FÜHRUNG, GESUNDHEIT, PRODUKTIVITÄT

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1 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften FÜHRUNG, GESUNDHEIT, PRODUKTIVITÄT VOM SORGLOSEN ZUM ACHTSAMEN UMGANG MIT GESUNDHEIT. ELEMENTE EINES NACHHALTIGEN BETRIEBLICHEN GESUNDHEITSMANAGEMENTS MINDEN, IHK OSTWESTFALEN ZU BIELEFELD PROF. DR. BERNHARD BADURA UNIVERSITÄT BIELEFELD

2 2 GLIEDERUNG 1. Warum Gesundheit ein Führungsthema ist 2. Auf der Suche nach dem archimedischen Punkt in der Gesundheitspolitik 3. Präsentismus 4. Was Führungskräfte wissen sollten 5. Gesunde Führung

3 3 1. Warum Gesundheit ein Führungsthema ist

4 4 Süddeutsche Zeitung 28./29. Januar 2012 Von sofort an soll die Höhe der Gehälter im Vorstand der Deutschen Bahn auch davon abhängen, wie zufrieden die Kunden und Mitarbeiter sind. Das erreichen dieser Ziele wird ein Drittel des Gehalts ausmachen. Im Herbst soll es losgehen mit einer umfassenden Umfrage unter allen Mitarbeiter (zu Stress, Zufriedenheit, Überforderung)

5 5 ERFOLGREICHE UNTERNEHMEN Im 21. Jahrhundert werden schwer kopierbare immaterielle Faktoren wie Kultur und Führung immer bedeutsamer für die Wettbewerbsfähigkeit Keller/ Price (2011): Beyond Performance p. XV

6 6 Synchronwirkung der Führungskultur auf Gesundheit und Betriebsergebnis (Netta 2011)

7 7 FÜHRUNGSINSTRUMENTE Anforderungen aus der Hierarchie und Controlling der Zielerreichung Finanzielle Anreize, Wettbewerb Intrinsische Motivation (Kulturentwicklung, Netzwerkbildung, Qualifikation, Beteiligung, Transparenz) Emotionale Bindung Vertrauen Loyalität Wertschätzung

8 8 UNGESUNDE FÜHRUNG Führung nur mit finanziellen Anreizen und Anordnungen aus der Hierarchie ist auf die Dauer: wenig effektiv (fördert Demotivation) teuer (hohe Kontrollkosten) ungesund ( fördert vermeidbaren Stress)

9 9 2. Auf der Suche nach dem archimedischen Punkt in der Gesundheitspolitik

10 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften 10 ANTEIL DER GESUNDHEITSAUSGABEN 2009 IM INTERNATIONALEN VERGLEICH Länder Anteil am BIP in Prozent Ausgaben je Einwohner in US $ KKP* Japan 8,5 (2008) (2008) Italien 9, Vereinigtes Königreich 9, Dänemark 11, Deutschland 11, Frankreich 11, Schweiz 11, USA 17, * KKP: Kaufkraftparitäten sind Umrechnungskurse, die die Unterschiede in den Preisniveaus zwischen den einzelnen Ländern beseitigen. (Quelle: OECD Health Data )

11 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften 11 LÄNDER MIT DER HÖCHSTEN LEBENSERWARTUNG Rang Land Lebenserwartung in Jahren Rang Land Lebenserwartung in Jahren 1. Monaco Sweden Macau Israel San Marino Iceland Andorra Anguilla Japan Bermuda Guernsey Cayman Islands Singapore Isle of Man Hong Kong New Zealand Australia Liechtenstein Italy Norway Jersey Ireland Canada Germany France United Kingdom Spain Jordan Switzerland Greece Quelle: The World Factbook CIA 2011

12 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften 12 LÄNDER MIT DER NIEDRIGSTEN LEBENSERWARTUNG Rang Land Lebenserwartung in Jahren Rang Land Lebenserwartung in Jahren 221. Angola Gabon Afghanistan Mali Nigeria Tanzania Chad Uganda Swaziland Niger Guinea-Bissau Burkina Faso South Africa Cameroon Congo, Republic of the Zimbabwe Central African Republic Congo, Democratic depublic of the Somalia Sudan Lesotho Sierra Leone Malawi Ethiopia Mozambique Cote d'ivoire Namibia Liberia Zambia Rwanda Quelle: The World Factbook CIA 2011

13 BESCHWERDEFREIE LEBENSERWARTUNG (HLY - HEALTHY LIFE YEARS) Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften

14 ERWARTETE ENTWICKLUNGEN DER ALTERSVERTEILUNG DER BELEGSCHAFT Arbeitnehmer (%) DAX DAX Jahre Jahre Jahre Quelle: BCG Boston Consulting Group: Corporate Health Management im Umbruch, S. 12; März 2012

15 15 ZU ERWARTEN: ZUNEHMENDE NACHFRAGE NACH BGM-LEISTUNGEN Angebote zum BGM werden immer wichtiger: zur Deckung des Gesamtbedarfs an Mitarbeitern im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte zur Außendarstellung gegenüber Kunden und Investoren

16 16 WAS IST GESUNDHEIT? Physisches, psychisches und soziales Wohlbefinden (WHO) Beeinträchtigungsfreiheit/ Funktionsfähigkeit/ positive Emotionen (Umfrageergebnisse) Schweigen der Organe (Gadamer)

17 17 ARCHIMEDISCHER PUNKT IN DER GESUNDHEITSPOLITIK Beobachtung, Erhalt und Förderung der Gesundheit nicht nur Risikobekämpfung und Krankenversorgung

18 DIE ZENTRALE BEDEUTUNG DER PSYCHISCHEN GESUNDHEIT Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften 18

19 19 SCHLÜSSELFAKTOR: EMPATHIE Empathische Menschen sind unschlagbar, wenn es darum geht, die Bedürfnisse von Klienten, Kunden oder Mitarbeitern zu erkennen und zu erfüllen. (Golman et al. 2008, S.75)

20 20 OPTIONEN BETRIEBLICHER GESUNDHEITSPOLITIK Pathogenese/ Risikobekämpfung Person Erkennen und Vermeiden von Risikoverhalten Entwicklung sozialer Kompetenzen Regelmäßige Organisationsdiagnostik ( Frühwarnsystem ) Entwicklung einer Dialogkultur und einer Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit Organisation Salutogenese/ Potentialentwicklung

21 21 EISBERG-MODELL IM BERICHTSWESEN Mangel an Wir-Gefühl

22 22 1. THESE Streben nach Wohlbefinden ist ein elementares Bedürfnis des Menschen. Neurobiologisch drückt sich dieses Streben aus in der Ausschüttung von Dopamin ( Basismotivation ) und Oxytocin ( Bindungshormon ). Psychologisch in einem Gefühl des Wohlbefindens.

23 23 2. THESE Zentrales Objekt des Strebens nach Wohlbefinden ist eine positive Resonanz bei wichtigen Anderen. Soziologisch betrachtet wird Wohlbefinden ausgelöst durch zwischenmenschliche Prozesse (Kommunikation, Kooperation) und stabile Beziehungen.

24 24 3. THESE Die Fähigkeit zur Kommunikation und Kooperation ist das Ergebnis biologischer und kultureller Evolution. Biologisch spielen dabei die Spiegelneuronen eine zentrale Rolle; Soziologisch kollektives Lernen von Regeln, Werte und Überzeugungen ( Soziale Netzwerke + Kultur )

25 3. Präsemtimus 25

26 ANTEIL UNTERLASSENER KRANKMELDUNGEN ( PRÄSENTISMUS ) 26

27 ANGEGEBENE GRÜNDE FÜR UNTERLASSENE KRANKMELDUNG ( PRÄSENTISMUS ) 27

28 28 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften KOSTEN CHRONISCHER KRANKHEITEN Chronische Krankheit Durchschnittliche Kosten (in US-Dollar) durch Medizinische Behandlung Absentismus Präsentismus insgesamt Allergie Arthritis Asthma Rücken- /Nackenschmerzen Atemwegserkrankungen Depressionen Diabetes Herz-Kreislauf-Erkankungen Migräne/ chronische Kopfschmerzen Magen-Darm-Beschwerden Baase (2006)

29 29 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Die Studie zeigt deutlich, dass die Mehrzahl der Arbeitnehmer und zwar sowohl Kopfarbeiter als auch Mitarbeiter in der Produktion unter chronischen Krankheiten leiden. Baase 2007

30 30 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Depressionen, Angstzustände und emotionaler Stress führten zu den höchsten Beeinträchtigungen der Arbeitsfähigkeit, aber auch Migräne und Kopfschmerzen[ ]. Baase 2007

31 31 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Depressionen, Angstzustände und emotionaler Stress führten zu den höchsten Beeinträchtigungen der Arbeitsfähigkeit, aber auch Migräne und Kopfschmerzen[ ]. Baase 2007

32 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften 32 ERGEBNISSE DER GESUNDHEITS- BEFRAGUNG BEI UNILEVER 1. Die Vitalität der Unilever-Mitarbeiter/innen in Deutschland liegt unter dem deutschen Bundesdurchschnitt. 2. Business Case: Unilever verliert 21 Tage pro Mitarbeiter/in und Jahr (ca. 10% der Jahresarbeitszeit) durch Absentismus und Präsentismus, wobei das Verhältnis 1:3 ist. Kosten (1Tag 250 ): ca. 7 Mio. 3. Stress, Schlaf und Depression sind die Hauptthemen. Rückenschmerzen und Gelenkschmerzen das zweitwichtigste Handlungsfeld.

33 33 4. Was Führungskräfte wissen sollten

34 34 RISIKOFAKTOR VORGESETZTER Ergebnisse einer Studie im Hotelwesen: Die Interaktion mit einem Vorgesetzten führte in neun von zehn Fällen zu negativen Gefühlen wie Frustration, Enttäuschung, Ärger, Traurigkeit, Widerwillen oder Kränkung. Sie waren häufiger der Grund für Stress als die Gäste, Arbeitsdruck, Vorschriften oder persönliche Probleme (Golman et al 2003, S.32)

35 35 RISIKOFAKTOR ORGANISATION Arbeitssituationsanalysen N = 1017, Zeitraum= Quelle: Bartsch N, Maier F, Pedal W (2012): Präv Gesundheitsf 2012/7: S.63

36 36 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften GUTE VORGESETZTE Zusammenhang Führung / Vorgesetzte mit Gesundheit ja selten bzw. nie Ist der Umgang zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kollegial? 78,6 21,4 Fühlen Sie sich von ihrem Vorgesetzten gerecht behandelt? 74,9 25,1 Ist Ihr Vorgesetzter auf Probleme bei der Arbeit ansprechbar? 72,7 28,3 Nimmt Ihr Vorgesetzter auf persönliche Angelegenheiten Rücksicht? Informiert Ihr Vorgesetzter Sie über Dinge, die Ihre Arbeit betreffen, rechtzeitig und ausreichend? 71,9 28,1 68,8 31,2 Kümmert sich Ihr Vorgesetzter um Schwierigkeiten? 68,5 31,5 Nimmt sich Ihr Vorgesetzter ausreichend Zeit für Ihre Anliegen? 67,6 32,4 Sorgt Ihr Vorgesetzter dafür dass die Arbeit gut geplant wird? 65,4 34,6 Bespricht Ihr Vorgesetzter Ihre Aufgaben ausreichend mit Ihnen? Beachtet Ihr Vorgesetzter Ihre Meinung bei wichtigen Entscheidungen? 63,8 36,2 58,5 41,5 Erkennt Ihr Vorgesetzter gute Leistungen lobend an? 45,5 54,5 Bekommen Sie von ihrem Vorgesetzten Rückmeldung? 37,6 62,4 Fühlen Sie sich von Ihrem Vorgesetzten stark kontrolliert? 16,8 83,2 Quelle: Zok 2011

37 37 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften In seiner Analyse der Befragungsdaten von Mitarbeitern aus 147 Betrieben verschiedener Wirtschaftsbranchen kommt Zok zu folgenden Ergebnisse: 1. psychische Belastungen gehören zu den häufigsten genannten Belastungsfaktoren; 2. psychische Beeinträchtigungen bilden die häufigsten genannten gesundheitlichen Probleme; 3. die zehn häufigsten gesundheitlichen Beschwerden werden von jedem zweiten Befragten in Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz gebracht. Zok 2011

38 PRÄVALENZ DEPRESSIVER VERSTIMMUNG 38 15% der Führungskräfte und 20% der Mitarbeiter leiden unter depressiver Verstimmung. Quelle: Rixgens/ Badura (2012)

39 39 WAS BEDINGT PSYCHISCHE GESUNDHEIT?

40 40 WAS HOCHSCHULLABSOLVENTEN ERWARTEN Anfängerwünsche: Die Bezahlung ist für fast jeden zweiten Hochschulabsolventen (49 Prozent) bei der Wahl des Arbeitgebers ausschlaggebend. Das hat eine Absolventenbefragung der Personalberatung Kienbaum in Gummersbach ergeben. Auf drei andere Dinge legten die Befragten allerdings noch mehr Wert: So sagten mehr als zwei Drittel (70 Prozent), für sie seien die Entwicklungsmöglichkeiten in einem Unternehmen ausschlaggebend. Auf Rang zwei rangierte eine kollegiale Arbeitsatmosphäre (60 Prozent). Auf Rang drei kam eine gute Work- Life-Balance (57 Prozent). Dpa (SZ, Montag, )

41 5. Gesunde Führung 41

42 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften 42 BESSERE BOSSE BEI GOOGLE Im Jahr 2009 begann Google, sich mit dem Thema bessere Bosse zu beschäftigen. Dazu Laszlo Bock, Vizepräsident People Operations: Wir waren bisher fest davon überzeugt, dass speziell Ingenieure nur dann gut führen können, wenn sie selbst tief mit den technischen Details ihrer Aufgabenstellung vertraut sind. Wie sich in unseren eigenen Untersuchungen herausstellte, war das die absolut unwichtigste Sache. Quelle: New York Times Montagsbeilage der Süddeutschen Zeitung vom 4. April 2011.

43 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften 43 BESSERE BOSSE BEI GOOGLE Mitarbeiter verlassen ein Unternehmen so das Ergebnis umfangreicher Recherchen im Konzern in der Regel aus einem der folgenden drei Gründe: Erstens, sie fühlen sich der Mission des Unternehmens nicht verbunden und sehen deshalb auch nicht, wie sie zu seinem Erfolg sinnvoll beitragen können. Zweitens, sie mögen oder respektieren ihre Kollegen nicht. Drittens, sie haben einen schlechten Vorgesetzten und dieser dritte Grund war meistens ausschlaggebend. Quelle: New York Times Montagsbeilage der Süddeutschen Zeitung vom 4. April 2011.

44 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften 44 BESSERE BOSSE BEI GOOGLE Dazu noch einmal Laszlo Bock: Wenn ich als Manager besser werden möchte und wenn ich mehr von meinen Mitarbeitern erwarte und möchte, dass es ihnen besser geht, dann sind die beiden wichtigsten Dinge, die ich selbst dazu beitragen kann die folgenden: Ich muss ausreichend Zeit für sie haben und mich ihnen gegenüber konsistent verhalten. Quelle: New York Times Montagsbeilage der Süddeutschen Zeitung vom 4. April 2011.

45 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften DIE ENTWICKLUNG EINER KULTUR DER ACHTSAMKEIT Die Entwicklung einer Kultur der Achtsamkeit ist eine Führungsaufgabe, die nicht an Gesundheitsexperten deligierbar ist. Aufwertung der Gesundheit als Unternehmensziel Niederlegung von Grundsätzen gesunder Führung (Betriebsvereinbarungen) Bereitstellung von Ressourcen Benennung eines Beauftragten Aufbau eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (Arbeitskreis Gesundheit, Unternehmensdiagnostik etc.) Qualifizierung von Führungskräften und Experten

46 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften FALLBEISPIEL: ECKDATEN ZUM UNTERNEHMEN Branche: Produktionsunternehmen/ Metallindustrie Größe: ca. 320 Mitarbeiter Organisationsform: Gruppenarbeit (seit 1996) Erfahrungen mit Gesundheitsarbeit: ganzheitliches BGM (seit 1999) Sozialkapitalbasiertes Gesundheitsmanagement ab Mitte 2005

47 47 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften DER GESUNDHEITSSTAND IM UNTERNEHMEN M (IM VERGLEICH ZUR BRANCHE)

48 48 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften KOSTEN-ARBEITSUNFALL-INDEX (KAI) IM UNTERNEHMEN M (IM VERGLEICH ZUR BRANCHE)

49 49 Arbeitsbedingungen Netzwerkkapital Führungskapital Unternehmenskultur Maßnahmen zur Förderung des Sozialkapitals und der Arbeitsbedingungen Einrichtung von Arbeitsgruppen zu den Themen Qualifikation, Organisation und Motivation ; spezifische Maßnahmen zur Verbesserung der Ablauforganisation. Halbtägige Workshops mit allen Arbeitsgruppen zu den Themen Grundlagen von Kommunikation und konstruktiver Umgang mit Konflikten. Dreistufige Führungskräftewerkstatt mit folgenden Themen: Grundlagen der Führung von Mitarbeitern, Führung von (teil-) autonomen Gruppen, Konfliktmanagement, Konfliktgespräche, kollegiale Vernetzung und Unterstützung. Übungen anhand von konkreten Fallbeispielen und Situationen; Entwicklung und Umsetzung persönlicher Entwicklungsvorhaben im Arbeitsalltag; Coaching. Einrichtung einer regelmäßigen Mitarbeiterinformation zu aktuellen Neuerungen und der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens; Entwicklung und Verabschiedung verbindlicher Unternehmensleitsätze zum Führungsverhalten und Zusammenarbeit. Quelle: Steinke et al., Fehlzeitenreport 2012 (in Vorbereitung)

50 ARBEITSBEDINGUNGEN UND NETZWERKKAPITAL IM ZEITVERGLEICH 50 4,5 Arbeitsbedingungen und Netzwerkkapital im Zeitvergleich ,5 3 2,5 2 1,5 1 Partizipation Zeitliche Überforderung Rahmenbedingungen Vertrauen Team Quelle: Steinke et al., Fehlzeitenreport 2012 (in Vorbereitung)

51 FÜHRUNGSKAPITAL UND UNTERNEHMENSKULTUR IM ZEITVERGLEICH 51 4,5 Führungskapital und Unternehmenskultur im Zeitvergleich ,5 3 2,5 2 1,5 1 Mitarbeiter - Orientierung Vertrauen in Vorgesetzten Gelebte Unternehmens - kultur Konfliktkultur Gerechtigkeit

52 52 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften PRODUKTIVITÄTSENTWICKLUNG

53 53 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften JÄHRLICHE KOSTEN DER INTERVENTIONEN

54 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften 54