2. Strategic Choices. Strategisches Management. a) Die drei Bereiche des strategischen Managements. b) Strategic Choices

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1 Strategisches Management STM 2 Strategisches Management ZF_STM2.dc 2. Strategic Chices a) Die drei Bereiche des strategischen Managements b) Strategic Chices Strategic Chices (Strategische Auswahl/Alternativen) befasst sich mit Entscheidungen über die Zukunft der Unternehmung und mit Reaktinen auf die Einflüsse welche in der Strategic Psitin umschrieben sind. Enterprise-level strategy Die Unternehmensstrategie: Missin Statement Crprate Plicy Plicy = Rahmen in denen jemand sich bewegen kann Die Crprate Plicy definiert D s und Dn t s im Umgang mit der Umwelt z.b. Wir verkaufen nicht nach Nrdkrea. Die Plicy steht über der Strategie und ist quasi die Autbahn auf der sich die Strategie bewegen darf. Strategie = Präzis, Ziele, Massnahmen, Zeitplanung Value Statements Crprate-level strategy Die Strategie der Muttergesellschaft/Knzern (crprate parent) des Knzerns. Was ist der Zweck der Muttergesellschaft? Was erbringt die Muttergesellschaften für Leistungen? Was behält man hier und nicht bei den Tchtergesellschaften? (z.b. Finanzen, strategisches Persnal, Kmmunikatin, Cntrlling, Cmpliance) Welches Prtfli an Tchtergesellschaften führt der Knzern? Sll sich der Knzern diversifizieren der spezialisieren? Wie führt und kntrlliert die Muttergesellschaft die Tchtergesellschaften? Business Grup Strategy Die Mitarbeiter vn Business Grups gehören zur Parent Cmpany, nicht zu den SBU Eine Business Grup ist die Zusammenfassung vn einzelnen SBUs 1

2 Business Unit strategy (Business level Strategy) Die Strategie der Business Units (Geschäftseinheiten) des Knzerns. Wie kann die Business Unit erflgreich in Märkten teilnehmen? Wie kann die Business Unit die Kundenbedürfnisse befriedigen? Wie kann die Business Unit Wettbewerbsvrteile erringen? Wie kann ein nachhaltiger Wettbewerbsvrteil errungen werden? Wann lhnt es sich kperative Strategien anstatt kmpetitive Strategien zu fahren? 2.1 Crprate Level Strategy a) Definitin Crprate Strategy und Crprate Level Definitin Crprate Strategy Crprate Strategy befasst sich mit dem Gesamtzweck (purpse) und Gesamtbereich (Scpe) einer Organisatin und wie den einzelnen Teilen der Organisatin (SBU, Strategic Business Units) Mehrwert hinzugefügt werden kann. Die wichtigsten Fragen der Crprate Strategy W sind wir Jetzt? W wllen wir sein? Wie kmmen wir drt hin? Die wichtigsten Punkte der Crprate Strategy Strategische Ziele aufstellen Bestimmen b die gegenwärtigen SBU helfen diese strategischen Ziele zu erfüllen und bestimmen welche Handlungen bezüglich der SBU zu unternehmen sind Bestimmen welche Ziele nch nicht erfüllt sind Bestimmen welche Handlungen unternmmen werden müssen um die verbleibenden Ziele zu erfüllen Crprate Level Crprate level Business Level (SBU Strategic Business Unit) Crprate Level Diejenigen Management-Ebenen überhalb der Business Units, als innerhalb der Crprate Ebene, welche keinen direkten Kntakt mit Käufern und Knkurrenten haben werden (Ausnahme: Call-Centers) als Crprate Parent (Muttergesellschaft) bezeichnet. Die Manager auf diesen Ebenen handeln im Namen der Aktinäre um Güter und Dienstleistungen anzubieten. Diese Ebene steht über den Business Units welche mit den Kunden interagieren und bietet diesen strategische Unterstützung. Es stellt sich dabei die Frage, in wie weit die Crprate Parent hilft bei der Business Unit wert zu schaffen der inwieweit die Crparate Parent versucht keinen Wert zu zerstören. Crprate Parent (Muttergesellschaft, Hlding) Crprate Centre (Stabstelle des Knzerns, head ffice) Das Crprate Centre des Knzerns bietet dem CEO i.d.r. rechtliche Dienste, finanzielle Dienste und persnelle Dienste. Divisinen Divisinen können auch als Crprate Parent bezeichnet werden, wenn sie über mehrere Business Units verfügen. Hauptaufgaben der Crprate Parents (Muttergesellschaft) Mit den Stakehldern im Organizatinal Field (=Cmmunity) interaggieren Den SBUs Mehrwert hinzufügen indem der vn den SBU geschaffene Wert nch verstärkt wird Kntrlle der SBU durch die Errichtung vn Richtlinien (Plicies, z.b. Cde f Cnduct, Unternehmenskultur) 2

3 Managing der Unterstützungsfunktinen Errichtung eines vernünftigen Mix vn SBUs Manage diversity Typische Funktin auf der Crprate Ebene (Muttergesellschaft, Knzern, Crprate Centre) Chief f Staff (nur Exekutives Persnal) Crprate Cmmunicatins (Media Relatins, Public Relatins, Investrs Relatins) Legal / Cmpliance / Tax Finance (treasury, planning, asset and liability management, crprate finance) Business develpment, strategische Planung Facility Management Infrmatinstechnlgie Strategisches Humankapitalmanagement, inkl. HR-Entwicklung Typische Entscheidungen auf der Crprate-Ebene Strategische Investitinen/Desinvestitinen (ab einem gewissen Geldbetrag) Ressurcenallkatin Organisatinsstrukturen und Organisatinsveränderungen (bspw. SBUs zusammenlegen und Synergien ausnutzen) Persnaleinstellungen auf der Managementebene (Humankapital) Richtlinien für die SBU (z.b. Richtlinie für die Einstellung neuer Kadermitarbeiter) Entscheidung der strategischen, mittelfristigen und perativen Planung der SBU Entscheidungen im Rahmen vn neuen SBA (Strategic Business Areas, Geschäftsfelder) Business Unit Level Business Units (=Geschäftsfelder) b) Crprate Parent: Wert schaffen der Wert zerstören? Prblematik Die Muttergesellschaft (Crprate Parent) muss nicht zwingend eine psitive Unterstützung sein für Business Units (Tchtergesellschaften) und dieser Wert hinzfügen, sndern die Muttergesellschaft kann auch möglichen zusätzlichen Wert der Tchtergesellschaft zerstören. In einem slchen Fall wäre es besser, wenn die Business Unit selbstständig und unabhängig vn der Muttergesellschaft wäre. Die Wert-hinzufügende Crprate Parent Mögliche Arten wie eine Muttergesellschaft (Parent Cmpany) einer Tchtergesellschaft Wert hinzufügen kann Ressurcenallkatin Die Parent Cmpany sei besser in der Lage die (finanziellen) Mittel an die Business Units zu verteilen als der Kapitalmarkt. Ursachen: Bessere Einsicht in die Geschäftszahlen und -tätigkeit Die Parent Cmpany könne besser Einsicht in die Business Unit nehmen als dies der Kapitalmarkt selber könnte. Kperatin der Manager Die Manager der unterstellten Business Units kperieren besser mit der Muttergesellschaft als mit dem Kapitalmarkt weil sie der Muttergesellschaft gegenüber verantwrtlich sind. Real-time decisin-making keine Verzögerungen Kntrlle Die Parent Cmpany sei besser in der Lage die Kntrlle über die Business Units auszuführen als der Kapitalmarkt. schnellerer Wechsel des Managements besserer Entscheid über Investitinen und Desinvestitinen Die Befürwrter der Parent Cmpany sehen in der Selbstständigkeit einer Business Unit das Prblem, dass der Kapitalmarkt keinen direkten Einfluss auf eine Firma nehmen kann (Auswechseln des Managements, Sanierung etc.), eine Muttergesellschaft schn. Synergien Durch die gemeinsame Nutzung vn Ressurcen durch mehrere Business Units entstehen Vrteile 3

4 Interne Infrmatinen Crprate Parent sllten Zugriff auf interne Infrmatinen haben, welche externen Analysten nicht bekannt sein sllten Steigerung der Effizienz Im Zusammenhang mit der Ressurcenallkatin, vr allem aber in der Nutzung gemeinsamer Infrastruktur, Unterstützungsfunktinen und anderen Overheads kann eine bessere Effizienz (grössere Skalenerträge) erzielt werden. Expertenwissen und Dienstleistungen Die Muttergesellschaft verfügt ft über Expertenwissen (Persnal, Finanzen, Immbilienmanagement, IT-Infrastruktur, Marktanalyse, Kstenanalyse) welches den Tchtergesellschaften zu Gute kmmt. Wert schaffen im Persnalbereich. Weitergabe vn Wissen vn anderen Business Units Über die Muttergesellschaft kann wichtiges Wissen vn der einen zur anderen Business Unit gelangen und drt Wettbewerbsvrteile schaffen. Dadurch kann nicht zuletzt die Innvatin verbessert werden. Investitinen und Kmpetenzbildung Die Crprate Parent ist in der Lage neue Prjekte (New Ventures) zu finanzieren. Dazu ist eine einzelne Unternehmung ft nicht in der Lage. Dadurch können neue Kernkmpetenzen entstehen. Mitigating risk (=Risiken mildern/senken) Mitigating risk bezeichnet den Umstand, das kleinere Gesellschaften mit der Zeit abschwächen, weil die Varianten der Kundenwünsche sich immer wandeln. Eine grsse Unternehmung kann diesen Umstand abfedern. (ferner auch Diversifizierung des Risiks) Image/Netzwerke Kleinere Business Units können vn einem starken externen Image der Crprate Parent prfitieren. Zudem steht den Business Units s das Netzwerk aller anderen Business Units zur Verfügung. Es besteht die Gefahr dass eine unschuldige SBU durch ein Fehlverhalten einer anderen SBU mitreingezgen wird über den Brand/Image Kllabratin Die Kllabratin der Business Units bringt ft Prdukte hervr, zu deren eine einzelne Business Unit nicht in der Lage gewesen wäre. Standards (best practices) und Perfrmance Perfrmance: Indem die Muttergesellschaft Standard setzt kann sie überprüfen b einzelne Business Units der Kader derer die benötigte Perfrmance erbringen. Ist dies nicht der Fall kann die Muttergesellschaft bei der Lösung des Prblems aktiv helfen der eine Business Unit abstssen. Standards: z.b. Alle ZHW-SBUs sllen akkreditiert werden Visinäre Rlle Indem die Muttergesellschaft eine strategische Absicht strategic intent für die ganze Gruppe hat, kann sie Innvatinen fördern. Innvatin fördern (caching, learning) Innvatin ist teuer und der Knzern muss über eine Innvatinsfähigkeit verfügen Mitarbeitern eine attraktive Veränderung der Zukunft bieten Ausweiten der Geschäfte über das Tagesgeschäft hinaus und ausweiten der kurzfristigen Anfrderungen welche durch das Knkurrenzierende Umfeld aufgezwungen werden um s kreativer zu werden und eine innvative Geschäftsstrategie aufzubauen Die Wert-zerstörende Crprate Parent Mögliche Arten wie eine Muttergesellschaft (Parent Cmpany) Wert einer Tchtergesellschaft zerstören kann Bürkratie und Hierarchie Die Ksten der Business Unit steigen durch die umfangreiche Bürkratie und Hierarchie der Crprate Parent. Die Business Units werden durch Bürkratie und Hierarchie langsamer und weniger entscheidungsfreudig. Es kann nicht mehr schnell auf Veränderungen des Marktes reagiert werden. Viele Führungspersnen haben Einfluss auf Entscheide 4

5 Das Crprate Center Ksten Es ist unklar b die Erträge aus dem zusätzlichen Nutzen die Ksten für die Muttergesellschaft übersteigen. Auffangnetz Die Muttergesellschaft bietet ein finanzielles Auffangnetz. Es besteht die Gefahr dass die Manager zu hhe Risiken eingehen die man als selbständige Einheit nie eingehen würde. Unübersichtlichkeit Die Diversifikatin und Grösse des Knzerns machen es nicht nur für Kunden schwer zu sehen um was es eigentlich geht. Kaum übersehbar: Ziel wird aus den Augen verlren Empire Building Manager der Crparate Parent seien ft mehr daran interessiert über möglichst viele unterstellte Unternehmen zu verfügen anstatt dem Knzern Wert hinzu zu fügen. Manager möchten aufsteigen, verlieren ihren eigentlichen Jb/Zielvrgaben aus den Augen Gründe die für die Errichtung eines Crprate Centers sprechen Bessere Kntrlle und effizientere Ressurcenallkatin als Finanzmärkte Besserer Zugang zu internen Infrmatinen der SBU welche dem externen Finanzmarkt nicht zur Verfügung stehen In der Lage sein Entscheidungen zu treffen die für die SBU richtig sind In der Lage sein das gemeinsame Ptenzial der SBU zu steigern SBU vn Unterstützungsfunktinen entlasten Synergien Zugang zu den Kapitalmärkten Gründe die gegen die Errichtung eines Crprate Centers sprechen Höhere Ksten durch bürkratische Massnahmen Reduktin der Zerstören vn Wert welcher durch die SBU kreiert wird Hierarchien verschieben Entscheidungen und behindern eine schnelle Antwrt auf das Marktgeschehen Die Ksten sind höher als der Nutzen Die Exekutive ist nicht wirklich zuständig für die Perfrmance ihrer SBUs Die SBU-Manager-Ambitinen stehen nicht auf gleicher Linie mit den Knzerninteressen c) Die 4 Kern-Fragen der Crprate level Strategy 1. Was ist die strategische Rlle ( strategic ratinale ) der Crprate Parent/Centre? Weshalb existiert die Muttergesellschaft? Wie versucht sie den Business Units zusätzlichen Wert hinzuzufügen? Wie sehen wir uns selbst? Wie wllen wir die Führung haben? Was ist der Kundennutzen den wir generieren wllen? 3 Gründe weshalb es wichtig ist eine slche strategische Rlle zu definieren Aufgabendefinitin der Muttergesellschaft Es muss klar sein welche Aufgaben die Crprate Parent (Muttergesellschaft) zu erfüllen hat. Ansnsten wird diese Aktivitäten unternehmen die nur Ksten verursachen, jedch keinen Mehrwert für die Business Units schaffen. Aufgabe des Knzerns Nur anhand der Definitin der strategischen Rlle ist es möglich den Aktinären zu vermitteln (resp. ihnen aufzuzeigen) was die Aufgabe des Knzerns ist. S können die Aktinäre verstehen weshalb die eine Business Unit zum Knzern gehört, die andere aber abgestssen wird. Interne Klarheit Nur mit einer Definitin der strategischen Rlle der Muttergesellschaft können die Manager der einzelnen Business Units verstehen (wenn sie Sinn und Zweck sehen) weshalb die Muttergesellschaft da ist und dass sie nicht nur Ksten versursacht. 4 mögliche Strategische Rllen ( strategic ratinales ) die eine Muttergesellschaft verflgen kann Crprate Ratinale Crprate Ratinale = Zielvrstellung, Visin wie ich denke Crprate Ratinales sind nicht Persnen, sndern die Art und Weise wie die übergerdnete Einheit denkt 5

6 PF-Manager sind heute eher selten anzutreffen, weil der PF-Manager nur geringen Mehrwert für die SBU schafft. Smit ist es für den Aktinär besser wenn er die Einzeltitel der SBU erwirbt anstatt den Titel der SBU. Diversifizieren kann er ja selber. Der Prtfli-Manager (Prtfli manager) Rlle Agent im Auftrag der Finanzmärkte und Aktinäre, der versucht mehr aus den Business Units herauszuhlen als das der Finanzmarkt alleine könnte Kaufen und Verkaufen steht im Vrdergrund: Nicht mit der Seele dabei. Ziel: Markt schlagen (utperfrmen) Der Prtfli-Manager versucht in eigenem Interesse die Ksten des Crprate Centers tief zu halten Strategische Bedürfnisse Identifizierung und Kauf vn unterbewerteten Unternehmen Umstrukturierung der Business Units: Unrentable Geschäftsteile werden verkauft, Rentable andere Geschäftsteile hinzugekauft Business Units die eine schlechte Perfrmance erbringen werden rasch verkauft (Desinvestitin) Business Units die eine hervrragende Perfrmance erbringen werden möglichst teuer verkauft (Desinvestitin) Starke Diversifizierung des Prtflis möglich ( frm buns t guns ) Organisatinelle Bedürfnisse Autnme/Eigenständige Business Units: Crprate Parent nimmt keinen Einfluss auf die Strategie der Tchtergesellschaft, sndern gibt finanzielle Ziele vr Hhe finanzielle Anreize, die auf den Resultaten der Business Units basieren, für die Manager der Business Units die Perfrmance zu steigern Kleine, lw-cst Belegschaft der Muttergesellschaft Beispiele 3i plc (SR Technics) Star Capital (SR Technics) GEC Englische Universitäten (erhalten finanzielle Unterstützung aufgrund ihres Ratings Strategie wird aber nicht durch den Staat vrgegeben) Der Umstrukturierer (Restructurer) Rlle Die Muttergesellschaft versucht auf der Ebene der Tchtergesellschaft Wert zu schaffen, die Business Unit sll fit getrimmt werden. Strategische Bedürfnisse Identifizierung vn Unternehmen die Restrukturierungsbedarf haben Direkte Interventin bei der Business Unit um die Perfrmance zu steigern Verkauf der Business Unit wenn die Restrukturierung abgeschlssen der nicht durchführbar ist der die Marktlage gut ist Es wird nicht versucht Synergien zwischen verschiedenen Business Units zu nutzen resp. die zugekauften Unternehmensteile ins Gesamtgebilde zu integrieren Starke Diversifizierung des Prtflis möglich Organisatinelle Bedürfnisse relativ hhe Autnmie der Business Units: Die Muttergesellschaft gibt Möglichkeiten der Restrukturierung/Sanierung ( Fitness ) vr. Zusätzliche finanzielle Anreize, die auf den Resultaten der Business Units basieren Kleine, spezialisierte Muttergesellschaft Die Belegschaft der Muttergesellschaft verfügt über spezielle Turn-arund- Kenntnisse Beispiele Texas Pacific Grup (Gate Gurmet) Texas Internatinal (Cntinental Airlines, Eastern Airlines) Hansn Oftmals auch Pensinskassen (wbei nicht ffensichtlich) Lnmin (ehemals Lnrh) Zukunft Es wird erwartet, dass Prtfli Manager und Restructurer zunehmend an Bedeutung verlieren werden, da vermehrt auch Aktinäre u.a. auch Pensinskassen die Verwaltungsräte im Falle vn Optimierungsmöglichkeiten und verbesserten Gewinnaussichten unter Druck setzen. Der Synergien-Manager (Synergy manager) Definitin Synergie Synergie wird als Raisn d être des Knzerns angesehen, bwhl dies aufgrund der Prbleme bei der Umsetzung in letzter Zeit abgenmmen hat. 6

7 Synergien kmmen drt vr, w zwei der mehr Aktivitäten der Przesse einander s ergänzen, dass ihre Ergänzung wertvller ist als das Ergebnis ihrer einzelnen Teile. Arten vn Synergien Verkaufssynergien Operating-Synergien Investment-Synergien Management-Synergien Frschung und Entwicklung Distributinskanäle Möglichkeiten um Synergien zu schaffen Teilung (resp. gemeinsames Nutzen) vn Aktivitäten (z.b. gemeinsame Distributin, gemeinsame Bür in Übersee, ähnliche Prduktenamen um die Kundenbindung zu erhöhen) Teilung vn Wissen (z.b. Marketing, Frschung und Entwicklung) Prbleme bei der Schaffung vn Synergien Die Fähigkeiten und Kmpetenzen auf welchen die Synergie aufbauen existieren wmöglich gar nicht der fügen keinen Wert hinzu weil sie vn den Kunden nicht geschätzt werden. Oft sind die Ksten höher als der Nutzen beim teilen. Die Manager sind ft nicht bereit zu kperieren weil sie für ihre Unternehmung keinen wichtigen Nutzen erkennen, sndern nur einen Vrteil für eine andere Business Unit. Das Unternehmenssystem und die Unternehmenskultur der teilenden Business Units müssen kmpatibel sein, ansnsten wird das Teilen ( Sharing ) nicht funktinieren. Die Muttergesellschaft muss sich sicher sein, dass wirklich Synergien geschaffen werden können mit der Hinzufügung einer Unternehmung in das Prtfli. Unter Umständen muss das Crprate Centre intervenieren und auf dem Business Level in die Strategie eingreifen um die Nutzung der Synergien sicherzustellen. Rlle Die Muttergesellschaft versucht zwischen den Business Units Synergien herzustellen und s Vrteile zu erringen Strategische Bedürfnisse Geteilte Aktivitäten/Ressurcen und der Transfer vn Fähigkeiten/Kmpetenzen sll Wettbewerbsvrteile für alle Business Units schaffen Die Muttergesellschaft identifiziert angemessene Ebenen auf denen geteilt und transferiert werden kann Die Muttergesellschaft identifiziert weiter jene Bereiche in denen die Vrteile die zusätzlichen Ksten überwiegen Organisatinelle Bedürfnisse Kllabrative Business Units Die Belegschaft der Muttergesellschaft agiert als Integratr Die Muttergesellschaft muss den Widerstand der Business Units überwinden und sie zum teilen und transferieren ermuntern Finanzielle Anreize, die auf dem Ergebnis des gesamten Knzerns beruhen Der elterliche Entwickler (parental develper) Rlle Die zentralen Kmpetenzen (z.b. Erfahrung in der Glbalisierung inländischer Unternehmen; spezielle Finanzkenntnisse; spezielle Marketingkenntnisse; Fähigkeiten in Frschung und Entwicklung) der Muttergesellschaften werden verwendet um bei den Business Units Mehrwert zu schaffen. Es geht nicht primär darum Synergien zu schaffen sndern darum die richtigen Ressurcen und Fähigkeiten für die Business Units bereitzustellen um deren Mehrwert zu steigern. Gefahr: verhead Strategische Bedürfnisse Jene Unternehmen werden zu Business Units gemacht die ihr Ptenzial nicht vllständig ausschöpfen und durch die Kmpetenzen der Muttergesellschaft prfitieren können Die Muttergesellschaft hat klare und relevante Ressurcen der Kapazitäten um das Ptenzial der Business Units zu stärken Das Prtfli an Business Units wird entsprechend dem Wissen und der Fähigkeiten der Muttergesellschaft zusammengestellt 7

8 Organisatinelle Bedürfnisse Die Crprate Centre Manager verstehen die Business Units ( Sufficient feel ) Die Muttergesellschaft ist strukturell mit den Business Units verknüpft und kntrlliert diese Die Business Units können autnm sein wenn keine Kllabratin ntwendig ist Finanzielle Anreize auf Basis der Perfrmance der Business Units Prbleme bei dieser Strategischen Rlle der Muttergesellschaft Wenn eine Muttergesellschaft entdeckt, dass sie Mehrwert-bringende Kmpetenzen hat, sllte sie gegenüber den Tchtergesellschaften nur diese erbringen. Erbringt sie andere Leistungen (welche keinen klaren Mehrwert erbringen), dann sllte dies zu minimalen Ksten geschehen. Die Kmpetenzen müssen wirklich als Mehrwert-bringend identifiziert werden, ansnsten ist die ganze Übung nutzls Oft wird die Muttergesellschaft realisieren, dass es Business Units gibt, bei deren sie nur wenig Mehrwert hinzufügen kann. Dies kann ein Anzeichen dafür sein dass diese aus dem Prtfli ausscheiden sllten. Oftmals sind das aber gerade Unternehmensteile die rentabel arbeiten. In diesem Fall wird die Muttergesellschaft ftmals argumentieren, die rentierende Unternehmende bringe auch den anderen Business Units Vrteile, dch dies ist die Lgik der Synergien-Manager. Wenn aber die Muttergesellschaft keinen Mehrwert zu dieser rentierenden Unternehmung hinzufügt, s fügt sie drt auf jeden Fall Ksten hinzu. Die rentierende Unternehmung sll als zu einem maximalen Preis verkauft werden und es sll in eine Unternehmung investiert werden w Mehrwert geschaffen werden kann. Dies wird aber selten der Fall sein, da es gegenüber den Aktinären nicht zu vertreten ist wenn man die Krnjuwelen verkauft. Crprate Parent sllte wenn möglichst nicht verschiedene Rllen einnehmen (bspw. Parental Develper mit Prtfli Apprach), da ansnsten u.u. eine klare Strategie (Ausrichtung) verlren gehen wird Die Muttergesellschaft muss über ein Verständnis verfügen um zu wissen in welchem Unternehmen sie Mehrwert hinzufügen kann und w nicht ( sufficient feel ). 2. Welche Lgik steht hinter dem Crprate Prtfli an Business Units? Macht das Prtfli im Zusammenhang mit der Crprate ratinale Sinn? Die gewählte strategische Rlle ( Crprate ratinale ) hat einen Einfluss auf die Zusammensetzung des Prtflis z.b. ist eine Muttergesellschaft welche die Ratinale Prtfli-Manager gewählt hat durchaus in der Lage mehrere sehr verschiedene Unternehmungen zu wählen, indem sie für jede SBU (Strategic Business Unit) finanzielle Ziele einrichtet. z.b. ist dagegen eine Muttergesellschaft welche die Ratinale Synergien-Manager gewählt hat nur in der Lage eine Reihe vn verwandten SBU s zu wählen. Was ist der Sinn der Prtfli-Mdelle? Auswahl der Business- und Investitinspriritäten Identifikatin und Evaluatin der verschiedenen Businesses Entscheid über Investitinen in SBU und deren Ziele Bestimmung vn Nrm-Strategien (generic strategies) Gleichgewicht vn SBU s in verschiedenen Märkten/Industrien Übereinstimmung (Best fit) der Stärken und Schwächen mit den Chancen in der Umwelt Eine ganze Reihe vn Instrumenten wurde entwickelt um Manager bei der Auswahl der SBU des Prtflis zu unterstützen. Jedes dieser Tls fkussiert sich auf eines der flgenden Themen: Das Gleichgewicht des Prtflis (balance) BCG-Matrix Die Attraktivität einer SBU im Prtfli im Sinne der Prfitabilität und des Wachstums Attraktivitätsmatrix Der Grad des Fits, als b die Unternehmung im Sinne der Synergien und dem Ausmass dessen was die Muttergesellschaft an die SBU an Wert beitragen kann in das Prtfli passt. 8

9 Die Grwth Share Matrix (BCG Bstn Cnsulting Grup bx) Die Grwth share Matrix dient der Bestimmung des Gleichgewichts (balance) eines Prtflis im Sinne der Beziehung zwischen Marktanteil (market share) und Marktwachstum (market grwth). Stars Nrmstrategie: fördern, investieren Cash Cws (Melkkühe) Nrmstrategie: Psitin halten, ernten Fragezeichen (Prblemkind) Nrmstrategie: selektiv vrgehen Dgs (Arme Hunde) Nrmstrategie: desinvestieren, liquidieren = Idealer Life Cycle Star Ein Star ist eine SBU mit einem hhen Marktanteil in einem wachsenden Markt. Grösstes Ptential für Wachstum (schnell wachsender Markt) Sind i.d.r. hch prfitabel Benötigen hhe Investitinen um ihre Wettbewerbspsitin zu halten (aufgrund des schnell wachsenden Marktes) Die SBU muss hhe Ausgaben tragen um den Marktanteil zu behalten. Durch die Erfahrungskurve reduzieren sich aber diese Ksten mit der Zeit und wmöglich wächst die Unternehmung schneller als die Knkurrenz. Mittel welche mit Star gewnnen werden wieder in Star investieren Kein Free Cashflw (wird für weiteres Wachstum benötigt) Werden Cash Cws wenn das Wachstum sich verlangsamt und die Industrie älter wird Questin Mark Eine Questin Mark (der Prblemkind) ist eine SBU in einem wachsenden Markt hne grssen Marktanteil. Tiefer Marktanteil verhindert Ecnmies f Scale Unklares Entwicklungsptential (Dg der Cash Cw?) Hchrisik-Strategie mit tiefen Margen Sehr hhe Investitinen sind nötig um den Marktanteil zu steigern Es wären hhe Ausgaben nötig um diese Unternehmung zu einem höheren Marktanteil zu verhelfen. Es ist aber dann möglich dass die zusätzlichen Einnahmen diese Ausgaben nicht tragen. Verbraucht viel innvative Kapazitäten, welche aus Zeit und kreativer Energie der Manager, Designer und Ingenieure besteht Cash Cw Eine Cash Cw ist eine SBU mit einem hhen Marktanteil in einem reifen (wenig der gar nicht wachsender) Markt. Wichtigste Einkmmensquelle 9

10 Tiefe Ausgaben werden benötigt um die Marktpsitin zu behalten Weil das Wachstum gering ist muss wenig in Marketing investiert werden. Aufgrund des hhen Marktanteils sllte die Unternehmung in der Lage sein ihre Ksten unter denjenigen der Knkurrenz zu behalten. Die Überschussgelder sllten verwendet werden um andere SBU zu stärken Melken Mittel abziehen und in Questin Mark der Star investieren. Dg Ein Dg ist eine SBU mit geringem Marktanteil und geringem der rückläufigen Marktwachstum. Dgs sind ft Cash drains (=Fass hne Bden) Dgs verbrennen einen grssen Teil der Zeit und Ressurcen des Knzerns. 4 Nrm-Strategien im Umgang mit Dgs: Melken der Verkaufen Halten bis die SBU beginnt Ressurcen des Knzerns aufzusaugen (Ein negatives Ergebnis ist nch in Ordnung, nicht aber ein Cash drain beim Dg) Turnarund Neupsitinierung in einem Nichenmarkt: Rückzug aus einigen Märkten Marktwachstum und Marktanteil Wächst der Markt nicht, dann ist er sehr stabil, wmit es schwierig ist Marktanteil zu gewinnen, weil dies nur über die Verdrängung vn Knkurrenten möglich wäre. SBU mit hhem Marktanteil sind daher die Cash-Erzeuger eines Prtflis. Wächst der Markt, s ist es einfach Marktanteil zu gewinnen. In diesem Fall wird es aber auch für die Knkurrenz einfach sein Marktanteil zu gewinnen wmit hhe Investitinen in diese SBU nötig sind. Es ist in diesem Fall auch möglich dass eine Tiefpreisstrategie nötig ist und gleichzeitig hhe Werbeausgaben. Dieses Strategie ist als risikreich und mit tiefen Margen gekppelt. Oft muss eine slche SBU durch andere SBU finanziert werden wmit ein balanciertes Prtfli aus Marktwachstum und Kein Marktwachstum nötig ist. Beim Anwenden der BCG-Matrix empfielt es sich vrsichtig zu sein: In der Praxis gibt es ft Prbleme bei der Entscheidung was nun Hch und was Tief ist. Diese Analyse ist nur für SBU gedacht, nicht für Prdukte der Märkte, weil die SBU nicht wie Märkte der Prdukte über mehrere Segmente verfügen. In vielen Organisatinen verbrauchen nicht die rentierenden Unternehmen, sndern die innvativen Unternehmen die meisten Ressurcen des Knzerns. Bei den innvativen handelt es sich meistens um die Stars und Questin Marks. Die Dgs werden ft falsch verstanden: Natürlich gibt es einige Dgs die eliminiert werden müssen, aber es besteht das Prblem das Dgs ft viel Macht im Knzern haben weil sie sehr viel an andere SBU s beitragen. Weiter gibt es Dgs die benötigt werden um den Markt vllständig abzudecken resp. um Knkurrenten vm Markt fernzuhalten. Zwischen den einzelnen SBU kann Eifersucht entstehen, z.b. weil die Cash Cws ihr verdientes Geld hauptsächlich an die Stars abgeben müssen. Beispiel: Merkur-Gruppe 10

11 Die Falle Bei der BCG-Matrix wird etwas ft vergessen: Marktwachstum und Marktanteil sind nicht dieselben Masseinheiten: Marktanteil (Market share) 1.5-Linie (blaue Linie) = Eine Unternehmung die sich auf dieser Linie befindet hat einen Marktanteil der um 50 % grösser ist als derjenige des Hauptknkurrenten bei 1.0. Der Marktleader befindet sich als immer links vn der 1.0-Linie und ist immer alleine drt. Alle anderen Unternehmen befinden sich auf der 1.0-Linie der rechts davn. Marktwachstum (Market grwth) Die rte Linie ist die Marke für ein Wachstum vn 10 %. Diese Linie bildet die Grenze vn tief zu hch. Weshalb gerade die hhe Marke vn 10 %? BCG baute dieses Mdell für Industrien die grundsätzlich sehr stark wachsen. Diese Matrix kann als nur angewendet werden, wenn sich die bewerteten Unternehmen alle im gleichen Wertschöpfungssystem befinden. Es kann als nicht ein Möbelfabrikant (Wachstum ca %) und ein Pharmafabrikant (Wachstum ca. 10 %) gleichzeitig im selben Diagramm bewertet werden. Für den Pharmafabrikanten müsste die Marktwachstumsgrenze anderes gesetzt werden, nämlich als über-durchschnittliches Wachstum in diesem Markt (z.b. 1 %). Ideal wäre es, wenn ein Unternehmen im gründen Bereich liegen würde. Schlussflgerungen Zentrale Annahme der BCG-Matrix: Ein hher Marktanteil führt zu einer hhen Prfitabilität Ursachen für diese Annahme: ecnmy f scale ausnutzen, Learning curve, Marketing-Vrteile Ein Zusammenhang zwischen einem hhen Marktanteil und einer hhen Prfitabilität besteht aber ausserhalb des Mdells, in der Wirklichkeit, nicht Industrien mit starkem Wachstum müssen ihr Wachstum finanzieren und werden daher keine hhe Prfitabilität aufweisen. Auch schwach wachsende Märkte können interessant sein. Die Prfitabilität hängt in der Wirklichkeit vn der Industrieattraktivität ab. Das Mdell gilt nur für Unternehmen welche eine lw-cst -Führerschaft- Strategie fahren der in einem wachsenden Markt anwesend sind. Das Mdell gilt nicht für: Industrien mit geringem Wachstum Unternehmen mit einer Differenzierungsstrategie Fkussierungsstrategien Massenfertigungsstrategie Einfachheit des Mdells Was bedeutet schn Marktanteil? Ein Unternehmen bestimmt seinen Markt selber. Wenn ein Schuhverkäufer seinen Markt als Eurpa der als Kt. Appenzell definiert s wird sein Marktanteil entweder % der 25 % sein. Das Mdell basiert auf heutigen resp. vergangenen anstatt auf zukünftigen Überlegungen Das Management eines slchen Prtflis setzt eine zentrale Ressurcenallkatin vraus z.b. Cash Cw liefert Investitinsmittel an Stars 11

12 Nrmstrategien dürfen nicht blindlings übernmmen werden sndern müssen für jede SBU entsprechend angepasst werden Dgs sind nicht immer Arme Hunde z.b. spenden sie ft Synergien der man will mit ihnen einen Markteintritt der Knkurrenz verhindern. Mdell lässt sich nur anwenden für stark wachsende Branchen und zugleich müssen alle Unternehmen (SBU) im gleichen Markt sein Marktanteil ist immer eine Frage der Definitin (Bsp. Kleine Drgeriekette in Zürich; Marktanteil Welt: sehr klein; Marktanteil Zürich: beachtlich) BCG-Matrix im öffentlichen Sektr Public Sectr Stars Aktivitäten mit Effizienz und hher plitischer Unterstützung Plitical Ht bx Aktivitäten, die sich finanziell nicht auszahlen, die aber im plitischen Sinne attraktiv sind und beispielsweise als Service Public angebten werden plitisch gefragt, wegen der Öffentlichkeit limitierte Ressurcen z.b. Gesundheitsversrgung Back drawer issue geniessen weder plitische nch sind Sie effizient und müssten smit eigentlich aus dem Markt verdrängt werden analg dgs keine plitische Unterstützung keine ausreichenden Ressurcen sllte man versuchen zu eliminieren, nicht mehr anzubieten Glden Fleece Aktivitäten die sich effizient verwalten lassen, aber keine plitische Unterstützung geniessen Wenig öffentliche Unterstützung Schwierigkeit des öffentlichen Sektrs: Bilden vn Aktivitäten, die effizient sind und plitisch Unterstützung erhalten Gefahr: Privatisierung, ferner müssen ftmals uneffiziente aber plitisch beliebte Aktivitäten angebten werden Die Attraktivitäts-Matrix (The directinal plicy matrix) Die Attraktivitätsmatrix kategrisiert die SBU in eine Gruppe mit guten Aussichten und in eine Gruppe mit weniger guten Aussichten. Namen McKinsey Matrix GE Business Screen/Grid GE stplight strategy matrix Attractiveness matrix Zweck Beurteilung der SBU Beurteilung möglicher Akquisitinen, Fusinen und neuer Prduktentwicklungen Indiz für neu-benötigte SBU-Strategien Man nennt die Attraktivitätsmatrix (McKinsey Matrix) auch Investment Matrix während man die Grwth Share Matrix (BCG Matrix) auch Cash Matrix nennt. Die Attraktivitätsmatrix psitiniert die SBU aufgrund flgender Eigenschaften: Langfristige Industrie-/Markt-Attraktivität: Wie attraktiv ist die Industrie indem die SBU periert? Indikatren: Marktgrösse Marktwachstum Marktqualität Energie- und Rhstffversrgung 12

13 Umweltsituatin Markt-Zyklizität Wettbewerbsstrukturen Eintrittsbarrieren Industrieprfitabilität Technlgie Inflatin Regulatin Erhältlichkeit vn Mitarbeitern Sziale Aspekte Umwelt-Aspekte Plitische Aspekte Rechtliche Aspekte Bewertung: = sehr gut 5-Frces-Mdell SBU Stärken (Wettbewerbsanalyse): Wie stark der wettbewerbsfähig ist die SBU in diesem Markt? Indikatren: Relative Marktpsitin (Marktanteil) Relatives Prduktptential Relatives F&E-Ptential Relative Qualifikatin der Führungskräfte und Mitarbeiter Verkaufsfähigkeiten Marketing F&E Prduktin Distributin Finanzielle Ressurcen Kmpetenzen der Manager Wettbewerbspsitin im Sinne des Images, Prduktlinie, Qualität/Verlässlichkeit und Kundenservice Bewertung: = sehr gut Max. 5 Max. 5 Die gewählten Indikatren sllten für die Unternehmung und ihren Markt relevant sein. Beispielsweise kann man jene Indikatren verwenden welche im PESTEL und Five Frces (für Indikatren) und Knkurrenzanalyse (für SBU-Stärken) identifiziert wurden. 13

14 Die Attraktivitätsmatrix kann auch grafisch ( Pltting ) dargestellt werden: Langfristige Industrieattraktivität Es ist zu beachten, dass die Achsen (SBU Stärken und lf. Marktattraktivität) nicht zwei Kriterien, sndern die Summe aus mehreren Kriterien darstellen! Die Gewichtung der einzelnen Kriterien ergibt sich aus den bigen Bewertungstabellen! Beachte auch die Skalierung auf den Achsen: Nicht 1 5 (wie gemäss Tabelle möglich), sndern Man geht davn aus dass weniger als 0.5 der mehr als 4.5 gar nicht möglich ist. (Dies wäre in der Grafik auch gar nicht darstellbar.) Die Attraktivitätsmatrix bietet auch die Möglichkeit crprate-level Strategien für die einzelnen SBU in Erwägung zu ziehen, wenn die Psitinierung der SBU in der Attraktivitätsmatrix gegeben ist. Langfristige Industrieattraktivität Matrix hilft Managern die Gründe zu identifizieren für die Psitin in der Matrix, damit die Fragen beantwrtet werden können, b Wachstum möglich ist und b Investitinen getätigt werden sllen. Bei jenen SBU mit grsser Attraktivität und vielen Stärken sll investiert werden. Bei jenen SBU mit geringer Attraktivität und wenig Stärken sll geerntet und devestiert werden. Nrmstrategien Grün = G Gelb = Lk at Rt = Stp Vr- und Nachteile der Attraktivitäts-Matrix Vrteile Flexibler als die BCG-Matrix: Vielzahl vn Indikatren (nicht wie bei der BCG-Matrix nur 2) 14

15 Enthält auch weiche Faktren: z.b. Scietal attitude tward industry Umwelt-Kmplexität (9 Zellen) Differenzierte Nrmstrategien Zukunftsrientiert Nachteile Eine Vielzahl vn Faktren erhöht die Kmplexität Unreale Objektivität: Die Manager können die Beurteilung wesentlich beeinflussen Grsse Unterschiede in der Bewertung der Resultate Oft resultieren billige Kmprmisse aus slchen Analysen: Ich bin zwar nicht eine gute SBU, aber ich gebe euch Synergien. Keine richtigen Strategien für SBU in der Mitte ( Selektiv ) Abgeleitete Matrizen aus der Attraktivitäts-Matrix The Prduct/Market/Industry Evlutin Prtfli-Matrix Shake ut = massive Veränderung der Industrie: Viele können nicht mehr mithalten Ein grsser Marktanteil muss nch nicht eine starke Cmpetitive Psitin nach sich ziehen, weil nicht nur der Marktanteil, sndern auch etliche andere Indikatren die Cmpetitive Psitin einer SBU beeinflussen. ADL-Prtfli Planning Matrix (ADL = Arthur D. Little) Life-Cycle Prtfli-Matrix: Nrmstrategien 15

16 Die erziehende Matrix (The parenting matrix, Ashridge Prtfli Display) Bei der erziehenden Matrix steht der Grad des Fits, als b die Unternehmung im Sinne der Synergien und dem Ausmass dessen was die Muttergesellschaft an die SBU an Wert beitragen kann in das Prtfli passt, im Vrdergrund. Diese Matrix ist bestens geeignet für das Crprate Ratinale des elterlichen Entwicklers (parental develper). Die Muttergesellschaft als Parental develper sllte nämlich jenes Prtfli aufbauen welches mit den elterlichen Fähigkeiten des Crprate Centres übereinstimmt und das Crprate Centre sllte jene elterlichen Fähigkeiten aufbauen welche für das Prtfli angemessen sind. Indem mit diesen zwei Prinzipien jngliert wird, sllte die Unternehmung einen grösseren Fit im Sinne zweier Dimensinen erreichen: Feel Das Ausmass bis zu welchem die Muttergesellschaft einen genügenden Feel für die Business Units hat. Dies entspricht dem Fit zwischen den Kritischen Erflgsfaktren (CSFs, Prdukteigenschaften welche die Kundengruppen besnders wertschätzen und durch die sich die Anbieter vn einander unterscheiden.) der Business Units und den Fähigkeiten, Ressurcen und Charakteristiken der Muttergesellschaft. Stimmen CSF und Fähigkeiten, Ressurcen und Charakteristiken nicht der wenig überein werden die Manager das Geschäft falsch verstehen und ihm schaden anstatt die SBU zu unterstützen. Ein hher Fit bedeutet ein kleines Risik vn Prblemen. Ein tiefer Fit bedeutet ein grsses Risik vn Prblemen. z.b. Übernimmt eine Tabak-Unternehmung eine Versicherung. Im Tabak-Geschäft ist es nrmal den Marktanteil risikfreudig zu frcieren. Wird diese Strategie im Versicherungsgeschäft verflgt kann es zu grssen Verlusten kmmen im Versicherungsgeschäft. Benefit Fit zwischen den Erziehungsgelegenheiten (parenting pprtunities) bei den Business Units und den Fähigkeiten, Ressurcen und Charakteristiken der Muttergesellschaft. Es geht als darum in welchem Umfang die SBUs vn der Muttergesellschaft prfitieren können. Ein hher Fit bedeutet ein hhes Ptenzial für Mehrwert (added value). z.b. muss eine SBU Ksten senken und kann daher auf das Knw- Hw der Mutter in Sachen Kstensenkung zurückgreifen. z.b. dringt eine SBU auf den asiatischen Markt vr. Die Mutter verfügt über ein grsses Knw-Hw des asiatischen Marktes. Ein tiefer Fit bedeutet ein geringes Ptenzial für Mehrwert (added value). Prtfli-Analyse Ergebnis: Kerngeschäfte (Heartland businesses) hher Feel, hher Benefit SBU und Crprate Parent haben eine ähnliche Business-Idee Die Crprate Parent kann Mehrwert hinzufügen hne dass die Gefahr einer Schädigung der SBU besteht Die Kern-SBU sllten der Kern der zukünftigen Strategie sein. Balast-Geschäfte (Ballast businesses) hher Feel, geringer Benefit Die Crprate Parent versteht zwar die SBU gut, kann aber wenig für sie tun Die Balast-SBU wären wmöglich genaus erflgreich hne zum Knzern dazu zu gehören. Es besteht die Gefahr dass der Knzern dem Balast-Geschäft schadet. 16

17 Falls die Balast-Geschäfte weiterhin zum Knzern gehören sllen s sllen sie nur wenig Ksten der Knzerngesellschaft tragen, resp. mit wenig Bürkratie geführt werden. Wertfalle (Value trap businesses) geringer Feel, hher Benefit Wertfallen-SBU sind gefährlich. Sie sind attraktiv weil ihnen die Knzerngesellschaft Mehrwert hinzufügen kann. Es besteht aber die grsse Gefahr dass die Muttergesellschaft der Unternehmung mehr schaden wird als nutzen. Die Fähigkeiten, Ressurcen und Charakterzüge der Crprate Parent müssen adjustiert werden Es muss versucht werden slche Wertfallen ins Kerngeschäft zu verschieben. Value Traps sllten nur behalten werden, wenn sie sich in Heartland umwandeln lassen. Fremde Geschäfte (Alien businesses) geringer Feel, geringer Benefit Es gibt nur wenig Möglichkeiten diesen Mehrwert hinzuzufügen Fremde Geschäfte sllten eigentlich nicht zum Knzern gehören. Es stellen sich einige Fragen: Wenn die Muttergesellschaft die Perfrmance der SBU nicht erhöht, was ist dann ihre Rlle? In diesem Fall übernimmt die Muttergesellschaft nur finanzielle Angelegenheiten und den Umgang mit der Plitik, die Ksten für diese Aufgabe sllten aber tief gehalten werden. Die SBU könnte dies auch gut alleine machen anstatt über das Crprate Center und zwar billiger. Parent sll keine Aufgaben (bspw. Strategie-Entw.) wahrnehmen, welche bereits durch SBU ausgeübt werden Parent sll nur diejenigen Aufgaben wahrnehmen, für welche er auch die ntwendigen Kmpetenzen hat. Andere Aufgaben sllen unabhängige Agentur utgesurct werden. (vielleicht falsch geglieder, Quelle: Buch) W fügt die Muttergesellschaft einer SBU am meisten Wert hinzu? Es ist der Trend aufgekmmen dass die strategischen Entscheidungen immer näher am Markt getrffen sllen, als auf Ebene der SBU. Es verbleiben der Muttergesellschaft/Knzern als vr allem Aufgaben welche das Leben der SBU erleichtern sllen. Wenn die Muttergesellschaft die Strategie der SBU frcieren und unterstützen will muss die Muttergesellschaft sich im Klaren sein b ihre Fähigkeiten mit den Bedürfnissen der SBU übereinstimmen um Wettbewerbsvrteile zu schaffen. Vr- und Nachteile der Parenting Matrix Vrteile Differenzierte Allkatin der Ressurcen an die SBU mit hher Übereinstimmung zur Muttergesellschaft möglich Analytisches Tl um die SBU zu evaluieren und bewerten Entwicklung vn Nrmstrategien möglich Nachteile Die Kmplexität wird zwingend durch das Mdell gesenkt Gefahr Nrmstrategien setzen eine individuelle Anpassung vraus Die Verwandtheit der Geschäfte muss berücksichtigt werden Die Business-Lgik kann falsch verstanden werden Ein kstenintensives Crprate Center ist zwingend ntwendig 17

18 Die Beziehungsmatrix (A relatedness matrix) Synergien setzen Befähigungen, Ressurcen der Kmpetenzen über das ganze Prtfli vn SBUs vraus. Durch Synergien werden die zusammenarbeitenden SBU wertvller als die Summe ihrer Einzelteile. Die Beziehungsmatrix bemisst diese Synergien und gibt sie in einer Grafik wieder: Grad der Verwandtheit/Beziehungen unter den SBUs Sind die SBU in ihrem Geschäft verwandt? Weisen sie gegenseitige Beziehungen auf? Um dies zu herauszufinden ist eine Analyse der Kmpetenzen ntwendig (Siehe ZF_STM1.dc Seite 28). Kmpetenzen Ressurcen Fähigkeiten Handhabbarkeit (Manageability) Kann die Muttergesellschaft die SBU handhaben? Limitatin der Anzahl SBU in einem Prtfli Willen vn einander zu lernen (Transference) Interaktin der SBU Ein Nutzen bzw. Synergien werden dann vrhanden sein, wenn das Crprate Centre nicht nur die Beziehungen/Verwandtschaft identifizieren kann sndern auch in der Lage ist die Interaktin zwischen den SBU zu managen, als den Transfer vn Ressurcen, Fähigkeiten und Kmpetenzen sicherzustellen. Oft ist dies nur der Fall wenn der Knzern über wenige Gesellschaften verfügt. Die Knzerngesellschaft muss jene Unternehmen identifizieren die bereit sind vneinander zu lernen. Die Ksten welche vn diesen Synergien verursacht werden müssen kleiner sein als der zusätzliche Nutzen. Vr- und Nachteile der Beziehungsmatrix Vrteile Verwandtschaft mit dem Knzept der Kernkmpetenzen Limitierung der Anzahl SBU für jede Crprate Parent Parents sllen sich auf einen duble fit fkussieren Nachteile Ptentielle Beziehungen welche nicht gemanaged werden können der das managen zu teuer ist (value trap) Opprtunities existieren nicht Es felt eine sinnvlle Beziehung (Ablenkungen) Trends im Prtfli-Management Weg vn der Balance (BCG-Matrix) und der Attraktivität (Attraktivitätsmatrix) hin zum Fit- Kriterium (erziehende Matrix). Die Knzerne stehen vr der Herausfrderung sich rechtfertigen zu müssen, b die gemeinsame Führung der einzelnen SBU (im Hffen Synergien zu nutzen der elterliche Kmpetenzen weiterzugeben) wirklich mehr als die Summe ihrer Einzelteile ergibt. Die Kmplizierung der Kapitalmärkte hat den Zwang zur Rechtfertigung nch weiter ausgebaut. Die Aktinäre wllen nicht mehr ein balanciertes Prtfli w die Muttergesellschaft den Umsatz über die SBU glättet. Der Aktinär kann selber jene Aktien kaufen und sich sein Prtfli bilden. Aktinäre können ihr Geld einfacher in attraktivere Sektr bewegen als Crprate Parents Crprate Parents sllten als aufhören das zu tun (= Diversifikatin) was Aktinäre einfacher machen können und sllten sich daher darauf knzentrieren, für die SBUs Mehrwert zu schaffen. 18

19 3. Ist der Umfang und die Art der Diversifkatin des Knzerns vernünftig im Sinne der Crprate ratinale und der Lgik des Prflis? Wie weit wllen wir diversifizieren? Definitin Diversifikatin Diversifikatin ist eine Strategie bei der eine Organisatin sich vn ihren gegenwärtigen Märkten, Prdukten der Kmpetenzen wegbewegt. Diversifikatin ist Teil der Crprate Strategy und nicht der Business Unit Strategy Die gewählte strategische Rlle ( Crprate ratinale ) hat einen Einfluss auf die Diversifikatin des Prtflis Ein Prtfli Manager der ein Umstrukturierer können über ein sehr diversifiziertes Prtfli verfügen, weil sie keine Interventin bei den SBU suchen und auch nicht unbedingt eine Ahnung vm Geschäft haben. Synergie-Manager und Elterliche Entwickler müssen aber viel über das Geschäft der SBU wissen um diesen Mehrwert hinzuzufügen. Es ist deshalb unwahrscheinlich dass diese über ein diversifiziertes Prtfli verfügen. In einem stark diversifizierten Prtfli ist es unmöglich diese Rllen (Ratinales) auszuüben. Gründe Pr Diversifikatin Zusammenlegung vn Risiken (Saisnale Verluste in Verkäufen, gesättigte der abnehmende Märkte, Kmpensatin für Verluste) Allgemeines Wachstum in Verkäufen der Marktanteilen Gegraphische Expansin (Eintritt in neue Märkte) Kapitalinvestitinen (Erhöhung der Prfitabilität ROI, ROE) Business Reengineering / Make r Buy / In- und Outsurcing / Offshring / Reduktin der Transaktinsksten Ausbeutung vn Synergien (existierende Prdukte in neuen Märkten einsetzen, Transfer vn Wissen) Erwartungen der Manager Gründe Cntra Diversifikatin Schwierigkeiten mit der Kmpatibilität der Diversifikatin mit der Missin/Visin/Strategic Intent Kmplexität Kmbinatin diverser Lcatins (CH ist nicht Indien) Diversität und Anzahl der Business Höhere Ksten Management des Prtflis Aufgrund der Grösse kann man nur nch schlecht auf Veränderungen reagieren und ist nicht mehr innvativ Schaden für andere SBU weil man nicht genügendes Business-Wissen besitzt (image, cash cws vs. dgs) Ineffiziente Verteilung vn knappen Ressurcen Ein Trend zurück zu den Kernkmpetenzen hat eingesetzt Verwandte Diversifikatin (Related Diversificatin) Verwandte Diversifikatin ist eine strategische Entwicklung jenseits der gegenwärtigen Prdukte und Märkte, aber innerhalb des Value Systems (Mehrere Werteketten ergeben das Value Systen, sh. ZF_STM1.dc Seite 33) der innerhalb der Industrie in welcher der Knzern periert. 19

20 Verwandte Diversifikatins-Möglichkeiten für einen Hersteller Rückwärtsintegratin: Hrizntale Integratin: Vrwärtsintegratin: Vertikale Integratin Vertikale Integratin beschreibt die Vrwärts- der die Rückwärtsintegratin in benachbarte Aktivitäten des Wertsystems. Rückwärtsintegratin beschreibt die Integratin vn Aktivitäten die bisher Input für die bestehende Tätigkeit erbrachten, als weiter hinten im Wertsystem lagen. z.b. ein Authersteller kauft einen Stahlprduzenten. Vrwärtsintegratin beschreibt die Integratin vn Aktivitäten die bisher mit dem Output der bestehenden Tätigkeit beschäftigt waren, als weiter vrne im Wertsystem lagen. z.b. Unternehmen die mit dem Transprt, der Distributin, Reparaturen und dem Kundendienst des vm Hersteller prduzierten Prduktes beschäftigt waren werden übernmmen. 20

21 Hrizntale Integratin Hrizntale Integratin beschreibt die Integratin vn Aktivitäten die bisher in Knkurrenz zur Tätigkeit der eigenen Unternehmung erbracht wurden. z.b. Kauf vn Knkurrenzprdukten, Kmplementärprdukten der Nebenprdukten. Gründe für eine verwandte Diversifikatin Versrgungssicherheit Menge: Tee-Hersteller verfügen über eigene Plantagen um die Versrgung sicherzustellen Qualität: Aus Qualitätsgründen wird Mercedes einige Bauteile in Eigenregie bauen. Preis: Druckeinrichtungen sind in Eigenregie ft billiger Marktkntrlle Hersteller besitzen ft eigene Outlets (Verkaufsfilialen) um die Distributin sicherzustellen. Infrmatinszugang Authersteller verfügen über eigene Kreditdienste und Autvermietungen um über die Kundenpräferenzen Bescheid zu wissen. Kstenersparnisse Eine vll integrierte Stahlprduktin spart die Ksten des Wiederaufheizens und des Transprts. Ausnutzen der eigenen Kernkmpetenzen Buchhalter bewegen sich in den Bereich der Steuerberatung. Ausnutzen der eigenen Technlgie Eine Feinmechaniker-Unternehmung stösst in einen neuen Bereich vr w die gleiche Technlgie gefragt ist. Spreading Risk Die Abhängigkeit vn einem Prdukt der Markt sll verhindert werden, wbei aber immer nch auf verwandtes Wissen gesetzt wird. Ressurcenverwendung Eine Unternehmung kauft eine Knkurrenzunternehmung um ihre Ressurcen auszulasten. Erziehen (Parenting) Unternehmungen werden gekauft damit die Muttergesellschaft die SBUs besser versteht. Synergien Im Sinne der Prdukte, Märkte, Technlgien und Kmpetenzen. Beispiele für Verwandte Diversifikatin: Lufthansa (Der Aviatikknzern Pax, Carg, Catering, Charter, N Frills) Frd (Die führende Unternehmung für Autmbile Prdukte und Dienstleistungen Finanzierung, Versicherung, Einzelteile, Reparaturen und Bau vn Fahrzeugen) Sll Verwandtheit nur im Sinne des Value Systems definiert werden der etwa auch im Sinne vn Kmpetenzen? Oft weichen die Kmpetenzen innerhalb des Value Systems stark ab. Wenn man die Definitin Value System (Verwandt mit dem eigenen Prdukt) gelten lässt, s kann eine Brauerei schlussendlich auch in Htels 21

22 und Buchmacher-Unternehmen investieren. Lässt man die Definitin Kmpetenzen gelten wäre dies nicht möglich (im Sinne der verwandten Diversifikatin). Wenn man die Definitin Value System gelten lässt, s ist die Diversifikatin in E-Business möglich, weil e-business sehr verwandt ist mit dem eigenen Prdukt, was auch immer das für ein Prdukt sein sll. Dch die Kmpetenzen im Medium E-Business sind ganz unterschiedlich als zum bisherigen Medium. Die durch verwandte Diversifikatin erwrbenen Prdukte sind als ft verwandt mit dem eigenen Kerngeschäft, nicht aber mit den eigenen Kmpetenzen. Aus diesem Grund wird heute ft die verwandte Diversifikatin rückgängig gemacht. Nicht-Verwandte Diversifikatin (Unrelated Diversificatin) Nicht-Verwandte Diversifikatin ist eine strategische Entwicklung ausserhalb des eigenen Value Systems (Mehrere Werteketten ergeben das Value Systen, sh. ZF_STM1.dc Seite 33) der ausserhalb der Industrie in welcher der Knzern periert. Die Diversifikatin in neue Märkte und Prdukte (neue Wertsysteme) durch die Ausbeutung der eigenen Kmpetenzen der Unternehmung gilt auch als Nicht-verwandte Diversifikatin. z.b. Baute sich die Unternehmung Standard Phtgraphic eine Kmpetenz im sehr raschen Ausliefern vn gedruckten Phtgraphien ab Filmen auf. Diese Kmpetenz knnte anschliessend auch auf das E-Business anderer Unternehmen erweitert werden indem für diese Transprtaufträge ausgeführt wurden. Die Ausbeutung der eigenen Kmpetenzen kann auch echte neue Märkte schaffen. Eine slche Diversifikatin setzt aber sehr gute Marktkenntnisse vraus und die Fähigkeit Marktbedürfnisse besser zu erfüllen. Nicht-Verwandte Diversifikatin kmmt für die strategische Rlle des Synergien- Managers und des elterlichen Entwicklers nicht in Frage. Das Extrem der nicht-verwandten Diversifikatin ist jene Situatin in der eine Unternehmung neue Kmpetenzen entwickelt um in neuen Märkten teilzunehmen. Gerade Unternehmen die versuchten ein e-business aufzubauen befinden sich in diesem Bereich. Gründe für eine Nicht-Verwandte Diversifikatin Ausbeutung unterbenutzter Ressurcen und Kmpetenzen Bauern benutzen ihre unbenutzten Felder für Camping. Flucht aus dem gegenwärtigen Geschäft Der Markt einer Unternehmung ist rückläufig und die Unternehmung hat nur nch die Möglichkeit der nicht-verwandten Diversifikatin. Spreading Risk Aufteilung des Risiks einer Unternehmung auf verschiedene Branchen. Ausgleich vn zyklischen Effekten eines Sektrs Spielzeughersteller machen neben Plastikspielzeug auch Plastikteile für die Industrie. Verbrauch vn überschüssigen flüssigen Mitteln der Schutz der eigenen Prfite Verbrauch des vrhandenen Gewinnes um keine Steuern bezahlen zu müssen. Persönliche Werte der Ziele vn machtvllen Persnen Ein internatinal angestrebtes Image der Manager führt ft zu einer nichtverwandten Diversifikatin Synergien W gibt es über Synergien? Areas f synergy Prdukte (Technlgie muss ähnlich sein) Märkte Technlgie Kmpetenzen Distributin Beschaffung (Prcurement) und Prduktin Teilung vn Infrastruktur und Management = 3 Was sind die Nachteile vn Synergien? Krdinatin der Synergien zwischen SBU kstet Kmprmisse um Synergien auszunutzen sind für SBU ft subptimal Die SBU werden unflexibel weil sie immer auf Synergien achten müssen 22