2 Methoden der Personalbedarfsrechnung

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1 Dieses Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Weiterleitung und das Einstellen der Daten in interne oder externe Netzwerke. medhochzwei Verlag GmbH, Alte Eppelheimer Str. 42/1, Heidelberg, Tel.: / , info@medhochzwei-verlag.de. Abgerufen am von anonymous medhochzwei Management Handbuch DRGs 2 Methoden der Personalbedarfsrechnung 16 Prinzipiell sind folgende Methoden der Personalbedarfsberechnung im OP-Bereich denkbar oder werden schon in der Praxis umgesetzt: die Arbeitsplatzmethode die Leistungsmethode (nach Minuten) die Leistungsmethode (nach Kennzahlen) die Kostenträgermethode die Analytische Methode Die aufgeführten Methoden sind primär für die Tätigkeiten im Normaldienst anwendbar, die Berechnung des Personalbedarfs im Bereitschaftsdienst wird im wesentlichen von sehr hausindividuellen Faktoren, wie Bereitschaftsdienststufen (A-D), Freizeitausgleich, Dienstbereich oder Inanspruchnahme geprägt und soll im folgenden nicht weiter erörtert werden. Als Basisgrundlagen der meisten Ansätze der Personalbedarfsrechnung für den Normaldienst sind folgende Parameter im Vorfeld zu bestimmen oder zu definieren: die Nettojahresarbeitszeit: die Zeit die ein Arbeitnehmer dem Arbeitgeber innerhalb eines Jahres tatsächlich zur Verfügung steht (Bruttojahresarbeitszeit abzgl. Urlaub, Krankheit etc.) ca. zwischen 1580 und 1650 Stunden. 19 Einen großen Einfluss auf die Nettojahresarbeitszeit hat beispielsweise der Krankenstand, was in der Praxis bedeutet, dass eine hohe Motivation der Mitarbeiter oder eine mittelfristige Personalplanung den Krankenstand senken hilft und somit die Nettojahresarbeitszeit erhöht. der Gleichzeitigkeitsfaktor: die Anzahl der Mitarbeiter, die je Personalgruppe und Leistungsphase parallel benötigt werden, um eine Operation durchzuführen oder einen OP- Saal zu besetzen. 20 Der Gleichzeitigkeitsfaktor wird auch Personalbindungsfaktor genannt und ist i. d. R. für die einzelnen Fachbereiche unterschiedlich anzusetzen. So kann man z. B. davon ausgehen, dass der Personalbindungsfaktor in der Chirurgie höher ist als in der Augenklinik, da hier häufiger Lagerungswechsel, Röntgenaufnahmen/Durchleuchtungen, etc. durchgeführt werden. die direkte Rüstzeit: die Zeit, die benötigt wird, um im direkten zeitlichen Zusammenhang zu einer Operation Tätigkeiten für diese Operation vor dem ersten Schnitt und nach der letzten Naht (analog Anästhesie: vor der ersten Einleitung und nach der letzten Ausleitung) zu bewerkstelligen. 21 Direkte Rüstzeiten spielen innerhalb der Personalbedarfsrechnung gerade für die OP-Pflege insofern eine große Rolle, da sie in einem durchschnittlichen OP-Bereich weit mehr als ca. 60% der Seite 1 von 7

2 Abgerufen am von anonymous Schnitt-/Naht-Bindung zusätzlich ausmachen. Durch eine pauschale Zeitzuordnung in den meisten Dokumentationen werden diese eher geringer angesetzt, als sie es tatsächlich sind. die indirekte Rüstzeit: die Zeit die ohne direkten zeitlichen Zusammenhang zur einer Operation benötigt wird, um Leistungen für die Operation zu erbringen (z. B. OP-Berichte schreiben, Siebe aufbereiten etc.). 2.1 Die Arbeitsplatzmethode Grundlage der Arbeitsplatzmethode ist es, die Mitarbeiteranzahl zu errechnen die benötigt wird, um tatsächliche oder geplante Arbeitsplätze besetzen zu können. Ausgangspunkt ist die vorhandene Anzahl der OP-Tische oder OP-Säle, Ausgangsannahme ist die optimale Auslastung der Arbeitsplätze. Diese Methode gilt als die klassische Art der Berechnung bisher. Sie hat in vielen OP-Bereichen zu einer überhöhten Anzahl an Mitarbeitern geführt, da allein die Vorhaltung des OP-Saales oder Tisches das einzige Kriterium war (und nicht dessen Auslastung oder das darin erarbeitete Leistungsvolumen) Personal vorzuhalten oder nicht. Sie ist heute nicht mehr empfehlenswert, weil sie dem OP-Management keinerlei Möglichkeiten gibt, Leistungsveränderungen zu berücksichtigen und einer Kostenträgerrechnung im Wege steht. Abb. 1: Beispielrechnung Arbeitsplatzmethode im Normaldienst 2.2 Die Leistungsmethode nach Minuten 24 Ein weit effizienterer Weg der Personalbedarfsrechnung ist die Leistungsmethode nach Minuten. Diese errechnet die benötigte Mitarbeiteranzahl anhand der tatsächlich geleisteten OP- Minuten. Sie kann für die Operation als Gesamtes erfolgen oder innerhalb der OP-Phasen: Schnitt-/Naht-Phase Seite 2 von 7

3 Abgerufen am von anonymous Phase der direkten Vor- und Nachbereitung Phase der indirekten Rüstzeit. Ebenfalls ist eine Betrachtung des gesamten OP-Volumens möglich, wie auch eine differenzierte Aufteilung nach den jeweiligen den Zentral-OP nutzenden Fachbereichen. 25 Voraussetzung für diese Art der Berechnung ist die fundierte Dokumentation der geleisteten OP- Minuten pro Operation, die Definition bzw. Erfassung der direkten und indirekten Rüstzeiten und die Festlegung der Gleichzeitigkeitsfaktoren. Die Berechnung des Personalbedarfes im Normaldienst erfolgt nach dem Schema: 1. Die Anzahl der Operationen werden mit den dazugehörigen durchschnittlichen Minutenwerten pro Operation (oder OP-Phase) für den Gesamt-OP (oder einzelne Fachbereiche) auf ein Jahr hochgerechnet 2. Die errechneten Minutenwerte der jeweiligen Operation (oder OP-Phasen) werden mit dem definierten Gleichzeitigkeitsfaktor multipliziert 3. Die dann errechneten Minutenwerte werden in Stunden umgewandelt und durch die jeweils vorliegende Nettojahresarbeitszeit geteilt Neben einer tatsächlich leistungsbezogenen Berechnung des Personalbedarfes, bietet diese Methode auch den Vorteil, nicht nur Leistungssteigerungen eines Fachbereiches zu berücksichtigen, sondern ebenfalls Leistungsverschiebungen und somit Personalverschiebungen zwischen den Fachabteilungen. Auch trägt diese Art der Berechnung der Tatsache Rechnung, dass eine immer wieder beschworene Leistungssteigerung nicht automatisch zusätzliche Personalvorhaltungen nach sich ziehen muss. Abb. 2: Beispielrechnung Zeitverschiebung im Normaldienst Jahr 2008 OP-Anzahl Zeit OP-Gesamtzeit OP-Typ A OP-Typ B OP-Typ C min. 30 min. 10 min. 100 Stunden 60 Stunden 25 Stunden Gesamt Stunden berechnungsrelevante Zeit Jahr 2009 OP-Anzahl Zeit OP-Gesamtzeit OP-Typ A OP-Typ B OP-Typ C min. 30 min. 10 min. 70 Stunden 55 Stunden 35 Stunden Gesamt Stunden Seite 3 von 7

4 Abgerufen am von anonymous Trotz einer Leistungssteigerung von 5,4 % (2008 von 370 OPs auf 390 OPs im Jahr 2009) ist im aufgezeigten Beispiel ist ein berechnungsrelevanter Rückgang der OP-Zeit um ca. 15 % (2008 von 185 Stunden auf 160 Stunden im Jahr 2009) zu verzeichnen eine Anhebung der Personalvorhaltung wäre in diesem Falle somit nicht angezeigt. Durch die differenzierte Berechnung des benötigten Personals in verschieden Phasen des OP- Leistungsprozesses (Schnitt-/Nahtphase, Vor- und Nachbereitungsphase), wird es dem OP- Management zudem ermöglicht, veränderte Vor- und Nachbereitungszeiten bei unveränderten oder gekürzten Schnitt-/Naht-Zeiten adäquat zu berücksichtigen. Dies gewinnt in dem Maße an Bedeutung, wie immer kompliziertere Operationsmethoden und der vermehrte Einsatz hochspezialisierter Technologien, verstärkt zeitintensivere Vor- und Nachbereitungszeiten nach sich ziehen, ohne die originäre Schnitt-/Naht-Zeit zu tangieren. Ein weiterer Vorteil der Leistungsmethode nach Minuten ist für das OP-Management darin zu sehen, dass durch die Möglichkeit der unterschiedlichen Zeitbedarfszuordnung zu stationären oder ambulanten Operationen, die notwendige Vorhaltung an Mitarbeitern für beide Sektoren sehr differenziert dargestellt werden können. Dies bedeutet u. a., eine klare Aussage darüber zu erhalten, welche personellen Konsequenzen die erwartete Verlagerung von stationären Eingriffen in den ambulanten Sektor (stationsersetzende Eingriffe) auf die personelle Struktur des gesamten OP- Bereiches haben wird und welche mittelfristige Strategieplanungen einzuleiten sind. Abb. 3: Beispielrechnung Leistungsmethode nach Minuten (OP-Pflege im Normaldienst) Seite 4 von 7

5 Abgerufen am von anonymous Abb. 4: Beispielrechnung Leistungsmethoden nach Minuten (AN-Pflege im Normaldienst) 2.3 Die Leistungsmethode nach Kennzahlen Die Leistungsmethode nach Kennzahlen (s. Beitrag 2118) berechnet den Mitarbeiterbedarf genauso wie die Leistungsmethode nach Minuten, nur dass statt der tatsächlichen Bindungsminuten der Mitarbeiter vor Ort, entweder interne (im eigenen OP-Bereich erhobene) oder externe (von außen vorgegebene) Kennzahlen genutzt werden. Als externe Kennzahlen werden meistens Gleichzeitigkeitsfaktoren, Wechselzeiten oder auch Vor- und Nachbereitungszeiten vorgegeben. Der Vorteil der Leistungsmethode nach Kennzahlen ist, dass die Ergebnisse zum einen mit anderen OP-Bereichen, die die gleichen Kennzahlen nutzen, vergleichbar sind. Zum anderen geht diese Methode i. d. R. von einem optimalen Zeitansatz aus, so dass op-interne Schwachstellen (z. B. Wartezeiten) nicht einberechnet werden. In der Praxis ist es ratsam, eine Personalbedarfsrechnung nach Minuten einer Personalbedarfsrechnung nach Kennzahlen gegenüberzustellen. Hierdurch wird aufgezeigt, wie viele Mitarbeiter unter den aktuellen eventuell suboptimalen organisatorischen Gegebenheiten benötigt werden, bzw wie viele Mitarbeiter unter optimierten Zeitparametern vorgehalten werden müssen. Die Differenz zwischen den beiden Ergebnissen der Personalbedarfsrechnungen zeigt die Möglichkeit eventueller Optimierungsmöglichkeiten auf. 2.4 Die Leistungsmethode nach OP-Arten Die Leitungsmethode nach Minuten bzw. nach Kennzahlen ist sicherlich aus heutiger Sicht eine wirkungsvolle Art und Weise für das OP-Management, sich der Frage nach den benötigten Mitarbeitern zu nähern. Es scheint jedoch zwangsläufig und gerade im Rahmen einer flächendeckenden Kostenträgerrechnung im Krankenhaus nur eine Frage der Zeit zu sein, bis die Kostenträgermethode als Methode der Personalberechnung für den OP-Bereich seinen Einzug erhält. Diese Methode basiert darauf, dass die benötigte Mitarbeiteranzahl anhand der Anzahl, der in der nächsten Periode geplanten OP-Arten und deren Erlöse errechnet wird. Pro OP-Art, bzw. Erlös wird Seite 5 von 7

6 Abgerufen am von anonymous also ein Personalbedarf ermittelt, dieser wird mit der geplanten Anzahl an Leistungen multipliziert und anschließend der Personalbedarf der einzelnen OP-Arten addiert. Es wird für Personal also nur das ausgegeben, was auch vom Krankenhaus erlöst wird Voraussetzung hierfür ist die Definition der OP-Arten (i. d. R. DRGs) und die kalkulatorische Zuordnung des jeweils benötigten OP-Personals. Grundlage dieser Berechnungsmethode ist die Prozess-, Organisations- und Kostenstandardisierung einzelner OP-Leistungen oder Leistungsgruppen, die aus dieser Standardisierung abgeleitete nachvollziehbare Kosten- und Leistungsrechnung des Krankenhauses, sowie eine fundierte Leistungsplanung und -überwachung. 37 Die oben aufgezeigte Art der Personalbedarfsrechnung ist vom OP-Management aus heutiger Sicht alleine nicht leistbar und kann nur mit Unterstützung einer Krankenhausadministration erfolgen, die sowohl über eine ausreichende Dokumentation der benötigten Daten verfügt, als auch über eine entsprechende Kosten-/Leistungszuordnung. Abb. 5: Beispielrechnung Kostenträgermethode (OP-Pflege im Normaldienst) DRG-Erlös (für Leitung x) 1. Schritt: Gemeinkosten abziehen = Schritt: auf Kostenstellen verteilen Station: 0,80 Funktionsbereiche 0,50 OP-Bereich = Schritt: Sachkosten im OP abziehen = Schritt: auf Leistungserbringer verteilen Chirurgen Anästhesie Anästhesie-Pflege OP-Pflege = Schritt: Minutenwert errechnen / 60 (OP-Zeit) = 3,33 Seite 6 von 7

7 Abgerufen am von anonymous 38 Im Ergebnis dieses Beispiels stehen der OP-Pflege 3,33 EUR pro OP-Minute für eine Leistung x an Personal zur Verfügung. Bei einem Gleichzeitigkeitfaktor von 2,0 wären dies ca. 1,66 EUR Bruttolohnkosten pro Mitarbeiter. 2.5 Die analytische Methode 39 Die analytische Methode kalkuliert den möglichen Personalbedarf bei neuen Leistungen oder Leistungsbereichen, bei denen weder vorher erhobene Daten bzw. Erfahrungswerte, noch irgendwelche Kennzahlen vorliegen und leitet daraus einen möglichen Mitarbeiterbedarf ab. Die Berechnung ist i. d. R. fiktiv und geht von verschiedenen Szenarien (best case/worst case) aus. Voraussetzung ist, dass die anderen Berechnungsmethoden nicht zum Tragen kommen können. Seite 7 von 7