EMPFEHLUNGEN VON KLINGLER CONSULTANTS TRENDS IN DER VERGÜTUNG

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1 VON KLINGLER CONSULTANTS S IN DER VERGÜTUNG Aufgrund ihrer kontinuierlichen Marktbeobachtungen eruierten die Experten von klinglerconsultants folgende Trends in der Konzeption von Vergütungsmodellen: Trends operativ strategisch intern Kostenkontrolle Kompetenzbasierte Grundsaläre Performance Messung Einfache transparente Vergütung EXTERN Relative Leistung Einfluss des Verwaltungsrats & des Compensation Committees verstärken Echte variable Vergütung Eigene Marktposition klären Performance Messung

2 2 Aufgrund der eruierten Trends haben wir konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet: Einfluss des Verwaltungsrats & des Compensation Committees verstärken Relative Leistung Die Verantwortung des Verwaltungsrats in der Ausgestaltung der Vergütung wird verstärkt wahrgenommen. Dies erfolgt bei den Banken auf Druck der Regulatoren, aber ebenso aufgrund der Aktionäre, die mehr Transparenz fordern. In zahlreichen Branchen wird der Selektion von Personen für den Vergütungsausschuss und deren Verantwortlichkeiten aber noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. In der Annahme das Management langfristig zu vergüten, wird die langfristige, variable Vergütung seit vielen Jahren an die Aktienkursentwicklung oder an einzelne absolute Kennzahlen geknüpft. Diese Konstrukte werden jedoch stark von externen Faktoren (wie z.b. der Finanzkrise) beeinflusst, wodurch sie an Relevanz und Aussagekraft verlieren. Es setzt sich deshalb immer mehr die Erkenntnis durch, dass die Leistungsmessung relativ zu einer Vergleichsgruppe erfolgen soll. Stimmen Sie Ihre Vergütungsstrategie auf Ihre Unternehmensstrategie ab, adjustieren Sie diese periodisch aufgrund von Marktentwicklungen und realisieren Sie sinn- und wertvolle Änderungen rasch. Lassen Sie einen Audit der bestehenden Vergütungskonzepte erstellen. Ändern Sie ihr Organisationsreglement und formulieren Sie darin neu auch die Aufgaben ihres Compensation Committees. Beurteilen Sie die Fachkompetenz und die langjährige Erfahrung des Compensation Committees und ziehen Sie bei Bedarf einen Berater hinzu. Beurteilen Sie die Agenda des Compensation Committees und die festgelegten Kompetenzen auf deren Qualität. Ermitteln Sie die effektiv erbrachte Unternehmensleistung im Vergleich zu ausgewählten, vergleichbaren Unternehmen. Eliminieren Sie Sondereffekte (z.b. den Verkauf von Liegenschaften). Berücksichtigen Sie die Marktentwicklung (wächst oder schrumpft der Markt?). Berücksichtigen Sie die Verbesserung oder Verschlechterung der Marktposition des eigenen Unternehmens. Verwenden Sie wenn möglich relative Massstäbe (z.b. definierte Ratios der Unternehmensentwicklung) und nicht die Entwicklung des eigenen Aktienkurses. Beurteilen Sie zudem die Entwicklung über die Zeit. Übersetzen Sie die effektiv erbrachte Unternehmensleistung in geeigneter Form in eine variable Vergütung.

3 3 Einfache, transparente Vergütung Echte, variable Vergütung Viele Vergütungssysteme beinhalten komplexe Strukturen, welche dazu führen, dass die Zusammenhänge für die Planteilnehmenden nicht klar sind oder von diesen als nicht repräsentativ empfunden werden. Zudem sind die einzelnen Vergütungskomponenten oft nicht aufeinander abgestimmt, was eine nachvollziehbare Vergütung verhindert. Das kann zu einer Ablehnung der Anreizsysteme führen. In vielen Unternehmen erfolgt die Vergütung immer noch mit garantierten Boni. Diese widersprechen dem Grundsatz der Variabilität, weshalb die kurzfristige variable Vergütung bei fehlender Leistung auf null gesetzt werden soll. Dies fordern sowohl Regulatoren als auch Aktionärsvertreter und zum Teil auch der Gesetzgeber. Eliminieren Sie starke Hebel in der aktienbasierten Vergütung. Überprüfen Sie die Konstruktion Ihres Vergütungsmodells bezüglich Steueroptimierung, Klarheit und Verständlichkeit. Berechnen Sie verschiedene Szenarien und beurteilen Sie die Auswirkungen auf Ihre Konstrukte. Richten Sie ein Augenmerk auch auf alle Extremfälle das Minimum, das Maximum und vergleichen Sie das Ergebnis mit den Auszahlungen bzw. mit der erbrachten Unternehmensleistung. Versuchen Sie die Manipulierbarkeit der Konstrukte zu ergründen und eliminieren Sie negative oder falsche Anreize. Erlauben Sie in ertragsschwachen Jahren keine Bonusauszahlungen. Knüpfen Sie die Boni an die Team-, Bereichs- und Unternehmensleistung. Klären Sie die im entsprechenden Kalenderjahr umzusetzenden Strategien sowie das gewünschte Verhalten aller an der Unternehmensleistung beteiligten Personen. Setzen Sie Anreize, welche die Loyalität und das Unternehmertum fördern.

4 4 Kostenkontrolle Kompetenzbasierte Grundsaläre Vorhandene Automatismen in den Vergütungssystemen stellen die Entwicklung des Unternehmens in Frage. Der Ergebnis- und Margendruck bleibt weiterhin sehr hoch. Auch klaffen die Kosten und Erwartungen an die bestehenden Systeme der Sozialversicherungen weit auseinander. Intern als gerecht empfundene Grundsalärstrukturen fördern die Loyalität und das Engagement der Mitarbeitenden. Dafür werden kompetenzbasierte Grundsaläre benötigt, welche über eine hohe Marktrelevanz verfügen und regionale Gegebenheiten beachten. Diese werden zunehmend implementiert. Vermeiden Sie die Automatismen in Vergütungssystemen (z. B. systematische Lohnerhöhungen, Teuerung, etc.) Führen Sie Funktionslöhne und -gruppen ein. Damit können Sie bei Engpässen im Arbeitsmarkt oder mit Fachkräften zielgruppenspezifisch reagieren. Überprüfen Sie, ob sich die Gehaltsstrukturen bezüglich der Anreize für Front- und Back-Office-Funktionen genügend unterscheiden. Überwachen Sie die Auswirkungen der Personalvorsorgeleistungen auf die Fixkosten und passen Sie diese bei Bedarf an. Untersuchen Sie die bestehenden Reglemente auf garantierte variable Zahlungen für alle möglichen Personenereignisse. Ermöglichen Sie eine interne Vergleichbarkeit der Grundsaläre durch eine Vergütung der Anforderungen für die Position, die Kompetenz sowie die Fähigkeit des Funktionsinhabers (z.b. Ausbildung, Berufserfahrung, Erfahrungsjahre in der Funktion). Berücksichtigen Sie bei der Festsetzung auf keinen Fall das Alter, Dienstalter, Geschlecht oder die Herkunft der Mitarbeitenden. Führen Sie Vergleiche zwischen internen Peergruppen ein. Dieses Konzept hilft insbesondere auch bei Funktionen, bei denen innerbetrieblich nur eine kleine oder eingeschränkte Anzahl Funktionsinhaber bestehen. Achten Sie speziell auf ein insgesamt diskriminierungsfreies Vergütungssystem (Alter, Geschlecht, Nationalität, Religion, Herkunft etc.).

5 5 Eigene Marktposition klären Performance Messung Die eigene Marktposition bezüglich der Vergütung wird regelmässig analysiert und mit den Marktentwicklungen überprüft. Lehren und Erkenntnisse werden systematisch mit den eigenen Möglichkeiten und Risiken verglichen. Nicht alle Arbeitnehmer stehen in einem globalen Markt, was lokale, regionale und nationale Marktkenntnisse erfordert. Oft wird die Leistungsmessung isoliert durchgeführt, wobei wichtige Entwicklungsmöglichkeiten verloren gehen. Die Leistung des Individuums wird zudem eher untergewichtet und die Bereichsleistung eher übergewichtet. Auch werden in Zielsetzungsvereinbarungen vermehrt qualitative Ziele wie Reputation, Risiko und Kundenzufriedenheit berücksichtigt, was sich vorteilhaft auf die nachhaltige Wertschöpfung des Unternehmens auswirkt. Absolute Zahlen und einzelne Kenngrössen werden vermieden. Führen Sie regelmässig Gehaltsvergleiche durch. Beauftragen Sie einen globalen und einen nationalen Provider von qualitativ hochstehenden Gehaltsvergleichen. Benützen Sie mehrere Quellen bei der Einschätzung der eigenen Marktposition (mindestens 2 Quellen). Verifizieren Sie die Quellen und die Erhebungsart der Daten und verschaffen Sie sich genügend Transparenz zur angewandten Methodik. Vertrauen Sie ausschliesslich funktionsbezogenen Gehaltsvergleichen. Misstrauen Sie mathematischen, regressiven und intransparenten Vergleichen. Misstrauen Sie Gehaltsumfragen, die auf Selbstdeklaration der Daten basieren. Die Leistungsmessung soll im Dreieck Profit, Kosten und Unternehmensentwicklung balanciert sein. Überprüfen Sie, ob Ihre Leistungsindikatoren objektiv, qualitativ und nicht manipulierbar sind und passen Sie diese bei Bedarf an. Setzen Sie neben quantitativen Zielen (z.b. Umsatz) auch qualitative Ziele (z.b. Mitarbeiterförderung) und vereinbaren Sie diese Ziele bilateral. Vergüten Sie auch die Team- oder Bereichsleistung. Vereinfachen Sie das bestehende System soweit wie möglich und reduzieren Sie die Anzahl der Indikatoren auf unter 7. Stellen Sie die Ausgewogenheit des Systems und die Abstimmung zur Strategie sicher. klingler consultants ag Prime Tower Hardstrasse 201 Postfach 3218 CH-8021 Zürich T F info@klinglerconsultants.ch