Management-Magazin der IDS Scheer AG für Business Process Excellence

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1 15. Jahrgang Ausgabe ,00 EUR SCHEER Magazin Management-Magazin der IDS Scheer AG für Business Process Excellence Stahlboom in China Reportage aus Handan Take Off bei Air France Prozesskultur einigt Ordnung in der IT Neu aufgelegt: Enterprise Architecture Ausgabe SCHEER Magazin 1

2 Sneak Preview: Die neuen Produkte der ARIS Platform Gehören Sie zu den ersten, die die neuen Entwicklungen der ARIS Platform kennen lernen dürfen. In den ARIS Online Seminaren im September und Oktober stellen Ihnen unsere Experten die neuesten Produkte der ARIS Platform vor: NEW NEW NEW NEW NEW Integrierte Modellierung von Prozessen und Geschäftsregeln Von der Geschäftsprozessmodellierung in ARIS zur Ausführung in Fujitsu Interstage BPM Redokumentieren Sie Ihre SAP BI-Landschaften Die Methode zum erfolgreichen Management Ihrer IT-Landschaft Geschäftsprozesse als Grundlage für Service-orientierte Architekturen Die einstündigen Seminare sind kostenfrei und werden im Internet gehalten. Sie können die Präsentationen und Live-Produktdemonstrationen bequem an Ihrem Computer im Büro oder zu Hause verfolgen. Jetzt kostenfrei anmelden: 2 SCHEER Magazin Ausgabe

3 BRANCHEN & UNTERNEHMEN & GESCHÄFTSPROZESSE Inhalt Ostchina: PoweredbyARIS Oracle-Partnerschaft als Baustein für Weltstandard Highwayindie Zukunft Ostchina: Stahlwerk Handan mit neuem IT-System 4 12 Der lokale Held Bei Globus kommt die Ware schneller ins Regal 17 Komplexität ist der Treiber Interview mit Greta A. James 22 Stahlwerk Handan mit neuem IT-System Highway in die Zukunft S. 4 Stahl boomt - weltweit Heiße Geschäfte S. 8 Interview mit dem neuen CEO von IDS Scheer Internationale Meldungen Partnerschaft mit Oracle Zugespitzt Interview mit Pierre Girault, Air France Bei Globus kommt die Ware schneller ins Regal Business Process Excellence Award Interview mit Gartner Group über Enterprise Architecture Helmut Kruppke über die Renaissance von BPA Exzellent! Blick nach vorne Zum Sammeln Know-how Heftmitte IMPRESSUM HERAUSGEBER IDS Scheer AG, Altenkesseler Straße 17, D Saarbrücken Dr. Wolfram Jost, Vorstand der IDS Scheer AG Sven Schmidt, IDS Scheer AG, Telefon +49 (0) Dr. Gilbert Anderer, IDS Scheer AG, Heidrun Haug und Björn Eichstädt, Storymaker GmbH Storymaker GmbH, Tübingen, Telefon +49 (0) , DIE KAVALLERIE GmbH, Tübingen, Telefon +49 (0) Druckhaus Klein, Saarlouis ERSCHEINUNGSORT Saarbrücken COPYRIGHT lds Scheer AG, Das Urheberrecht für veröffentlichte Beiträge liegt ausschließlich bei der IDS Scheer AG. Nachdruck sowie Vervielfältigungen oder sonstige Verwertungen von Texten nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers. Fremdbeiträge geben nicht Eigentum ihrer jeweiligen Inhaber. lds Scheer AG, Altenkesseler Straße 17, D Saarbrücken, Telefon +49 (0) , Telefax +49 (0) , ids@ids-scheer.de, Ausgabe SCHEER Magazin 3

4 BRANCHEN&MÄRKTE Highway in die Zukunft Das ostchinesische Stahlwerk Handan Iron and Steel Co. ist in Zeiten der Planwirtschaft groß geworden. Durch die Einführung eines integrierten IT-Systems mit Hilfe von IDS Scheer hat es sich zu einem mo- In der Hölle flimmert die Luft. Berge brennender Kohle heizen sie auf 966 Grad, so heiß, dass Stahl zerfließt. Die Hitze glüht gegen die Wände des Infernos. Man kann sie durch Schlitze sehen, immer dann, wenn der nächste Stahlbarren glühend im Walzwerk auf ein Förderband donnert, das ihn unter eine Sprenkelanlage transportiert. Die Barren machen einen Ruck, fahren vorwärts - zu weit - setzen wieder zurück, um genau unter der kalten Dusche zu stoppen, die den glühenden Stahl abschreckt und damit härtet. Kong Guo, 32, wischt sich die schwarze Schmiere aus Kohlestaub und Schweiß aus dem Gesicht, während er an Hebeln die Geschwindigkeit des Fließbands zwei Meter schräg unter seinem Kabuff steuert. Er blickt konzentriert auf das Band - und tippt leichtfingrig immer wieder eine Zwischenbilanz in den Computerterminal, dessen Bildschirm ein freundliches, in diesem Raum fremdes Silberblau abstrahlt. Seit zehn Jahren transportiert Kong Guo schon bei Handan Iron and Steel Co. den Stoff, aus dem das chinesische Wirtschaftswunder ist. Computer gab es nicht im Leben des Arbeiters bis Handan Iron and Steel Co. vor einem Jahr einen Beraterver- 4 SCHEER Magazin Ausgabe

5 BRANCHEN&MÄRKTE trag mit IDS Scheer abschloss. Seither ist Kong Guos Arbeit ein Quell für den Datenfluss im integrierten IT-System von Handan. In Deutschland und anderen westlichen Ländern produziert die Stahlindustrie schon seit vielen Jahren mit ERP-Unterstützung. Nun steigt auch die Branche in China ein - gleich auf höchstem Niveau. Handan Steel Co. ist eines der ersten Stahlunternehmen weltweit, das sämtliche Komponenten der neuen SAP-Plattform NetWeaver eingeführt hat. Und das im Rekordtempo von unter einem Jahr. Die Regierung im 400 Kilometer nördlich gelegenen Peking pusht das Projekt in der Provinz Hubei. Sie setzt im internationalen Wettbewerb auf Handan mit seinen Arbeitern und einer Jahresproduktion von acht Millionen Tonnen. Seit Januar ist das IT-System in Betrieb. Nicht nur ein Neustart für Handan, sondern auch ein Vorzeigeprojekt für IDS Scheer auf dem chinesischen Markt. Von Kong Guos Stahlofen aus werden die glühenden Barren entlang des Fließbands auf einer Strecke von 200 Metern gewalzt und gebündelt, bis sie schließlich mit einem Kran auf die Halde vor der Fabrikhalle verladen werden. Dort pflegt Lai Yi die Zahl der Bündel mit der Typenbezeichnung HRB 335 in ihren Computer. Ein Gummi formt ihr Haar zu einem Dutt. Sie trägt zwar noch eine Jacke im Maoblau der Stahlarbeiter, darüber aber ein buntes Halstuch aus Seide. Ihre schmale, randlose Brille und die feinen Gesichtszüge geben ihr die Anmutung einer Büroangestellten. Die Spezifikation der Stahlstangen sucht sich das System automatisch: 25 Millimeter Durchmesser, 9 Meter Länge. Auch die genaue Menge des zugegebenen Zinn und Nickel von HRB 335. Mehrere Hundert Merkmale, von Abmessung bis chemischer Zusammensetzung, kann ein Stück Stahl aufweisen. Ein paar Zettel liegen noch auf Lai Yis Tisch, doch bald werden auch die verschwunden sein. Denn das neue System braucht sie nicht: Die genauen Daten über Produktion und Lagerung von HRB 335 stehen sofort nach Eingabe auch der Controllingabteilung zur Verfügung, die nun die tatsächlich angefallenen Kosten der Produktion von HRB 335 berechnen kann. Früher konnte kein Manager genau sagen, wie viel Erz, Kohle und Wasser verbraucht wurden. Die Daten waren über die elf Werke und Dutzende Abteilung von Handan verstreut, erklärt Yan Hui, der von IDS Scheer angelernt wurde, um in der Übergangsphase die korrekte Eingabe der Arbeiter ins System zu überprüfen. Boten sind zwischen Ein Stahlwerk über viele Quadratkilometer mit Fabrikhallen so hoch wie Kirchtürme den Hallen mit dem Fahrrad hin und hergefahren, um Zettel mit den Daten vom Lager zum Betrieb, vom Betrieb zum Lager zuzustellen. Es kam vor, dass der Stahlbarren schneller eintraf als der Fahrradfahrer. Um einen Barren von einem Betrieb zum nächsten weiterzuleiten und akkurat zu erfassen, waren durchschnittlich acht Telefonanrufe in verschiedenen Abteilungen nötig. Einige Daten wurden auch mit Excel-Dateien erhoben. Doch oft sparten sich die Arbeiter die Zeit und überschlugen Pi mal Daumen am Schichtende Verbrauch und produzierte Menge. Die Datenlücken führten dazu, dass große Bestände an Rohstoffen vorgehalten werden mussten, um Engpässe bei der Produktion zu vermeiden. Das kostete Platz und Geld, sagt Yan Hui. Noch gravierender: Viele Arbeitseinheiten übertrieben ihre Produktionsdaten, um Bonus-Zahlungen zu steigern. Was hinterher beim Management an Zahlen ankam, war nicht mehr verlässlich. Diese Zeiten sind vorbei. Der Stahlgigant Handan Iron and Steel Co. hat sich zu einem modernen Unternehmen entwickelt. Der Materialfluss auf dem Fließband von Kong Guo wird innerhalb von Minuten im IT-System nachvollzogen, und der Materialverbrauch automatisch zu aktuellen Marktpreisen auf den entsprechenden Konten verbucht. Absichtlich übertriebene Mengenangaben würden sofort in Widerspruch zu den Eingaben anderer Abteilungen treten und auffallen. Das Stahlwerk von Handan erstreckt sich über mehrere Quadratkilometer, eine Industrielandschaft aus Schornsteinen, Kränen, Fördergängen, Kohlebergen und Kirchturm hohen Fabrikhallen. Wohnblocks der Arbeiter gehören dazu, ein Hotel, Krankenhaus und Kindergarten. Besonders augenfällig spiegelt sich die neue Zeit in der grün verglasten Fassade des Information Technology Centre, dem neu errichteten Rechenzentrum direkt neben dem Gebäude der Firmendirektion. In seinem Innern pocht das IT-Herz von Handan Iron and Steel Co. Das zweistöckige Gebäude ist klimatisiert und riecht nach neuen Stuhlbezügen. Im ersten Stock surren Computertürme von IBM, die eine Speicherkapazität von fast sechs Terrabyte haben. Dank der Rechenleistung sowie optimierter Geschäftsprozesse kann ein Monatsabschluss heute innerhalb von zwei Tagen erfolgen. 600 Mitarbeiter arbeiten bei Handan für IT und Automation. Jian Zhou, 42, ist ihr Chef. Man sieht es ihm nicht an. Im Poloshirt kommt er bubenhaft grinsend ins Konferenzzimmer geeilt und projiziert ein Diagramm an die Wand, auf dem die Geschäfts- Ausgabe SCHEER Magazin 5

6 BRANCHEN&MÄRKTE Rechts: Jian Zhou, 42, Leiter für IT und Automation in Handan. Oben: Das Stahlwerk beherrscht die ostchinesische Stadt und bietet Arbeitsplätze. prozesse von Handan modelliert sind. Jian Zhou bedient sich in Abständen einer Viertelstunde aus einer Zigarettenschachtel der Edelmarke Chung Hwa und wippt ohne Unterbrechung mit dem Fuß. Er steht immer unter Strom, einer der Gründe, weshalb das Projekt mit IDS Scheer trotz Widerständen so schnell durchgesetzt werden konnte. Die Berater von IDS Scheer haben nicht nur eine neue Software eingeführt. Sie haben unsere gesamten Geschäftsprozesse analysiert und Veränderungen vorgeschlagen, sagt Jian Zhou. Zehn dicke Aktenordner umfasst die Dokumentation der Geschäftsprozesse die der ARIS Value Engineering (AVE) Methodik von IDS Scheer folgend - auf den so genannten kritischen Erfolgsfaktoren von Handan basieren. Beispielsweise stellten die IDS Scheer- Berater fest, dass viele unserer Kunden ihre Aufträge in letzter Sekunde verändern wollen, weil etwa Stahlträger eine andere Länge oder Legierung haben sollen, erklärt Jian Zhou. Der Produktionsablauf, so der Rat, solle deshalb nur schrittweise im System freigegeben werden und dann auch nicht als ein, sondern zwei oder mehrere Aufträge gebucht werden. Auf diese Weise lässt sich während der Produktion mit geringem Aufwand eingreifen. Jian Zhous Fuß wippt weiter im Takt. Zeit ist für ihn ein knappes Gut. Vor vier Jahren erst hat er SAP-Software kennen gelernt. Die Jahre davor sind aber für ihn bereits eine vergangene Ära wurde Handan Iron and Steel Co. unter Mao gegründet und wuchs über die Jahrzehnte zu einem Industriekonglomerat mit elf Werken heran. Die einzelnen Werke waren Informationsinseln in einem Datenmeer, erinnert sich Jian Zhou. Die Fragmentierung der Geschäftsprozesse hatte ihre Entsprechung in der Fragmentierung des Datenflusses. Die Betriebe hatten eigene Lager für Rohstoffe und Maschinen. Doppelungen der Lagerbestände waren die unvermeidliche Folge. Unter der Projektleitung von Chen Guangqian schlugen die IDS Scheer-Be- 6 SCHEER Magazin Ausgabe

7 BRANCHEN&MÄRKTE Links: Propaganda 2006: Für den Fortschritt arbeiten. Unten: Ein moderner Prozessleitstand kontrolliert die Stahlproduktion. rater eine Zusammenführung des Einkaufs und der Lagerhaltung vor. Sie können sich nicht vorstellen, wie viele Abteilungsleiter bei mir anriefen und die Berater von IDS Scheer verscheuchen wollten! Unser Direktor aber sagte: Die Berater haben Recht! Jeder fünfte Arbeitsplatz wurde durch die Umstrukturierung überflüssig, den Job verlor trotzdem niemand. Handan braucht die Leute für ein neues Werk. Die Firmenleitung hat sich bemüht, die Veränderungen der Belegschaft zu erklären. Das ERP-Projekt ist für Handan ein Highway in die Zukunft, verkündet der Finanzchef Zhao Shao Liu regelmäßig in der Werkszeitung Handaner Tageszeitung. Es geht nicht nur um die Einführung eines neuen IT-Systems, sondern um eine neue Form des Managements. Slogans in großen chinesischen Zeichen prangen an Fabrikhallen: Lasst uns Han-Stahl zu einem erstklassigen Unternehmen machen. Wir produzieren Elite-Stahl. Die Nachfrage nach Stahl in China und auf dem Weltmarkt hat eine Bonanza in Handan ausge- löst. Pkws fahren auf den Straßen der Millionenstadt, wo vor zehn Jahren nur Fahrräder und Laster unterwegs waren. Die Läden bieten Handys, Fernseher oder Kühlschränke en masse feil. Die Stadtverwaltung hat ein Einkaufszentrum nach dem Vorbild des Pariser Louvre mitten in die Stadt gestellt. An den Kreuzungen zeigen digitale Uhren die verbleibenden Sekunden der Rotphase an. Durch die Modernisierung wollen wir auch wettbewerbsfähig bleiben, wenn die Stahlpreise wieder sinken, sagt Jian Zhou. So können auch Arbeiter wie Kong Guo hoffen, dass sie ihren Arbeitsplatz behalten. Vielleicht wird er sich sogar mal einen eigenen Computer kaufen können, einen neuen Kühlschrank und ein Auto. Aber das sind Träume, sagt er und hebelt weiter Stahlbarren. Andererseits, sagt er und hält kurz inne, hätte ich ja auch vor ein paar Jahren nie gedacht, wie sehr sich Handan verändern würde. Ausgabe SCHEER Magazin 7

8 BRANCHEN&MÄRKTE Heiße Geschäfte Dieter Ameling, Präsident der Wirtschaftsvereinigung Stahl, beleuchtet die internationalen Trends. Bereits seit einigen Jahren läuft es gut in der Stahlindustrie. Der weltweite Stahlbedarf hat stark zugenommen, auf den Kapitalmärkten werden Stahlaktien gegenwärtig zu Höchstpreisen bewertet. Auch die Aufmerksamkeit, mit der die Öffentlichkeit Fusionsvorhaben wahrnimmt, ist ein Zeichen für die neue Stärke der Stahlindustrie. Die Old Economy erlebt einen zweiten Frühling, den ihr viele nicht zugetraut haben. Der Wandel in der Stahlindustrie hat viele Facetten: Mit dem rasanten Anstieg der Nachfrage nach Stahl hat sich die Auslastung der Kapazitäten weltweit sprunghaft erhöht, von 87 Prozent im Durchschnitt der Jahre 1970 bis 2003 auf 95 Prozent im Schnitt der letzten drei Jahre. Bei den Stahlpreisen, die in der Tendenz in den letzten dreißig Jahren real gefallen sind, konnte eine Umkehr eingeleitet werden: Weltweit sind sie seit Sommer 2003 um etwa 50 Prozent gestiegen, bedingt allerdings durch einen rasanten Anstieg der Preise für Basisrohstoffe, wie Eisenerz oder Kokskohle. Und die Renditen der börsennotierten Stahlunternehmen liegen heute fast überall über ihren Kapitalkosten, was früher nur in konjunkturellen Spitzenzeiten gelang. VON TIEF- ZU TOP-PREISEN Am deutlichsten zeigt sich der Wandel anhand des auf sechs Prozent in den letzten fünf Jahren angestiegenen Zuwachses bei der Rohstahlproduktion, die in diesem Jahr einen Rekord von 1,2 Milliarden Tonnen erreicht. Damit bewegt sich die Weltstahlindustrie auf einem Wachstumspfad, der ähnlich steil verläuft wie in den fünfziger Jahren. Dabei ist das Wachstum in der Stahlindustrie regional sehr ungleich verteilt: Asien und insbesondere China spielen zunehmend eine bedeutende Rolle. So hat China in den letzten fünf Jahren seinen Anteil an der globalen Rohstahlerzeugung auf über 30 Prozent fast verdoppelt. Auch in anderen aufstrebenden Ländern ist die Entwicklung im Stahlbereich äußerst dynamisch verlaufen. Die Gewichte im Welthandel haben sich daher massiv verschoben: Der Weltmarktanteil der traditionellen Erzeugungsländer hat sich von etwa 77 Prozent im Jahre 1990 auf unter 50 Prozent im vergangenen Jahr verringert. Gerade für die reiferen Industrieländer ist allerdings eine reine Tonnage-Betrachtung verfehlt: Denn Stahl ist nicht gleich Stahl. In den industriellen Wachstumszentren werden überproportional einfache Stahlgüten zum Aufbau von Infrastruktur benötigt, während in den hoch entwickelten Volkswirtschaften Spezialitäten und Stähle mit höherer Wertschöpfungstiefe eingesetzt werden, wie sie beispielsweise die Automobilindustrie braucht. Auch die Stahlunternehmen in Europa haben daher von der weltweiten Renaissance der Branche in erheblichem Maße profitieren können, zumal sie im globalen Marktumfeld hervorragend aufgestellt sind: Die EU-25 ist mit einer Rohstahlproduktion von 186 Millionen Tonnen und einem Anteil an der weltweiten Erzeugung in Höhe von knapp 17 Prozent hinter China der größte Stahlerzeuger. Viele europäische Unternehmen sind in ihren Bereichen Marktführer. Mit technologisch anspruchsvollen Produkten ist Europa heute einer der leistungsfähigsten Stahlstandorte der Welt. Die Ursachen für den Turn-around der Stahlindustrie sind vielfältig. Zwei Aspekte sind von besonderer Bedeutung: Die weltweite Konsolidierung der Branche insbesondere durch horizontale Integration, also durch Fusionen und Unternehmensbeteiligungen auf der einen Seite sowie der Übergang 8 SCHEER Magazin Ausgabe

9 BRANCHEN&MÄRKTE zu mehr marktwirtschaftlichen Strukturen auf der anderen Seite. Beide Entwicklungen haben in Europa ihren Anfang genommen. Der nun weltweit stattfindende Prozess der Konsolidierung begann mit großen Zusammenschlüssen in Europa: aus Thyssen und Krupp Hoesch wurde ThyssenKrupp Steel (1997), British Steel und Hoogovens bildeten Corus (1999) sowie Arbed, Sidmar und Arceralia verschmolzen zu Arcelor (2002). In den vergangenen Jahren hat der Konsolidierungsprozess rasant Fahrt aufgenommen. Allein im vergangenen Jahr gab es 165 Übernahmetransaktionen in Höhe von knapp 30 Milliarden US-Dollar. Der jüngste Zusammenschluss von Arcelor und Mittal stellt den gegenwärtigen Höhepunkt dieser Entwicklung dar. Zum ersten Mal entsteht ein Unternehmen mit einer Rohstahlproduktion von über 100 Millionen Tonnen. GROSSE VERSCHMELZUNGEN Die Konsolidierung war dringend notwendig. Denn über viele Jahre war die Stahlindustrie stark fragmentiert. Folgen: Überkapazitäten und ruinöse Preiskämpfe. Hinzu kam eine klassische Sandwich-Position gegenüber den Rohstofflieferanten und den großen Abnehmerbranchen, wie der Automobilindustrie, die zu Kostendruck auf der einen und Preisdruck auf der anderen Seite geführt hat. Die Konsolidierung wirkt diesen Entwicklungen entgegen: Große Unternehmen mit vielen Produktionslinien können sich besser Marktschwankungen anpassen. Da sich hiermit insgesamt die Konjunkturausschläge verringern, profitieren dadurch nicht nur die Stahlhersteller insgesamt, sondern auch die Stahlverarbeiter in Form von stabileren Preisen. Neben der Konsolidierung bildet der Rückbau des staatlichen Einflusses den zweiten Garanten für den wirtschaftlichen Erfolg der Stahlindustrie in den vergangenen Jahren: Vor allem Europa hat Subventionen abgebaut. Dank dieses marktwirtschaftlichen Ordnungsrahmens konnte der Erweiterungsprozess vollzogen werden. Preise reflektieren heute in Europa Knappheitsverhältnisse. Dies wiederum ist die Voraussetzung dafür, dass Unternehmen in Prozessund Produktinnovationen investieren, um die Werthaltigkeit ihrer Produkte stetig zu verbessern. Die globale Stahlindustrie hat alle Chancen, sich weiter positiv zu entwickeln, da aufstrebende Volkswirtschaften wie China, aber auch Brasilien, Indien oder Russland weiterhin massiv den Ausbau ihrer Infrastruktur vorantreiben. Nach Schätzungen des Weltstahlverbandes wird die globale Stahlnachfrage im kommenden Jahr um weitere knapp sechs Prozent und die Rohstahlproduktion um acht Prozent auf dann 1,3 Milliarden Tonnen Rohstahl steigen. Faszination Stahl Stahl ist altbewährt und aufregend neu. Längst wird Stahl nicht mehr ausschließlich mit Hochöfen und Baustellen in Verbindung gebracht. Stahl ist Kunst, Stahl hat viele innovative Anwendungen. Regelmäßig werden Produkte aus Stahl ausgezeichnet: für Innovation und Design. Die Dusche der Zukunft heißt Rain Sky E und besteht aus rostfreiem Edelstahl. Der Regen entsteht in einem Deckenmodul mit speziellen Düsen, aus denen Wassertropfen herunterfallen. Die in die Decke eingelassenen Module haben gebürstete oder polierte Designs in jede Bad-Architektur. Dafür gab es in Deutschland den Innovationspreis Für das modulare Gebäudesystem Kick Start, das in Warschau, Polen, gebaut werden soll, hat das niederländische Architektenbüro Cepezed b.v den Living-Steel- Award im Juni 2006 erhalten. Das Gebäude besteht aus einem System von wiederverwertbaren und vorgefertigten Komponenten. Diese können ohne Komplikationen in einer Vielzahl von Kombinationen angeordnet werden. Leichte Bauweise, gute Isolierung und Energieaufbereitung lassen einen minimalen Material- und Energieverbrauch während der Erstellung und der Lebenszeit der Konstruktion zu. In Indien entsteht : Die Wohneinheit SymHouse mk1 besteht aus identischen, rechteckigen Einheiten. Diese sind um ein Herzstück angeordnet, um synergetisch Treppen, Aufzüge und Aufenthaltsräume für alle gemeinsam zur Verfügung zu stellen. Die Konstruktion hat einen Rahmen aus Stahl. Betonböden Rahmen wird in der Stahlmanufaktur als Einzelelemente hergestellt, die vor Ort im Baukastensystem zusammengefügt werden. Durch die Beauftragung von ortsansässigen Handwerkern können die Baukosten enorm gesenkt werden. Ausgabe SCHEER Magazin 9

10 UNTERNEHMEN & WIRTSCHAFT Der neue CEO Interview mit Thomas Volk Bei Hewlett Packard in Europa und USA hat Thomas Volk lokale und globale Managementerfahrung gesammelt. Zuletzt war er neun Jahre für das internationale Geschäft bei dem Datenbankhersteller Sybase in den USA zuständig. Seit September ist Thomas Volk Vorstandsvorsitzender der IDS Scheer AG. Was reizt Sie an IDS Scheer, Herr Volk? IDS Scheer hat die grundlegenden Eigenschaften, um erfolgreich zu agieren: Es hat sich speziell in Deutschland das Ansehen als ein führender Anbieter von Business Process Management erarbeitet und verfügt inzwischen über einen starken Kunden- und Partnerstamm. Hinzu kommt das Produktangebot, das weltweit Anerkennung findet und von Gartner als zukunftsweisend eingeschätzt wird. Auf der anderen Seite sehe ich aber auch, dass die Marktdurchdringung von IDS Scheer im Ausland noch viele Chancen bietet. Wo sehen Sie die größten Chancen? Wenn IDS Scheer ihre Produkttechnologie in allen Märkten etablieren kann, wird sich der Umsatz innerhalb kurzer Zeit vervielfachen. In USA, Indien oder China kann IDS Scheer hohe Wachstumsraten erzielen. Auch in England, Frankreich, Spanien und Italien ist der Marktanteil heute noch sehr gering. Selbst in Deutschland ist der Markt noch lange nicht gesättigt. Sie sollen die internationale Ausrichtung verstärken. Was sind die Erfolgsfaktoren? Erstens muss man verstehen, was global definiert werden muss und wie man lokal das Geschäft ausführt. Zweitens kommt es auf die passenden Strukturen und Prozesse an, um schnell und effizient zentral zu steuern und lokal agieren zu können. Drittens braucht man eine klare Positionierung in den Zielmärkten und eine durchgehende kundenorientierte Denkweise, um erfolgreich Produkt- und Dienstleistungen anbieten zu können. Ich denke, dass ich aufgrund meiner Erfahrungen in allen drei Punkten entscheidende Beiträge leisten kann. Welchen Stellenwert haben für Sie Partnerschaften und Kooperationen? Wer global existieren möchte, braucht starke Partner. Unternehmen wie SAP oder Oracle verschaffen IDS Scheer auch in neuen Märkten ein gutes Image. Andererseits sind auch lokale Partner wichtig, die Zugang zu neuen Kundensegmenten schaffen. Im Beratungsgeschäft denke ich an Kooperationen mit bekannten Systemintegratoren wie EDS, Accenture, Deloitte & Touche. Was bringen Sie in das Führungsteam der IDS Scheer ein? Ich habe zuletzt neun Jahre in USA gearbeitet. Das Geschäftsgebaren und die Kultur dort sind mir sehr vertraut. Auch die Art und Weise, wie Amerikaner Kunden- und Partnerbeziehungen entwickeln, unterscheidet sich stark von Deutschland. Pauschal gesagt ist die Überzeugung von der besseren Technologie wichtiger als gute Beziehungen. Mit Marketing kann man in USA wirklich Meinung bilden und Käufer gewinnen. Das hat eine andere Dynamik als in Europa. IDS Scheer möchte bis 2010 den Umsatz verdoppeln. Wie ist das zu schaffen? Die Entwicklung des Geschäfts zeigt, dass das Marktpotenzial vorhanden ist, um uns in den nächsten vier Jahren wieder zu verdoppeln. Dazu brauchen wir einen klaren Plan, wie und wo das Unternehmen seine Leistungen positioniert und wie wir uns lokal präsentieren werden. Intern benötigen wir Prozesse und Strukturen, die mit dem Wachstum skalieren. Und schließlich müssen alle Mitarbeiter marktund kundenorientiert denken. (48) gehört zur ersten Führungsriege. Seit dem Börsengang 1999 ist er Vorstandsmitglied und heute als CFO verantwortlich für Finanzen, Recht und Personal. (44) ist seit Oktober 2000 im Vorstand von IDS Scheer. Als Produktchef (CTO) verantwortet er Strategie, Entwicklung und Marketing der ARIS Platform. (53) kam mit der Übernahme seines Unternehmens ibcs zu IDS Scheer. Seit 2005 gehört er dem Vorstand an und ist für Outsourcing zuständig. (43) ist seit August 2006 neu im Vorstand. Er war zuvor Leiter des Beratungsgeschäfts in Deutschland und ist nun für das weltweite Consulting zuständig. 10 SCHEER Magazin Ausgabe

11 UNTERNEHMEN & WIRTSCHAFT UNTERNEHMEN & WIRTSCHAFT Meldungen China: ARIS an der Uni Peking Zum ersten ARIS Workshop, den IDS Scheer China zusammen mit dem China CIO Development Center organisiert hat, kamen zwanzig CIOs und Verantwortliche aus dem Upper Management zur Universität Peking, darunter Vertreter von China Development Bank, COFCO Cocacola und Sinopec International Exploration & Production. Auszeichnung für IDS Scheer Austria Zum SAP Reseller des Jahres 2005 wurde IDS Scheer Austria auf dem Partner-Kongress in Berlin von SAP in der Kategorie mysap All-in-One ausgezeichnet. Der Erfolg lässt sich vor allem auf das große Angebot von ARIS SmartPath-Lösungen und Referenz-Prozessmodellen für verschiedene Branchen zurückführen. - In den USA haben im Mai zwei auf mysap All-in-One basierenden Branchenlösungen für den Mittelstand - Path für die chemische Industrie und ARIS SmartPath for Life Sciences sind seitdem bei mehreren Kunden im Einsatz. Ausgebaute Partnerschaft im Nahen Osten IDS Scheer hat die Partnerschaft mit dem Beratungsunternehmen Palma ausgebaut. Der ARIS-Reseller für den Großteil des Nahen Ostens und die arabischen Länder hat bereits etablierte Niederlassungen in Jordanien und im Sudan und eröffnet nun Geschäftsstellen in Sau- National Bank und Arabian Cement. Ich bin beeindruckt, wie die Palma-Berater mit Hilfe von ARIS unsere Geschäftsprozesse optimiert haben, sagt Mohammad Fakroun, General Manager for Finance and Accounting des libyschen Unternehmens Raslanuf Oil and Gas Co. Universität Peking 48 % der nordischen Unternehmen haben SOA-bezogene Produkte implementiert. Dies belegt eine Studie von IDS Scheer vom April Während der SOA Roadshow in Kopenhagen, Helsinki und Stockholm wurde deutlich, welche große Rolle BPM in einem SOA-Projekt spielt: 92 % der Teilnehmer befanden, dass Business Process Management ein entscheidender Faktor für SOA sei. Mehr Stellen bei IDS Scheer Frankreich Die französische Filiale von IDS Scheer, die 1999 gegründet wurde und heute 110 Mitarbeiter beschäftigt, will bis 2008 die Mitarbeiteranzahl verdoppeln. Gesucht werden neben erfahrenen Beratern auch Hochschulabgänger und Young Professionals. IDS Scheer Loïc Bocher, Directeur Général France. Branchenkenner unter sich Jede Branche hat ihre eigenen kritischen Geschäftsprozesse und auch ganz bestimmte Abläufe, in denen besonders viel Optimierungspotenzial steckt. Welche es sind und wie man sie verbessern kann darum geht es in den kostenlosen Branchen-Foren von IDS Scheer: Frankfurt/M. Versicherungen Frankfurt/M. Banken Köln Pharma Ausgabe SCHEER Magazin 11 RalfJung,Frankfurt/Main;Dr.JanSotola,Prag;ThomasReis,Wien

12 UNTERNEHMEN & WIRTSCHAFT Powered by ARIS Eine Kooperation mit Oracle macht die IDS Scheer-Software zum Prozess-Standard Der Firmensitz des Softwarekonzerns Oracle in Redwood Shores/Silicon Valley. Seit neun Jahren führt Gartner die IDS Scheer-Software ARIS im Leader-Quadrant. Inzwischen hat sich ARIS nicht nur zum weltweit meistverkauften Werkzeug für Business Process Management entwickelt. Die großen Plattformhersteller respektieren ARIS als Branchenstandard und bemühen sich um die Integration in ihre Middleware-Plattformen. Nach der strategischen Partnerschaft mit SAP sowie den Vereinbarungen mit IBM, Microsoft und Fujitsu Software gibt es nun auch eine weitgehende Kooperation mit Oracle. Die Anfang August veröffentlichte Vereinbarung mit Oracle hat zwei Seiten: Zum Einen wird der amerikanische Softwarehersteller als OEM die ARIS Design Platform in das eigene Marktangebot aufnehmen. Zum Andern integrieren die Partner ARIS in die Oracle Fusion Middleware und bieten mit der Oracle BPA Suite Funktionen zur Modellierung, Simulierung und Veröffentlichung von Geschäftsprozessmodellen an. Die formale Partnerschaft ist die Folge der wachsenden Kundennachfrage speziell in Amerika nach Oraclebasierten BPM-Projekten. Bei Großkunden wie Meryll Lynch und SAT Mexico sammelte IDS Scheer Erfahrungen mit BPM-Projekten im Oracle-Umfeld. Jetzt hat sich ARIS weltweit zu einem wirklichen Branchenstandard für die prozessbasierte Software-Konfiguration entwickelt, sagt IDS Scheer Vorstand Dr. Wolfram Jost. Die Vereinbarung mit Oracle verdeutlicht, dass wir bei der Integration der großen Middleware-Plattformen einen herstellerunabhängigen Ansatz verfolgen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Software-Heterogenität in Unternehmen ist ein allgemeiner BPM-Standard von großer Bedeutung. So arbeiten bereits heute viele SAP-Kunden mit heterogenen Stacks, die sowohl Lösungen von SAP als auch von Oracle oder IBM enthalten. Mit service-orientierten Architekturen wird die Vielfalt der Lösungen eher zu- denn abnehmen. Dr. Jost: An der Integration über Prozessmodelle wird kaum ein Unternehmen vorbeikommen. Bausteine für den Weltstandard Neben Oracle haben auch die ande Mit dem Walldorfer Softwareherst eine langjährige Entwicklungspartn IT enger zu verbinden. Aktuell arbei basierten Anwendungen der nächs nehmenssoftware (SOA). Hierfür fü die ARIS Plattform mit dem nächste plattform SAP NetWeaver zusamm ARIS for SAP NetWeaver ist bereits. Die Implementierung fachlicher Proz ist Ziel der im Dezember 2005 ges zwischen IDS Scheer und IBM. Die zesse werden über eine unidirektio WebSphere Process Server ausgeführt. Integration von ARIS vereinbart. ARIS und Fujitsu Interstage im Dialog tstelle sorgt für ganzheitliches BPM: n mit ARIS Toolset oder ARIS Business anschließend zur Ausführung an den s Process Manager exportiert. Danach ARIS Process Performance Manager rten Prozesse zu Zwecken der Reor- atform mit dem Microsoft BizTalk Server ren Unternehmen ab. Beispiel: Siemens ine Geschäftsprozesse mit ARIS, geneo den prozessorientierten Zusammenbau ür den BizTalk Server und implementiert damit den Geschäftsprozess ohne Umwege im System. 12 SCHEER Magazin Ausgabe

13 BPM ist der Motor Anzeige UNTERNEHMEN & WIRTSCHAFT duktmanagement Direktor bei Oracle Corp. in Wann haben Sie zum ersten Mal von IDS Scheer gehört? Peoplesoft, die nun zu Oracle gehören, hatte eine Geschäftsverbindung zu IDS Scheer. Dadurch kannten wir das Unternehmen und ARIS. Letztes Jahr haben wir begonnen, Anbieter für Geschäftsprozessanalyse- Werkzeuge auszuwerten. Wir wollten eine enge Partnerschaft knüpfen, um unser bereits bestehendes BPM-Angebot zu ergänzen. Da IDS Scheer ein führendes Unternehmen in diesem Bereich ist, haben wir den Geschäftsführer in USA gefragt, ob er an unserer Auswahl teilnehmen möchte. Was hat Sie an ARIS am meisten überzeugt? Nun, wir wollten das beste Modellierwerkzeug am Markt mit der höchsten Vermarktungsfähigkeit. Letztendlich haben wir die Weltmarktposition des Unternehmens gesehen und das Team, das hinter dem Produkt steht. Externe Faktoren waren die Schlüsselfaktoren, um IDS Scheer in die engere Wahl zu nehmen. Wie wichtig wird Geschäftsprozessmodellierung und -Analyse für die nächste Generation Ihrer Software sein? Die Bedeutung von BPM ist der Motor für das, was wir tun. Modellierung und Analyse wird mit Service-orientierter Architektur und Geschäftsprozessanwendung zusammenwachsen. Unsere Kunden im Bereich SOA Suite und BPEL Prozessmanagement wollen Prozess-zentrierte, zusammengesetzte Anwendungen erstellen. Dies wird uns dabei helfen, unseren Kunden eine vollständige Infrastruktur anzubieten, um solche Lösungen zu analysieren, zu modellieren, aufzubauen, auszuführen, zu überwachen und zu optimieren. Die Oracle Business Process Analysis Suite (so nennen wir die OEM ARIS Produkte) wird ebenfalls eingesetzt, um Referenz-Prozessmodelle für die Fusion-Anwendungen der nächsten Generation zu erstellen. Sind Ihre Kunden bereits an den gemeinsamen Angeboten interessiert? Sicher. Merill Lynch beispielsweise, sowohl Anwendungs-Kunde bei Oracle als auch IDS Scheer ARIS Anwender, will mit uns zusammenarbeiten. Andere große Unternehmen wie OOCL in Hong Kong sind an einer Verbindung interessiert. Es ist gut, dass wir eine Komplettlösung für ihre Bedürfnisse anbieten können. Oracle Fusion ist Ihre nächste Suite, die Oracle-Anwendungen in die ehemalige Peoplesoft- und JD Edwards- Umgebung integriert. Wie weit sind Sie mit diesem Lösungspaket? Ein Schlüsselaspekt von Fusion Applications ist, dass sie mit der in der Industrie führenden Oracle Fusion Middleware erstellt werden, die bereits von mehr als Kunden in verschiedenen Branchen angewendet wird. Die OEM ARIS Produkte wird ebenfalls im Fusion-Lebenszyklus der Anwendungen verwendet. Dieses Projekt ist am Laufen. Die Fusion Applications werden laut dem bereits veröffentlichten Fahrplan ausgeliefert. HRS ist Europas führendes Hotelportal Hotels weltweit in allen Preis- und Hotelkategorien Tagesaktuelle Superpreise Kostenlos buchen auch ohne Kreditkarte Kostenkontrolle durch detaillierte Statistiken Direktzugang mit eigenen Firmenraten Kostenlose Änderungen und Stornierungen bis 18 Uhr am Anreisetag möglich Anfragen für Seminare, Tagungen, Gruppen online abwickeln Hotline: Ausgabe SCHEER Magazin 13

14 GESCHÄFTSPROZESSE KOLUMNE Was wird aus dem CIO? IT-Leiter befragt: Welche Rolle soll der IT-Manager in Zukunft haben? Der CIO sollte die drei IT-Aufgabenbereiche Business and IT-Vision, Design of IT-Architecture und Delivery of IT-Services haben. Dann unterliegt er per Definition dem stetem Wandel und verantwortet die Zukunft und den Wandel eines Unternehmens. Die zentralen Kriterien als CIO waren und sind Innovation im Bezug auf die Geschäftsprozesse, Mehrwert für das Unternehmen, Beschleunigungseffekte in der Wertschöpfungskette bzw. der Auftragsabwicklung, Weiterentwicklungsmöglichkeiten und Nachhaltigkeit des Ansatzes sowie Originalität. Dr. Willy Düster, Leiter Informationstechnologie, norisbank AG, Deutschland - Diese provokante Aussage von Gartner folgte unmittelbar auf einen Artikel im Harvard Business Review mit der Überschrift Ist IT wichtig? Der Autor argumentierte, dass IT-Produkte und Services als Kosumware die IT-Organisationen marginalisieren. Diejenigen Unternehmen und CIOs, die IT als Wettbewerbsvorteil einsetzen, haben meistens die besten IT-getriebenen Prozesse und Anwendungen, nicht aber unbedingt die neuesten und innovativsten Systeme. Diese Systeme sind aber wichtig: Google entwickelt eigene Server, Datenbanken, Speichersysteme und sogar Chips. Wenn IT unwichtig wäre, wieso gibt dann das weltweit erfolgreichste Unternehmen Milliarden von Dollar aus, um das eigene Unternehmen auf selbstentwickelten Systemen laufen zu lassen? Rob Preston, Vizepräsident und Chefredakteur, InformationWeek, USA, die die Umgestaltung der Organisationsstrukturen vorantreiben. Diese Manager könnten auch Chief Efficiency Officer genannt werden. Sie sollen die eigene Geschäftsverantwortung tragen und im Gegensatz zu den klassischen CIOs sollten sie erfahrene, breit denkende und agierende Business-Manager mit solidem Prozess- und technischem Verständnis sein. Enrico Marconcini, CIO der DKB Management AG, Schweiz Was die Ausbildung anbelangt, ist der CIO entweder eine technisch oder eine betriebswirtschaftlich orientierte Person. Der CIO, der an den CFO berichtet, wird immer Kosten reduzieren und den zusätzlichen Nutzen erhöhen. Eigentlich benötigt man zwei Verantwortliche für die IT: Der Chief Technology Officer sollte dem CFO unterstellt sein und der Chief Information Officer dem CEO. Das wäre die ideale Lösung, um Kostenfragen von betriebswirtschaftlichen Fragen zu trennen, und könnte dazu beitragen, Interessenkonflikte zu verringern. Christian Stüger, Manager Business Systems, Hoerbiger International Management Services GmbH, Österreich Der CIO der Zukunft muss sowohl die IT-Trends als auch die Branchentrends und die Geschäftsstrategie kennen und genau prüfen welche Architekturen und Technologien für das Unternehmen sinnvoll sind. Im Mittelpunkt stehen eindeutig die Kernprozesse. Gleichzeitig ist der CIO auch in die Strategieerarbeitung des Gesamtunternehmens integriert. In der Zukunft wird der CIO immer mehr als Berater und Gestalter gegenüber den Fachbereichen auftreten. Wenn Prozesse im Mittelpunkt stehen und effektive Lösungen zur Prozessoptimierung gefunden werden müssen, wird der CIO ein Haupttreiber sein. Zudem trägt der CIO die Verantwortung, dass die Basics - z.b. IT-Services für das Unternehmen - kosteneffizient mit Fokus auf die Business Continuity sichergestellt und gleichzeitig auf die Kundenbedürfnisse, auf das Unternehmen und die Zukunft fokussiert sind. Klaus Straub, CIO, Audi AG, Deutschland 14 SCHEER Magazin Ausgabe

15 ARIS IT Architect Enterprise Architecture ARIS MAN hilft Seite I Seite II Seite IV Business und IT aufeinander abstimmen das gelingt ARIS IT Architect, dem neuen web-basierten Kernprodukt der Enterprise Architecture Solution von IDS Scheer. Um unternehmensweite IT- Architekturen aufzubauen, ist eine klar strukturierte, leicht verständliche Beschreibungsmethodik erforderlich, die alle relevanten Elemente heutiger Architekturstandards enthält. In ARIS IT Architect stehen genau diese Elemente bereit. Unterstützt werden alle Sichten, die für den Aufbau einer IT-Architektur notwendig sind; dazu gehören Aufbauorganisation, Applikationssysteme, In- und Output-Daten und natürlich die Verbindung zu den Geschäftsprozessen. Aus diesen Elementen können Überblicks- und Detailsichten erstellt werden, die benötigt werden, um die Architektur zu vervollständigen. WIE IT-LANDSCHAFTEN HARMONISIEREN Und so geht s: 1. Geschäftsanforderungen der Regel die Aufzeichnung der Unternehmensprozesse. 2. Ausgehend von dem Prozessmodell definiert man Kernelemente von IT-Architekturen dazu gehören Organisationseinheiten, Anwendungssysteme, Daten und Anforderungen an IT-Systeme. 3. ARIS IT Architect integriert alle Daten und Informationen auf die Systeme methodisch komplett in das zentrale ARIS Repository und erlaubt so die durchgängige Modellierung von den strategischen und operativen prozessbezogenen Anforderungen bis zu deren Implementierung. 4. Nach der Designphase generiert das Tool die erforderlichen Architekturübersichten und Detailansichten. Im Architekturbaukasten können IT-Komponenten verwaltet und standardisiert werden. ARIS IT Architect unterstützt vollständig alle notwendigen strategischen Planungsprozesse, angefangen von der Dokumentation der Ist-Architektur, deren Analyse sowie das Design und die Publikation der Zielarchitektur, die sich an den Geschäftsprozessen ausrichtet. Auf Basis der dokumentierten Ist-Landschaft ist ein Vergleich mit der Zielarchitektur möglich; entsprechende Migrationspläne folgen als nächster Schritt. Reports unterstützen die Arbeit, da sie die benötigten Informationen aus dem zentralen Repository schnell aufbereiten. ÜBER ABTEILUNGEN HINWEG KOLLABORIEREN Die skalierbare Architektur des web-basierten ARIS IT Architect erlaubt die Zusammenarbeit weltweit verteilter Teams über organisatorische Grenzen hinweg. Im Zusammenspiel mit ARIS Business Publisher können die Ergebnisse unternehmensweit im Intranet oder Internet publiziert nen rollen-basierten Zugang haben verschiedenste Zielgruppen direkten Zugang zu den notwendigen Informationen, was Abstimmungen zwischen den Bereichen wie z.b. IT-Architekten, Applikationsentwicklern, Systemverantwortlichen und Betrieb erleichtert. Über eine Vielzahl an Schnittstellen (z. B. via XML) ermöglicht ARIS IT Architect den Austausch von Informationen mit anderen operativen Systemen. ARIS IT Architect ist ab ARIS Version 7.02 verfügbar , Saarbrücken , Saarbrücken , Saarbrücken , Saarbrücken Inhouse-Schulungen auf Anfrage. Mehr Informationen und Anmeldungen unter: oder: academy@ids-scheer.com SCHEER Magazin Know-how I

16 Wenn Unternehmen wachsen, dann wachsen auch ihre IT-Landschaften. Meistens werden sie heterogener und damit komplexer. Auch durch Fusionen entstehen redundante Systeme, zudem verkürzen sich die Lebenszyklen der Systeme. Gefragt sind mehr Ordnung und mehr Transparenz. Ge- auszurichten. Der Weg dahin führt über eine Enterprise Architecture (EA). Ein neues Thema ist EA nicht. Allerdings lag der Fokus in der Vergangenheit auf der bloßen Inventarisierung von IT-Systemen für das Ressourcen- und Ausfallmanagement. Heute entwickelt sich EA zu einem Dachbegriff, der den Zusammenhang zwischen IT-Landschaft und betriebswirtschaftlicher Prozesswelt herstellt. Eine logische Entwicklung: Denn die Geschäftsprozesse moderner Organisationen und damit deren wirtschaftlicher Erfolg hängen erheblich von hoch entwickelten Informationssystemen ab. Unternehmensarchitekturen sind das wichtigste Werkzeug für die Dokumentation, Analyse und Verwaltung von Systemen und Anwendungen. Ein Framework beschreibt alle Informationen, die für eine komplette Architektur erforderlich sind. Der große Vorteil ergibt sich für den IT- Manager, wenn er einen ganzheitlichen Überblick über die Organisation hat von der strategischen bis zur detaillierten Sicht. Inzwischen hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass IT die Geschäftsprozesse unterstützt und daher die IT-Strategie aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden sollte. IT-Architekturen müssen folglich aus einer Geschäftsprozessperspektive aufgenommen, analysiert und optimiert werden. Ohne eine Standardisierung der Geschäftsprozesse ist eine Standardisierung der IT-Systemlandschaft nicht möglich. Um Letztere zu erreichen, bedarf es deshalb Vorgehen, Methoden und integrativer Werkzeuge für ein IT-Architekturmanagement, das in das Prozessmanagement integriert ist. Ziel ist die Schaffung eines Verständnisses, die Systemarchitektur als Weg und nicht als Ziel zu sehen. Denn das Ziel verändert sich aufgrund Die ARIS-Methode ermöglicht die integrierte Betrachtung klassischer Perspektiven einer Enterprise Architecture: Business Architecture schreibt Organisationen und Geschäftsprozesse. Application Architecture beschreibt die Services und Applikationssysteme, welche die Geschäftsprozesse unterstützen. Information Architecture für Geschäftsobjekte und Daten, die zwischen Prozessbeteiligten und Applikationen ausgetauscht werden. Infrastructure Architecture, um die physikalische Landschaft, die Hardware und die Netzwerke zu beschreiben, die zum Betrieb der Applikationssysteme dienen. Ein IT-Bebauungsplan stellt den Zusammenhang von Unternehmensstandort, Geschäftsprozessen und unterstützenden IT-Systemen dar. WAS DIE ARIS ENTERPRISE ARCHITECTURE SOLUTION BIETET ARIS wurde erstmalig Anfang der 90er bei Mercedes Benz (heute: Daimler- Chrysler) in einem Pilotprojekt eingesetzt. Die Aufgabenstellung damals lautete die Erstellung eines IT-Bauplans. Enterprise Architecture heute ist im Prinzip nichts anderes. ARIS liefert mit einem umfassenden Blick auf Prozesse und IT die Methodik und Tools, um eine Unternehmensarchitektur zu erstellen. Speziell auf die EA-Anforderungen zugeschnitten bietet IDS Scheer die ARIS Enterprise Architecture Solution, die u. a. folgendes umfasst: ARIS IT Architect als Kernprodukt, mit dem die IT-Abteilung ihre Enterprise thode für Dokumentation, Analyse und Optimierung von IT-Architekturen ARIS Framework, das um die Methode für IT-Architekturen erweitert ist. Weitere Standards, wie DoDAF, TEAF, TOGAF, Zachman oder IT City Planning sind ebenfalls in das ARIS-Meta-Framework eingebunden. ARIS Business Publisher veröffentlicht die Architektur im Intranet oder Internet und unterstützt den Aufbau von Kommunikationsportalen sowie die Entwicklung von Szenarien ARIS Value Engineering for Enterprise Architecture (AVE for EA) richtet die IT-Systemarchitektur des Unternehmens - basierend auf Methoden und Vorgehensmodellen, mit den Werkzeugen der ARIS Platform - auf die strategischen Anforderungen aus. Wenn die Architektur transparent ist, kann der Planer die IT-Landschaft gestalten. Über Reporting-Mechanismen ist es möglich, die Bebauungs- II SCHEER Magazin Know-how

17 Anzeige daten für weitere Analysen und zur Erstellung von Übersichten zu aggregieren. Durch Impact- Analysen kann leicht ermittelt werden, welche Durchdringung ein IT-System in den Geschäftsprozessen hat und ob IT-Systeme hinsichtlich ihrer Funktionalitäten Redundanzen aufweisen. Aus der Bebauung lassen sich die Maßnahmen für einen Wandel der IT-Landschaft ableiten. Bei dem Wegfall eines IT-Systems wird schnell deutlich, welche kritischen Geschäftsprozesse an welchen Standorten betroffen sind, welche Maßnahmen ergriffen und welche Personen involviert werden müssen. Der IT-Manager navigiert dabei in seiner gesamten Unternehmensarchitektur, indem er den Objektbeziehungen folgt. Er trifft fundierte Entscheidungen, die auf einer ganzheitlichen Sicht seines Unternehmens und einem konsistenten Methodenverständnis basieren. DIE VORTEILE EINER ARIS-BASIERTEN ARCHITEKTUR Im Repository gehaltene IT-Standards de- es den Benutzern, diese mit dem Ist-Zustand zu vergleichen und Migrationspläne abzuleiten. Die Zusammenführung von Geschäftsprozessdesign und IT-Architekturen ermöglicht ein synchronisiertes Management beider Bereiche. Änderungen in den Geschäftsprozessen wirken sich direkt auf die betroffenen IT-Systeme aus. Systemredundanzen können ermittelt und neue IT-Bedarfe festgelegt werden. Umgekehrt können Systemabschaltungen und Infrastrukturänderungen in direkten Zusammenhang mit den betroffenen Geschäftsprozessen gebracht werden. Innovative Lösungen für Ihre Enterprise Architecture -entwicklung, -präsentation und -integration. DoDAF basiert auf dem Enterprise Architecture- Framework C4ISR (Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance & Reconnaissance). Das C4ISR (Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance, and Reconnaissance) Architecture Framework ist ein EA-Framework, welches vom U.S. amerikanischen Verteidigungsministerium entwickelt wurde, mit dem Ziel eine konsistente und integrierte Methodik zur Beschreibung von IT-Architekturen in den Einheiten der elektronischen Kriegsführung zu schaffen. Das Zachman Framework for Enterprise Architecture and Information Systems Architecture basiert auf einem 1987 von John Zachman veröffentlichten Paper. Es bildet die Grundlage für eine Vielzahl heute verfügbarer Frameworks zum EAM. Beschreibt einen Ansatz zu Entwurf, Planung, Implementierung und Kontrolle/ Steuerung von Enterprise Architectures. Es ist an das Zachman Framework angelehnt und unterscheidet bei der Modellierung von Architekturen vier Ebenen: Geschäftsanforderung, Anwendungen, Daten, Technologie. Wurde für die amerikanischen Finanzministerien entwickelt. Es ist an das Zachman- und FEAF-Framework angelehnt. Ziel war es, den Austausch von Informationen and Ressourcen über staatliche Einrichtungen hinweg zu erleichtern, Kosten zu reduzieren und gleichzeitig bürgernahe Leistungen zu optimieren. TEAF besteht aus einem Satz von Sichten und Ebenen zur Beschreibung von IT-Architekturen, die sich in einer Matrix darstellen lassen. Auf Basis einer gesetzlichen Vorlage, des Clinger-Cohen Act of 1996 wurden die amerikanischen Reaktion wurde 1999 das Federal Enterprise Architecture Framework (FEAF) eingeführt. In Anlehnung an die Städteplanung ermöglicht dieses Framework ein langfristiges, strategisches Management der IT. Als De-facto-Standard bildet ITIL einen Prozessansatz, der dem IT-Service-Management der IT-Routineaufgaben bietet. Besuchen Sie IDS Scheer auf den folgenden Veranstaltungen: 10. Oktober 2006, Hilton, Frankfurt IDS Scheer präsentiert Ihnen Lösungen und Produkte für erfolgreiches EAM: hochkarätigen Experten Projekt-Beispielen neuen ARIS IT Architect September 2006, Hilton Metropole, London

18 TIPPS & TRICKS - PPM? In einem Data Warehouse oder Business Intelligence (BI) System werden in der Regel Unternehmensdaten nach Sachzusammenhängen geordnet und zeitpunktbezogen abgespeichert. BI-Lösungen, allen voran Data Warehouse-Systeme, messen jedoch lediglich Zwischen- oder Endergebnisse der jeweiligen ausgeführten wertschöpfenden Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Die dazwischenliegenden Aktivitäten, die erst zu den eigentlichen Ergebnissen führten, bleiben bei dieser Betrachtungsweise außen vor. ARIS PPM hingegen rekonstruiert den systemübergreifenden Ablauf der zu messenden Prozesse. Hierzu werden alle dazugehörigen Prozessdaten aus den involvierten Anwendungen extrahiert. Für die Erhebung prozessrelevanter pel oder Log-Files von Bedeutung. - Vorgenommen Auswertungen (Bsp.: Kennzahl Prozesslaufzeit, aufgeschlüsselt nach der Dimension Land und dem Filter 2006 ) kann ich als sog. Favorit abspeichern, um sie zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal zu verwenden, ggf. mit aktuelleren Daten. Jede Abfrage kann dabei als Favorit gespeichert werden (Menü: Datei > Favorit), in Ordnern untergliedert sowie im- und exportiert werden. Neu: Gemeinsame Favoriten für Arbeitsgruppen und Teams. ARIS PPM kann Daten mit mehr als 17 verschiedene Charttypen in 2D und 3D visualisieren und entweder manuell oder zeitgesteuert drucken, als PDF versenden oder auf einer Webseite als HTML exportieren. ten? wendern vertraut vorkommen, da sie ähnlich einer Tabellenkalkulation aufgebaut sind. Mittels einer Kreuztabelle können mehrere Kennzahlen und Dimensionen in einer Ansicht angezeigt werden, mit Spalten und Zeilen. Dabei werden ARIS PPM-Kennzahlen zeilenweise dargestellt und als innerste Zeilenaufzählung hinzugefügt. Beim Scrollen in der Kreuztabelle wird nur der Datenbereich verschoben. Die Spalten mit den Zeilenüberschriften und die Zeilen mit den immer sichtbar; für einen Datenpunkt können so direkt die entsprechenden Dimensionswerte abgelesen werden. Die Kreuztabelle kann per Knopfdruck als *.xls-datei gespeichert und Excel Excel exportieren ). Das Papierformat für die *.xls-datei kann hierbei vorgegeben werden. kret? Aus einem Quellsystem (Bsp.: ERP-Applikation) werden spezielle Prozessdaten extrahiert und in der ARIS PPM Datenbank, dem sog. ProcessWarehouse gespeichert. Beim Auslesen aus den Quellsystemen wird dabei jedem Anwendungsbeleg (Datensatz oder Menge von Datensätzen) anhand der vom Anwender vor- zugeordnet. Die Prozessfragmente werden anschließend zu Prozessinstanzen zusammengeführt. So erzeugte Prozessinstanzen dienen als Basis für Analysen und Auswertungen der Prozessleistung und können als EPKs angezeigt werden. Ein Prozessfragment beschreibt einen Teil einer Prozessinstanz als Funktion mit ihren auslösenden und erzeugten Ereignissen. Es kann somit als ein einzelner Bearbeitungsvorgang, eine Aktivität oder eine Transaktion innerhalb eines Gesamtprozesses interpretiert werden Die Planwertabweichungsanalyse (PAA) be- Soll- oder Planwerten, also Differenzen zu bereits hinterlegten Daten. Die Auffälligkeitsanalyse ermittelt dagegen durch statistische Verfahren systematische Schwachstellen im Prozess, ohne Fokus auf die Planwerte. kennen? In ARIS PPM-Listen- und Kreuztabellen ist es ab und an schwierig, auffällige Datenpunkte, die einen bestimmten Wert über- oder unter- Anwender einen Schwellwert frei eingeben und damit entsprechende Zellen farblich hervorheben. Der Schwellwert wird im Unterschied zu den Vergleichswerten nicht vom System berechnet. Die Hervorhebungsfarbe ist dabei vom Anwender einstellbar; der Aufruf erfolgt über den Menüeintrag Analysieren > Schwellwerte eingeben. - men? Zunächst einmal betrachte ich eine Kenn- Eigenschaft eines Prozesses (Bsp.: Kennzahl Prozesslaufzeit ). Für die Interpretation der keit bestimmter Kriterien darzustellen dieses Kriterium nennt man Dimension. (Bsp.: Kennzahl Prozesslaufzeit, aufgeschlüsselt nach der Dimension Land ). Möchte ich nun noch weiter verfeinern, so geschieht das mittels eines Filters. Dieser grenzt in der ARIS PPM-Methodologie die Menge der Prozessinstanzen ein, welche in die zahl Prozesslaufzeit, aufgeschlüsselt nach der Dimension Land und dem Filter 2006 ). - Zur korrekten Darstellung von Vergleichswerten, z.b. in einer gefärbten Ampel-Darstellung, ist werte notwendig: Planwert 1: Alle Werte besser als Planwert 1 sind im grünen Bereich Planwert 2: Alle Werte schlechter als Planwert 2 sind im roten Bereich Werte zwischen PL1 und PL2 sind im gelben Bereich oder Toleranzbereich. - Im Modul Performance Cockpit des ARIS PPM (ab Version 4.x) werden Kennzahlen zur Prozess- Performance dargestellt. Die Aggregation der Werte, also die roten Ampeln werden dabei vom ARIS PPM Server berechnet, vom Cockpit baren Berechnungsregeln, kann im Cockpit auch tailreports, sog. Management-Views hinterlegt werden. IV SCHEER Magazin Know-how

19 GESCHÄFTSPROZESSE Take Off mit Prozesskultur Air France und KLM fusionierten zur größten europäischen Fluglinie. Gut, dass beide Unternehmen ihre Prozesse dokumentiert hatten. Interview mit Pierre Girault, Vice President bei Air France Industries. Zwei Unternehmen aus zwei Ländern sollen zu einer neuen Einheit verschmelzen. Das ist nicht einfach. Wieviel trägt ein gemeinsames Qualitätsverständnis zum Erfolg bei, Monsieur Girault? Kundenservice ist der wichtigste Wettbewerbsfaktor in der Flugbranche. Deshalb hat unser Management die Qualität unserer Services zum Topthema erklärt. Wir richten die gesamte Organisation von A bis Z an Service Standards aus. Was uns in der Wahrnehmung der Kunden eint, ist das gemeinsame Verständnis von Qualität. Darauf kommt es an und das treibt uns. Wie wollen Sie das erreichen? Es gibt noch viel zu tun, aber wir haben schon einiges erreicht. In der Gruppe wurden Service Standards definiert, die wir permanent messen und analysieren. Wir führen regelmäßig Kundenbefragungen durch, auch Einzelinterviews, und überwachen unsere Prozesse. In einigen Punkten konnten wir die Qualität auf unserer Ziellatte von 80 auf 92 Prozent steigern. Was beispielsweise Pünktlichkeit angeht, haben wir uns vom siebten auf den dritten Platz unter den Fluglinien vorgearbeitet. Das Wichtigste ist, dass die beiden Unternehmen eine gemeinsame Basis haben, um an den Verbesserungen zu arbeiten und Resultate zu bewerten. Am gemeinsamen Verständnis scheitern viele Merger. Air France und KLM sind große Unternehmen mit einer langen Geschichte. Wir haben ähnliche Werte; das ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Fusion. Aber natürlich sind Organisation und Kultur unterschiedlich und die Frage ist, wie wir zusammenwachsen. Was wir miteinander teilen, sind Prozesse und darüber lässt sich ein gemeinsames Verständnis von Qualität aufbauen. Business Process Management dient als Plattform für die Integration der beiden Unternehmen. Ja, davon bin ich überzeugt. Ohne Geschäftsprozessmanagement würden die beiden Organisationen viel langsamer verschmelzen. Besonders im industriellen Teil der Aktivität ist die Brücke zwischen den beiden Organisationen die Beschreibung von Geschäftsprozessen in ARIS. Es ist wirklich ein großes Glück, dass Air France und KLM bereits in der Vergangenheit ihre Abläufe in der gleichen Methode und mit dem gleichen Tool modelliert haben. Jenseits unserer Differenzen haben wir so eine gemeinsame Sprache gefunden, in der wir über unser Zusammenwachsen reden können. Bei Air France arbeiten Sie seit 2000 an dem Prozessthema. Was zeichnet das Projekt aus? Business Process Management ist für uns direkt verbunden mit der Unternehmensstrategie. Wenn Sie Kundenservice wirklich verbessern wollen, genügt es nicht, hier und da ein Projekt aufzusetzen. Vielmehr müssen Sie die lange Kette der Dienstleistungen betrachten, die wir an vielen Stellen und in vielen Abteilungen erstellen. Jedes Glied der ganzen Kette muss reibungslos nach einem festgelegten Qualitätsstandard funktionieren. Das erfordert Total Quality Management und das Denken in Prozessen. Ausgabe SCHEER Magazin 15

20 GESCHÄFTSPROZESSE Pierre Girault verantwortet Qualität, Sicherheit, Umwelt und Sustainable Development bei Air France Industries. Die meisten Unternehmen sehen Business Process Management als befristetes Vorhaben zur Implementierung einer neuen Software. Bei Air France sprechen wir von einer Prozesskultur, die etabliert und gelebt werden muss. Uns geht es nicht um die Anpassung von Prozessen an ein Softwaresystem. Wir sehen BPM als strategischen Ansatz, um alle unsere Leistungen für die Kunden zu verbessern. Das ist eine Daueraufgabe, die nie abgeschlossen sein wird. Woran erkennt man diese Prozesskultur? Wenn wir heute Air France präsentieren, dann hat dies mit klassischer Organisations- und Portfoliodarstellung nichts mehr tun. Wir sehen uns selbst aus der Perspektive der Prozesse für Passagiere oder Frachtkunden. Das setzt natürlich eine interne Veränderung voraus. Jede Abteilung, jeder Arbeitsplatz muss seine Rolle im Prozess der Kundenzufriedenheit definieren. Dieser Wandel geht nicht von heute auf morgen. Wie haben Sie das Prozessdenken verankert? Hinter uns und natürlich auch noch vor uns liegt ein langer Weg. Am wichtigsten war, dass unser COO dieses Qualitätssystem mit Business Process Management zum Herz der Wachstumsstrategie von Air France erklärt hat. Danach haben wir ein sehr großes Trainings- und Kommunikationsprogramm aufgelegt, um alle Mitarbeiter zu erreichen. Die Aktivitäten stehen auf vier Säulen: Zuhören, was Kunden sagen, Monitoring der Prozesse, Sicherheit in der Qualität und Total Quality Management. BPM wurde also von ganz oben zu einer zentralen Komponente des Managementsystems erklärt. Ein weiterer Erfolgsfaktor war die Wahl einer einheitlichen Methode und eines einzigen Werkzeugs für die Optimierung aller Prozesse und hier haben wir uns für ARIS entschieden. zu einem gemeinsamen Qualitätsverständnis. Was war die größte Herausforderung für den Kulturwandel? Mitarbeiter sind gewohnt, sich hierarchisch zu verhalten. In einer Prozessorganisation ist das völlig anders. Jeder muss lernen, dass es vor und nach ihm jemanden gibt, dessen Arbeit von seiner Servicequalität abhängt. Kundenzufriedenheit beginnt in der internen Organisation; jeder ist auch Kunde eines Servicelieferanten. Und wenn ein Lieferant nicht oder schlecht funktioniert, dann ist die ganze Kette davon betroffen. Jeden Mitarbeiter mit seiner Funktion richtig zu integrieren, das ist die größte Herausforderung. Bei der Umsetzung spielen Process Owner eine wichtige Rolle. Ist es schwierig, in einer traditionellen Organisation genügend Personen mit entsprechendem Skills zu finden? Process Owner spielen die Hauptrolle. Sie müssen die Geschäftsprozesse mit all ihren Funktionen und Ausprägungen organisieren, die Beteiligten aus vielen Bereichen am runden Tisch versammeln und für eine gemeinsame Sicht sorgen. Das erfordert sehr unterschiedliche Fähigkeiten und Sichten. Sie müssen Kundenbedürfnisse verstehen, aber auch, wie die Organisation global funktioniert und welche Vision das Management verfolgt. Zudem sollten sie integrativ sein, müssen zuhören können und einen Blick für die Schnittstellen haben. Es ist ein wichtiger Schritt, diese Personen zu finden, die einen neuen und wirklich ganzheitlichen Ansatz vertreten. Air France engagiert sich in Frankreich im ARIS User Club. Warum sind Sie von dem Tool so überzeugt? Uns haben die Vorteile überzeugt, die uns ARIS bietet. Das Allerwichtigste ist das integrierte Verständnis von BPM und die ganzheitliche Methodik. ARIS ermöglicht nicht nur eine gute Beschreibung von Prozessen, sondern auch die Modellierung, Optimierung und Analyse. Es nicht nur ein Werkzeug, sondern eine ganze Familie von Produkten für Business Process Management. Wie geht es weiter bei Air France/ KLM? Wir arbeiten daran, dass unsere Prozessanalysen effizienter werden. In der Umsetzung der Ergebnisse sind wir schon gut, aber wir wollen unseren Entscheidungsprozess weiter verbessern. Wir sind auf dem Weg, aber nicht am Ziel. Und bei jedem Schritt müssen wir an unsere Kunden denken immer und immer wieder aufs Neue fragen: Was können wir tun, um unsere Kunden besser zu bedienen. Das ist das ganze Geheimnis von Marktführerschaft in der Flugindustrie. 16 SCHEER Magazin Ausgabe

21 GESCHÄFTSPROZESSE Der lokale Held Thomas Bruch (links) mit Geschäftsführer Franz Schmitt. Optimierte Geschäftsprozesse müssen die Fähigkeiten der Mitarbeiter fördern, Geschäftsführer der Handelskette Globus. Der Mittelständler von der Saar setzt auf dezentrales Management mit Erfolg: Sein Unternehmen behauptet sich wacker in einem von Großkonzernen dominierten Markt. Für die Produkte ihrer Abteilung verspricht Dorothea Bachmann im wöchentlichen Faltblatt des Globus-Markts Hermsdorf: Wenn Sie Käse lieben, werden Sie bei uns dahin schmelzen. Hinter der Globus-Käsetheke in Zell an der Mosel hält Heike Liel dem Fotografen einen Viertel Emmentaler hin und sagt selbstbewusst: Bei uns gibt s über 200 Käsesorten, da kann keiner gegen anstinken. In Zell und um Zell herum vielleicht nicht, aber Marco Röder vom SB-Warenhaus in Losheim am See übertrumpft seine Kollegin dann doch seine lokale Konkurrenz müsste schon gegen über 300 Käsesorten anstinken, um besser sortiert zu sein. An 36 Standorten von Hoyerswerda bis Erfurt-Linderbach ist die Handelskette Globus in Deutschland vertreten, zudem mit elf Märkten in Tschechien. Doch im Gegensatz zu Discountern, die bundesweit in Einheitsinseraten mit Einheitspreisen für Einheitsläden werben, steckt das Familienunternehmen aus St. Wendel im Saarland seiner Kundschaft 36 ganz unterschiedliche Versionen seiner Reklameschrift in die Briefkästen. In einer Juli-Woche 2006 gibt es zwar in allen Märkten Hemden und Hosen noch mal günstiger sowie die Superchance, einen Vampyr-Bodensauger für 66 Euro zu ergattern. Ansonsten haben die bunten Hefte miteinander nicht mehr gemein als die Kopfausgaben einer regionalen Tageszeitung: Nur das Layout ist identisch, der Inhalt wird vom Lokalen bestimmt. So setzt der Losheimer Marktleiter den Frischkäse Yella neben den Weißen Riesen, sein Zeller Kollege hingegen eine Digitalkamera. Lokale Besonderheiten sind das Erfolgsgeheimnis. Im Chefbüro in St. Wendel sitzt Thomas Bruch am Besprechungstisch. Der Geschäftsführer der Globus Holding hat sich, wie jeden Tag, ein Plastikkärtchen um den Hals gehängt. Ich bin Globus!, steht darauf, darunter sein Name und seine Funktion. Den Mitarbeiterausweis tragen in seiner Firma alle. Wer sich mit Thomas Bruch unterhält, merkt schnell: Der Ururenkel des Firmengründers Franz Bruch, der 1828 den Grundstein für die Globus-Welt legte, hält nichts von zentralistischen, technokratischen Managementstrategien. Er setzt auf die Kompetenz seiner Mitarbeiter, erwartet nicht Gehorsam, sondern eigenes Denken. Wer hier Ausgabe SCHEER Magazin 17

22 GESCHÄFTSPROZESSE Jeder trägt den Firmenausweis auch der Ururenkel des Gründers. arbeitet, ist Globus. Und trägt eine Philosophie mit, die in der Branche nicht üblich ist und sich in 08/15-Geschäftsprozessen kaum abbilden lässt. Jeden Versuch, seine Firma in eine Kategorie von Lebensmittel-Einzelhändlern zu stecken, weist der Saarländer von sich: Wir sind nicht vergleichbar. Auf die Frage nach seinen Filialen reagiert Bruch mit einem leicht indignierten Gesichtsausdruck, als habe man etwas Unanständiges gesagt. Filialen existieren im Globus-Universum nicht. Da heißen die Marktleiter Unternehmer, da agieren in den Häusern Sortimentsverantwortliche, die für die Produkte im Regal verantwortlich sind. Die Firma verstößt wissentlich gegen Erfolgsregeln der Branchengiganten: schlanke, standardisierte Sortimente mit sich rasch drehenden Markenartikeln, die durch TV-Werbung der Hersteller gut vorverkauft sind, zuzüglich einer überschaubaren Auswahl an billigen Eigenlabel-Produkten, die über ein weit gespanntes, zentral gesteuertes Filialnetz verkauft werden. Das Familienunternehmen von der Saar geht einen anderen Weg. Nicht der Einkauf, in dem nach landläufiger Handelsweisheit seit jeher der Gewinn gemacht wird, steht im Vordergrund, sondern der (Stamm-)Kunde: Was muss im Regal stehen, damit die Zielgruppe gar nicht erst auf die Idee kommt, für ihren wöchentlichen Großeinkauf in einen anderen Laden zu fahren? Und: Was darf die Ware kosten? Die reine Lehre der Kostenkalkulation wird bei uns nicht angewandt, erklärt Thomas Bruch, entscheidend ist die Wettbewerbsfähig- Wir wollen top sein am Standort dasistunsere Strategie. keit. Und das ist bei Produkten des täglichen Bedarfs eine Entscheidung, die nach wie vor kleinräumig getroffen wird. All business is local. Im Rahmen der Globus-Geschäftsphilosophie, die Bruch Ermöglichungskultur nennt, sind seine Unternehmer am Ort dafür verantwortlich, die Aktivitäten und die Preise der Konkurrenz kontinuierlich zu beobachten und darauf zu reagieren. Auch wenn die Eigenverantwortung der Mitarbeiter groß geschrieben wird die Hälfte der Angestellten ist am Unternehmen beteiligt die Autarkie der Märkte ist nicht grenzenlos. Der Gouda Old Amsterdam ist zum Beispiel ein so genanntes Muss- Produkt. Zu dieser Kategorie gehören die bundesweit beworbenen Markenartikel, die Globus über eine Einkaufskooperation mit der Edeka bezieht. Der Erfolg hängt indes nicht an diesem Pflichtprogramm, sondern an der Kür: Obwohl jedes Haus durchschnittlich nur Artikel führt, sind auf den Servern in St. Wendel die Daten zu disponierbaren Artikeln gespeichert. Viele davon sind nur an einem einzigen Standort zu finden, beispielsweise die Erzeugnisse lokaler Spezialitätenbrauereien und -brennereien, die schon 20 Kilometer weiter keiner kennt. Diese Fokussierung auf die Besonderheiten und Vorlieben der Region ist für Thomas Bruch das Alleinstellungsmerkmal: Unsere Strategie ist die des Local Hero: Wir wollen top sein am Standort. Die IT, die der saarländische Traditionsbetrieb klassisch als Teil des Organisationsstabs begreift, ist seit einigen Jahren dabei, die Geschäftsprozesse auf eine Weise zu optimieren, die organisch zu dieser Managementstrategie passt. Mittels ARIS analysierte ein dreiköpfiges Team aus der IT-Abteilung alle Prozesse. Man wollte vor allem die Zeitfresser erkennen, die den Einlistungsprozess vom ersten Kontakt mit dem Lieferanten bis zu dem Produkt im Regal so lang machen. IT-Chef Franz Herter: Die Ware war oft 36 verschiedene Werbeblätter mit lokalen Angeboten 18 SCHEER Magazin Ausgabe

23 GESCHÄFTSPROZESSE Schneller ins Regal Wenn ein Handelskette ein neues Produkt ins Sortiment aufnimmt, geschieht trotz ausgeklügelter Warenwirtschaftssysteme allzu oft etwas Absurdes: Die Ware ist schon im Haus, nicht aber die Informationen, die nötig sind, um sie zu verkaufen. Es fehlen die Daten für das Preisschild, der Kassenscanner findet keinen zum Strichcode passenden Artikel. Die Verkäufer müssen ihre Kunden vertrösten, obwohl sie wissen: Das Gewünschte liegt bereits im Lager. Noch unangenehmer ist die Situation, wenn es sich um Massenware handelt. Dann steht die Palette an der Warenannahme im Weg, der Marktleiter muss improvisieren. In den SB-Warenhäusern der Globus-Gruppe soll Derartiges nicht mehr passieren. Im Rahmen eines des saarländischen Unternehmens den Einlistungsprozess so um, dass die Daten just-in-time am Point of Sale, also im Regal, vorliegen. Für die Software von IDS Scheer hat sich Globus entschieden, weil ihre Semantik der Sprache der Fachabteilung entspricht. Die Analyse der bisherigen Prozesse zeigte nicht nur auf, wie intern die Entscheidung für die Aufnahme eines neuen Artikels ins Sortiment beschleunigt werden kann, sondern auch wo Medienbrüche, unvollständige Daten und mangelnde Schnittstellen den Verkaufsstart verzögern. Zentraler Punkt: Viele Lieferanten sind noch nicht in der Lage, sich nahtlos an die IT des Händlers anzudocken. Wir brauchen mehr Datenaustausch mit den Lieferanten, damit wir endlich wegkommen vom Papier, sagt Globus-Geschäftsführer Franz Schmitt. Auch anno 2006 begegnet er noch immer Vertretern, die ohne Laptop unterwegs sind, nur mit Ordermap- Artikel-Stammdaten aus dem Sinfos-Pool, die die Industrie dem Handel zur Verfügung stellt, enthalten längst nicht alle Informationen, die er benötige, erklärt Schmitt. Seine Wunschliste beginnt schon bei der Verhandlung mit dem Lieferanten da bräuchten beide Seiten den gleichen Datenstand, synchronisiert über klare Schnittstellen. Notfalls muss der Vertreter, der einen Auftrag will, die fehlenden Daten bei Globus selbst eintippen. Ziel der Prozessoptimierung ist für Schmitt und IT-Geschäftsführer Franz Herter, das selbstentwickelte Warenwirtschaftssystem auf Basis des 1997 erworbenen Dacos- Systems Dispos so zu straffen, dass für die Mitarbeiter am Regal jederzeit die Prozesse transparent sind, in die sie eingebunden sind. Wir haben alles, wofür man früher ins Büro gehen musste, direkt ans Regal gebracht, sagt Schmitt. Die Regalverantwortlichen brauchen an ihrem Handheld- Gerät nur noch ihren Standort im Markt einzugeben, und schon präsentiert ihnen der Server die passende To-Do-Liste, die es abzuarbeiten gilt: Schlummert ein Penner im Regal, ein Artikel, bei dem sich zu lange nichts mehr gedreht hat? Oder ist das Produkt gestohlen worden? Die Zentrale in St. Wendel versteht sich dabei nur als Service-Organisation für die Märkte, die sehr viel Entscheidungsspielraum haben. So ist auch das Warenwirtschaftssystem dezentral an- Franz Herter, den wesentlichen Teil von Preisgestaltung über Disposition bis Abverkauf erledigen wir dezentral. Die Ansage ist klar: Der Process Owner ist kein Manager in der Verwaltung, sondern die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter am Point of Sale ganz nah beim Kunden. schneller als die Information. Deshalb haben wir die Informationswege verändert. Die Optimierung der Prozesse in der Warenwirtschaft führt bei Globus freilich nicht in die Zentrale, sondern zum Process Owner in den Märkten. Der Sortimentsverantwortliche stellt sicher, dass die Ware im richtigen Regal liegt, wenn der Kunde sie braucht. Die IT unterstützt die Person direkt am Regal, etwa über eine To-Do-Liste, die ihn vor Fehl- und Überbeständen warnt. Selbst bei Produkten, die keinen Strichcode tragen, hat sich das Denken in Geschäftsprozessen durchgesetzt etwa in den hauseigenen Metzgereien, die regionale Wurstspezialitäten herstellen. Baulich wird alles überprüft, wo man Handgriffe sparen kann, sagt Franz Schmitt, Geschäftsführer der SB-Warenhäuser. Die Prozesse sind standardisiert, aber nicht das Rezept. Das soll auch so bleiben. Als einmal die Filiale in Völklingen aus dem 15 Kilometer entfernten Saarbrücken-Güdingen beliefert wurde, so Schmitt, haben die Kunden den Unterschied geschmeckt. Technik ist nicht alles, sinniert Globus-Inhaber Bruch. Aber unsere Mitarbeiter brauchen optimierte und IT-unterstützte Prozesse, damit wir weiterhin an jedem Standort die Vielfalt bieten können. Ausgabe SCHEER Magazin 19

24 GESCHÄFTSPROZESSE And the winners are IDS Scheer verleiht jedes Jahr unter seinen Kunden den Business Process Excellence Award. Angelehnt an das 4-Stufen-Konzept ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements zeichnet eine Jury die Kunden mit dem besten Geschäftsprozessmanagement in fünf Kategorien aus. Dieses Jahr erhielten zudem zwei Unternehmen Sonderpreise. KLM GewinnerinderKategoriePROCESSSTRATEGY Preise und Service sind im heiß umkämpften Flugmarkt die Killerargumente. Deshalb hat die niederländische Fluglinie KLM im November 2004 ein strategisches Projekt gestartet, um eine gemeinsame BPM-Plattform für KLM und Air France zu schaffen. Die Royal Dutch Airline setzte ARIS zunächst im Bereich Konstruktion & Wartung ein, eine Abteilung, die sowohl zunehmend komplexen Aviationsregularien als auch gesetzlichen Richtlinien wie dem Sarbanes Oxley Act entsprechen muss. ARIS sorgt hier für das Compliance Management, liefert Anweisungen an das Fertigungspersonal, und wird zur Prozessoptimierung und Prozessanpassung mit Air France Industries eingesetzt. VOLKSWAGEN AG/AUDI AG Gewinner in der Kategorie PROCESS DESIGN Die AUDI AG/Volkswagen AG modelliert bereits alle Geschäftsprozesse mit ARIS. Neben dem Geschäftprozessmanagement hat das Thema Architekturmanagement immer mehr an Bedeutung gewonnen. Zielsetzung des Projekts war es, eine konzernweit einheitliche Standardlösung für das IT Architekturmanagement zu schaffen. Nach einem halben Jahr ist es soweit: Die erste Stufe der Standardlösung wurde zum 1. Juli 2006 implementiert und wird aktuell erfolgreich eingeführt. Der konzernweite Rollout der Lösungen an allen Standorten und für alle Marken wird folgen. Die Architekturmanagement-Lösung nutzt Synergien durch bestehendes Prozesswissen im Geschäftsprozessmanagement. Der Mehrwert für Volkswagen AG/AUDI AG entsteht durch die enge Zusammenarbeit von Prozessmanagement und Architekturmanagement. 20 SCHEER Magazin Ausgabe

25 GESCHÄFTSPROZESSE DEUTSCHE POST GewinnerinderKategorie PROCESS CONTROLLING Die Deutsche Post ist ein moderner und leistungsstarker Partner im Konzern Deutsche Post World Net. Die Deutsche Post hat den IT- Betrieb ausgelagert. Dabei wurden ca. 500 Service Level mit dem IT Betriebsprovider T-Systems vertraglich vereinbart. Die Erfüllung der einzelnen Service Level zu visualisieren und durch kontinuierliches Monitoring der Service Management-Prozesse zu messen, war Hauptaufgabe der IDS Scheer. Das ARIS Business Cockpit sorgt für die effiziente Detailabstimmung mit dem Outsourcing-Anbieter. Mit ARIS PPM ist die Deutsche Post nun in der Lage, besser auf Schwachstellen innerhalb der vereinbarten Service Management-Prozesse zu reagieren. NORISBANK GewinnerinderKategoriePROCESSIMPLEMENTATION Die norisbank strebt mit dem Ratenkredit easycredit die Marktführerschaft im Konsumentenkreditgeschäft in Deutschland an. Der easycredit ist der erste und bekannteste Markenartikel seiner Art und wurde als weltweit erstes Bankprodukt vom TÜV zertifiziert. Neben dem eigenen Vertrieb setzen auch rund 900 Volksbanken und Raiffeisenbanken auf den Ratenkredit und nutzen die Kreditfabrik der norisbank als Produkt- und Systemlieferant auf Basis standardisierter Prozesse für Beratung und Verkauf. Geschaffen wurde ein vollständig vernetztes Prozesssystem für die Vertriebspartner und -kanäle inklusive webbasiertem Kreditentscheidungssystem. CORUS ALUMINIUM WALZPRODUKTE Gewinner des BUSINESS PROCESS EXCELLENCE GESAMTPREISES Der Anbieter von Walzprodukten wie Blechen, Platten und Bänder baut seine Marktposition im Segment Luft- und Raumfahrt aus. Durch effiziente Order to Cash-Prozesse sollte die Kundenzufriedenheit erhöht werden. In einem halben Jahr ist der Erfolg messbar: Corus wird die Kosten um 30 Prozent reduzieren, der ROI wird nach rund 4 Monaten erreicht sein und die Auftragsbestätigung wird im Durchschnitt doppelt so schnell werden. Die Kunden freut s: Ihre Anforderungen werden schneller und zuverlässiger erfüllt. SCHWENNINGER BKK SONDER-AWARD MITTELSTAND Der Kostendruck für die gesetzliche Krankenkasse ist hoch, und der Trend zu Fusionen in der Krankenkassen-Landschaft hält an. Um langfristig den Erfolg zu sichern, stellt die Schwenninger BKK die Verbesserung der Servicequalität in den Vordergrund. Mit der Implementierung des Business Process Lifecycles hat die Krankenkasse das gesamte operative Geschäft erheblich optimiert. Einige Prozessdurchlaufzeiten konnten um 50 Prozent reduziert werden und auch die monatlichen Erstattungen aus dem Risikostrukturausgleich konnten deutlich gesteigert werden. AIR FRANCE SONDER-AWARD FÜR UN- TERSTÜTZUNG DER ARIS COMMUNITY In Frankreich gibt es einen sehr aktiven ARIS User Club. Für die Mitarbeit und das Engagement in dieser Community erhielt die Air France den Sonderpreis. Europas größte Fluglinie hat eine prozessorientierte Kultur etabliert und ist ein überzeugter ARIS-Kunde. Ausgabe SCHEER Magazin 21

26 TECHNOLOGIE Komplexität ist der Treiber Es ist an der Zeit, IT strategisch zu verwalten und zu lenken. Greta A. James, Analystin der Gartner Group erläutert die neue Sicht auf die Enterprise Architecture (EA). EA ist kein neues Thema. Weshalb setzt es Gartner wieder auf die Agenda, Misses James? Das Thema bekommt im Moment wirklich viel Aufmerksamkeit. Dieses Interesse beruht auf mehreren Faktoren: Die IT-Umgebung wird zunehmend komplexer, die Vielfalt an Anwendungen und Technologien wächst. Unternehmen müssen diese Portfolios managen und geschäftsgerecht optimieren. Das ist alles andere als einfach. Zudem realisieren sie, wie wichtig es ist, IT und Unternehmen strategisch zu planen. Besonders in den USA wächst dieses neue Verständnis. Das Interesse kommt hauptsächlich aus den USA? In Europa beschäftigen sich IT- Abteilungen schon lange mit Enterprise Architecture Summit 2006 Enterprise Architecture MakingItReal 27. und 28. September 2006 London, Hilton Metropole Hotel _ events/ conferences/eae1.jsp Enterprise Architecture. Hier plant man strategischer. In den USA herrscht eine andere Kultur. Vor zehn Jahren hat der US-amerikanische Congress den so genannten Clinger-Cohen Act verabschiedet. Dieser verpflichtet öffentliche Einrichtungen, eine Enterprise Architecture einzuführen. Seither gewinnt das Thema auch in USA an Bedeutung. Wenn verschiedene Abteilungen auf automatisierte Systeme zugreifen, kann im Informationsmanagement einiges schief gehen. Da isteaeinegutevorsorge. Sind die Kosten ein Treiber für EA? IT-Kosten zu senken, ist immer ein Ziel. Das funktioniert auch bis zu einem gewissen Grad, langfristig jedoch wird es nicht von Erfolg gekrönt sein. Wenn sich beispielsweise neue Geschäftsfelder eröffnen, ist der Kostenvorteil durch EA schnell irrelevant. EA ist ein strategisches Instrument, kein Kostensenker. Für welche Branchen oder Unternehmen ist EA relevant? Den größten Bedarf an EA haben Unternehmen mit hochkomplexen IT-Umgebungen. Das sind zum einen globale Unternehmen und bestimmte Branchen: Finanzsektor, Telekommunikation, Fabriken und der öffentliche Sektor. Vor allem Unternehmen, die sich wegen eines Managementfehlers schnell auf der Titelseite der großen Zeitungen wiederfinden, sollten EA einsetzen. Hier in Australien ist dies schon einigen Behörden passiert. Wenn verschiedene Abteilungen auf automatisierte Systeme zugreifen, kann im Informationsmanagement einiges schief gehen. Da ist EA eine gute Vorsorge. Wie wichtig ist die Ausrichtung von EA an den Unternehmenszielen? Einzig und allein darum geht es. Braucht man Transparenz bei den Geschäftsprozessen für EA? Ja, das sind zwei Seiten einer Medaille. Wenn ein Unternehmen effizient sein will, kann es IT und Prozesse nicht separat angehen. EA betrifft nicht nur die IT. Der Bedarf, Geschäftsprozesse zu verstehen, sichtbar zu machen und mit der IT zu verknüpfen, ist vorhanden. EA bedeutet, Regeln und Standards zu formulieren. Wie kön- 22 SCHEER Magazin Ausgabe

27 Mit Enterprise Architecture bringen wir Ihre Business Lösung ins Lot! Mal ganz offen gefragt: Sind Ihre Business Lösungen noch immer funktional strukturiert? Existieren auch in Ihrem Unternehmen die Geschäftsprozesse nur in den Köpfen Ihrer Mitarbeiter? Benötigen Sie zu viel Zeit, um Ihre Lösungen an sich ändernde Bedingungen anzupassen? Brauchen Sie zu viel Geld zur Pflege Ihrer Systeme? Es geht auch anders: TECHNOLOGIE Anzeige nen Unternehmen eine Balance zwischen Stabilität und Agilität finden? Das ist die große Herausforderung. Es gibt die Auffassung, dass EA zu Stabilität, oder im negativen Sinne sogar zu Starrheit führt. Denn EA bedeutet die Einführung von Standards, die das Design der IT einschränken. Ironischerweise können genau diese Standards auch zu größerer Agilität führen, denn neue Lösungen lassen sich leichter erstellen. Aber am wichtigsten ist, dass einige Projekte von diesen Standards abweichen dürfen. Wenn beispielsweise ein Unternehmen neue Geschäftsfelder öffnet, ein neues Produkt entwickelt oder neue Vertriebswege einschlagen will, macht es Sinn, neue Anwendungen zu implementieren, die nicht mit allen definierten EA- Standards übereinstimmen. EA darf kein Korsett sein. Was ändert sich in einem Unternehmen durch EA? Sicherlich wird die Kommunikation besser. Jeder kennt die Geschäftsprozesse und weiß, wie sie verbessert werden können und wie die IT dem Unternehmen dienen kann. Zudem wird die Entscheidungsfindung transparenter. Architekturthemen sind gleichzeitig Unternehmensthemen: das heißt, sie werden an die Oberfläche gebracht und diskutiert. Endlich werden Entscheidungen auf Basis der Unternehmenslage und nicht der IT gefällt. Das wird die große Veränderung sein. Welche Verbindung sehen Sie zwischen SOA und EA? Die beiden Architekturen arbeiten positiv zusammen. Um SOA einzurichten, muss man einzelne Services definieren keine einfache Angelegenheit. Sie müssen einerseits groß g sein, damit die Geschäftsle sie verstehen und andererse aber auch so klein, dass si wieder verwendet werden können. Dazu braucht man eine etablierte Unternehmensarchitektur und eine Informationsarchitektur. Mit EA werden die einzelnen Services identifiziert. Das Design und die Implementierung geschehen durch SOA. Die beiden arbeiten also Hand in Hand. Von Australien aus beobachtet Greta A. James die EA-Trends Sehen Sie eine Vorteil darin, EA- Tools mit Konfigurations-Management Datenbanken (CMDB) zu verknüpfen? Ja. Die beiden Toolkategorien nutzen teilweise die gleichen Informationen, haben aber einen unterschiedlichen Zweck. Es hat also Hand und Fuß, CMDB als Informationsquelle für das EA Repository zu nutzen besonders für die derzeitigen Architekturen. Aber die Wünsche und Bedürfnisse der Nutzer sind unterschiedlich. Ausgabe

28 TECHNOLOGIE Zurück zu den Wurzeln Die Phase der IT-Konsolidierung ist noch nicht zu Ende. Doch in der nächsten Etappe hängen die Entscheidungen über Systeme und Anwendungen von der Analyse der Geschäftsprozesse ab. Helmut Kruppke, Vorstand IDS Scheer, über die Renaissance von Business Process Analysis. Im Jahr 1991 setzten sich die Informationsmanager der Pkw-Abteilung von Daimler-Benz mit IDS Prof. Scheer an den runen Tisch und besprachen, ebauungsplan für ihre IT- Infrastruktur erstellen können. Ausgehend von den strategischen Zielen, so die Grundidee, wollten die Manager des Automobilkonzerns Abläufe, Systeme, Organisationseinheiten erfassen und ein Sollkonzept entwickeln, mit dem die IT nach den Prozessanforderungen eingesetzt wird und letztendlich alle Elemente wie ein Mosaik zusammenpassen. Der Automobilkonzern wurde Pilotkunde für ARIS, das Ergebnis war ein Modell, das heute unter dem Begriff Enterprise Architecture diskutiert wird. Viel Zeit ist seither ins Land gegangen, Namen und Begriffe haben sich geändert, die Aufgabenstellung ist geblieben: IT gemäß den Anforderungen auszuwählen, die sich aus den Geschäftsprozessen ergeben. In den 90er Jahren ging es darum, sich von Insellösungen zu verabschieden und Eigenentwicklungen durch standardisierte und integrierte IT-Systeme zu ersetzen. Die fortschrittlichen Unternehmen haben diesen IT-Wandel als Chance gesehen, auch die Organisation zu überdenken und Abteilungsgrenzen aufzubrechen. Durchgängige Geschäftsprozesse traten an die Stelle von funktionsorientierten Abläufen mit vielen Unterbrechungen. Nur eine Minderheit von Unternehmen hat in der Vergangenheit IT als strategische Aufgabe begriffen, die mit dem Geschäftsprozessmanagement eng verbunden ist. Vor allem in den USA wird IT schwerpunktmäßig als Kostenthema behandelt. Die Aussage IT does not matter war eher Wasser auf die Mühlen derjenigen, die IT als reines Versorgungsthema sehen wollen. Doch 60 Prozent der Führungskräfte, so das Qualitätsprüfungen, Compliance und andere Governance-Anforderungen sindinderaris-familie vorgesehen. Ergebnis der von der Economist Intelligence Unit veröffentlichten Studie Business 2010, sind der Auffassung, dass die IT ein strategisches Wettbewerbsinstrument bleibt. Mehr als 80 Prozent sehen die IT sogar in der zentralen Rolle, Unternehmen flexibler und schneller zu machen. Die wiederbelebte Diskussion um die Enterprise Architecture unterstreicht diese Umfrageergebnisse. IT bleibt wichtig. So weit, so gut. Doch an die Informationstechnologie werden neue Ansprüche gestellt. Mehr als je zuvor muss IT die Ausführung und Adaption komplexer und unternehmensübergreifender Prozesse unterstützen. Das setzt voraus, dass diese Wertschöpfungsketten und -netzwerke analysiert und modelliert sind. Damit kommt Business Process Management zurück zu den Wurzeln: Die Ist-Aufnahme der Abläufe im Unternehmen gehört zu den Hausaufgaben, die jedes Unternehmen machen muss. Ein transparentes Modell der Geschäftsprozesse gewährleistet die business-orientierte Entwicklung der Enterprise Architecture (EA). Nur eine auf Geschäftsprozessen basierende EA garantiert höchste Zuverlässigkeit der unternehmenskritischen Prozesse bei niedrigen Total Cost of Ownership. Die heutige Plattform von ARIS ermöglicht darüber hinaus viele neue Funktionen, die es beim Pilotprojekt 1991 noch nicht gab. So kann ein Unternehmen mit der ARIS Platform die Prozesslandschaft kontinuierlich überwachen und verbessern, die Entwicklung, Einführung und Konfiguration neuer Softwaresysteme unterstützen als auch zahlreiche Auswertungen durchführen, wie sie von internen oder externen Stellen gefordert werden. Auch Qualitätsprüfungen, Compliance und andere Governance-Anforderungen sind in der ARIS-Familie vorgesehen. Vor zehn Jahren war Geschäftsprozessanalyse noch für viele ein Fremdwort, heute gehört es zum Standard. 24 SCHEER Magazin Ausgabe

29 TECHNOLOGIE MeinFoto,deinFoto Flickr.com ist mehr als eine einfache Austauschbörse. Virtuell lassen sich hier Fotos sammeln, speichern, zeigen und kommentieren. Dabei kann der Besitzer der Fotos selber bestimmen, wer die Bilder sehen darf. Eine Fotoalbum-Familie schafft sich ein Nutzer, indem er die gewünschten Teilnehmer einlädt: Für sie wird automatisch ein (kostenloses) Benutzerkonto geschaffen. Die Kommentarfunktion macht ein einfaches Foto zu einer ganzen Geschichte - das ist unterhaltsam und erhöht den Gemeinschaftscharakter. Der Flickr-Organizr ist wie ein Fotoalbum aufgebaut. Hier können Fotos thematisch sortiert werden: meine Urlaubsreise, meine Hochzeit, mein runder Geburtstag. Besonders praktisch und viel besser als haptisch: Über die Poolfunktion können eingeladene Teilnehmer ihre eigenen Fotos zum jeweiligen Thema beisteuern und so das Event komplett machen! Exzellent! Web 2.0 Plattformen Google war gestern Unabhängig von PC und Laptop bietet del.icio.us.com die Möglichkeit, über eine Internetplattform Lieblingslinks und -sites zu sichern. Wer kennt das nicht: Wenn man gewohnt ist, die oft besuchten Seiten einfach über das Drop-Down Menü oder die Favoriten-Seiten des Browsers anzusteuern, ist man an einem fremden PC verloren. Deliziös die Lösung von del.icio.us: Sind die Links und Sites erst einmal virtuell abgelegt und sortiert, braucht man sich nur noch die Startseite von del.icio.us zu merken. Viele Seiten (so auch flickr.com) sind bereits mit del.icio.us verlinkt, so ist es ein Kinderspiel, diese zum Archiv hinzuzufügen. Darüber hinaus kann man auf del. icio.us auch einfach nach interessanten Sites stöbern und sich mit Gleichgesinnten über Interessensgebiete austauschen. Lassen Sie die anderen für Sie interessante Sites finden und teilen Sie Ihre Favorites mit virtuellen Freunden - das ist besser als googeln. Achtung: die Zeit verfliegt nur so beim Browsen durch die beliebtesten Sites Radio selbstgemacht pandora.com ist eine kleine Offenbarung. Mit wenigen Klicks stellt man sich eine eigene Radiostation zusammen, ganz nach Laune und Geschmack. Es ist denkbar einfach: Die Lieblingsgruppe oder den bevorzugten Musikstil eintippen, fertig. Pandora spielt dann ein Musikstück nach dem anderen ab. Toll für Fans: Pandora schlägt viele verschiedene Interpreten und Songs vor, die zur gewünschten Stilrichtung passen könnten. Das erweitert den Horizont und ermöglicht persönliche Neuentdeckungen. Der Nutzer hat die Möglichkeit, die Musikauswahl zu beeinflussen und zu verfeinern, indem er die Stücke beurteilt. Pandora erlaubt die Einrichtung von bis zu ein hundert verschiedenen Radiostationen und zeitlich begrenztes Abspielen der Sender. Für die kostenlose Registrierung reichen -Adresse, Passwort und ein US-amerikanischer Zip-Code (Postleitzahl). Besonders gelungene Zusammenstellungen der Songs kann man mit der Community und Freunden teilen, oder man stöbert in den bereits erstellten Radiostationen und findet so Gleichgesinnte. Eine clevere Alternative zum herkömmlichen Radio. A 5

30 TECHNOLOGIE BLICKNACHVORNE von August-Wilhelm Scheer Agil mit neuer Software August-Wilhelm Scheer über die Kunst zu improvisieren. Neue Ansätze sind gefragt, die Entwicklungen als das Resultat eines agilen Verhaltens erklären. Unternehmen agieren in einem turbulenten Umfeld. In einer globalen und digitalisierten Wirtschaft verändern sich die Märkte im rasanten Tempo. Die exakte Planbarkeit von Geschäftsprozessen wird deshalb immer mehr angezweifelt. Schnelles, gekonntes Reagieren auf unerwartete Situationen ist gefragt. Dies ist das Paradigma eines agilen Unternehmens. In der Jazzmusik ist mit der Improvisation ein Konzept entwickelt worden, das diesen Anspruch erfüllt. Deshalb werden Parallelen zwischen Jazz und der Organisation eines modernen Unternehmens gezogen. Neue Service-orientierte Software-Architekturen (SOA) unterstützen eine agile Unternehmensführung. In den letzten 50 Jahren dominierten in der Betriebswirtschaftslehre komplizierte Planungsansätze. Heute muss man häufig erkennen, dass viele strategische Entwicklungen eines Unternehmens zwar rückwärts betrachtet plausibel erklärbar sind, im voraus aber nicht rational planbar waren. Neue Ansätze sind gefragt, die Entwicklungen als das Resultat eines permanenten, flexiblen und agilen Verhaltens erklären. Da die bisherigen Managementtheorien diese Anforderungen nicht vollständig erfüllt haben, kann ein Blick über den Tellerrand sinnvoll sein. Während in der Wirtschaft die Aussage Wir müssen improvisieren eher negativ belegt ist, stellt Improvisation in der Jazzmusik das Hauptelement ihrer Kunst dar. Auch im Jazz liegen Regeln vor, die der Improvisation zugrunde liegen und die Musiker haben ein hohes theoretisches Hintergrundwissen. Das Besondere ist aber, dass mit einer geringen Anzahl von Regeln ein hoher Freiheitsraum für Kreativität besteht. Dieses Prinzip kann Maßgabe für die agile Unternehmensführung sein. Unternehmen müssen ein Gleichgewicht zwischen Regelung und Freiheit anstreben, das man als Rand des Chaos definiert. Die Mitglieder beachten Schnittstellen und bringen dennoch ihre individuelle Kreativität ein. Im Jazz spricht man vom Swing, wenn die Band in einer rhythmischen Spannung steht. Auch in erfolgreichen Unternehmen spürt der Besucher, dass sie brummen. Die Atmosphäre ist von Aktivität bestimmt, es wird viel kommuniziert. Es herrscht ein Kommen und Gehen von Kunden, und die Mitarbeiter arbeiten weitgehend selbstbestimmt. Die nicht unbegründete Meinung sieht die Informationstechnik eher als Hemmschuh denn als Katalysator für Agilität. So können kurzfristige Änderungen in integrierten Anwendungssystemen zu unübersehbaren Folgen führen. Die bisherigen Systeme ähneln eher der Partitur einer klassischen Sinfonie der Komponist schreibt alles vor, der Dirigent definiert die Ausführung. Deshalb wecken neue IT- Architekturen, die mit dem Begriff Service-Orientierung verbunden sind, große Hoffnungen auf mehr Unterstützung für eine agile Unternehmensführung. Service-orientierte Architekturen bieten eine Anzahl kleiner Prozessbausteine, so genannte Services. Standards wie sie in der Internetwelt verwendet werden (XML), repräsentieren die Services einheitlich nach Außen. Damit können auch Komponenten unterschiedlicher Hersteller kombiniert werden. Die großen Hersteller von Middleware-Software wie IBM (Websphere), SAP (NetWeaver), Microsoft (.NET) und Oracle (Fusion) bieten die dafür notwendige Technologie in ihren Prozess-Plattformen an. Mit BPEL gibt es eine standardisierte Modellierungssprache, mit der Services zu einem Geschäftsprozess montiert werden können. Ein Jazzmusiker übt einzelne melodische und rhythmische Figuren, die den Services entsprechen. Bei einer Improvisation verbindet er blitzschnell solche Phrasen zu neuen Melodiebögen und wandelt sie dabei ab. Je mehr Figuren er beherrscht, desto variantenreicher sein Spiel. Gleiches gilt für die Services: Je mehr Services ein Unternehmen zur Verfügung hat, umso differenzierter kann es seinen Mitarbeitern und Kunden Geschäftsprozesse anbieten. Das setzt jedoch voraus, dass die Process-Owner die Services kennen und verstehen. Deshalb gehen die Hersteller von Anwendungssoftware dazu über, die Services in anwendernahen Prozessmodellen zu dokumentieren. SAP beispielsweise verwendet hierfür die von IDS Scheer entwickelte ARIS Platform zum Geschäftsprozessmanagement. Mit SOA wird nicht das Variantenreichtum eines Jazzmusikers erreicht und kann auch nicht erreicht werden, weil Unternehmen zwar Flexibilität, aber nicht die Spontaneität eines Jazzmusikers haben sollten. Eine gewisse Stabilität in den Geschäftsprozessen ist nötig. Aber SOA leistet doch einen großen Schritt in Richtung eines agilen Unternehmens. 26 SCHEER Magazin Ausgabe

31 Ausgabe SCHEER Magazin 27

32 AMERICAS 2007 EUROPE 2007 Accelerating Innovation and Growth with Open Business Process Management Jetzt früh buchen und sparen: 28 SCHEER Magazin Ausgabe