Kennzahlen zur Unterstützung strategischer Entwicklungsprozesse am Beispiel der Lenne-Werkstatt

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1 Kennzahlen zur Unterstützung strategischer Entwicklungsprozesse am Beispiel der Lenne-Werkstatt Netzwerktagung für Controllerinnen und Controller sowie Führungskräfte aus den Bereichen SGB VIII und XII Hannover, 4. November Stefan Löwenhaupt Geschäftsführer der xit GmbH Nürnberg/Berlin

2 Gliederung 1. Ausgangssituation 2. Methodischer Zugang 3. Ergebnisse 4. Controlling-System 5. Implementation des Systems 6. Erfahrungen und Ausblick 2

3 1. Ausgangssituation Beispiel Gründung der Werkstätten WfbM-Standort 1 WfbM-Standort 2 Förder- und Beschäftigungsangebote für Menschen mit Behinderung; Zielgruppen: Menschen mit geistiger Behinderung Menschen mit psychischer Behinderung Menschen mit schwerstmehrfacher Behinderung Menschen mit Autismus Arbeitsschwerpunkte: Fertigung und Montage (z. B. Elektromontagen, Metallbe- und -verarbeitung) Verpackung Herstellung eigener Produkte Dienstleistungen (z. B. Büroservice, Catering) 4

4 1. Ausgangssituation Der Träger plant eine weitere Regionalisierung der Organisation. Deshalb sollten die beiden WfbM-Standorte anderen Regionen zugeordnet werden (Beschluss wurde umgesetzt). Neben einem Wechsel in der Geschäftsführung kam es zum Jahreswechsel 2012/2013 zu einem Wechsel auf der Position der Werkstattleitung. Grundlegende Organisations- und Effizienzanalyse der Werkstatt, um das Unternehmen in seinen Strukturen, Prozessen und Ergebnissen zukunftssicher zu machen 5

5 2. Methodischer Zugang 5 Arbeitsschritte: Schritt 1: Schritt 2: Schritt 3: Schritt 4: Schritt 5: Analyse der Organisationsstrukturen und Prozesse Analyse von Ressourcen und Mengengerüsten (input) Analyse der Leistungsdaten (output) Integration der Daten und Konsolidierung der Ergebnisse Entwicklung von Verbesserungspotenzialen 4 Datenquellen: 1. Sekundärdaten Kosten-, Leistungs- und Personaldaten 2. Dokumente Organigramme, Prozessbeschreibungen etc. 3. Leitfadengestützte Interviews und Workshops Geschäftsführung, Werkstattleitung, Fachbereichsleiter, Mitarbeiter der Verwaltung (inkl. Serviceeinheit) 4. Begehungen vor Ort Räumlichen Gegebenheiten Entwicklungsperspektiven, Sicherheit etc. 6

6 3. Ergebnisse Die Ergebnisse der Analyse wurden zu folgenden Themen zusammengefasst: 1. Strategie 2. Fachliche Konzepte 3. Organisation der Leistungserbringung 4. Belegungsstruktur und Entwicklung 5. Kosten- und Ertragsstruktur (inkl. Küche), Investitionen 6. Personal 7. Prozesse (Führung und Steuerung, Kommunikation, Reporting, Akquise und Aufträge Vertrieb, und Auftragskalkulation, Klienten, Auftragskalkulation, Aufnahme Aufnahme und Entlassung, und Entlassung, Innovation) Innovation) 8. Immobilien und Raumprogramm 9. IT 10. Kultur 7

7 3. Ergebnisse Roter Faden bei allen Einzelergebnissen: Es gibt Verbesserungsbedarf im Hinblick auf die Bereitstellung von gut aufbereiteten, leicht interpretierbaren und steuerungsrelevanten Controlling- Daten sowie die Integration der Kennzahlen in die Führungs- und Steuerungsprozesse der Organisation. Aufbau eines Kennzahlensystems zur Unterstützung des strategischen Entwicklungsprozesses in der WfbM 8

8 3. Ergebnisse WfbM Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Kennzahlensystems war ein prozessorientiertes WfbM-Modell 9

9 Systemumwelt Regionale Beschäftigung/ Steuern/ Parafisci (SROI 4) Individuelle + institutionelle Transfers (SROI 1 + 2) Opportunitätserträge (SROI 3) Gemeinwohleffekte (SROI 6) WfbM Strategie Zielgruppen, DL-/Produktionsbereiche Management Steuerung: Ressourcen (Personaleinsatz, Zeit, Sachmittel), Prozesse Akquise Spezifische Kundenerwartungen, Klienten, Angehörige, Finanzierungsträger Aufnahme (SROI 5) Wirkungen (Kompetenz, Lebensqualität, Teilhabe) Abgänge Wirkungen 1. / 2. Arbeitsmarkt Klienten aus Vorsystemen (Schule, andere WfBM, Wohnen, Familie) EB/BBB AB Rente. Akquise Aufträge: Industriekunden, Konsumenten Produkte/DL Controlling Umfeldressourcen Controlling Effektivität und Effizienz Ressourceneinsatz, Prozesse, effects, outputs Controlling outcomes, impacts xit-modell WfbM

10 4. Controlling-System Steuernde Einheiten Service-Einheit GF WL Verwaltung Stäbe Sozialer Dienst BBB Arbeitsbereich Service (WL) BBB FB BBB FB BBB FB FB FB FB z. B. Küche z. B. Technischer Dienst Reporting-Intervalle: monatlich Auswertungsgespräche: Quartalsweise Sollwerte: Speisen sich aus strategischen Zielen der Holding und der Organisation; verantwortlich sind GF und Werkstattleitung für Definition der Sollwerte. Diese werden mit nachgeordneten Leitungen vereinbart und auf deren Level heruntergebrochen. Daten gehen quartalsweise in das Reporting der Holding ein. 25

11 5. Implementation des Systems Verknüpfung von operativem und strategischem Controlling Operatives Controlling Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Strategisches Controlling BSC Träger BSC WfbM BSC Organisationseinheiten WfbM 26

12 Finanzen Personal Klienten Implementation des Systems Technische Umsetzung Business Intelligence System Dislozierung Systeme WfbM Verwaltung WfbM Zentrale Verwaltung Primärsystem in anderen Bereichen des Trägers Dazu Prüfung, ob Primärsystem einige oder alle Systeme der WfbM ablöst. 27

13 5. Implementation des Systems 28

14 6. Erfahrungen und Ausblick 1. Controlling ohne Strategie macht keinen Sinn! Der Strategieprozess schafft Klarheit über die Ziele und damit Messgrößen: Wo gibt es z. B. Bedarf für Innovationen und Entwicklungen und welche Kennzahlen werden benötigt, um diese Prozesse zu beobachten und zu steuern? 2. Controlling ohne Wissen über die Erfolgstreiber bleibt ergebnislos: Nur wenn die Erfolgstreiber bekannt sind, ist klar, welche Kennzahlen beobachtet und auch aktiv gesteuert werden müssen. 3. Das Kennzahlensystem hat auch immer kulturelle und kommunikative Seiten: Sollwerte können offensiver oder defensiver formuliert werden, Kennzahlen müssen vermittelt werden und benötigen als Steuerungsinstrument gerade in sozialen Organisationen Akzeptanz und die Eskalationsmechanismen bei der dauerhaften Verfehlung von Zielwerten müssen geklärt sein. 29

15 6. Erfahrungen und Ausblick 4. Ein Kennzahlensystem hat auch immer eine organisatorische Seite: Kennzahlensysteme sind gekoppelt an Verantwortung, Verantwortung ist gekoppelt an Einflussmöglichkeiten. Organisationseinheiten können nur über Ziele gesteuert werden, die sie auch beeinflussen können und die leitenden Mitarbeiter benötigen bei der Einführung von Kennzahlensystemen Unterstützung (Interpretation der Daten, Entwicklung von Korrekturmaßnahmen). 5. Effiziente Kennzahlensysteme benötigen eine intelligente Übersetzung in EDV. Nur wenn die Daten eines Kennzahlensystems leicht verfügbar und zudem belastbar sind, kann eine kontinuierliche Nutzung sichergestellt werden. 6. Organisationseinheiten, die über Sollgrößen gesteuert werden, entwickeln automatisch eine gewisse Fokussierung auf das eigene unmittelbare Arbeitsfeld. Dies ist durchaus produktiv, muss aber in Balance gehalten werden zu kooperativen und solidarischen Elementen. 30

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