg.). Fit für den demographischen Wandel? Ergebnisse, Instrumente, Ansätze guter Praxis. Haupt: Bern. Swoboda, N. & Zölch, M. (2013). Betriebliche Gesundheitsförderung Wettbewerbsvorteil Generationenmanagement. Ein Pilotprojekt mit fünf Unternehmen aus Produktion und Dienstleistung zu Herausforderungen des demographischen Wandels. Arbeitspapier Gesundheitsförderung Schweiz: Bern. Zölch, M. & Swoboda, N. (2014). Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Generationen Management. In: Pekruhl, Ulrich/Spaar, Regula/Zölch, Martina. Human Resource Management Jahrbuch Zürich: WEKA Business Media AG. Zölch, M., Mücke, A., Graf, A., & Schilling, A. (2009). Fit für den demographischen Wandel? Ergebnisse, Instrumente, Ansätze guter Praxis. Haupt: Bern. Weiterführende Literatur: Addecco (2008). Sind Schweizer Unternehmen bereit für den demographischen Wandel? Demographische Fitness Frage: Schweiz Bruch, H., Kunze, F., & Böhm, S. (2010). Generationen erfolgreich führen. Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels. Gabel: Wiesbaden. Graf, A., Pekruhl, U., (unter Mitarbeit von K. Korn, R. Krieger, A. Mücke, M. Zölch) (2007). 4. Europäische Erhebung über die Arbeitsbedingungen 2005 Ausgewählte Ergebnisse aus Schweizer Perspektive, Bern: seco. Ilmarinen, J. E. & Tempel, J. (2002). Arbeitsfähigkeit Hamburg: VSA. Kobi, J. M. (2002). Personalrisikomanagement. Strategien zur Steigerung des People Value, 2. überarb. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Krause, A., Bäuerle, F., Bader, F., Beiroth, A., Boos, V. & Noll, T. (2007). Die Mischung macht s! KABA zur Gefährdungsbeurteilung: Erfahrungen bei der SICK AG. In: H. Dunckel & Moser, R., Egger, M., & Thom, N. (2008). Arbeitsfähigkeit und Integration älterer Arbeitskräfte in der Schweiz Datenlage und Implikationen. Die Volkswirtschaft, 1(2), Mücke, A. (2008). Personalführung und Alter. Ist Personalführung alterskritisch? Eine Studie zur Altersattribution und zum Führungshandeln von Linienvorgesetzten in Schweizer Unternehmen. Hamburg: Dr.Kovac. Naegele, G., Olbermann, E., & Bertermann, B. (2013). Altersarmut als Herausforderung für die Lebenslaufpolitik. In: C. Vogel, A. Motel Klingebiel (Hrsg.): Altern im sozialen Wandel: die Rückkehr der Altersarmut? Altern und Gesellschaft. Wiesbaden: Springer. Trageser, J., Hammer, S., & Fliedner, J. (2012). Altersrücktritt im Kontext der demographischen Entwicklung. Forschungsbericht Nr.11/12. Bundesamt für Sozialversicherungen. Institut für Personalmanagement und Organisation, Prof. Dr. Martina Zölch