Konzernentwicklung und Strategie, Vorstand der Bertelsmann AG Bilanzpressekonferenz, Bertelsmann AG, 28. März 2012 in Berlin

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1 Konzernentwicklung und Strategie, Vorstand der Bertelsmann AG Bilanzpressekonferenz, Bertelsmann AG, 28. März 2012 in Berlin

2 Konzernentwicklung und Strategie Vorstand der Bertelsmann AG

3 Geschäftsjahr 2011 Starke Marktpositionen ausgebaut, solides operatives Ergebnis 1 Starke operative Performance: Marktpositionen gehalten oder ausgebaut 2 Hohe Profitabilität: Umsatzrendite von 11,4 Prozent bestätigt Ertragskraft von Bertelsmann Solide Finanzen: Ratings auf Zielniveau Baa1/BBB+; Schuldenabbau trotz gestiegener Investitionen; Leverage Factor unter Obergrenze Portfolioentwicklung: gute Ausgangsposition für langfristigen Umbau des Konzerns in den nächsten fünf bis zehn Jahren Vier strategische Stoßrichtungen: Konsolidierung, digitale Transformation, Aufbau von Wachstumsplattformen, Expansion in Wachstumsregionen Seite 3

4 Eckwerte Konzern 2011 Leichtes organisches Wachstum, Operating EBIT auf hohem Niveau, Umsatzrendite bestätigt Ertragskraft des Portfolios Umsatz (in Mio. ) Operating EBIT (in Mio. ) Konzernergebnis (in Mio. ) Organisch Ausweis +1,7% +1,2% Umsatzrendite 12,1% 11,4% Seite 4

5 RTL Group Sehr hohe Ertragskraft Anhaltender operativer und finanzieller Erfolg Umsatz (in Mio. ) Operating EBIT (in Mio. ) Höherer Umsatz und höheres Operating EBIT TV-Werbemärkte uneinheitlich Besonderer Publikumserfolg in Deutschland, den Niederlanden und Frankreich; deutliche Ergebnissteigerung von Fremantle Media in den USA New-Media-Geschäfte stark wachsend; insgesamt 1,9 Milliarden Videoabrufe (+35%) Weitere Stärkung des Portfolios durch Akquisitionen, Start neuer Sender sowie Ausstieg aus dem griechischen Markt ,0% Umsatzrendite 19,7% 19,3% Seite 5

6 Random House Kontinuierlicher Ausbau des Digitalgeschäfts Weltmarktführer Publikumsverlage Umsatz (in Mio. ) Operating EBIT (in Mio. ) Deutlicher Anstieg der Umsatzrendite Umsatzwachstum in Großbritannien, Deutschland, Lateinamerika und Indien Umsatzrendite 9,5% 10,6% Weltweite E-Book-Umsätze mehr als verdoppelt gegenüber dem Vorjahr E-Book-Anteil in den USA bereits bei ca. 20%; rasantes Wachstum in Großbritannien, Deutschland und Spanien organisch Ausweis -1,8% -4,3% Starke Bestseller-Performance in allen Regionen, u.a. 32 Titel auf Nr.1 der Bestsellerlisten der New York Times Akquisition der Digital-Media-Agentur Smashing Ideas Seite 6

7 Gruner + Jahr Ergebnis weiter auf hohem Niveau Marktführer Zeitschriften Europa Umsatz (in Mio. ) Leichtes, weitgehend organisches Umsatzwachstum und solides Operating EBIT Anzeigen- und Vertriebserlöse insgesamt stabil, Marktanteilsgewinne in Deutschland Operating EBIT (in Mio. ) Umsatzrendite 11,5% 10,2% Zahlreiche Titel-Launches und Digital-Innovationen Weiterer Ausbau der Kerngeschäfte: Markteintritt in Indien (Maxposure) +1,2% Ausbau digitale Vermarktung und Corporate Publishing Mehrheitsbeteiligung Grazia, Übernahme Urbia.de Seite 7

8 Arvato Wachstum der Dienstleistungsaktivitäten Integrierter Business-Process- Outsourcing-Dienstleister Umsatz (in Mio. ) Umsatz- und Ergebnissteigerung insbesondere bei Customer-Care-Geschäften in Europa, Finanzdienstleistungen und IT-Services Operating EBIT (in Mio. ) Umsatzrendite 6,6% 6,4% Marktwachstum bei BPO-Dienstleistungen, anhaltende Marktschwäche beim Druck, Speichermedienmärkte weiterhin deutlich rückläufig +2,5% Ausbau des landesweiten Logistiknetzwerks in China, Neukundengewinnung bei Retail E-Commerce Services Ausgliederung Druckbereich in eigene Einheit organisches Wachstum 2011 von Arvato ohne Druckbereich: 5,2% Seite 8

9 Finanzielle Eckwerte 2011 Konzernergebnis geprägt durch Sondereinflüsse, besseres Finanzergebnis, Steuerquote normalisiert in Mio. Veränderung 2011 Operating EBIT Bereiche Corporate/Konsolidierung Operating EBIT Sondereinflüsse davon Geschäfte mit strukturellen Veränderungen EBIT Finanzergebnis Ertragsteuern Ergebnis nach Steuern nicht fortgeführter Aktivitäten Konzernergebnis Seite 9

10 Finanzlage 2011 Zielratings wiedererlangt, Nettofinanzschulden geringer als Operating EBITDA, Leverage Factor unter 2,5 in Mio. Wirtschaftliche Schulden Operating EBITDA Leverage Factor ,5 Nettofinanzschulden ,3 2,4 Pensionsrückstellungen Rating 2011 Barwert Operating Leases Baa1, stabil Genusskapital BBB+, stabil Seite 10

11 Investitionen 2011 Hoher Cash Flow und gestiegene Investitionen, Cash Conversion Rate auf langfristigem Zielniveau Wirtschaftliche Investitionen 1) (in Mio. ) Operating Free Cash Flow (in Mio. ) Cash Conversion Rate 112% 100% % % ) Unter Berücksichtigung von Kaufpreiszahlungen für Anteilsaufstockungen an bereits vollkonsolidierten Unternehmen Seite 11

12 Ausblick 2012 Konjunkturelles Umfeld bleibt unsicher Konjunktur und Marktumfeld Schwächeres gesamtwirtschaftliches Umfeld Staatsschuldenkrise Deutliche regionale Unterschiede in Europa Konzerneckwerte Moderates Umsatzwachstum Weiterhin hohes operatives Ergebnis, ROS über 11% Konzernergebnis über 2011 durch geringere Sondereinflüsse Start Geschäftsjahr 2012 Umsatz und operatives Ergebnis im Rahmen der Erwartungen Befürchtungen über negative Konjunktureffekte bisher nicht eingetreten Seite 12

13 Vier Stoßrichtungen für die strategische Weiterentwicklung Digitale Transformation Wachstumsregionen Konsolidierung Wachstumsplattformen Seite 13

14 Vier Stoßrichtungen für die strategische Weiterentwicklung Digitale Transformation Wachstumsregionen Konsolidierung Wachstumsplattformen Seite 14

15 Konsolidierung weitgehend abgeschlossen Portfoliobereinigung in weiten Teilen abgeschlossen (Sony BMG, Direct Group); Wachstumsprofil von Bertelsmann seit 2006 durch Verkauf schwach wachsender Geschäfte verbessert Bildung Druckeinheit; Bündelung der Endkundengeschäfte; schrittweiser Rückzug aus CD/DVD- Produktion Prüfung von Konsolidierungsschritten in bestehenden Geschäften zum Ausbau der Marktpositionen Seite 15

16 Vier Stoßrichtungen für die strategische Weiterentwicklung Digitale Transformation Wachstumsregionen Konsolidierung Wachstumsplattformen Seite 16

17 Mehr Angebote, mehr Plattformen, mehr Zuschauer: Non-lineares Fernsehen erweitert traditionelles TV-Angebot Lineares Fernsehen Stärken des linearen Fernsehens ( Lean back -Nutzung) Relevanz Reichweite Sendermarken und Senderfamilien Verweildauer Linear 98% 96% 95% 91% 90% TV-Nutzung 1) D F NL UK US Nonlinear 2% 4% 5% 9% 10% Non-lineares Fernsehen Zusatznutzen neuer TV-Angebote ( Lean forward -Nutzung) On-Demand/Catch-Up TV Aggregation/Plattformen Mobile Nutzung Hybrid TV Over the Top (OTT) Move with the Audience 1) Schätzung RTL Group/Screendigest 2011 (exkl. short-form/ugc) Seite 17

18 Verlängerung unserer führenden Senderfamilien in die digitale Welt Zuschauer-Marktanteil 2011 in den Zielgruppen Deutschland 35,0% Nr. 1 Frankreich 23,0% Nr. 2 Niederlande 35,2% Nr. 1 Lineares TV VOX Super RTL RTL Crime n-tv Passion RTL2 RTL Nitro RTL Living Téva Serie Club W9 TF6 Paris Premiere Music Ch. RTL5 Crime RTL7 RTL8 Lounge RTLnow M6 Replay Non-lineares TV VOXnow Super RTLnow Clipfish RTL2now RTL NitroNow W9 Replay M6 Bonus M6 VOD RTL XL Videoviews 2011/ Marktposition ~ 800 Mio. Nr. 1 ~ 500 Mio. Nr. 2 ~ 400 Mio. Nr. 1 Seite 18

19 Entwicklung mobiler Angebote rund um unsere starken TV-Marken Beispiele Deutschland: RTL Live TV Mobile Niederlande: Video on Demand Frankreich: M6 Social TV Fremantle Media: Social Gaming 125 Apps verfügbar 40 Mio. Downloads Seite 19

20 Mehr als 60 Millionen verkaufte E-Books Anzahl weltweit verkaufter Random House E-Books p.a. > 40 Mio. 16 Mio. 4 Mio Seite 20

21 Weltweiter Digitalumsatz von Random House erreicht 14%, Unterschiede in den Regionen Digitalumsatz 2011 in % des Gesamtumsatzes Nordamerika Großbritannien Deutschland Digital >20% Digital Digital >10% 3% Seite 21

22 Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation von Random House Digitale Produktentwicklung Mehrwert Interaktives Leseerlebnis gestalten Neue digitale Formate entwickeln Apps E-Originals Enhanced E-Books Buchhandel Vielfalt Digitalen Handel mit neuen Partnern ausbauen Stationären Buchhandel stabilisieren Digitales Marketing Leserorientierung Direkte Kommunikation mit dem Leser ausbauen Reichweite für unsere Autoren maximieren Seite 22

23 Vier Stoßrichtungen für die strategische Weiterentwicklung Digitale Transformation Wachstumsregionen Konsolidierung Wachstumsplattformen Seite 23

24 Arvato wächst in Zukunftsindustrien Umsatzverteilung nach Branchen in % 1) IT-, Hightech- und Telekommunikations-Branche größtes Wachstumsfeld bei Arvato 28% 34% 33% 42% Entwicklung im Bereich klassischer Mediendienstleistungen wird überkompensiert Arvato nutzt Chancen der Digitalisierung mit vernetzten Dienstleistungen 38% 25% IT/Hightech/Telco Media Sonstige 1) Branchenaufteilung für 2011 vorläufig Seite 24

25 E-Commerce ist Markt der Zukunft Globaler E-Commerce-Umsatz (in Mrd. US$) CAGR 18,4% E Rest der Welt Asien Europa Nordamerika Retail E-Commerce IT-System und Webshop-Design Finanz- und Logistik-Dienstleistungen Customer Service Electronic Software Distribution (ESD) Digitale Vertriebsplattform Digital Rights Management Courseware Education Services Digitales Publishing Globaler Webshop Interaktive E-Learning-Plattform Quelle: J.P. Morgan Seite 25

26 Wachstumsplattform: Music Rights Management (BMG) Aufbau eines weltweit führenden Musikrechteverlags durch organisches Wachstum und eine Reihe erfolgreicher Akquisitionen Oktober 2009, Crosstown März, Cherry Lane Juli, Stage Three September, Evergreen Februar 2011, Chrysalis Oktober 2011, Bug Music März 2012, R2M und mit kreativem Erfolg: von 12 Grammy Awards 2011 auf 26 Grammy Awards 2012 Seite 26

27 Wachstumsplattform: Education Bildungsmarkt mit attraktiven Rahmenbedingungen Vehikel für den Markteintritt Beispiele bisheriger Investitionen Marktgröße Bildungsmarkt > Mrd. US$ (~ 30% privat) Marktwachstum/ Stabilität Digitale Perspektive Internationalität Konsolidierungspotenzial Wachstumsraten > 10% p.a., nicht zyklisch Digitalisierung als Innovationsund Wachstumstreiber Hohes Potenzial in Wachstumsregionen (BIC) Plattformaufbau durch buy-andbuild möglich, da außerhalb USA fragmentierter Markt 100 Mio. US$ Fonds, Bertelsmann hält 50% Zugang zu Deal Flow und Co-Investment-Rechten Erstklassiges Team hoch motivierter Education Entrepreneurs Zentrale Ziele: Service-Partnerschaften mit namhaften Universitäten, Entwicklung von Online- Lernprogrammen mit kommerzieller Substanz (USA/EU) Academic Partners University (APU) Seite 27

28 Vier Stoßrichtungen für die strategische Weiterentwicklung Digitale Transformation Wachstumsregionen Konsolidierung Wachstumsplattformen Seite 28

29 Bertelsmann in China und Indien mit wachsender Präsenz Peking CHINA Profitable Geschäfte mit starkem organischem Wachstum Märkte mit großem Wachstumspotenzial Lokale, erfahrene Managementteams Opportunitäten für Akquisitionen Neu Delhi INDIEN Seite 29

30 Strategische Wachstumsoptionen von G+J in Asien Indien China Nr. 1 im Inflight- Magazin-Segment Nr. 2 im Corporate- Publishing-Segment Ausbau Digitalvermarktung Zweitgrößter Magazinverlag Chinas Nr. 1 im Frauen-Segment Nr. 1 im Living-Segment Nr. 2 im Eltern-Segment Nr. 2 im Automobil-Segment Größte Frauenwebsite Chinas Ausbau Digitalgeschäft Seite 30

31 Vier Stoßrichtungen für die strategische Weiterentwicklung Digitale Transformation Wachstumsregionen Konsolidierung Wachstumsplattformen Seite 31

32 Strukturen und Organisation Wichtige erste Schritte bereits erfolgt Bertelsmann Dialog : Nutzung des kollektiven Wissens der Organisation Fokussierung von Arvato auf Dienstleistungen; Bündelung der Druckaktivitäten; Bündelung der Endkundengeschäfte Bildung des Group Management Committee, u. a. zur Förderung von Kooperation und Wissensaustausch Erweiterung des Konzernvorstands um Thomas Hesse, Vorstand für Unternehmensentwicklung und Neugeschäft Stärkung der Diversity: Anke Schäferkordt als erste Frau in den Konzernvorstand berufen Seite 32

33 Zusammenfassung und Ausblick 1 Solides Geschäftsjahr Gute Ausgangsposition für schrittweise Weiterentwicklung von Bertelsmann 3 Vier strategische Stoßrichtungen: Konsolidierung, digitale Transformation, Aufbau von Wachstumsplattformen, regionale Expansion 4 Bertelsmann wird wachstumsstärker, digitaler, breiter aufgestellt und internationaler 5 Bertelsmann als Ort, an dem unternehmerische Ideen Wirklichkeit werden Seite 33