Frühjahrstagung der BALK am in Heidelberg

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1 Klinikübergreifender Leistungsvergleich im Pflege- und Funktionsdienst. Arbeitskreis der PflegedirektorInnen der QuMiK-Krankenhäuser Frühjahrstagung der BALK am in Heidelberg Brunner M., Glockenstein I., Herrbrich T., Hug J. 1

2 00 Der QuMiK-Verbund Inhalt: 01 Grundsätzliches zum Prozess des Benchmarking (Herr Hug) 02 Entwicklung von Kennziffern (Herr Hug) 03 Benchmark im Pflege- und Funktionsdienst Allgemeinstationen PPR (Herr Herrbrich /Herr Hug) Intensiv (Frau Glockenstein) OP und Funktion (Frau Brunner) 2

3 QuMiK Qualität und Management im Krankenhaus GmbH Einrichtungen 9 Rechtsform GmbH oder ggmbh Krankenhäuser 31 Grund-,, Regel-,, Zentral- und Maximalversorgung Betten Planbetten Patienten/Jahr ohne ambulante Patienten Mitarbeiter Voll- und Teilzeit ( Köpfe ) Umsatz gesamt über alle Einrichtungen 3

4 SLK-Kliniken Kliniken Heilbronn GmbH Städtisches Klinikum Karlsruhe ggmbh Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh Kliniken Landkreis Sigmaringen GmbH Hegau-Bodensee Bodensee-Hochrhein Kliniken GmbH Schwarzwald-Baar Klinikum VS GmbH Enzkreiskliniken ggmbh Klinikverbund Südwest GmbH Kliniken Landkreis Biberach GmbH 4

5 Themen im QuMiK-Verbund Qualitätsmanagement Benchmarking/Kennzahlen Erfahrungsaustausch: GF - Treffen Behandlungspfade (Ansätze) Befragungen Einkauf (Ansätze) Datenschutz Bildung Innenrevision Versicherungen Risikomanagement. 5

6 1.Grundsätzliches zum Prozess des Benchmarking: Ziel des Benchmarking eine Annäherung: Unternehmen und Organisationen sind mit der Erfüllung ihres Auftrags an der langfristigen Sicherung ihres Fortbestandes interessiert. Zur Erreichung dieses Zieles ist es notwendig, im Bereich Wettbewerb- und Leistungsfähigkeit mindestens ebenso gut oder besser als die Konkurrenten zu sein. 6

7 Grundsätzliches zum Prozess des Benchmarking: Um dies leisten zu können, bedarf es der kontinuierlichen Überprüfung und Verbesserung der eigenen Dienstleistungen, sowie der in- und externen Prozesse des Unternehmens. Benchmarking ist das methodische Instrument, mit welchem diese Standortbestimmung durchgeführt wird. 7

8 Grundsätzliches zum Prozess des Benchmarking: Definition 1: Benchmarking beinhaltet den Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und insbesondere Prozessen zwischen Unternehmen. Die Gegenüberstellung wichtiger Leistungskennzahlen zeigt, wo ein Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern steht.... ( 8

9 Grundsätzliches zum Prozess des Benchmarking: Definition 2: Wir definieren Benchmarking als einen kontinuierlichen Prozess, in dem möglichst branchenübergreifend die - bezogen auf das Benchmark-Objekt - besten Unternehmen hinsichtlich ihrer Erfolgsfaktoren untersucht werden, um die gewonnenen Erkenntnisse zur kontinuierlichen Verbesserung des eigenen Unternehmens einzusetzen. (Simon H., van der Gathen A., 2002) 9

10 Grundsätzliches zum Prozess des Benchmarking: Definition 3: Benchmarking ist eine Methode der Unterstützung von Qualitäts- und Organisationsentwicklung, die im Kern auf systematischen Vergleichen mit und dem Lernen von Partnern beruht. (Stratmann F., 2008) 10

11 Grundsätzliches zum Prozess des Benchmarking: Benchmarking - bildet eine wichtige Informationsgrundlage für strategische Unternehmensentscheidungen (Managementinstrument) - dient als Qualitätssicherungsinstrument! 11

12 Grundsätzliches zum Prozess des Benchmarking: Benchmarkformen: - Interner Benchmark: Benchmark-Partner sind hier z.b. Abteilungen, Tochtergesellschaften eines Unternehmens, etc.. - Externer Benchmark: branchenbezogener Benchmark (fremde Unternehmen der gleichen Branche) branchenfremder Benchmark ( = funktionaler externer Benchm., z.b Lohnniveaus, etc.) 12

13 Grundsätzliches zum Prozess des Benchmarking: Bezugspunkte des Benchmarking und die Verfahren: Strukturen: Personal, Technik, etc. Prozesse: Qualitative und quantitative Benchmarking-Verfahren stehen zur Verfügung Ergebnisse: Leistungen, Basiszahlen 13

14 Grundsätzliches zum Prozess des Benchmarking: Kennzahlenorientiertes quantitatives Benchmarking: -Vergleich von Kennzahlen -Aufwandsschätzung/ Leistungsparameter -Folgerungen: Wo stehe ich? Ampelsystem Prozessorientiertes qualitatives Benchmarking: -Vergleich von Prozessen - prozessorientierte Kennzahlenbildung -Prozessbewertung 14

15 Grundsätzliches zum Prozess des Benchmarking: Beispiele Kennziffern quantitatives Benchmark: Personalaufwand in z.b Vollzeitäquivalenten oder Personalkosten oder Produkterstellungskosten Leistungen/ Basiszahlen Effizienz-/ Produktivitäts-Kennahlen: Personalaufwand zu Leistungen Basiszahlen für das Produkt /Produktbereich 15

16 Grundsätzliches zum Prozess des Benchmarking: Vorgehensweise: 1. Klärung von Grundsatzfragen, Zielen und Objekten sowie den Benchmark-Partnern. 6. Evaluierung der Maßnahmen 5. Planung von Maßnahmen 4. Prozessbewertung, Datenanalyse, Datenplausibilisierung 2. Auswahl von Schlüsselprozessen/ Aufgabenbereichen 3. Visualisierung der Prozesse, Erhebung der Informationen 16

17 2. Die Entwicklung von Kennziffern: - Seit einigen Jahren haben sich mehrere Krankenhäuser gleicher und verschiedener Größen und Versorgungsstufen, in BW zu einem Benchmark-Verbund zusammen geschlossen. - Teilweise handelt es sich auch um Klinikverbünde. - Aktivitäten gibt es auf verschiedenen Ebenen (Geschäftsführer, Pflegedirektoren, Arbeitsgruppen), in verschiedenen Benchmark-Bereichen (Kosten- Leistungsvergleiche, Qualitätssicherung), bei der Durchführung gemeinsamer Projekte. 17

18 Die Entwicklung von Kennziffern: Die Pflegedirektoren der Häuser haben im Verlauf der Jahre einen berufsgruppenspezifischen Benchmark entwickelt. Der Pflegedienst vergleicht sich in den Bereichen - Allgemeinstationen (PPR-Bereich) - Intensivstationen (TISS=Therapeutic Intervention Scoring System) - Funktionsdienste (OP) - Psychiatrie (Psychiatrie-PV) - Sterilisationseinheiten - Weitere anlassbedingte betriebliche Vergleiche (Sozialdienst, Ausbildungsstätten) 18

19 Die Entwicklung von Kennziffern: Schwerpunkte der heutigen Veranstaltung: Benchmark der Allgemein- und Intensivstationen, sowie des OP- und Funktionsbereiches. Die Entwicklung der einzelnen Benchmark-Formblätter und Kennziffern erfolgte nicht statisch, sondern prozesshaft. (Z.B. mussten Definitionen festgelegt, überprüft und angepasst werden. Es konnten / können nicht alle Häuser die für einen Benchmarkbereich notwendigen Daten fristgerecht liefern. Die Benchmark- Beteiligung erfolgt(-e) dann ab dem Zeitpunkt der möglichen Datenlieferung.) 19

20 Historische Entwicklung: - Initiative der Geschäftsführung - Konzepterstellung und Einberufung des Arbeitskreises der Pflegedirektoren - Bestellung eines Koordinators - Integration des Koordinators in die GF-Runde der QuMiK - Benchmarking als Basis der kollegialen Beratung und Supervision der Pflegedirektoren ( Ausgleich eines berufspolitischen Defizits) 20

21 Vorteile: - Kennzahlenvergleich - Prozessvergleich - Persönlicher Austausch - Entwicklung einer Diskussionskultur - Vertrauensbildung 21

22 Nachteile: - Interpretation der Ergebnisse (positiv wie negativ) - Zeit- und / oder Kostenaufwand 22

23 Perspektive: Der Arbeitskreis der QuMiK-Pflegedirektoren hat sich im Lauf der letzten 8 Jahre zu einer professionellen, operativ-strategischen als auch visionären Gruppe entwickelt. 23

24 3. Benchmark im Pflege- und Funktionsdienst: Allgemeinstationen PPR (Herr Herrbrich /Herr Hug) Intensiv (Frau Glockenstein) OP und Funktion (Frau Brunner) 24

25 Allgemeinstationen PPR (Herr Herrbrich /Herr Hug) +Grundzüge der Pflegepersonalregelung (PPR): - Zweck der PPR Pflegeleistungen transparent machen und Anwendung als Berechnungsgrundlage des Personalbedarfs. - trat durch Aufnahme in das Gesundheitsstrukturgesetz zum in Kraft Aussetzung ab dem heute im Benchmarking durchaus noch üblich, da die PPR auch als Grundlage für die pflegerische Leistungsbewertung in der Kostenträgerrechnung im DRG-System dient. Kalkulationshandbuch (Version 3.0) des IneK (Institut für das Entgeltsystem im KH) 25

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27 Grundzüge der PPR-Minuten und Stellenberechnung: - alle Tätigkeiten, die direkt oder indirekt für den Patienten pro Kliniktag ( Uhr) erbracht werden, werden in Pflegeminuten dargestellt. - die Klassifizierung der Patienten erfolgt nach deren allgemeinem und speziellem Pflegeaufwand. 01 jeder so entstandenen Patientengruppe wird gemäß ihres Pflegeaufwandes ein Minutenwert zugeordnet. 02 zusätzlich erhält man pro Krankenhausaufnahme 70 Minuten 03 pro Patient und Tag einen Pflegegrundwert von 30 Minuten 04 für Tagesklinische und Stundenfälle jeweils den halben Minutenwert vom Pflegegrundwert und der Pflegegruppenminutenwerte. 27

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29 3. Benchmark im Pflege- und Funktionsdienst: Allgemeinstationen PPR (Herr Herrbrich /Herr Hug) Intensiv (Frau Glockenstein) OP und Funktion (Frau Brunner) 29

30 Generelle Aspekte: TISS 72 als ursprünglicher Score zur Leistungserfassung und Personalbedarfsermittlung TISS 10 im Fallpauschalensystem DRG Pflichterhebung Legende für die Erhebung des Vergleiches wie z.b. Beatmungsstunden Strukturdaten zur Erhebung von Besonderheiten 30

31 TISS 28 Benchmark Intensiv und IMC: 31

32 TISS-Benchmark: 32

33 Strukturdaten Intensivstationen 200X: 33

34 3. Benchmark im Pflege- und Funktionsdienst: Allgemeinstationen PPR (Herr Herrbrich/ Herr Hug) Intensiv (Frau Glockenstein) OP und Funktion (Frau Brunner) 34

35 Generelle Aspekte: OP-Zentren Arbeitsbereiche außerhalb OP-Management Ambulantes Operieren Containersystem Einmalabdeckungen Kitpacks 35

36 Generelle Aspekte: Anzahl Pflegepersonal Mitarbeiter/-innen OP-Fachweiterbildung Eingesetzte OTAs Eingesetzte (Arzt-) Helferinnen OTA-Schüler/-innen Stationssekretariat Zentralsterilisation 36

37 Hausebene: Dateneingabe AVC 37

38 Hausebene: Dateneingabe: AVC 38

39 QuMiK-Ebene OP-Benchmark: 39

40 40Klinikübergreifender Leistungsvergleich im Pflege- und Funktionsdienst. Haben Sie noch Fragen Anregungen??? Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 40