Das strukturierte Mitarbeiter/innengespräch

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1 Das strukturierte Mitarbeiter/innengespräch Leitfaden für Führungskräfte Erstellt von Michaela Telesklav, MBA, BH Villach 2016

2 Inhaltsverzeichnis 1. Formale Rahmenbedingungen Allgemeines Zuständigkeit Turnus Themenbereiche des Mitarbeiter/innengesprächs Vorbereitung des Mitarbeiter/innengesprächs Durchführung des Mitarbeiter/innengesprächs Was bringt das Mitarbeiter/innengespräch? Ablauf des Mitarbeiter/innengesprächs Inhalt des Mitarbeiter/innengesprächs Aufgabenbereich des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin Ausbildung und Qualifikation im Zusammenhang mit Arbeitsumfeld/Arbeitsbedingungen Zusammenarbeit Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven Zielformulierung/Maßnahmen Festhalten der Vereinbarung in einem Protokoll Abschluss Anhang Vorbereitungsbogen für Führungskräfte Vorbereitungsbogen für Mitarbeiter/innen Protokoll Erstellt von Michaela Telesklav, MBA, BH Villach-Land

3 1. Formale Rahmenbedingungen 1.1. Allgemeines Das Mitarbeiter/innengespräch ist ein strukturiertes Gespräch unter vier Augen zwischen den unmittelbar Vorgesetzten und deren Mitarbeiter/innen. Mitarbeiter/innengespräche sind mit allen Beschäftigten zu führen Zuständigkeit Gesprächspartner sind die unmittelbare Führungskraft und deren Mitarbeiter/innen. In dem Zusammenhang wird von der Bereichsstruktur Abstand genommen und die Fachreferent/innen führen die Mitarbeiter/innengespräche mit ihren Mitarbeiter/innen. Beispiel: Bezirkshauptmann mit den Bereichsleiter/innen mit den unmittelbaren Mitarbeiter/innen Bereichsleiter/innen mit den Fachreferent/innen und den unmittelbaren Mitarbeiter/innen Fachreferenten/Fachreferentinnen mit den Mitarbeiter/innen Abteilungsleiter/in mit den Unterabteilungsleiter/innen 1.3. Turnus Das Mitarbeiter/innengespräch ist grundsätzlich einmal jährlich mit jedem/jeder Mitarbeiter/in zu führen Themenbereiche des Mitarbeiter/innengesprächs Grundsätzlich kann im Mitarbeiter/innengespräch zu den definierten Themenbereichen alles angesprochen werden, was den Beteiligten wichtig ist. Folgende Themenschwerpunkte sollen jedenfalls angesprochen werden: Aufgabenbereich des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin Ausbildung und Qualifikation Arbeitsumfeld/Arbeitsbedingungen Zusammenarbeit (Team, andere Organisationseinheiten, Führung) Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven Der Inhalt des Mitarbeiter/innengesprächs ist von beiden Seiten gegenüber Dritten vertraulich zu behandeln. Erstellt von Michaela Telesklav, MBA, BH Villach-Land

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5 1.5. Dokumentation des Mitarbeiter/innengesprächs Die wesentlichen Ergebnisse werden in einer Niederschrift festgehalten und von der Führungskraft und dem/der Mitarbeiter/in unterfertigt und verbleiben auch bei diesen. An sich handelt es sich bei den in der Niederschrift festgehaltenen Vereinbarungen um solche zwischen der Führungskraft und dem/der Mitarbeiter/in. Nach Abschluss der Mitarbeiter/innengespräche des jeweiligen Bereichs wird der Behördenleitung/Abteilungsleitung schriftlich zur Kenntnis gebracht, dass die Gespräche stattgefunden haben. 2. Vorbereitung des Mitarbeiter/innengesprächs Jedes Mitarbeiter/innengespräch bedarf einer guten Vorbereitung. Für beide Gesprächspartner/innen ist es hilfreich, sich im Vorfeld über die Rahmenbedingungen, die Inhalte und die Einstellung zum Gespräch selbst und zum/zur Gesprächspartner/in Gedanken zu machen. Zur inhaltlichen Vorbereitung werden sowohl für Sie als Führungskraft als auch für die Mitarbeiter/innen Vorbereitungsbögen zur Verfügung gestellt (siehe Anhang). Die Bögen sind nur für den eigenen Gebrauch und als Anhaltspunkte für das Gespräch bestimmt. Das kann dazu beitragen, dass Sie den roten Faden behalten und alle wichtigen Punkte besprechen. Sie als Führungskraft sind dafür zuständig, die Termine zu vereinbaren und werden Ihrem/Ihrer Mitarbeiter/in ca. 2-3 Wochen vor dem Termin die Unterlagen aushändigen, damit auch er/sie sich gut vorbereiten kann. 3. Durchführung des Mitarbeiter/innengesprächs 3.1. Was bringt das Mitarbeiter/innengespräch? Gespräche zwischen Ihnen als Führungskraft und Ihren Mitarbeiter/innen finden im Arbeitsalltag laufend statt, um Informationen weiterzugeben, um Aufgaben zu verteilen udgl. Dazwischen tauschen Sie sich auch ganz allgemein aus. Wozu sollten Sie also noch ein Gespräch führen? Im strukturierten Mitarbeiter/innengespräch können Sie über fachliche Fragen hinaus auch die persönlichen Wünsche und Erwartungen ansprechen, Ziele vereinbaren und besprechen, wie zukünftig die Zusammenarbeit zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeiter/innen gestaltet werden soll. Über die Verbesserung der Kommunikation und der Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem/Ihrer Mitarbeiter/in kann in weiterer Folge verbessertes Arbeitsklima, höhere Motivation und Arbeitszufriedenheit, sowie Steigerung der Arbeitsleistung erzielt werden. Erstellt von Michaela Telesklav, MBA, BH Villach-Land

6 Sie vereinbaren verbindliche Ziele und können so auch die Zielerreichung evaluieren. Durch das strukturierte Mitarbeiter/innengespräch können Sie Folgendes bewirken: Verbesserung der Zusammenarbeit und der Kommunikation untereinander Verstärkung des internen Informationsflusses Förderung der Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter/innen Zielgerichtete Planung zukünftiger Arbeitsschwerpunkte und Vereinbarung von Zielen Leistungen der Vergangenheit und das Ausmaß der Zielerfüllung besprechen Förderung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter/innen ermöglichen Erstellung eines bedarfsorientierten Bildungsprogramms und regelmäßige Evaluation und Anpassung 3.2. Ablauf des Mitarbeiter/innengesprächs Das Mitarbeiter/innengespräch gliedert sich in vier Teile: Zu Beginn des Gesprächs geht es darum, eine angenehme und konstruktive Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Gegenseitige Offenheit ist Voraussetzung für das Gelingen des Mitarbeiter/innengesprächs. Ebenso ist die Verteilung der Gesprächsanteile entscheidend; achten Sie darauf, dem/der Mitarbeiter/in mindestens so viel Gesprächszeit wie Ihnen einzuräumen. Wählen Sie für das Gespräch nach Möglichkeit einen neutralen Ort (z.b. Besprechungszimmer; nicht unbedingt das Chefbüro). Sorgen Sie bitte dafür, dass das Gespräch ungestört stattfinden kann (Mobiltelefon ausschalten, Telefon umleiten, keine Störung durch Parteienverkehr oder Kolleg/innen zulassen). Der zweite Teil befasst sich mit einem Rückblick auf den zu betrachtenden Zeitraum (in der Regel das letzte Arbeitsjahr). Sie führen ein Gespräch über die Hauptaufgaben und Ziele des Arbeitsplatzes, die Arbeitssituation und das Arbeitsumfeld, die Zusammenarbeit im Team, zwischen den Organisationseinheiten und zwischen Ihnen und dem/der Mitarbeiter/in. Aufbauend darauf sollen Maßnahmen zur Verbesserung der Rahmenbedingungen vereinbart werden. Es soll größtmögliche Offenheit erreicht werden. Der/Die Mitarbeiter/in soll durchaus auch kritische Punkte offen ansprechen können. Ebenso können Maßnahmen zur Verbesserung der Situation in den einzelnen Bereichen vereinbart werden. Im dritten Teil vereinbaren Sie gemeinsam - aufbauend auf der vorangegangenen Diskussion - Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven und halten die wichtigste Punkte in einem Protokoll fest. Im vierten und letzten Teil reflektieren Sie über den Verlauf des Gesprächs und schließen das Mitarbeiter/innengespräch formal ab. Erstellt von Michaela Telesklav, MBA, BH Villach-Land

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8 3.3. Inhalt des Mitarbeiter/innengesprächs Im Mitarbeiter/innengespräch werden jedenfalls folgende Kernthemen behandelt: Aufgabenbereich, Arbeitsumfeld/Arbeitsbedingungen, Zusammenarbeit mit den Kolleg/innen und mit Ihnen als Führungskraft, Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven Aufgabenbereich des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin Hier dient das Mitarbeiter/innengespräch dazu Orientierung und in weiterer Folge Sicherheit über den konkreten Arbeitsplatz mit seinen Aufgaben und Zielen zu erhalten. Sie besprechen mit dem/der Mitarbeiter/in folgende Themen: Welche Schwerpunkte gibt es bei den Aufgaben? Sind die Aufgaben klar umschrieben? Sind Ziele klar formuliert? Ist die Aufgabenzuteilung passend? Soll es hier zu Veränderungen kommen? Ausbildung und Qualifikation im Zusammenhang mit Hier wird der Aufgabenbereich mit der Qualifikation und den Fähigkeiten des/der jeweiligen Mitarbeiter/in in Verbindung gesetzt. Sie besprechen mit dem/der Mitarbeiter/in folgende Themen: Wo erleben Sie den/die Mitarbeiter/in als besonders kompetent? Wo hat er/sie Schwierigkeiten? Wo braucht er/sie Ihre Unterstützung? Arbeitsumfeld/Arbeitsbedingungen Hier geht es einerseits um das konkrete Arbeitsumfeld, aber auch um die Zufriedenheit der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters mit den Arbeitsbedingungen. Sie besprechen mit dem/der Mitarbeiter/in folgende Themen: Welche Arbeitsbedingungen sind hilfreich? Welche hinderlich? Wie wird die Kommunikationsstruktur erlebt? Gibt es ausreichend Informationen, um die Aufgaben erfüllen zu können? Ist die Ausstattung mit Arbeitsmitteln ausreichend? Wie gut sind die Arbeitsabläufe organisiert? Kommt es zu Stoßzeiten? Gibt es Veränderungsbedarf? Zusammenarbeit Eine gute Zusammenarbeit in den einzelnen Teams und ein transparenter, unterstützender Führungsstil sind zielführend, um Arbeitszufriedenheit herzustellen. Erstellt von Michaela Telesklav, MBA, BH Villach-Land

9 Sie besprechen mit dem/der Mitarbeiter/in folgende Themen: Wie erlebt der/die Mitarbeiterin die Zusammenarbeit im Team? Welche Rolle nimmt er/sie ein? Wie erlebt er/sie die Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten? Wie kann die Zusammenarbeit verbessert werden? Wie erlebt der/die Mitarbeiter/in Sie als Führungskraft? Wo werden Sie als unterstützend erlebt? Wie kann die Zusammenarbeit verbessert werden? Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven Auf Basis der bisherigen Inhalte des Mitarbeiter/innengesprächs werden die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters diskutiert. Sie besprechen mit dem/der Mitarbeiter/in folgende Themen: Welche Wünsche gibt es hinsichtlich der beruflichen Entwicklung? Stimmen diese mit Ihren Einschätzungen als Führungskraft überein? Welche Weiterbildungsmaßnahmen leiten sich dadurch ab? Geben Sie über alle Bereiche hinweg, Ihrem/Ihrer Mitarbeiter/in auch ein ehrliches Feedback. Feedback ermöglicht dem/der Mitarbeiter/in seine Arbeitsleistung zu reflektieren und einzuschätzen, wo er /sie im Prozess zum Ziel steht. Feedback ist nicht nur für Mitarbeiter/innen wichtig, die besondere Motivation und Unterstützung bedürfen. Auch engagierte Mitarbeiter/innen benötigen Feedback, um zu sehen, dass ihr Engagement wahrgenommen und geschätzt wird. Denken Sie auch während des Arbeitsjahres daran, Feedback zu geben und sparen Sie dieses nicht fürs Mitarbeiter/innengespräch auf! Erstellt von Michaela Telesklav, MBA, BH Villach-Land

10 4. Zielformulierung/Maßnahmen Der im vorigen Kapitel beschriebene Rückblick und die Analyse der aktuellen Arbeitssituation bilden die Grundlage für die daraus resultierende Zielformulierung inkl. Fördermaßnahmen. Sie richten Ihren Blick nun in die Zukunft. Vereinbarungen können zu den Zielen und Aufgaben des Arbeitsplatzes sowie zu Entwicklungsmaßnahmen getroffen werden. Zusätzlich kann auch der/die Mitarbeiter/in seine/ihre Entwicklungswünsche äußern. Aufgrund der Stärken und Entwicklungschancen des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin werden gemeinsam Fördermaßnahmen festlegen. Diese dokumentieren Sie im Gesprächsprotokoll. Sie sollten den/die Mitarbeiter/in auch darauf ansprechen, ob er/sie die Entwicklungsziele für realistisch hält bzw. was er/sie braucht, um diese erreichen zu können. Daraus abgeleitet formulieren Sie Maßnahmen, die notwendig sind, um die definierten Entwicklungsziele zu erreichen. Wenn es um Entwicklungsziele in anderen Organisationsbereichen geht, können Sie in dem Rahmen nicht abschätzen, wie realistisch diese Ziele sind. Hier bietet sich ein Gespräch mit der Behördenleitung an. Bitte akzeptieren Sie auch, wenn der/die Mitarbeiter/in mit seiner/ihrer Arbeit zufrieden ist und keine Entwicklungsabsichten hat. Wichtig bei der Formulierung von Zielen ist es, dass diese so klar und deutlich wie möglich benannt werden, zeitlich definiert sind und erreicht werden können. S Spezifisch M Messbar Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich). Ziele müssen messbar sein (wie erkenne ich, dass das Ziel erreicht ist?) A Akzeptiert Ziele müssen von den Empfänger/innen akzeptiert werden/sein R Realistisch T Terminiert Ziele müssen möglich sein und in der Erreichbarkeit der handelnden Personen liegen Jedes Ziel braucht eine klare Terminvorgabe (bis wann muss das Ziel erreicht sein?) Ziele werden dann ernst genommen, wenn sich auch jemand für die Umsetzung der getroffenen Vereinbarungen und den Grad der Zielerreichung interessiert. Es ist im Rahmen der weiterführenden Mitarbeiter/innengespräche daher notwendig, die zuletzt vereinbarten Ziele zu evaluieren. Erstellt von Michaela Telesklav, MBA, BH Villach-Land

11 5. Festhalten der Vereinbarung in einem Protokoll Die Vereinbarungen in Bezug auf Ziele und Fördermaßnahmen werden in einem Protokoll festgehalten. Dieses gliedert sich in folgende Bereiche: 5.1. Ziele/Prioritäten der nächsten Arbeitsperiode Im ersten Abschnitt werden Vereinbarungen über Ziele/Prioritäten der nächsten Arbeitsperiode eingetragen. Die Ziele/Vereinbarungen sollen genau formuliert werden. Beim nächsten Mitarbeiter/innengespräch soll eine Aussage darüber getroffen werden können, in welchem Umfang der/die Mitarbeiter/in seine/ihre Ziele erreicht hat Allgemein Verbesserungsvorschläge Im zweiten Abschnitt hat der/die Mitarbeiter/in die Möglichkeit, allgemeine Verbesserungsvorschläge einzubringen. Die während des Gesprächs definierten Vorschläge werden zusammengefasst und schriftlich festgehalten Persönliche Entwicklungsmaßnahmen Der dritte Abschnitt bietet Platz, um gemeinsam persönliche Entwicklungsmaßnahmen für den/die Mitarbeiter/in (Entwicklungsziele, Laufbahnplanung, Fort- und Weiterbildung, Mitarbeit bei Projekten, Übernahme von zusätzlicher Verantwortung etc.) festlegen zu können. 6. Abschluss Nach Festlegung der Fördermaßnahmen findet das Mitarbeiter/innengespräch seinen formalen Abschluss. Das Gesprächsprotokoll wird gemeinsam unterzeichnet. An dieser Stelle kann z.b. besprochen werden, wie man sich beim Gespräch gefühlt hat. Was hat dem/der Mitarbeiter/in am Gespräch besonders gut gefallen? Was hat ihm/ihr dabei weniger/nicht zugesagt? Achten Sie darauf, das Gespräch positiv abzuschließen. 7. Anhang 7.1. Vorbereitungsbogen für Führungskräfte 7.2. Vorbereitungsbogen für Mitarbeiter/innen 7.3. Protokoll Erstellt von Michaela Telesklav, MBA, BH Villach-Land

12 7.1. Vorbereitungsbogen für Führungskräfte Mögliche Fragen zum Themengebiet Hauptaufgaben und Ziele des Arbeitsplatzes (Sicht der Führungskraft) Frage Anmerkungen (inkl. eventueller Verbesserungsvorschläge und Maßnahmen) Welche Ziele und Aufgaben standen beim Mitarbeiter/bei der Mitarbeiterin im Vordergrund? Wie haben Sie den/die Mitarbeiter/in beider Erfüllung seiner/ihrer Aufgaben erlebt? Welche Ziele wurden erreicht? Welche Ziele wurden nicht erreicht? Was war hinderlich? Wie klar sind die Hauptaufgaben und Ziele des Arbeitsplatzes umschrieben? Welche Aufgaben sollte der/die Mitarbeiter/in zusätzlich übernehmen? Welche Aufgaben könnte der/die Mitarbeiter/in nach Möglichkeit abgeben?

13 7.1.2 Mögliche Fragen zu Ausbildung und Qualifikation (Sicht der Führungskraft) Frage Anmerkungen (inkl. eventueller Verbesserungsvorschläge und Maßnahmen) Welche fachlichen Stärken hat der/die Mitarbeiter/in? In welchen Arbeitsbereichen wurde der/die Mitarbeiter/in als besonders kompetent erlebt? In welchen Bereichen gibt es Veränderungsbedarf? Wo stößt der/die Mitarbeiter/in bei der Erfüllung seiner/ihrer Aufgaben an die Grenzen? Fühlt sich der/die Mitarbeiter/in für die Erfüllung seiner Aufgaben und Ziele ausreichend ausgebildet? Welche Eignungen und Fähigkeiten hat der/die Mitarbeiter/in, die er im Rahmen der derzeitigen Tätigkeit nicht einbringen kann? Wie könnten diese Fähigkeiten besser genutzt werden? Welche zusätzlichen Qualifikationen sollte sich der/die Mitarbeiter/in aneignen? 13

14 7.1.3 Mögliche Fragen zum Arbeitsumfeld und zu den Arbeitsbedingungen (Sicht der Führungskraft) Frage Anmerkungen (inkl. eventueller Verbesserungsvorschläge und Maßnahmen) Wie bewertet der/die Mitarbeiter/in die Informations- und Kommunikationskultur in der Organisation? Welche zusätzlichen Informationen benötigt der/die Mitarbeiter/in, um seine Arbeit rasch und effizient erledigen zu können? Ermöglichen Arbeitsumfeld und Arbeitsbedingungen dem/der Mitarbeiter/in ein effizientes Arbeiten? Welche Ausstattung mit Arbeitsmitteln und entsprechender Infrastruktur benötigt der/die Mitarbeiter/in? Ist die derzeitige Ausstattung des Arbeitsplatzes ausreichend? Welche Arbeiten / Aufgaben könnten ohne maßgebliche Auswirkungen (auf die Servicequalität / die Bürger/innen oder Kolleg/innen) entfallen? Haben sich gewisse Aufgaben überholt? Wie gut sind die Arbeitsabläufe organisiert? Wo wird Verbesserungsbedarf wahrgenommen? 14

15 7.1.4 Fragen zur Zusammenarbeit (Sicht der Führungskraft) (im Team, zwischen den Organisationseinheiten, mit dem/der Vorgesetzten) Frage Anmerkungen (inkl. eventueller Verbesserungsvorschläge und Maßnahmen) Wie erlebt der/die Mitarbeiter/in die Zusammenarbeit im Team? Wie mit den unmittelbaren Kolleg/innen? Welche Rolle nimmt der/die Mitarbeiter/in im Team ein? Wie erlebt der/die Mitarbeiter/in die Zusammenarbeit mit anderen Organisationsbereichen (Abteilungen, Behörden)? Wovon hängt es ab, dass sich der/die Mitarbeiter/in im unmittelbaren Arbeitsbereich wohl bzw. nicht wohl fühlt? Wie erlebt der/die Mitarbeiter/in den/die Vorgesetzte in seiner/ihrer Führungsarbeit? Wie erlebt der/die Mitarbeiter/in die Zusammenarbeit mit Ihnen als Führungskraft? In welchen Bereichen gibt es Veränderungsbedarf? 15

16 Eventuelle Vertiefungsfragen je nach Notwendigkeit und bisherigem Gesprächsverlauf: Wodurch fühlt sich der/die Mitarbeiter/in sehr; wodurch weniger unterstützt? In welchen Bereichen fühlt sich der/die Mitarbeiter/in in der Zusammenarbeit mit Ihnen wohl? Wodurch kann die Motivation des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin gesteigert werden? Wie geht der/die Mitarbeiter/in mit Kritik um? Bekommt der/die Mitarbeiter/in von Ihnen ausreichend Feedback? Loben und kritisieren Sie in angemessener Form? Welche Formen der Kommunikation werden wahrgenommen? Wie offen wird kommuniziert? Schafft der/die Mitarbeiter/in eine Balance zwischen Nähe und Distanz zum Arbeitsfeld? 16

17 7.2. Vorbereitungsbogen für Mitarbeiter/innen Mögliche Fragen zum Themengebiet Hauptaufgaben und Ziele des Arbeitsplatzes Frage Anmerkungen (inkl. eventueller Verbesserungsvorschläge und Maßnahmen) Welche Ziele und Aufgaben standen im Vordergrund? Wie haben Sie sich bei der Erfüllung ihrer Aufgaben erlebt? Welche Ziele wurden erreicht? Welche Ziele wurden nicht erreicht? Was hat dazu geführt? Wie könnte dies zukünftig anders gestaltet werden? Wie klar sind die Hauptaufgaben und Ziele Ihres Arbeitsplatzes umschrieben? 17

18 7.2.2 Mögliche Fragen zu Ausbildung und Qualifikation Frage Anmerkungen (inkl. eventueller Verbesserungsvorschläge und Maßnahmen) Welche fachlichen Stärken haben Sie? In welchen Arbeitsbereichen erleben Sie sich als besonders kompetent? Wo sehen Sie noch Veränderungsbedarf? Fühlen Sie sich für die Erfüllung Ihrer Aufgaben und Ziele ausreichend ausgebildet? Welche Eignungen und Fähigkeiten haben Sie, die Sie im Rahmen der derzeitigen Tätigkeit nicht einbringen können? Wie könnten diese Fähigkeiten besser genutzt werden? Welche zusätzlichen Qualifikationen möchten Sie sich aneignen? 18

19 7.2.3 Mögliche Fragen zum Arbeitsumfeld und zu den Arbeitsbedingungen Frage Anmerkungen (inkl. eventueller Verbesserungsvorschläge und Maßnahmen) Wie bewerten Sie die Informations- und Kommunikationskultur in der Organisation? Welche zusätzlichen Informationen benötigen Sie, um Ihre Arbeit rasch und effizient erledigen zu können? Welche Ausstattung mit Arbeitsmitteln und entsprechender Infrastruktur benötigen Sie? Ist die derzeitige Ausstattung des Arbeitsplatzes ausreichend? Was fehlt? Welche Arbeiten / Aufgaben könnten ohne maßgebliche Auswirkungen (auf die Servicequalität; die Bürger/innen oder Kolleg/innen) entfallen? Haben sich gewisse Aufgaben überholt? Wie sind die Arbeitsabläufe organisiert? In welchen Bereichen sehen Sie Verbesserungsbedarf? 19

20 7.2.4 Fragen zur Zusammenarbeit (im Team, zwischen den Organisationseinheiten, mit dem/der Vorgesetzten) Frage Anmerkungen (inkl. eventueller Verbesserungsvorschläge und Maßnahmen) Wie erleben Sie die Zusammenarbeit im Team? Welche Rolle nehmen Sie im Team ein? Wovon hängt es ab, ob Sie sich im unmittelbaren Arbeitsbereich wohl bzw. nicht wohl fühlen? Wie erleben Sie die Zusammenarbeit mit anderen Organisationsbereichen (Abteilungen, Behörden)? Wie erleben Sie Ihren Vorgesetzten/Ihre Vorgesetzte in seiner/ihrer Führungsarbeit? Wie erleben Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem/Ihrer Vorgesetzten? 20

21 Protokoll A.) Zielvereinbarungsprotokoll für Vorgesetzte und Mitarbeiter/in Vorgesetzte/r: Mitarbeiter/in: Dieses Protokoll dient zum Festhalten der gemeinsam getroffenen Vereinbarungen zwischen Vorgesetzter/Vorgesetztem und Mitarbeiter/in für die kommende Arbeitsperiode und bleibt bei der unmittelbaren Vorgesetzten/beim unmittelbaren Vorgesetzten. 1. Zielvereinbarungen für die nächste Arbeitsperiode von..... bis.. : 2. Unterstützung durch den Vorgesetzten erforderlich bei: 21

22 3. Maßnahmen zur Entwicklung in der derzeitigen Position: Ort, am Datum Unterschrift Vorgesetzte/r Unterschrift Mitarbeiter/in 22

23 B.) Allgemeine Verbesserungsvorschläge Ort, am Datum Unterschrift Vorgesetzte/r Unterschrift Mitarbeiter/in 23

24 C.) Protokoll über Weiterbildungsbedarf u. Entwicklungsmaßnahmen -ziele Vorgesetzte/r: Mitarbeiter/in: Dieser Abschnitt des Protokolls verbleibt beim/bei der unmittelbar Vorgesetzten! Folgende Entwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen werden für die nächste Arbeitsperiode vereinbart: Folgende Entwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen werden mittelfristig (3-5 Jahre) vereinbart: 24

25 Folgende Entwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen werden langfristig (5-10 Jahre) vereinbart: Gespräche über Entwicklungsziele bzw. Weiterbildungsmaßnahmen werden mit folgenden Stellen gewünscht: Kein Gespräch gewünscht Bezirkshauptmann /Abteilungsleitung Zutreffendes bitte ankreuzen! Ort, am Datum Unterschrift Vorgesetzte/r Unterschrift Mitarbeiter/in 25