Erarbeitung und Einführung eines Vorgehensmodells - Erfahrungsbericht

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Richard Schulze
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1 Erarbeitung und Einführung eines Vorgehensmodells - Erfahrungsbericht 16. Workshop der Gesellschaft für Informatik , Düsseldorf Mag. Bernd Hochwarter Seite 1

2 Ziel des Erfahrungsberichtes Darstellung des Zusammenwirkens, der Teamentwicklung, der Problembereiche, der Skepsis sowie der umgesetzten Motivationsmaßnahmen im Zusammenhang mit der Ressource Mensch am Beispiel der Einführung eines Vorgehensmodells im Systems Engineering einer Non-Profit Organisation Seite 2

3 Ing. Mag. Bernd HOCHWARTER - Jahrgang Studium der Wirtschaftsinformatik an der Universität Wien; Diplomarbeitsthema Engineering Asset Management am Institut für Distributed and Multimedia Systems an der Fakultät für Informatik - Reifeprüfung an der HTBL für Elektrotechnik, Fachbereich Steuer- und Regelungstechnik in Pinkafeld - Zertifizierung zum Senior Prozess Manager und Projektmanager nach IPMA - seit 2004 am Bundesministerium für Landesverteidigung in Wien als Projektmanager und Testleiter tätig - seit 2006 freiberuflicher Trainer an Bildungsinstituten in Wien und Burgenland bernd.hochwarter[at]bmlvs.gv.at Seite 3

4 Agenda - Rahmenbedingungen - Vorgehensweise bei der Einführung des Modells - Detaillierte Betrachtung ausgewählter Bereiche - Betrieb und Nutzung des Modells - Schlussfolgerung & Ausblick Seite 4

5 Rahmenbedingungen - Notwendigkeit der Erarbeitung eines neues Vorgehensmodells im System Engineering ergab sich ua aus folgenden neuen Rahmenbedingungen massive Änderung der Projektumwelten und der Projektorganisation geänderte qualitative und quantitative Anforderungen Vergrößerung des Projektteams - derzeitige Projektgröße ca. 50 Personen - größte Herausforderung war die Sicherstellung der Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter Seite 5

6 Vorgehensweise bei Erarbeitung und Einführung des Modells (1/2) 1. Durchführung einer IST-Analyse durch das Kernteam Ergebnisse vorhandene Vorgaben werden nur geringen Ausmaß im Rahmen der Umsetzung berücksichtigt keine Pflege der Projektgrundlagen Einhaltung der formalen Vorgaben wird als übertriebener Formalismus angesehen 2. Finden und Sicherstellen der formellen und informellen Führer Identifikation formelle Führer Identifikation informeller Führer Soziogramm und Befragung Seite 6

7 Soziogramm Wenn ein neues Vorgehensmodell für die Projektgruppe erarbeitet werden soll, wer soll an der Erarbeitung jedenfalls mitarbeiten, damit ein brauchbares Ergebnis entsteht? Software-Tool: Soziogramm-Editor 2.1 Seite 7

8 Überblick Seite 8

9 Vorgehensweise bei Erarbeitung und Einführung des Modells (2/2) 4. Erweiterung des Kernteams um das erweiterte Team ua. mit Hilfe der Erkenntnissen aus der Analyse der Projektmitarbeiter unter spezielle Berücksichtigung des Status der informellen Führer 5. Abhaltung periodischer Workshops Durchführung Teamdiagnose Ausarbeitung des Vorgehensmodells 6. Einführung des Vorgehensmodells Seite 9

10 Ergebnis Teamdiagnose (nach DeMarco) - Endlosdebatten Das Recht auf unbeschränkten Einspruch hat zur Folge, dass eine Entscheidung niemals endgültig ist - Spielregeln im Ziderhaus Teammitglieder ignorieren oder umgehen Regeln, wenn diese von Personen gemacht wurden, die nichts mit der Projektarbeit zu tun haben - Wahrheit scheibchenweise Die Unternehmenskultur zwingt Menschen zum Zurückhalten unbequemer Informationen - Der leere Stuhl Es ist niemand im Projekt, der aus Benutzersicht Ergonomie und Bedienbarkeit eines Produkts bis ins Detail verantwortet Seite 10

11 Detaillierte Betrachtung ausgewählter Bereiche Seite 11

12 Motivationsfaktoren für Arbeitsgruppe - SMARTe Ziele definieren - Möglichkeit geben, persönliche Interessen und Vorstellungen einzubringen - Möglichkeit der Aus-, Fort-, und Weiterbildung in den einzelnen Themenbereichen bieten - Bereitstellung der zeitlichen Ressourcen durch das Management sicherstellen - Einheitliche Begrifflichkeiten fixieren - Möglichkeiten zur Diskussion mit externen Systems Engineering Experten (Konferenzen, Tagungen, Workshops, etc.) schaffen Seite 12

13 Fragen während der Arbeitssitzungen - Warum brauchen wir ein neues Vorgehensmodell? - Wieso reichen die Ausführungen im gegenwärtigen Vorgehensmodell nicht aus? - Haben wir aufgrund des hohen Termindrucks im laufenden Projekt Zeit ein neues Vorgehensmodell einzuführen? - Was nützt uns ein neues Vorgehensmodell? - Bringen Änderungen in der jetzigen Vorgehensweise nicht nur Unruhe in das Projekt und gefährden den Projekterfolg? - Sind Vorgehensmodelle nicht nur theoretische Gebilde und können daher bei uns keine praktische Anwendung finden? Seite 13

14 Killerphrasen - mangelnde Akzeptanz in Bezug auf die Änderungen äußerte sich durch kritische Anmerkungen im Rahmen der Informationsveranstaltungen und in den Gruppendiskussionen - Auswahl an kritischen Bemerkungen: Das war bisher immer so Derzeit geht das nicht, das ist alle graue Theorie Wir haben keine Zeit für so etwas. Früher haben wir das nicht so gemacht. Bei uns geht das nicht. Theoretisch mag das richtig und sehr gut sein, aber praktisch Wo sind die Personen, die das alles umsetzen? Warum ist das nicht schon anderen eingefallen? Seite 14

15 Unterschiedliche Personengruppen - zeitl. länger im Projekt tätige MitarbeiterInnen sind sehr zögerlich in Annahme der Neuerungen - neue ProjektmitarbeiterInnen sind sehr aufgeschlossen gegenüber Neuem - Stabilität der Umwelt beeinflusst das Verhalten der Projektmitglieder: Die Organisation des Verhaltens einer Person und die Organisation ihrer Umwelt sind mittelfristig konstant. Person und Umwelt können sich langfristig ändern. Diese Änderungen beruhen auf Veränderungsprozessen innerhalb der Person und der Umwelt und auf Einflüssen der Umwelt auf die Person und umgekehrt. [vgl. Asendorpf: Psychologie der Persönlichkeit ] Seite 15

16 Ergebnisse der Konsensfindung - Großteil der unterschiedlichen Auffassungen konnte in der Diskussion durch Versachlichung (z.b.: durch Rückfragen & Präzisierung) bereinigt werden - übergreifender Konsens wurde nicht in allen Punkten gefunden - Projektleiter entschied in Teilbereichen mit unterschiedlicher Auffassung, wenn keine Einigung ersichtlich war - Schulung durch externe Experten in Themenbereichen des Systems Engineering notwendig Seite 16

17 Betrieb und Nutzung des Modells Seite 17

18 Betrieb und Nutzung des Modells - Mitarbeiter mit unterschiedl. Intensität und variierendem pers. Interesse - regelmäßige Überprüfung der Maßnahmen durch formelle Führungskräfte - gezielter Einsatz der informellen Führer - Weiterführende Motivationsstrategien - Befragung der Mitarbeiter nach 1 Jahr Nutzungsphase (als Methode für das Changemanagement) Seite 18

19 Ergebnisse Befragung - Anfänglich intensive Betreuung unabdingbar - Informelle Kommunikationsstrukturen effektiver als Besprechungsprotokolle - Periodische Expertenrunden lösen Unklarheiten - Störungen haben Vorrang - Kleine Anpassungen sind effizienter als große, unflexible Gebilde - VGM muss in periodischen Abständen an die reale Projektwelt angepasst werden, da es sonst nicht meher akzeptiert wird Seite 19

20 Schlussfolgerung - Unterschiedliche Persönlichkeitstypen Individuelle Bedürfnisse müssen berücksichtigt werden erhöht Nutzungsgrad und Akzeptanz Genaue Kenntnis der Charakter- und Persönlichkeits - typen erforderlich der Charakter beeinflusst Arbeitsverhalten und zwischenmenschlichen Umgang - Effizienz und Effektivitätserhöhung durch Vermeidung von Konflikten innerhalb der Projektmitarbeiter aufgrund fehlerhafter Zuordnung Persönlichkeitstyp zu Rolle im Projekt stand. Persönlichkeitstests sind eine Möglichkeit zur Findung der Persönlichkeitseigenschaften der Projektmitarbeiter Seite 20

21 Optimierungsüberlegungen - Informationen aus dem täglichen Betrieb müssen in das VGM zurückfließen, um Akzeptanz zu erhöhen effektives und effizientes Arbeiten nach dem VGM zu ermöglichen - Informelle Führer müssen vermehrt zu Akzeptanzsteigerung innerhalb der Projektgruppe gezielt eingesetzt werden - Schulungskonzept muss an die äußerlichen Gegebenheiten in der Organisation sowie an die vorherr. Persönlichkeitstypen angepasst werden Seite 21

22 Ausblick - Weitere geplante Forschungsthemen Welche Zusammenhänge zwischen den bekannten Persönlichkeitstypen und den unterschiedlichen Rollen im Bereich des Systems Engineering gibt es? Sind derzeit bekannte Persönlichkeitstests dazu geeignet, die Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitstypen und Rollen im Bereich des Systems Engineering aufzuzeigen? Seite 22

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