HARTMUT SANDNER Großbritannien. Success by design, not by chance 1

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1 HARTMUT SANDNER Großbritannien Success by design, not by chance 1 Großbritannien empfindet den Sport als Teil seiner nationalen Identität [107], wie es Ex-Premierminister David Cameron in der aktuellen Sportstrategie der britischen Regierung formuliert. Auch die Leistungssportverantwortlichen des Landes bezeichnen es immer wieder als ihr übergreifendes Ziel, das Land, die Nation durch sportliche Höchstleistungen zu inspirieren. Dabei ist das britische Selbstverständnis als eines der Mutterländer des modernen Sports über viele Jahrzehnte in nicht geringem Maße durch internationale sportliche Erfolge geprägt worden. Beginnend mit den frühen 1960er-Jahren hat das Land aber mehrfach spürbare Rückschläge hinnehmen müssen, die einen ersten Tiefpunkt im desaströsen Abschneiden bei den Olympischen Spielen 1960 in Rom fanden, zu dem die englischen Tageszeitung Times erklärte, dass, mit Blick auf den internationalen Sport, Großbritannien nicht mehr zu den Großmächten gehört [58]. Die olympische Leistungsbilanz des Landes änderte sich in den folgenden Olympiaden nicht grundlegend, wies weiterhin eine leicht fallende Tendenz auf, mit Ausnahme der Olympischen Spiele 1980 und 1984, bei denen aber durch Boykotts viele leistungsstarke Nationen nicht an den Start gingen. Tab. 1. Medaillengewinne Großbritanniens bei den Olympischen Spielen Gold Silber Bronze Gesamt Die bis dahin tiefste Krise erlebte der britische Leistungssport dann vom Beginn bis zur Mitte der 1990er-Jahre mit nur einem Olympiasieg und Platz 36 in der Länderwertung bei den Olympischen Spielen 1996 in Atlanta. Dies führte zu grundlegen- 1 Vergleichbar mit dieser Aussage von UK Sport-Leistungssportdirektor Simon Timson in der Mitte der Olympischen Spiele ist die des Geschäftsführers des Paralympischen Sportverbands Großbritanniens, Tim Hollingworth, am Ende der Paralympics von Rio: Die Breite der Sportarten, in denen wir konkurrenzfähig sind, zeigt, dass wir eine Struktur haben, die Ressourcen in Erfolg umwandelt. Das ist kein Zufall. Wir wissen, was notwendig ist, um zu gewinnen, und dass man im Gesamtsystem viele Partner braucht. Wir haben sehr eng mit UK Sport, den Instituten in England, Schottland, Wales und Nordirland sowie den Spitzenverbänden zusammengearbeitet [172; 173]. 58 SANDNER: Großbritannien

2 den strukturellen und finanziellen Änderungen in der britischen Leistungssportentwicklung. In der Folge konnte das Team GB über fünf Olympiaden hinweg seine Leistungsbilanz spürbar verbessern. Großbritannien erreichte bei den olympischen Heimspielen 2012 in London 29 Olympiasiege und Platz 3 in der Länderwertung und sorgt mit dem 2. Platz in der Medaillenwertung in Rio de Janeiro mit insgesamt 67 Medaillen international für sehr viel Aufsehen. Und so sind auch die ersten Bewertungen des Abschneidens von Team GB in Rio de Janeiro führender Sportpolitiker und Vertreter von UK Sport nahezu euphorisch, lieferte das Land doch aus ihrer Perspektive zum wiederholten Mal eindrucksvolle Belege dafür, dass es erfolgreich und nachhaltig Leistungssport entwickeln kann, der mit allen anderen Ländern außerordentlich konkurrenzfähig ist. Premierministerin Theresa May kommentierte die Leistungen dementsprechend: In den letzten zwei Wochen waren die Menschen des Vereinigten Königreichs mit Stolz erfüllt, durch die Art, wie unsere Olympioniken Siege in so vielen Sportarten erkämpften: mit Kraft, Anmut und Kontrolle. In jeder Phase der Wettkämpfe hat das Team GB der Welt gezeigt, was uns ausmacht: Entschlossenheit, Würde und wahrer Sportsgeist. Deshalb plant die Regierung zusammen mit dem NOK Großbritanniens (BOA) und den paralympischen Sportverbänden nach den Paralympics eine gemeinsame Parade, passend wie für Helden, und das ist richtig so, denn genau das sind sie [110]. Und Sportministerin Tracey Crouch erklärt in ihrem ersten Statement: Die neuerliche Rekordmedaillenausbeute von Team GB in Rio ist eine unglaubliche Leistung, und unsere Athleten haben das Land unglaublich stolz gemacht. Ich gratuliere dem ganzen Team, den Sportlern, Trainern, Physiotherapeuten und den anderen Betreuern [108; 109]. Liz Nicholl, CEO von UK Sport, unterstrich die Einigkeit von UK Sport mit der Regierung in der Förderung des Leistungssports: Wir (UK Sport) investieren in Medaillengewinne, um eine stolze, ambitionierte, aktive und gesunde Nation zu schaffen. Deshalb schätzt die Regierung Medaillengewinne [150]. Und so bewertete sie die Tage von Rio und das überragende Gesamtergebnis auch als Leistung des Teams und die größte Leistung in der britischen Sportgeschichte [108], womit Großbritannien nunmehr in den Kreis der sportlichen Supermächte zurückgekehrt sei. Für 2020 erwarten die britischen Verantwortlichen eine noch härtere sportliche Auseinandersetzung, da der Gastgeber Japan stärker sein wird als Brasilien, China aus politischen Gründen seine Anstrengungen intensivieren wird, mit einem kompletten Team aus Russland zu rechnen ist und Australien auch wieder stärker sein wird. Dennoch versprühen sie für die Olympischen Spiele 2020 in Tokio Optimismus und halten es für möglich, wie L. Nicholl erklärte, dass das Team GB in Tokio noch mehr Medaillen gewinnen könnte [150]2. 2 Es gibt z. B. bereits intensive Gespräche mit den Fußballverbänden Englands, Schottlands, Wales und Nordirlands, um 2020 zumindest ein Frauenteam an den Start zu bringen, da man sich sehr gute Medaillenchancen ausrechnet. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

3 Bemerkenswert ist auch der Zusammenhang, der verschiedentlich zwischen dem Referendum zum Austritt Großbritanniens aus der Europäischen Union und den britischen Erfolgen in Rio de Janeiro hergestellt wird. Die Erfolge von Rio seien ein Beleg dafür, dass sich Großbritannien auch außerhalb der EU sehr gut behaupten könne. So erklärte A. Lowe von der Londoner Times, dass die britische olympische und paralympische Bewegung entschlossen sind, zu zeigen, dass Rio 2016 nach dem Brexit helfen kann, die Nation zu stärken und zu vereinen [151] und wurde in dieser Aussage vom Vorstandsvorsitzenden von UK Sport, Rob Carr, unterstützt: Diese Spiele, die Olympischen wie die Paralympics, werden die Nation stolz machen. In diesem Land geschieht gerade viel und in der jüngeren Vergangenheit sind Dinge passiert, die nicht stolz machen. Es stimmt, dass wir in politisch unsicheren Zeit leben. Ich habe aber überhaupt keinen Zweifel daran, dass, wann immer die britischen Sportler mit dem Union Jack um ihre Schultern in Rio gewinnen, dies zu einer vereinigenden Kraft für die Nation als Ganzes wird. Unabhängig von der Anzahl wird es bei Medaillengewinnen Momente geben, auf die wir alle als Nation stolz sein werden. Das werden sehr spezielle Momente sein, die Helden erschaffen, insbesondere für die jüngere Generation [151]. Zum Abschneiden Großbritanniens 2016 in Rio de Janeiro Die Einschätzungen zum Ergebnis von Team GB in Rio de Janeiro durch die Teamleitung waren sehr gut bis überschwänglich. So sprach der Chef de Mission, Mike England, davon, dass es die größten Olympischen Spiele für das Land waren, mit denen die britische Leistung in London vor vier Jahren nochmals übertroffen wurde. Sie ist das Ergebnis einer herausragenden kollektiven Mannschaftsleistung. Sie ist besser als je zuvor, wir sind erfolgreicher als je zuvor. Und das in einem Umfeld, das mehr Herausforderungen als je zuvor bereitgehalten hat [103]. Und zur Verdeutlichung der langfristigen Leistungsentwicklung Großbritanniens ergänzten der BOA-Geschäftsführer Bill Sweeney und L. Nicholl von UK Sport: Wir sind das erste Land überhaupt, das bei fünf Olympischen Spielen hintereinander die Zahl der gewonnenen Medaillen steigern konnte. Niemand ist bisher auch nur in die Nähe dieser unglaublichen Leistung gekommen. Selbst die sportlichen Supermächte konnten nach Olympischen Spielen zu Hause ihre Medaillenzahl bei den folgenden Olympischen Spielen nicht steigern. Jetzt sind wir eine der Supermächte im Sport, wir liegen in der Medaillenwertung vor China. Es ist ein unvorstellbarer Platz, es ist wirklich spektakulär. Wir haben Erfolg sowohl in der Breite als auch der Tiefe erreicht. Wir haben mehr Medaillengewinner als in London, wir haben mehr Sportarten, die Medaillen gewonnen haben und wir haben mehr Sportarten, die Olympiasieger in ihren Reihen haben [152; 166]. Von grundlegender Bedeutung für die Erfolge der letzten Jahre ist es gewesen, dass es den Leistungssportverantwortlichen um UK Sport-Leistungssportdirektor Simon Timson3 gelungen scheint, das von seinem Vorgänger Peter Keen entwi- 3 S. Timson übernimmt ab das Amt des Leistungssportdirektors von British Tennis. Nachfolgerin als Leistungssportdirektorin von UK Sport wird seine bisherige Stellvertreterin Chelsea Warr, die ihre berufliche Laufbahn im Leistungssport am Australian Institute of Sport und der Queensland Sport Academy begann, für den Singapore Sports Council sowie mehrere britische Sportverbände tätig war und in den letzten Jahren an der strategischen Ausrichtung von UK Sport, insbesondere im Nachwuchsleistungssport beteiligt war. 60 SANDNER: Großbritannien

4 ckelte Leistungssportsystem so auszubauen, dass es die notwendigen strukturellen und finanziellen Voraussetzungen für langfristigen, nachhaltigen Erfolg und geeignete Entwicklungsmöglichkeiten für sportliche Talente bietet. Diese werden in ihrem langfristigen Leistungsaufbau durch kompetente und eng vernetzte Organisationen, Institutionen und Personen unterstützt, die eine auf gegenseitiges Vertrauen aufbauende Zusammenarbeit entwickelt haben, innerhalb der jeder seinen anerkannten Beitrag leisten konnte. In der Bewertung dieses Entwicklungsprozesses im Leistungssportsystem Großbritanniens stellen Verantwortliche seit vielen Jahren, aber auch in der Gegenwart, immer wieder diese Themen heraus. So hatte der damalige Leistungssportdirektor P. Keen 2012 erklärt, dass eine der entscheidenden Stärken darin besteht: dass es unserem Hochleistungssystem extrem gut gelingt, die Entwicklung von Sportarten und deren Sportlern zu erkennen und zu erfassen. Diese Leistungen sollten nicht als einmalig betrachtet werden, die Leistungen in Peking und London demonstrieren, dass es kein Zufall war und dass sie nichts mit dem Heimvorteil zu tun haben. Es geht darum, eine Umgebung zu schaffen, in der den Sportlern die besten Möglichkeiten angeboten werden, um ihr Potenzial vollständig zu entwickeln und auszuschöpfen [6]. Die Einschätzung seines Nachfolgers S. Timson nach der ersten Wettkampfwoche in Rio de Janeiro mit sehr guten Ergebnissen des Teams GB knüpfte daran unmittelbar an und setzte vergleichbare inhaltliche Schwerpunkte: Das passiert nicht zufällig. Das ist geplanter Erfolg. Es ist das Ergebnis von 18 Jahren kontinuierlicher, kohärenter und zielgerichteter Investitionen von Geldern der National Lottery und unserer Partnerschaft mit dem britischen NOK [142]. Grundsätzlich werden von Leistungssportverantwortlichen immer wieder folgende Elemente des Leistungssportsystems als leistungsrelevant herausgehoben, die den Olympiazyklus maßgeblich geprägt haben: Die Struktur des nationalen Leistungssportsystems (s. Fußnote 1), die über viele Jahre systematisch entwickelt wurde und die nachhaltigen Erfolg zunehmend planbar macht. Dazu dient aktuell wie zukünftig die No-Compromise-Strategie mit einer eindeutigen, klaren Fokussierung auf die Maximierung von Medaillengewinnen bei Olympischen Spielen als Handlungsorientierung, die von der Gesellschaft, der Regierung, der Sportbewegung und den Medien mitgetragen wird. Der langfristige Planungshorizont von zwei Olympiazyklen hat sich als sehr bedeutsam und erfolgreich erwiesen, der gleichzeitig Rahmen für die jeweilige Umsetzung in den Sportarten bzw. Sportverbänden in der Mission 2016 war bzw. für die Mission 2020 bilden wird. Hier sieht S. Timson eine wichtige Basis der Erfolge, da es auch deutliche Unterschiede zu Mitbewerbern gibt: Viele Länder planen in Zyklen von zwei oder vier Jahren, wir investieren in Sportler, Trainer und Betreuungspersonal über einen Zeitraum von acht Jahren [177]. Im Unterschied zu anderen Ländern verfolgen wir mit unserem Achtjahreszyklus einen langfristigen, strategischen Ansatz, wodurch wir Sportler haben, die jetzt schon mehrere Jahre für Tokio 2020 trainiert haben [179]. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

5 Die zuverlässige und nachhaltige Finanzierung des Leistungssportsystems aus öffentlichen Mitteln, primär in der Kombination von staatlichen Haushaltsmitteln und Überschüssen der National Lottery ist ein weiterer, maßgeblicher Leistungsfaktor. Bis Tokio 2020 ist die Finanzierung auf einem vergleichbaren Niveau wie in den beiden zurückliegenden Olympiazyklen durch die Regierung zugesagt. Als drei weitere Pfeiler der nachhaltigen Leistungssportentwicklung der letzten beiden Jahrzehnte werden herausgehoben: Die zunehmende Integration von Ergebnissen aus Wissenschaft und Forschung in Training und Wettkampf, wobei dem English Institute of Sport zunehmend umfassendere, komplexere Aufgaben in der Initiierung, Koordinierung und Realisierung der wissenschaftlich-technischen Unterstützung zugeordnet wurden und es inzwischen die nationale Zentrale auf diesem Gebiet darstellt. Der Erfolg in Rio wird auch nicht unwesentlich darauf zurückgeführt, dass es gelungen ist, die nächste Generation von Olympioniken an das Weltspitzenniveau und an Medaillengewinne heranzuführen. Die dazu geleistete inhaltliche, strukturelle und personelle Arbeit bei UK Sport und in den Sportverbänden in Bereichen wie dem langfristigen Leistungsaufbau oder der Talenterkennung und dem Talenttransfer ist zunehmend wichtiger und erfolgreicher geworden. Die zielgerichtete Ausbildung britischer Leistungssportdirektoren und Spitzentrainer für den Hochleistungsbereich und deren Kompetenz in der Führung von Expertenteams, die die Leistungsentwicklung der Nationalmannschaften steuern, trägt immer mehr Früchte. Nachdem Sportlerinnen und Sportler Großbritanniens im kompletten Olympiazyklus eine positive Leistungssteigerung nachwiesen, gab es bei den Weltmeisterschaften in olympischen Disziplinen im Jahr nach London 2012 einen deutlichen Abfall (- 28% Nationenpunkte, deutlich weniger Medaillen und Finalplatzierungen). Im Verlauf des Olympiazyklus konnten diese Einbußen schrittweise wieder kompensiert werden. In Rio de Janeiro gelang dann ein über dem Medaillenergebnis von London liegendes Ergebnis. Tab. 2. Ergebnisse britischer Sportler bei WM und OS in olympischen Sportarten Jahr Platz Gold Silber Bronze Medaillen Pkt / / Im britischen Leistungssport werden olympische und paralympische Sportarten, Sportverbände und Sportler gleichrangig behandelt, es werden gleiche Förderprinzipien und Förderinstrumente eingesetzt. In der Förderung der paralympischen Sportarten finden allerdings deren spezifische Voraussetzungen, Bedingungen und Anforderungen Beachtung. 62 SANDNER: Großbritannien

6 2012 in London erreichte Team GB 702 Punkte in der Wertung5 der Plätze 1-8, bei den vorolympischen Weltmeisterschaften 2014/ Punkte (- 11 % im Vergleich zu 2012) und 2016 in Rio de Janeiro bei einem um vier Disziplinen erweiterten olympischen Programm 706 Punkte. In den zwei neu in das olympische Programm aufgenommenen Sportarten gewann Großbritannien eine Goldmedaille im Golf und eine Silbermedaille im Rugby Sevens. Tab. 3. Abschneiden der Olympiamannschaften Großbritanniens bei den Olympischen Spielen Jahr Platz Gold Silber Bronze Effektivitäts Medaillen quotient , , , , ,11 Das Team GB gewann in Rio de Janeiro 67 Medaillen in 21 Sportarten (2008 waren es 47 in 12 Sportarten, Medaillen in 18 Sportarten). Damit konnte Großbritannien im fünften Olympiazyklus nacheinander sein sportliches Ergebnis verbessern. Erstmals wurde durch das Ausrichterland Olympischer Spiele vier Jahre nach den olympischen Wettkämpfen zu Hause ein nochmals besseres sportliches Ergebnis erreicht. Bisher konnten die Ausrichterländer zwar oftmals noch ein oder zwei Olympiazyklen von den in der Vorbereitung auf die Olympischen Spiele zu Hause eingeleiteten Maßnahmen in der nationalen Leistungssportentwicklung profitieren, erlebten aber dennoch einen tendenziellen Abschwung des sportlichen Ergebnisses. Das Ergebnis liegt deutlich über den Erwartungen von UK Sport, die unmittelbar vor Rio de Janeiro mit mehr als 47 Medaillen benannt worden waren. Es liegt am absoluten oberen Rand der in der Prognose durch UK Sport zu Beginn des Olympiazyklus als möglich erachteten und in Finanzierungsvereinbarungen mit den Sportverbänden fixierten Medaillenzahl, als eine Gesamtmedaillenzahl zwischen Medaillen prognostiziert wurde. In der Mitte des aktuellen Olympiazyklus war UK Sport-Leistungssportdirektor Timson sehr zuversichtlich, dass dieses Ziel erreicht werden kann: Mehr Medaillen als beim historischen Ergebnis 2012 zu gewinnen und damit das erste Gastgeberland zu werden, dass das bei den nächsten Olympischen Spielen und Paralympics erreicht, ist eine riesige Herausforderung. Aber wir haben gut geführte Sportverbände und wir sind überzeugt, unser Ziel zu erreichen. Ich weiß, dass alle unsere mit großer Hingabe trainierenden Sportler, engagierten Trainer und Experten alles tun, um in zwei Jahren in Rio Geschichte zu schreiben [46]. Indem wir fest zu unserer No-Compromise -Philosophie stehen, 5 Für das Wertungssystem werden für eine Goldmedaille acht Punkte, für Silber sieben und für Bronze sechs Punkte vergeben. Für die Plätze 4-8 erfolgt eine entsprechende Abstufung der Punkte von fünf Punkten bis zu einem Punkt. 6 Basierend auf den Startplätzen pro Land in allen olympischen Sportarten bzw. Disziplinen ergibt sich eine maximale Gesamtzahl der Start- und Medaillenmöglichkeiten. Der Effektivitätsquotient stellt das Verhältnis zwischen dieser maximal möglichen Medaillenzahl, die ein Land bei Olympischen Spielen gewinnen kann, und der tatsächlich gewonnenen Zahl an Medaillen dar. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

7 aus gutem Grund in die richtigen Sportler und Sportarten zu investieren, unter den Sportarten mehr Transferbeziehungen zu entwickeln, die besten verfügbaren Daten zu nutzen und die Beteiligten, wenn notwendig, mit den brutalen Fakten zu konfrontieren, während wir, wann immer möglich, Best-Practice-Lösungen teilen, sind wir auf einem guten Weg, ein stärkeres, noch nachhaltigeres UK-Leistungssportsystem aufzubauen [43]. Ein Jahr später war dieser Optimismus etwas verflogen und die Geschäftsführerin von UK Sport, Liz Nicholl, vertrat die Auffassung, dass sie zwar sehr enttäuscht wäre, wenn 66 Olympiamedaillen und 122 Medaillen bei den Paralympics nicht im Bereich des Möglichen wären, es sei aber nicht wahrscheinlich, dass diese Medaillenziele erreicht werden. Die Ergebnisse des Sommers (2015) werden ein wirklich guter Indikator sein, wo wir mit Blick auf die Erreichung dieses anspruchsvollen Ziels stehen [24]. Tab. 4. Meilensteinziele 2015 britischer Sportverbände für Medaillengewinne in Sommersportarten7 [49] 2015 UK Sport Meilensteinziele olympische Sportarten Sportart Veranstaltung Minimalziel Maximalziel Ist 2015 (Medaillen) (Medaillen) ( ) Badminton WM 1 x Top Acht 1 2 x Top Acht Bogenschießen WM Einzel 2 x Top 16, Team 1 x Top Acht - Boxen WM x 5. Fechten WM Einzel 1 x Top Acht 2 x Top Acht Gerätturnen (inkl. Trampolin) WM x Top Acht Gewichtheben WM 1 x Top Acht mit Rio x Top Acht mit Rio 2016 Prognoseleistung Prognoseleistung Hockey World League Olympiaqualifikation Top Drei in der Gruppe 2 x qualifiziert Judo WM 2 x Top Acht 1 Medaille + 1 x Top Acht 1 x Top Acht Kanusport WM x Top Acht Leichtathletik WM x Top Acht Radsport WM x Top Acht Rudern WM x Top Acht Schießen World Cups 3 Quotenplätze für Rio OS-Plätze Schwimmen WM x Top Acht Segeln WM Taekwondo WM x Top Acht Triathlon WM-Serie 2 Medaillen + 3 x Top Acht 3 Medaillen + 2 x Top Acht 2 x Top Acht Wasserspringen WM x Top Acht Gesamtziele Ebene WM, World Cup x Top Acht EM und Nations Cup Springreiten Pferdesport Olympiaqualifikation für Team Springreiten Mod. Fünfkampf versch. Events 2 Frauen + 2 Männer Olympiaqualifikation 3 x qualifiziert Gesamtziele Ebene andere Events Gesamtziele Der erreichte Stand der Meilensteinziele 2015 der Sportverbände der olympischen Sommersportarten lag am unteren Ende des Prognosekorridors. Insgesamt war in der vorolympischen Leistungsbilanz Großbritanniens in den Sommersportarten im Vergleich mit anderen führenden Sportländern ein erhebli- 7 In den Wintersportarten wurden 2015 Leistungsziele im Bereich von 0-5 Medaillen vereinbart, erreicht wurden drei Medaillen (zwei im Shorttrack, eine im Skeleton), in den Para-Sportarten wurden vier Medaillen erkämpft (Ziel 1-5 Medaillen). 64 SANDNER: Großbritannien

8 cher Rückgang gegenüber London 2012 zu konstatieren. Team GB hatte bei Weltmeisterschaften in olympischen Disziplinen 51 Medaillen, davon 18 Gold-, 15 Silber- und 18 Bronzemedaillen sowie 77 weitere Finalplatzierungen erkämpft, was eine Summe von 606 Punkten ergab und damit einen Rückstand zum Ergebnis von London 2012 von 17 %. Die Zielstellung für das Team GB hat sich im Verlauf des Olympiazyklus mehrfach verändert. Unmittelbar nach London 2012 wurde als Ziel formuliert, sowohl bei den Olympischen Spielen als auch bei den Paralympics 2016 in Rio de Janeiro das Teamergebnis nochmals zu verbessern (d. h., mehr als 65 Medaillen in olympischen und 121 Medaillen8 in paralympischen Disziplinen zu gewinnen). Großbritannien wollte das erste Land sein, dem es nach der Ausrichtung der Olympischen Spiele gelingt, auch vier Jahre später sein Ergebnis (gezählt in der Gesamtmedaillenzahl) nochmals zu verbessern. Im Verlauf des Olympiazyklus wurden diese Zahlen angesichts eines spürbaren Rückgangs der Medaillengewinne britischer Sportlerinnen und Sportler bei Weltmeisterschaften in olympischen Disziplinen nochmals überdacht. Die Anfang Juli 2016 von UK Sport präzisierte Zielstellung ging von Medaillen aus, die in 22 Sportarten erreicht werden sollten9 (Tab. 5). Im Vergleich zu den erreichten Ergebnissen in London 2012 wurde bei 14 Verbänden ein größeres Medaillenpotenzial ermittelt, was als Beleg für ein noch stärker gewordenes Leistungssportsystem gewertet wurde. Bei vier Sportarten blieb das Medaillenpotenzial gleich und bei vier Sportarten wurden weniger Medaillenchancen gesehen [26]. In den beiden neuen olympischen Sportarten, Golf und Rugby, wurden den britischen Startern Medaillengewinne zugetraut. S. Timson erläuterte bei der Präsentation, dass zwar einerseits anspruchsvolle Ziele gesetzt wurden, andererseits die Fakten und die Leistungsrealität in den letzten beiden Jahren gezeigt haben, dass das Ziel der besten Leistung bei Olympischen Spielen im Ausland realistischer ist [151]. Die Anpassung wurde später von L. Nicholl damit erklärt, dass man sich nicht sicher war, wie die Bedingungen vor Ort in Rio de Janeiro sein würden: Es ist eine aufregende Sache, weil wir alle wussten, dass wir Medaillenpotenzial hatten, wir waren uns aber unsicher, wie das Umfeld aussehen würde, in dem wir antreten würden [143]. Und fügte dann mit Blick in die Zukunft hinzu: Alle Beteiligten wissen, dass es noch sehr viel gibt, was verbessert werden kann. Wenn wir über Rio hinaus auf Tokio blicken, sieht es wirklich spannend und aufregend aus [143]. 8 Die Paralympics von Rio beendete das britische Team mit 147 Medaillen (64 Gold, 39 Silber, 44 Bronze) deutlich über dem Medaillenziel und dem Ergebnis von London 2012 (34 Gold, 43 Silber, 43 Bronze). 9 Für die Paralympics 2016 wurde eine Zielstellung von 121 Medaillen festgelegt. Das ermittelte Medaillenpotenzial lag bei Medaillen. In London 2012 hatte Großbritannien 121 Paralympics-Medaillen gewonnen. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

9 Tab. 5. Vergleich von Zielstellung und erreichter Medaillenzahl der Sportarten [143] Sportart Ist Soll 2016 Ist 2012 Soll 2012 Ist 2008 Soll 2008 Ist 2004 Soll 2004 Badminton Bogenschießen Boxen Fechten Gerätturnen Gewichtheben 0-0 Golf Hockey Judo Kanurennsport Kanuslalom Leichtathletik Mod. Fünfkampf Radsport Reiten Rudern Rugby Schießen Schwimmen Segeln Taekwondo Tennis Trampolinturnen Triathlon Wasserspringen Gesamt Tab. 6. Medaillengewinne in Männer-, Frauen- und Mixed/Open-Disziplinen 2016 Gold Silber Bronze Gesamt Männer 18 x 13 x 9 x 40 x 13 Einzel 5 Team 8 Einzel 5 Team 8 Einzel 1 Team 29 Einzel 11 Team Frauen 7 x 9 x 8 x 24 x 3 Einzel 4 Team 7 Einzel 2 Team 6 Einzel 2 Team 16 Einzel 8 Team Mixed/Open 2 x 1 x 3 x 2 Einzel 1 Team 2 Einzel 1 Team Von insgesamt 130 Medaillengewinnern in Rio kamen 103 aus England, 16 aus Schottland, neun aus Wales und jeweils einer von der Isle of Man und den Kanalinseln Ausgehend von den Geldern, die UK Sport den Verbänden im Olympiazyklus bereitgestellt hatte, ergab sich ein theoretischer Aufwand an öffentlichen Geldern pro Medaille (in Mio. ) von: Badminton 6,8 Boxen 5,5 Gerätturnen 2,5 Hockey 19,3 Judo 8,9 Kanusport 6,0 Leichtathletik 4,6 Radsport 3,0 Reiten 7,0 Rudern 7,8 Schießen 4,7 Schwimmen 4,2 Segeln 10,2 Taekwondo 3,2 Triathlon 3,0 Wasserspringen 3,0. 11 Eine Analyse der Olympiamedaillengewinner Großbritanniens der letzten 20 Jahre ergab ein vergleichbares Ergebnis: 342 Medaillen wurden von Sportlerinnen und Sportlern gewonnen, die in England geboren wurden, in Schottland waren 44, in Wales 19, in Nordirland vier und in anderen Ländern 41 Medaillengewinner geboren [164]. 66 SANDNER: Großbritannien

10 Tab. 7. Mannschaftsstärke der Olympiamannschaften Großbritanniens Gesamt Männer Frauen Atlanta Sydney Athen Peking London Rio de Janeiro Die 366 Olympiastarterinnen und -starter Großbritanniens12 wurden von 124 offiziell akkreditierten Betreuern begleitet. Insgesamt sollen aber in die unmittelbare Vorbereitung der Sportler in Brasilien und während der Olympischen Spiele gut 600 Personen eingebunden gewesen sein. Das Team GB hatte ein Durchschnittsalter von 26,6 Jahren (Frauen 26,1 Jahre, Männer 27,1 Jahre). Die jüngste Teilnehmerin, eine Turnerin, war 16 Jahre alt, der älteste Teilnehmer, ein Reiter, 59 Jahre. 48 % der Olympiastarter waren Frauen, 52 % waren Männer. Tab. 8. Verteilung der Geburtsjahrgänge in der Olympiamannschaft Großbritanniens 2016 Jg Frauen Männer Jg Frauen Männer Die 130 Medaillengewinner im Team GB hatten ein Durchschnittsalter von 27,4 Jahren ( ,6 Jahre), bei den Frauen lag das Durchschnittsalter bei 27,2 Jahren ( ,1) und bei den Männern bei 27,6 ( ,1). Das Durchschnittsalter der insgesamt 59 Olympiasieger lag bei 28,4 Jahren. Das Durchschnittsalter der insgesamt 234 Finalisten lag bei 27,6 Jahren. Die jüngste Medaillengewinnerin war 17 Jahre alt, der älteste Olympiamedaillengewinner hatte ein Alter von fast 59 Jahren. Tab. 9. Durchschnittsalter der Olympioniken und Finalisten des Olympiateams Großbritanniens Gesamt Frauen Männer Ø Min Max Ø Min Max Ø Min Max ,8 19,5 35,3 26,0 19,5 31,6 28,3 20,4 35, ,0 19,4 54,6 26,2 19,4 36,7 30,2 19,8 54, ,4 18,0 59,0 27,1 18,0 36,0 29,6 18,0 59, ,1 19,3 47,2 26,6 19,5 33,7 27,6 19,3 35, ,3 18,2 54,6 27,0 19,4 36,7 28,9 18,2 54, ,2 17,0 59,0 27,6 17,0 41,0 28,7 19,0 59, ,0 14,2 53,0 25,8 17,5 37,0 26,2 14,2 35, ,8 15,8 54,6 25,8 15,8 40,0 27,6 18,2 54, ,6 17,0 59,0 26,9 17,0 41,0 28,3 19,0 59,0 12 Hinzu kamen acht Nominierte als Ersatzleute und mit P-Akkreditierung. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

11 Von den 366 Teilnehmern Großbritanniens nahmen 208 erstmals an Olympischen Spielen teil (= 57 %). In London 2012 lag der prozentuale Anteil von Sportlern, die erstmals an Olympischen Spielen teilnahmen, bei 67,9 %, was mit der Teilnahme in Sportarten, in denen Großbritannien als Gastgeber automatisch qualifiziert war (z. B. Handball, Volleyball, Wasserball, Basketball), erklärbar ist. Von den Medaillengewinnern des Teams GB erkämpften 78 in Rio erstmals eine Olympiamedaille. 35,1 % der männlichen Olympiastarter erkämpften eine Medaille, bei den Frauen waren es 35,9 %. 55,2 % der Mitglieder von Team GB waren Männer, deren prozentualer Anteil an der Gesamtmedaillenzahl 54,6 % betrug. Tab. 10. Statistische Angaben zu den Olympiastartern 2016 in den einzelnen Sportarten Sportart Olympiastarter 2016 (m/w) Zahl der Medaillengewinner 2016 Badminton 4/4 2/0 BMX 2/0 Bogenschießen 1/1 Boxen 10/2 2/1 Fechten 4/0 Gerätturnen 5/5 3/1 Gewichtheben 1/1 Golf 2/2 1/0 Hockey 16/16 0/16 Judo 3/4 0/1 Kanurennsport 2/6 2/0 Kanuslalom 3/1 3/0 Leichtathletik 41/39 2/11 Moderner Fünfkampf 2/2 Mountainbike 1/0 Radsport 13/10 9/6 Reiten 7/5 3/2 Rudern 32/17 13/13 Rugby 13/14 12/0 Schießen 3/3 2/0 Schwimmen 16/12 7/2 Segeln 8/7 2/2 Synchronschwimmen 0/2 Taekwondo 2/2 1/2 Tennis 5/2 1/0 Tischtennis 3/0 Trampolinturnen 1/2 0/1 Triathlon 3/3 2/1 Wasserspringen 5/6 4/0 Gesamt 202 Männer/164 Frauen = 366 Olympiastarter 71 Männer/59 Frauen 130 Medaillengewinner 68 SANDNER: Großbritannien

12 Strategie und Organisationsstruktur des Leistungssports in Großbritannien Zur Sportpolitik der Regierung Die britische Regierung engagiert sich seit 1996 sehr aktiv für die strategische Sport- einschließlich der Leistungssportentwicklung des Landes. Die Regionalparlamente Englands, Schottlands, Wales und Nordirlands sind dazu Partner der Regierung, die auch zunehmend in Themen und Projekte der nationalen Sportentwicklung einbezogen worden sind. Seit Mai 2015 ist Tracey Crouch (Konservative Partei) Ministerin13 für Sport, Tourismus und nationales Erbe. Grundlage der aktuellen Sportpolitik der Regierung ist ihr 2015 verabschiedetes Sportprogramm: Sportliche Zukunft: Eine neue Strategie für eine aktive Nation [112]. In der Erarbeitungsphase der Strategie wurde ein intensiver öffentlicher Diskussionsprozess mit allen im Sport aktiven Organisationen und Institutionen zu folgenden Themen geführt, die sich dann auch im Sportprogramm wiederfinden und von denen mehrere für die Leistungssportentwicklung relevant sind: 1. Partizipation, 2. Körperliche Aktivität, 3. Kinder und Jugendliche, 4. Finanzielle Nachhaltigkeit, 5. Coaching, Personal und Good Governance, 6. Spitzen- und Profisport, 7. Infrastruktur, 8. Fairness und Gleichstellung, 9. Sicherheit und Wohlbefinden, 10. Internationaler Einfluss und wichtige Sportveranstaltungen. In der Begründung dieser Initiative, die zum körperlichen und mentalen Wohlbefinden der Bürger, zur Entwicklung des Einzelnen sowie zur sozialen und wirtschaftlichen Entwicklung führen soll, erklärte Sportministerin Crouch: Sport hat einen solch positiven Effekt auf das Leben der Bürger, und ich möchte gerne die Partizipation am Sport in die DNA der Nation einpflanzen. Ich möchte sicherstellen, dass der Sportsektor jedem unabhängig von der Person und dessen Fähigkeiten die Chance gibt, sich zu beteiligen. Die Bereitstellung finanzieller Mittel ist allerdings ein Privileg und kein Anrecht und muss durch Organisationen erfolgen, die wirklich den Unterschied ausmachen. Ich möchte Meinungen von Bürgern und Gruppen in diesem Land hören, was wir tun können, um den Sport in diesem Land insgesamt weiter zu stärken [116]. Mit Blick auf den Leistungssport ergänzte sie: Großbritannien hat in den letzten Jahren im Leistungssport mit fantastischen Ergebnissen gepunktet, die besser als erwartet waren. Wir dürfen aber nicht selbstzufrieden sein. Ich will alles 13 Sie ist Mitglied des britischen Parlaments und führt offiziell die Amtsbezeichnung Parlamentarischer Unterstaatssekretär für Sport, nationales Erbe und Tourismus. Sie ist lizenzierte Fußballtrainerin. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

13 dafür tun, um die nächste Generation von Talenten hervorzubringen, damit sich das Land weiterhin an den Erfolgen und den inspirierenden Leistungen erfreuen kann [116]. Abb. 1. Inhaltliche Schwerpunkte des 2015 verabschiedeten Sportprogramms der Regierung Im vorgelegten Sportprogramm ist der Leistungssport eine der drei tragenden Handlungssäulen. Für ihn sollen Maßnahmen ergriffen werden, die den Anforderungen des Spitzen- und Profisystems entsprechen und mit denen erfolgreich große Sportveranstaltungen ausgerichtet werden können [112]. Das Ziel besteht in der Maximierung des internationalen und nationalen Erfolgs im Sport und der Auswirkungen der Ausrichtung großer Sportveranstaltungen [112]. Im neuen Sportprogramm werden sowohl die Rolle der Regierung als auch die Formen und Inhalte ihres Agierens in der Sportförderung insgesamt beschrieben. Grundsätzlich sieht sie ihre Aufgabe darin, eine hochwertige Politik zu entwickeln, die die Richtschnur für Investitionen öffentlicher Gelder ist, sie sieht es aber nicht als ihre Aufgabe an jede Finanzierungsentscheidung zu treffen. Diese Distanz ist besonders im Sport wichtig, wo besondere Expertise gefordert ist, um die besten Entscheidungen auf der besten Informationsgrundlage und geleitet durch die Anforderungen der Kunden zu treffen. Deshalb wird mit einer Reihe von Regierungsagenturen auf der Grundlage des arm s length-prinzips14 gearbeitet, Dementsprechend wird die Regierung nicht grundsätzlich vorschreiben, welche Organisationen, Sportarten oder Aktivitätstypen finanziert werden sollten. Diese Rolle spielen UK Sport, Sport England, Public Health England und andere [112]. 14 Das Prinzip besagt, dass sich die Partner als unabhängig und gleichberechtigt betrachten und Entscheidungen wie mit einem externen Dritten getroffen werden. Bei Sport England gab es bis vor einigen Jahren dazu aber auch kritische Äußerungen, die darauf hinwiesen, dass dieses Prinzip dann Anwendung findet, wenn man sich der Regierungspolitik verpflichtet, die aber nicht identisch mit den Zielen von Sport England sein muss [113]. 70 SANDNER: Großbritannien

14 Die dafür notwendigen Strukturen sollen kontinuierlich aufgebaut und weiterentwickelt werden. Die Regierung hat sich verpflichtet, eine interministerielle Arbeitsgruppe dafür einzurichten und jährlich über den Entwicklungsstand Bericht zu erstatten. Inhaltliche Schwerpunkte mit Blick auf den Nachwuchs- und den Spitzensport wurden u. a. im Sportprogramm wie folgt gesetzt: Partizipation Die Regierung wird das Schulsportprogramm an den Grundschulen weiterhin fördern wird eine Arbeitsgruppe eingesetzt, die Vorschläge dafür erarbeiten soll, wie gesichert wird, dass alle Schulkinder Schwimmen lernen. Gleichfalls sollen alle Kinder Radfahren erlernen und beherrschen. Dazu wird das Bikeability Training für Schulkinder mit jährlich 50 Mio. gefördert. Die Regierung wird gemeinsam mit Sport England und dem Youth Sport Trust die auf vier Ebenen von Wettkämpfen zwischen lokalen Schulen bis zu einem Landesfinale alle zwei Jahre organisierten School Games, an denen 2014/15 mehr als Schülerinnen und Schüler teilnahmen, in effektiver Organisationsform weiterführen. Dazu wurde eine Arbeitsgruppe eingesetzt. Unter anderem ist daran gedacht, Ziele, Strukturen und Organisationsformen der School Games so weiterzuentwickeln, dass auch behinderte Kinder daran teilnehmen können und dass der Stellenwert dieser Veranstaltung innerhalb des langfristigen Leistungsaufbaus im Nachwuchsleistungssport erhöht wenden kann. Maximierung des internationalen sportlichen Erfolgs Die Regierung wiederholt die Finanzierungszusage für den nationalen Leistungssport für den Olympiazyklus bis Tokio 2020, mit der UK Sport mehr finanzielle Mittel als im zurückliegenden Olympiazyklus zur Verfügung stehen werden. Falls UK Sport Finanzierungsentscheidungen zwischen zwei Sportverbänden treffen muss, wird die Sportart vorrangig unterstützt, die einen größeren Beitrag zum Erfolg des Sportprogramms der Regierung leistet. Die Arbeit mit sportlichen Talenten soll von UK Sport und Sport England gemeinsam realisiert werden. Dazu schließen beide Organisationen bis Ende 2016 ein Memorandum of Understanding, in dem Ziele und Abrechnungsmethoden geregelt sind. Das Memorandum soll auf die drei anderen regionalen Sporträte erweitert werden. Die Regierung erkennt formal die Priorität von Leistungen britischer Sportler und Teams sowie von Auswahlmannschaften der vier Landesteile in nicht olympischen Sportarten und Disziplinen bei WM, EM und Commonwealth Wettkämpfen an, um sicherzustellen, dass sie sportlichen Erfolg im internationalen Sport insgesamt im Blickfeld hat. Dazu soll auch der Wissens- und Erfahrungsaustausch mit den olympischen und paralympischen Sportarten verbessert werden. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

15 Die Ausrichtung großer Wettkämpfe wird auch weiterhin als sehr wichtiger Bestandteil der Vorbereitung der Sportler des Landes angesehen, um deren Erfolg zu gewährleisten. Das dazu von UK Sport entwickelte und geführte Gold Framework Program wird den aktuellen Bedingungen angepasst. Auf der Grundlage des International Leadership Program von UK Sport und des Core Leadership Program von Sport England wird ein neues Entwicklungsprogramm für Leitungspersonal entwickelt, um zukünftig sehr gut ausgebildetes Leitungspersonal auf nationaler und lokaler Ebene zur Verfügung zu haben. Zur Erweiterung des Trainertalentpools sollen zukünftig stärker Frauen und Angehörige von Minderheiten für eine Tätigkeit im Hochleistungssport gewonnen und vorbereitet werden. Viele dieser Vorhaben wurden mit einem sogenannten Key Performance Indicator (KPI) untersetzt, womit ihr Erfüllungsstand regelmäßig kontrolliert wird [112]. Nationale Leistungssportstrategie Obwohl die gemeinsam von der Regierung und UK Sport vertretene Leistungssportstrategie 2012 sehr erfolgreich war, kam es 2014 zu einer landesweiten Diskussion über die zukünftige Ausrichtung des Leistungssportsystems. Die Ursachen dafür sind einerseits ein Bericht des House of Lords zur Nachhaltigkeit der Olympischen Spiele 2012 von Ende 2013 mit der Forderung nach einem flexibleren Förderungsansatz von UK Sport [18; 22]. Der Initialfunke für die Diskussion waren aber die Finanzierungsentscheidungen von UK Sport Ende 2013/Anfang 2014 mit der Beendigung der finanziellen Unterstützung für eine populäre Sportart wie Basketball15 und für eine Sportart mit einer nachweisbar guten Leistungsentwicklung wie Wasserball16. In der öffentlichen Debatte hatte L. Nicholl immer wieder auf die No-Compromise- Strategie von UK Sport verwiesen: Repräsentieren mehr gewonnene Medaillen in Rio für uns, als Nation, einen Wert? Falls ja, müssen wir die Investitionen so tätigen, wie wir es getan haben. Wenn wir damit anfangen, einem breiteren Ansatz zu folgen und in Sportarten zu investieren, die von einem Medaillenpotenzial weit entfernt sind, reduzieren wir die Gelder derer mit Medaillenpotenzial um diesen Betrag. Das wäre ein Kompromiss und wir folgen einer No-Compromise-Strategie [154]. Die zentralen Fragen der öffentlichen Konsultationen lauteten folglich: Woran soll zukünftig Erfolg im Leistungssport gemessen werden? Sollen populäre Sportarten mit geringerer Wahrscheinlichkeit von Medaillengewinnen dennoch gefördert werden oder soll man sich weiterhin auf die Medaillengaranten konzentrieren? 15 Der Basketballverband verlor auf einen Schlag seine gesamte Leistungssportförderung von 10,8 Mio.. 16 Die Wasserballerinnen erreichten bei der WM Rang 13, Platz 12 hätte eine weitere Förderung bedeutet. Das Vorgehen, verschiedenen Sportarten keine Finanzzuschüsse im Olympiazyklus mehr zu gewähren, wurde 2014 auch im britischen Parlament hinterfragt, aber mit dem Hinweis auf die klaren Investmentprinzipien von UK Sport beantwortet. 72 SANDNER: Großbritannien

16 Ergänzend dazu wurde die Frage aufgeworfen, wie eine bessere Verbindung zwischen Kinder-, Jugend- und Freizeitsport und Leistungssport gelingen kann. Untersuchungsergebnisse zeigten, dass trotz der überragenden Ergebnisse in London 2012 und jährlichen Investitionen von ca. 360 Mio. in den Breiten- und Kinderund Jugendsport allein durch Sport England [154] die Beteiligung an sportlichen Aktivitäten im Kinder- und Jugendsport in Großbritannien zurückgegangen ist [22]. Im Rahmen halbjähriger Konsultationen ab Mitte 2014 mit allen britischen Sportverbänden, mit den Partnern von UK Sport, aber auch der britischen Öffentlichkeit wurden die Ziele und Schwerpunkte der Arbeit für den Zeitraum diskutiert. Bewusst wurde in diesem Prozess, wie es L. Nicholl formulierte, die Frage an die Nation, die Regierung und unsere Partner gestellt, welche Schwerpunkte UK Sport verfolgen, welches Ergebnis UK Sport liefern soll [17; 54]. Die Ergebnisse wurden durch den UK-Sport-Vorstand in den Investmentprinzipien umgesetzt. Diese wurden im Frühjahr 2015 mit der Regierung vereinbart, früh genug, damit sie von Sportverbänden für deren Businesspläne des kommenden Olympiazyklus genutzt werden konnten. 86 % der geförderten Sportarten und 70 % der Beteiligten aus der britischen Öffentlichkeit sprachen sich in den Konsultationen für eine Fortsetzung der bisherigen Ausrichtung aus [17; 33]. UK Sport wird auch in Zukunft den Fokus auf Medaillengewinne als Schlüsselergebnis legen. Andere Erfolgsfaktoren sollen untersucht werden. auch in Zukunft den Fokus auf olympische und paralympische Sportarten legen. Good-Practice-Beispiele sollen anderen vermittelt und die Möglichkeiten besserer Beratungsleistungen zur Leistungsentwicklung innerhalb der olympischen und paralympischen Sportarten, aber auch über diese hinaus, untersucht werden. ein mehrschichtiges Investmentverfahren entwickeln, mit dem eine Priorisierung möglich ist. Höchste Priorität wird weiterhin die Unterstützung jedes potenziellen Medaillengewinns und Medaillengewinners bei den nächsten zwei Olympischen Spielen behalten. Wenn es die finanzielle Situation erlaubt, wird eine über die acht Jahre hinausgehende Förderung in Betracht gezogen, wenn es aus der Sicht der Leistungsentwicklung sinnvoll oder gar notwendig ist. Damit sollen mehr Sommer- und Wintersportarten die Möglichkeit erhalten, den World- Class-Status zu erhalten oder wiederzuerlangen. Durch eine verbesserte Zusammenarbeit mit den regionalen Sporträten sollen kritische Lücken im langfristigen Entwicklungsprozess geschlossen werden. ein skalierbares, meritokratisches ( Belohnungs )Verfahren entwickeln, um Investmentpriorisierungen vornehmen zu können. Es soll untersucht werden, ob eine Differenzierung zwischen Sportarten mit gleichem Medaillenpotenzial notwendig ist (mit Blick auf Gesamtmitgliederzahlen und Popularität) und wie die sportliche Beteiligung an der sportlichen Basis in das System passt [14; 49; 54]. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

17 Die damalige Sportministerin H. Grant begrüßte ausdrücklich das Konsultationsergebnis mit der Möglichkeit, zukünftig den Wert von Investitionen aus einer breiteren Perspektive zu betrachten, grundsätzlich aber den Fokus von UK Sport auf Medaillen und Medaillengewinner zu belassen, damit Großbritannien auch bei zukünftigen Olympischen Spielen und Paralympics erfolgreich ist und um das von London 2012 und Sotschi 2014 ausgehende Momentum zu nutzen [17]. Liz Nicholl unterstrich, dass ein klarer, mit Prioritäten versehener und die Kosten darstellender Plan erarbeitet wird, um sicherzustellen, dass die neuen Verfahrensweisen und Richtlinien rechtzeitig für den Investitionszyklus für Tokio eingesetzt werden können [33]. Die Spitzenverbände müssen im Laufe des Jahres 2016 ihre Businesspläne vorlegen, die im Dezember 2016 abschließend vom Ausschuss Mission 2018/ von UK Sport bewertet und als entscheidendes Planungsdokument bestätigt werden. Es gibt eine sehr große Zuversicht, dass der Planungsprozess, verknüpft mit dem Wissen und den Erfahrungen bei UK Sport, den Spitzenverbänden, den Wissenschafts- und Betreuungseinrichtungen inklusive vorgesehener Weiterentwicklungen und Verbesserungen, zur nochmaligen Leistungsverbesserung des Gesamtsystems des britischen Leistungssports im Olympiazyklus führen kann, wie es beispielsweise S. Timson darstellte: Wir haben schon in die Sportler investiert, die sich seit 2012 auf Tokio vorbereiten. Wir haben ambitionierte Trainer als Triebkräfte plus Wissenschaft, Medizin die nach Rio keine Minute nachlassen werden. Und wir haben unsere Investmentprozesse so geplant, dass die Sportarten den Tokio-Zyklus in dem Augenblick beginnen können, da sie das Flugzeug nach dem Rückflug verlassen [178]. Für die Weiterentwicklung der Leistungssportstrategie sowie zur Erhöhung der Erfolgswahrscheinlichkeit von Investmententscheidungen plant UK Sport im Olympiazyklus bis zu den Olympischen Spielen 2020 in Tokio eine nochmalige Verbesserung der Managementprozesse. Es ist das ausgesprochene Ziel von UK Sport, dass die getätigten Investitionen noch höhere ( maximal impact ) Auswirkungen auf die Entwicklung eines nachhaltig erfolgreichen nationalen Leistungssportsystems haben [106]. Dazu wurden zwei umfängliche Projekte entwickelt bzw. ausgeschrieben. Das erste Projekt, das vom Performance Policy & Investment Team von UK Sport geführt und gemeinsam mit den Sommer- und Wintersportverbänden ausgeschrieben wurde, soll die Sportverbände bei der Erstellung langfristiger Entwicklungsstrategien mit entsprechenden Plänen zu deren praktischer Umsetzung sowie bei der Gestaltung leistungssportgerechter Verbandsstrukturen in allen wichtigen Elementen unterstützen. Dazu soll ein Netzwerk von Personen und Institutionen aufgebaut 17 Dem Ausschuss der Mission 2016/18 gehörten an: S. Timson (UK-Sport-Leistungssportdirektor als Vorsitzender), L. Nicholl (CEO UK Sport mit Beobachterstatus), C. Warr (stellv. UK-Sport-Leistungssportdirektorin), S. Springman (Mitglied UK-Sport-Vorstand, ehemalige Präsidentin Triathlonverband), J. Bell (Sportpsychologe, Rugby Union), M. Jarvis (EIS-Direktor Performance Solutions), P. Briscoe (Leistungssportdirektorin Paralympischer Sportverband), J. Derbyshire (Segelverband, WCPP-Verantwortlicher), M. Hay (BOA), S. Headington (Direktor TDR Capital), D. Hunt (Sportdirektor Team Sky), A. Panter (Athletenvertreter, Hockeybund) [175]. 74 SANDNER: Großbritannien

18 werden, die über eine hohe Kompetenz und Expertise in strategischen Planungsprozessen verfügen. Angesprochen wurden dafür Experten und Organisationen aus dem Spitzenbereich der Wirtschaft mit umfassenden Erfahrungen in den relevanten Teilbereichen. In jedem Verband sollen dann Visionen und eine Verbandsmission entwickelt bzw. existierende hinterfragt werden, es sollen SWOT-Analysen und Weltstandsanalysen (Medaillenpotenzial, internationale Entwicklungstrends, Überblick über die Mitbewerber) durchgeführt werden, die Verbände sollen bei der Formulierung realistischer und strukturierter Meilensteine und Leistungsziele unterstützt werden. Analysen der Sportler- und Leistungsentwicklung sowie Struktur- und Systemanalysen des Verbandsprogramms stehen genauso auf dem Programm wie das Vorgehen bei der Budgeterstellung und der Kostenplanung. Letztlich sollen die Verbände bei ihrem Umgang mit den wichtigsten Stakeholdern und Partnern beraten und gemeinsame Positionen zu den Themen Governance und Verbandsführung gebildet werden. Der Experte bzw. das Unternehmen sollen flexibel agieren können, um, je nach Auftraggeber, entweder auf den übergreifenden Bedarf von UK Sport oder auf die Bedürfnisse des jeweiligen Sportverbands zugeschnittene Angebote unterbreiten zu können [106]. UK Sport verspricht sich von diesem Projekt eine nochmals deutlich verbesserte strategische Planung der Entwicklungsprozesse in den Sportverbänden, mehr Langfristigkeit, Nachhaltigkeit und Abrechenbarkeit der leistungssportlichen Entwicklungsprozesse. Sowohl für die Definition der sportlichen Leistungsziele, zur realistischen Bewertung von Medaillen-, Final- und Platzierungspotenzialen wie auch zum Monitoring der aktuellen Leistungen wurden im aktuellen Olympiazyklus durch die Abteilung Sports Intelligence von UK Sport gemeinsam mit der auf Datenanalyse spezialisierten Firma CGI umfassende Analyselösungen von biografischen und Leistungsdaten entwickelt [167] und in die Managementprozesse integriert. Mit diesen werden umfassende Ergebnisdaten relevanter nationaler und internationaler Wettkämpfe18 in olympischen und paralympischen Sportarten des Nachwuchs- und Hochleistungssportbereichs analysiert [106; 168; 169]. Alle Organisationen und Institutionen im britischen Leistungssportsystem haben Zugang zu den Ergebnissen der Arbeit der Abteilung Sports Intelligence, wodurch eine einheitliche Basis für die Planungs-, Monitoring- und Auswertungsprozesse gewährleistet wird, die dann in die Investmententscheidungen einfließen [167], was S. Timson Ende 2015 unterstrich: Um unseren Vorsprung auf der internationalen Bühne zu sichern, müssen wir in der Lage sein, gut fundierte Entscheidung über die größte Leistungswirksamkeit von Investitionen auf einer guten Informationsgrundlage zu treffen [167]. 18 Allein für die Bereitstellung der Rohergebnis- und -leistungsdaten rechnet UK Sport für den Zeitraum mit einem finanziellen Aufwand von insgesamt Euro [104]. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

19 Wir haben jetzt ein viel klareres Verständnis vom einzelnen Sportler und seinem Medaillenpotenzial, was entscheidend ist, wenn Achtjahresinvestmententscheidungen getroffen werden. Eine Sportart könnte behaupten, dass ein bestimmter Sportler 2020 oder 2024 in einer bestimmten Disziplin eine Medaille gewinnen kann. Wir sehen aus den Analysen, dass, um eine 40%- ige Chance zu haben, dies zu erreichen, er in der Welt auf Platz 10 sein müsste. Wenn sich der Sportler aber außerhalb dieses Bereichs befindet, muss schon etwas sehr Besonderes passieren, um uns überzeugen, dass das ein sinnvolles Investment wäre. Damit hat sich die Dynamik und der Charakter unserer Gespräche mit den Sportarten verändert. Wir können jetzt klug agieren, zielgerichtet und genau, wo wir unsere Investitionen platzieren. Dadurch verschwindet viel Unsicherheit und Risiko aus dem Entscheidungsprozess [169]. Struktur des Leistungssportsystems Das Ministerium für Kultur, Medien und Sport (DCMS) ist für die staatliche Förderung des Sports in Großbritannien zuständig. Neben der Sportförderung durch die Vergabe finanzieller Mittel an strategische Investoren (im Leistungssport ist das UK Sport) leistet es konzeptionelle Arbeiten zur Organisationsentwicklung. Beide Teilbereiche werden im Rahmen von jährlichen Management Agreements geregelt, die das DCMS mit UK Sport abschließt, in denen inhaltliche Arbeitsfelder, Ziele, Erwartungen und Arbeitsweisen festgeschrieben sind. Die Nutzung aller Entwicklungspotenziale innerhalb der World Class Performance Programs (WCPP) der Sportarten steht im Mittelpunkt der Zusammenarbeit. Der UK-Sport-Vorstandsvorsitzende ist für den kontinuierlichen Dialog mit dem DCMS zur Erfüllung der Jahresziele verantwortlich, für den die Key Performance Indicators (KPIs) bzw. deren Erfüllungsstand die inhaltliche Grundlage bilden [7; 53]. UK Sport wurde im Januar 1997 als Non-Governmental Public Body (NGPB) gegründet und ist die Regierungsagentur für die Entwicklung des nationalen Leistungssports. Sie gehört zu den Organisationen in Großbritannien, die mit einem Royal Charter-Status19 ausgestattet sind. In der Charter sind die Aufgaben und Rechte wie auch die Leitungsgremien und deren Berufungsprocedere benannt, die sich aus dem Status ergeben. So wird u. a. ausgeführt, dass UK Sport ermächtigt ist bei Personen und Mannschaften, die für das Vereinigte Königreich in sportlichen Veranstaltungen antreten, höhere Leistungsstandards und das Erreichen von Höchstleistungen zu fördern und selbst zu entwickeln [115]. Dazu wird ihm auch das Recht zugestanden, finanzielle Mittel auszureichen, wenn sie der Erreichung der durch den Sportminister beschriebenen Ziele dienen. Außerdem sind in der Royal Charter die Formen der Zusammenarbeit mit dem für den Sport verantwortlichen Staatssekretär beschrieben, der u. a. die Berufung des Vorstandsvorsitzenden und der Vorstandsmitglieder vornimmt. 19 Der Status wurde an den United Kingdom Sports Council vergeben, aus dem UK Sport entstand. Der Status wird an Organisationen und Einrichtungen des öffentlichen Interesses durch die Königin auf Empfehlung des Privy Councils verliehen. Die Organisationen nehmen in ihrem Tätigkeitsgebiet eine Vorrangstellung ein, stehen für Stabilität und Nachhaltigkeit in ihrer Arbeit. Satzungsänderungen dürfen nur mit Zustimmung des Privy Councils vorgenommen werden. Die Regierung kann im öffentlichen Interesse in die inneren Angelegenheiten der Organisation eingreifen. 76 SANDNER: Großbritannien

20 In der Royal Charter wird UK Sport auch auf die Sportpolitik der Regierung verpflichtet und soll die Ziele der regionalen Sporträte Englands, Schottlands, Wales und Nordirlands beachten [115]. Das Strukturmodell des britischen Leistungssports ist über die Olympiazyklen und relativ stabil geblieben (Abb. 2). Abb. 2. Struktur des britischen Spitzensports [31] Die im London-Zyklus von der Regierung geforderte Fusionierung von UK Sport und Sport England wurde fallengelassen. UK Sport hat aktuell 77 Mitarbeiter. Die Organisation hat die nationale Verantwortung, den britischen Spitzensport erfolgreich zu entwickeln. Dazu sind ihr folgende Aufgaben zugeordnet: Unterstützung von Mannschaften und Einzelsportlern, die bei Olympischen Spielen, Paralympics und vergleichbaren Wettkämpfen auf internationalem Niveau für Großbritannien an den Start gehen. Bereitstellung finanzieller Mittel für Verbände, zentrale Expertise im langfristigen Leistungsaufbau und in der Trainingsplanung im Hochleistungsbereich, Serviceleistungen für die Sportverbände, finanzielle Unterstützung der Sportler, Förderung der Traineraus- und -weiterbildung, Bereitstellung von geeigneten Trainingsstätten, Finanzierung des English Institute of Sport (EIS), um hochwertige wissenschaftliche Serviceleistungen anzubieten, Beratung von Sportverbänden zur Forcierung der Leistungsentwicklung Ziel sind immer Medaillengewinne Olympiaanalyse Rio de Janeiro

21 Ziele: 90 % der Verbände und Partner erfüllen jährlich ihre KPIs, 66 Olympiamedaillen, 121 Paralympicmedaillen [44]. Koordinierung der Bewerbungen zur Ausrichtung internationaler Wettkampfhöhepunkte in Großbritannien und deren Durchführung dabei Orientierung am Wettkampfprogramm von Olympischen Spielen, Paralympics und Commonwealth Games Ziel 70 Events mit 3,2 Mio. Zuschauern [44; 45]. Maximierung des Status und des Einflusses von Großbritannien im internationalen Sport finanzielle und technische Unterstützung der Verbände, Vorbereitung von Personen, die Großbritannien in internationalen Sportleitungsgremien vertreten, Finanzierung von Sportentwicklungsprojekten in ausgewählten Ländern. Bereitstellung von Querschnittsservice und Organisationsentwicklungsleistungen wie Methodenentwicklung zum Einsatz finanzieller Mittel, Kommunikation, PR, Generierung von Drittmitteln, IT-Service, Rechtsberatung [8]. Im Nachwuchsleistungssport arbeitet UK Sport eng mit den vier regionalen Sportorganisationen für England, Schottland, Wales und Nordirland zusammen. Diese richten ihren Fokus auf die Entwicklung sportlicher Talente und stimmen ihre dazu entwickelten Förderprogramme mit den World Class Performance Programs im Leistungssport ab. So gibt Sport England in Zeitraum insgesamt 115 Mio. für die Nachwuchsförderung in 43 olympischen und paralympischen Sportarten aus [32]. Auf der Grundlage der Vereinbarung mit dem DCMS entwickelt UK Sport seinen Businessplan, der für folgende thematische Schwerpunkte (KPIs) enthält: 420 Mio. direkte Investitionen in Leistungssportler und nationale Sportverbände, die Sportverbände in die Lage versetzen, eine effektive Talent- und Leistungsentwicklung zu realisieren, mithilfe spezieller Programme die Qualität des Coachings verbessern, gewährleisten, dass die Leistungssportler für ihr tägliches Training Weltspitzenbedingungen vorfinden, maßgeschneiderte Unterstützung der Sportverbände, damit diese ihre Ziele in Rio de Janeiro, Pyeong Chang und Tokio erreichen können, in den Sportstätten von London 2012 und Glasgow insgesamt 70 sportliche Großveranstaltungen, darunter 26 Welt- und Europameisterschaften mit mehr als 3 Mio. Besuchern durchführen [28]. UK Sport unterstützt die Sportverbände, damit sie die Leistungsziele (die für jedes Jahr als KPIs definiert werden) erreichen. Dabei besteht eines der entscheidenden Ziele darin, die Sportartenbreite mit Medaillenpotenzial weiterzuentwickeln. Wie bereits im London-Zyklus sollte es in Rio noch mehr Sportarten gelingen, Medaillen zu wurden in Glasgow die Commonwealth Games durchgeführt. 78 SANDNER: Großbritannien

22 gewinnen. 90 % der Sommersportarten sollten ihre KPIs erreichen. 75 % der wichtigen externen Projekte und Workstreams sollten dafür erfolgreich realisiert werden. Die No-Compromise-Strategie des britischen Leistungssports stellt die strategischkonzeptionelle Grundlage der Leistungssportförderung durch UK Sport in den WCPP dar. Ihre zentrale Aussage lautet, dass bei keinem der Elemente des Vorbereitungs- und Wettkampfsystems, die für die Leistungsentwicklung und Leistungserbringung wichtig sind, Kompromisse akzeptiert werden. Sie kommt seit dem Olympiazyklus konsequent zur Anwendung und wird in Vierjahresprojekten aktuell im Projekt Mission 2016/18 umgesetzt. Ziel ist die Förderung der Sportler und Sportarten, denen Medaillengewinne bei Olympischen Spielen zugetraut werden. Die Förderung erfolgt über die nationalen Sportverbände. Leistungssportdirektor Timson erklärte dazu 2013: Indem wir fest zu unserem No-Compromise-Ansatz stehen, in die richtigen Sportler und Sportarten aus den richtigen Gründen zu investieren, mehr Transferbeziehungen mit den Sportarten zu entwickeln, die besten Daten einzusetzen und, wenn notwendig, auch den brutalen Tatsachen ins Auge zu schauen, während wir, wann immer möglich, die besten Lösungen erkennen, einsetzen und teilen, befinden wir uns weiter auf einem guten Weg, ein noch stärkeres, nachhaltigeres Leistungssportsystem im Vereinigten Königreich aufzubauen [140]. Die für die Förderung im Rahmen der WCPP-Leistungssportentwicklungsprogramme der olympischen und paralympischen Sportverbände entwickelten Investmentprinzipien spiegeln diese Ausrichtung der No-Compromise-Strategie wider. 1. Das Leistungsmandat von UK Sport lautet: nachhaltiger Erfolg in olympischen und paralympischen Sportarten. 2. UK Sport finanziert nur WCPP, die von einem britischen Sportverband oder in dessen Auftrag betrieben werden. Der Sportverband muss Mitglied eines internationalen Sportverbands sein, um dadurch Zugang zu internationalen Hauptwettkämpfen zu haben. 3. Es wird nur in Sportorganisationen investiert, die die erforderlichen Leistungs-, Governance-, Finanzmanagement- und administrativen Standards erfüllen. 4. Es wird mit Vierjahresinvestitionen gearbeitet, die den kompletten Olympia-/ Paralympicszyklus abdecken, die gleichzeitig aber auf einem Achtjahresleistungsmodell basieren. 5. Die WCPP-Finanzierung ist ein Privileg, es gibt aber kein Anrecht! 6. Beschlüsse zur Gewährung von Finanzzuschüssen spiegeln perspektivisches Medaillenpotenzial wider, wofür ein Ansatz genutzt wird, der die Ressourcen direkt mit den Sportlern verbindet. 7. Die Ziele mit Investitionen in WCPP olympischer und paralympischer Sommerund Wintersportarten sind die gleichen. Wo notwendig, spiegelt der zur Zielerreichung gewählte Ansatz die unterschiedlichen Bedingungen wider. 8. Die Sportarten müssen sich mit sportartspezifischen Budgets als Co-Finanzier an den WCPP beteiligen (über kommerzielle Aktivitäten, Sponsoring, Mitgliedsbeiträge). Olympiaanalyse Rio de Janeiro

23 9. UK Sport stellt für die Sportinstitute in den Landesteilen (wie z. B. das English Institute of Sport) eine Kernfinanzierung zur Verfügung, deren Höhe sich danach bemisst, wie viele Sportler im Einzugsgebiet des jeweiligen Instituts ansässig sind. Ziel ist die Absicherung der langfristigen Entwicklung von Weltspitzenniveau der sportwissenschaftlichen und sportmedizinischen Unterstützung (institutionell und durch entsprechende Experten). 10. Programme und Serviceangebote mit einem sportartübergreifenden Bedarf wie auch Experten mit übergreifender Expertise werden dann finanziert, wenn sie zur Leistungsverbesserung über mehrere olympische und paralympische Sportarten beitragen. Die Leistungssportentwicklung innerhalb der No-Compromise-Strategie und der Mission 2016/18 ist gemeinsames Anliegen der Sportverbände und von UK Sport. Die dazu auf beiden Ebenen entwickelten Programme werden verknüpft. Die Umsetzung der strategischen Ziele von UK Sport erfolgt in drei Hauptprogrammen: Die World Class Performance Programs zur Entwicklung sportlicher Höchstleistungen in olympischen und paralympischen Sportarten. Sie sind das Werkzeug, mit dem der sportliche Erfolg organisiert wird. Das International Influence Program einschließlich dem International Leadership Program zur Verstärkung des (sport)politischen Einflusses auf internationaler Ebene. Das Major Events Program (Gold Events Series), um durch die Ausrichtung internationaler Meisterschaften die sportliche Leistungsentwicklung zu unterstützen21 [145]. Darüber hinaus werden von UK Sport ausgewählte, strategische Themenbereiche in eigenen Programmen bearbeitet, wie z. B. die Traineraus- und Weiterbildung, Maßnahmen zur Talentidentifikation, sportwissenschaftliche und sportmedizinische Projekte (über das EIS), das Training und die Akklimatisierung unter warmen Umgebungstemperaturen oder das zentrale Vorbereitungstrainingslager 2016 in Belo Horizonte. Die Unterstützung der olympischen und paralympischen Sportverbände in den World Class Performance Programs insgesamt basiert auf der kontinuierlichen Analyse des Leistungsniveaus der Sportler und der Sportverbände, der Bewertung des perspektivischen Medaillenpotenzials und der im Sportverband geschaffenen Voraussetzungen in allen leistungsrelevanten Teilbereichen. Dazu wurde ein Bewertungssystem entwickelt, das aus 32 Elementen (den KPIs) aus den Bereichen Sportler sportliches Leistungsniveau (Leistungsstand, Entwicklungsprofile, Gesundheit etc.), 21 Das prinzipielle Ziel besteht darin, London 2012 und Glasgow 2014 zu nutzen, um Großbritannien als führenden Gastgeber von bedeutsamen internationalen Sportveranstaltungen zu etablieren [145]. Damit sollte eine maximale Zahl britischer Sportler Wettkampfmöglichkeiten im eigenen Land erhalten, bei denen sie sich für die Teilnahme an den Olympischen Spielen 2016 qualifizieren konnten. 80 SANDNER: Großbritannien

24 System Strukturen für die Leistungsentwicklung (Personal, Sportstätten, Wissen und Expertise) und Klima Leistungssportkultur (Atmosphäre in den Trainingsgruppen und Nationalmannschaften aus der Sicht der Sportler, Trainer, Experten) besteht [186]. Für die Bewertung des Fortschritts in den verschiedenen Sportarten gibt es seit dem London-Zyklus eine sogenannte Mission 2012/2014 bzw. aktuell 2016/18 mit einem dreistufigen Ampelsystem, bei dem Grün bedeutet, dass die Leistungsentwicklung planmäßig erfolgt und die KPIs erreicht wurden, bei Gelb wurden Probleme deutlich, die aber im Verband erkannt und für die bereits Veränderungen eingeleitet wurden, bei Rot gibt es deutliche Probleme und das Erreichen der KPIs ist deutlich gefährdet. Dann arbeitet UK Sport (vertreten durch die Performance Advisors) gemeinsam mit dem betreffenden Sportverband an Lösungen, ohne dass es gleich finanzielle Konsequenzen für den Verband gibt. Einmal pro Jahr wird eine umfassende Bewertung vorgenommen, insgesamt erfolgt dies aber 3 x jährlich (vor, in der Mitte und nach der Wettkampfsaison), um zeitnah Veränderungen veranlassen zu können. Die Ergebnisse der vorgelegten Einschätzungen zur Mission 2016/2018 werden der Öffentlichkeit und den Medien ebenfalls dreimal pro Jahr vorgestellt. In der UK Sport-Zentrale in London sind Tracker Boards mit den bisherigen Bewertungen und dem jeweils aktuellen Leistungsstand bzw. dem Erfüllungsstand der Sportverbände frei zugänglich. Die World Class Performance Programs der geförderten Sportarten sind das grundsätzliche Werkzeug, mit dem UK Sport gemeinsam mit den Sportverbänden und weiteren Partnern die Leistungssportentwicklung plant und realisiert. Der Fokus der Programme richtet sich auf Sportler mit hohem aktuellem Leistungsniveau bzw. hohem perspektivischem Leistungspotenzial. Es wird eine dreistufige Differenzierung vorgenommen: Podium für Sportler mit realistischen Medaillenpotenzialen bei den nächsten Olympischen bzw. Paralympischen Spielen, Development für Sportler, die 2016 oder später realistische Möglichkeiten für Medaillengewinne besitzen und für neue Sportarten, die ihr Potenzial belegen können, dass sie bis 2016 in internationalen Wettkämpfen erfolgreich sein können, Talent um Sportler zu identifizieren, die die langfristige Leistungsentwicklung bis zur Weltspitzenleistung in den nächsten acht Jahren durchlaufen können [37]. Nach einer Aussage von L. Nicholl wurden im Olympiazyklus ungefähr 40 % der Mittel in Sportler investiert, die 2020 in Tokio eine Medaille gewinnen sollen [166]. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

25 Die Entscheidung über die Finanzierung der WCPP für den Olympiazyklus trifft UK Sport auf der Grundlage von sportartspezifischen Business Cases im Dezember 2016 [171]. Abb.3. Bereitstellung finanzieller Mittel von UK Sport für die World Class Performance Programs ausgewählter Sommersportarten in den letzten drei Olympiazyklen (in Mio. ) [141] Das Beispiel des World Class Performance Program von British Swimming für zeigt die eindeutige Orientierung in den Verbänden an den Investmentprinzipien von UK Sport. Die Verantwortung für die Umsetzung des Programms lag beim Leistungssportdirektor des Verbands, der für die strategische Führung des Leistungssportbereichs, einschließlich der Entwicklung von leistungssportgerechten Strukturen und Systemen verantwortlich ist. Im Hochleistungsbereich unterstützt ihn der Cheftrainer des Verbands, im Anschluss- und Nachwuchsbereich wird er durch den Leiter des Bereichs Performance Pathway unterstützt. Sie bilden auch die Nominierungskommission22, die UK Sport Schwimmerinnen und Schwimmer zur Förderung im World Class Performance Program vorschlägt. Im Verbandsprogramm sind die mit UK Sport vereinbarten Planungseckzahlen eindeutig festgelegt: British Swimming stehen maximal 22 Sportlerplätze auf Podiumniveau und 45 Plätze auf Podium-Potential-Niveau zur Verfügung. Um vom Ver- 22 In der abschließenden Nominierungsrunde wurden auch die Leistungssportdirektoren von Welsh Swimming, Scottish Swimming und die Programmverantwortlichen des englischen Schwimmverbands gehört. 82 SANDNER: Großbritannien

26 band für die Förderung auf Podiumniveau (mit seinen drei Abstufungen) nominiert zu werden, muss jeder Sportler eine positive Einschätzung der drei Grundelemente der Leistungsanalyse nachweisen23: 1. Analyse des British Swimming Performance Dashboards (mit seinen Elementen Leistungsentwicklung, Ranking im Vergleich zur Weltspitze, demografische Informationen, Rating im Athlete Improvement Monitoring System (AIMS) mit Blick auf den Leistungskorridor der jeweiligen Disziplin und Erfüllungsstand der vereinbarten Ziele und Pläne). 2. Erfolgreiches Abschneiden beim Zielwettkampf 2015 (WM, EuroGames, Freiwasser-EM der Junioren). 3. Eindeutiges Bekenntnis zum Leistungssportprogramm des Verbands (das gilt auch für den Trainer). Nach der Nominierung für das Podiumprogramm müssen die Sportler der Stufe A eine Medaille bei den aktuellen Weltmeisterschaften erkämpft haben, für die Stufe B musste ein Finalplatz bei der Weltmeisterschaft 2015 nachgewiesen werden. Sportler der Stufe C mussten mit ihrem Leistungsprofil den Nachweis erbringen, dass sie in Rio de Janeiro eine Medaille erkämpfen können. Um die Sportler für das Podium-Potential-Programm zu identifizieren, wurde eine Longlist mit bis zu 100 Schwimmern erstellt. Die Nominierung richtete sich danach, welche Sportlerinnen und Sportler den geringsten prozentualen Rückstand zum Leistungskorridor der jeweiligen Disziplin aufwiesen. Davon ausgehend, und unter Einbeziehung der drei Grundelemente der Leistungsanalyse, wurden dann 40 Sportler nominiert. Die restlichen Sportlerplätze wurden durch die Nominierungskommission des Verbands vergeben. Mit der Bestätigung für das WCPP erhalten die Sportler regelmäßig finanzielle Zuwendungen im Rahmen des Athlete Personal Award (APA)-Program, deren Höhe leistungs- und sportartenabhängig ist. Weiterhin stehen den Schwimmern folgende Leistungen zur Verfügung: Beratung der Sportler und ihrer Trainer durch die sportliche Leitung des Verbands zur individuellen Leistungsentwicklung. Teilnahme an den Trainingslagern der Nationalmannschaft und den Staffeltrainingslagern, Teilnahme an ausgewählten Wettkämpfen. Zugang zum medizinischen Sportlerbetreuungssystem von UK Sport Sportlerversicherung für schnelle Termine bei Fachärzten, um eine schnelle Diagnostik und Behandlung zu ermöglichen. Zugang zur Physiotherapie und zu medizinischen Serviceangeboten diese werden durch das dem Trainingsort am nächsten gelegene nationale Trainingszentrum oder durch eines der drei Sportinstitute realisiert. 23 Sportler, die in Übersee leben und trainieren, werden nur in Ausnahmefällen in das WCPP aufgenommen. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

27 Zugang zur Laufbahnberatung24 (Performance Lifestyle Support) Vereinbarkeit von Ausbildung und Training, Finanzberatung, Lifestylecoaching und Lifestylementoring. Zugang zu individuell zugeschnittener sportwissenschaftlicher und sportmedizinischer Betreuung in den Bereichen Kraft und Konditionierung, Trainingswissenschaft, leistungssportgerechte Ernährung und Sportpsychologie. Tab. 11. Übersicht zur Höhe der APA-Zuschüsse im Britischen Schwimmverband 2015/16 (in Euro) [105] Niveau Gesamt-APA/Jahr APA für Lebenshaltung APA für sportliche Maßnahmen Sportler auf Podiumniveau A , , ,00 B , , ,00 C , , ,00 Sportler auf Podium-Potential-Niveau D 8.350, E 5.950, F 4.170, Ein weiteres Kernelement der No-Compromise-Strategie ist die Bereitstellung exzellenter sportartspezifischer Trainingsbedingungen im In- und Ausland. In Großbritannien gibt es dazu 19 nationale Trainingszentren für olympische und paralympische Sportarten, die entweder sportartspezifisch angelegt sind oder in denen optimale Trainingsbedingungen für mehrere Sportarten geschaffen wurden. Dazu gibt es mit den Regionalsportverbänden ein gemeinsames Programm für Trainingszentren im Leistungssport [180], mit dem gesichert werden soll, dass alle Leistungssportler ihre sportliche Vorbereitung in hochwertigen Trainingszentren absolvieren können. So wurde beispielsweise 2015 in Hendon ein neues Trainingszentrum für Fechten zur Nutzung übergeben, in dem das World Class Performance Program des Fechtverbands umgesetzt wird. Das Zentrum wurde als Partnerprojekt des Fechtverbands, Sport England, UK Sport und der Ausstattungsfirma für den Fechtsport, Leon Paul, entwickelt. Ebenfalls 2015 wurde das neue Trainingszentrum der britischen Rennkanuten auf dem Lake Dorney nahe Windsor der Bestimmung übergeben. Auch hier arbeitete der Verband eng mit Sport England (mit einer Investitionssumme von ) und UK Sport zusammen. Der Vorstandsvorsitzende von UK Sport, R. Carr, unterstrich bei der Eröffnung des Tim Brabants Leistungssporttrainingszentrums auch die Rolle optimaler Bedingungen: Um Weltspitzenleistungen zu erreichen, brauchen Sportler und ihre Betreuer Zugang zu Trainingsstätten auf Weltniveau. Dieses neue Trainingszentrum wird den Rennkanuten des Kanuverbands Großbritanniens in dieser kritischen Phase der Vorbereitung auf Rio helfen, ihr Po- 24 Dieser Bereich hat im aktuellen Olympiazyklus eine spürbare Aufwertung und personelle Verstärkung erhalten. Aktuell sind an den verschiedenen Standorten 22 beim EIS angestellte Laufbahnberater tätig. Deren Rolle wird als unabhängiger Vermittler zwischen den Interessen der Sportler und der Verbände bzw. deren Leistungssportdirektoren und Trainer gesehen. Während der Spiele in Rio war auch ein Team der Laufbahnberater vor Ort [162]. 84 SANDNER: Großbritannien

28 tenzial auszuschöpfen. Diese fantastische Trainingsstätte wird ein Juwel in der Krone des britischen Kanuverbands und eine Anlage, die die nächste Generation der Kanurennsportler in ihrer langfristigen Leistungsentwicklung inspirieren wird [181]. Abb. 4. Überblick über die nationalen Trainingszentren in Großbritannien [111] Das Beispiel des Trainingszentrums in Bisham Abbey nahe London, in dem der Trainingsstützpunkt der Nationalmannschaften im Hockey beheimatet ist, zeigt die grundsätzliche Anlage der Zentren, in denen Training und wissenschaftliche sowie medizinische Unterstützung komplex vernetzt werden. Es gibt sowohl alle Voraussetzungen für ein hochklassiges Training im Hockey, als auch für das Kraft- und Konditionstraining (sowohl von Einzelsportlern als auch von Teams, z. B. im Hockey und im Rudern), es gibt eine wissenschaftliche Begleitung durch EIS- Mitarbeiter und sportmedizinische und physiotherapeutische Betreuungsangebote. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

29 Abb. 5. Sportartspezifische Trainingsmöglichkeiten im Hockey in Bisham Abbey mit einem Spielfeld (das dem in Rio 2016 gleicht), zu dem es auch einen überdimensionalen Bildschirm für die direkte Trainingsbegleitung gibt und zwei Schusskreisfelder für das Strafeckentraining [175] Abb. 6. Trainingsraum im EIS-Performance Gym für das Kraft- und Konditionstraining von Teams [175] Da sich UK Sport unsicher war, wie die Trainings- und Vorbereitungsbedingungen während der Olympischen Spiele im Rio de Janeiro sein würden, wurden verschiedene langfristige Maßnahmen ergriffen, um zu gewährleisten, dass in der Organisation der Wettkampfleistung keine Kompromisse eingegangen werden mussten, die einen negativen Einfluss auf die sportliche Leistung im olympischen Wettkampf haben würden. So wurde für die britischen Olympiastarter nach Unterbringungsmöglichkeiten gesucht, die nicht weiter als 10 Minuten von ihrer Wettkampfstätte entfernt lagen [179] und für die letzte Trainingsphase vor dem olympischen Wettkampf wurde den Sportverbänden ein ergänzendes Angebot unterbreitet. 86 SANDNER: Großbritannien

30 Nachdem die britischen Olympiateams ihre finale Vorbereitung 2004 auf Zypern und 2008 in Hong Kong absolviert hatten, konnte UK Sport in Zusammenarbeit mit dem NOK des Landes und den Sportverbänden 2016 optimale Trainingsbedingungen durch die Anmietung und leistungssportgerechte Umgestaltung geeigneter Sportobjekte in Belo Horizonte schaffen. Zu einem sehr frühen Zeitpunkt (2012) wurde die Entscheidung getroffen, wieder in einem gemeinsamen Projekt des NOK und UK Sport in Belo Horizonte, nur 45 Flugminuten von Rio de Janeiro entfernt, interessierten Sportarten Trainingsbedingungen anzubieten, die denen in Großbritannien sehr nahekommen. Während das NOK des Landes ansonsten eine eher unbedeutende Rolle in der Leistungssportförderung spielt, sind es gerade derartige konkrete Projekte im direkten Umfeld der Olympischen Spiele, die UK Sport gemeinsam mit der BOA durchführt. Großbritanniens Chef de Mission, M. England, erklärte schon Mitte 2015, dass das Trainingslager mit Blick auf unsere Möglichkeit, die Leistung unseres Teams zu maximieren, eine Schlüsselfunktion einnimmt und durch die Einbeziehung von UK Sport werden in Belo Horizonte für unsere Sportler erstklassige Anlagen entstehen [160]. Leistungssportdirektor Timson äußerte seine große Zufriedenheit über die Zusammenarbeit bei diesem zentralen Projekt mit der BOA: Unsere Zusammenarbeit mit dem NOK und das Geld, das wir in die finale Vorbereitungsphase von Team GB investiert haben, ist eines der Elemente unseres geplanten Erfolgs [102] und L. Nicholl ergänzte, dass es für die Sportler von entscheidende Bedeutung ist, während der gesamten Vorbereitung auf die Olympischen Spiele eine Betreuung auf Weltspitzenniveau zu erhalten [161]. Die Gesamtkosten für das Pre-Camp beliefen sich auf 1,9 Mio.. Das Team GB Preparation Camp bot im Zeitraum 17. Juli -16. August insgesamt 171 Sportlern aus 14 Sportarten (darunter Leichtathletik, Schwimmen, Boxen, Judo, Rugby, Bogenschießen, Kanusport, Fechten, Gewichtheben, Moderner Fünfkampf, Schießen) die Möglichkeit einer optimalen Vorbereitung auf die olympischen Wettkämpfe [156]. Zum Angebot gehörten optimale Trainingsstätten (inklusive einer 50-m-Schwimmhalle) und Trainingszeiten, physiotherapeutische und psychologische Betreuung, trainingswissenschaftliche Unterstützung in der unmittelbaren Wettkampfvorbereitung, aber auch optimale Bedingungen für die Wiederherstellung und die Entspannung unter Bedingungen, die denen in Großbritannien sehr nahekamen. Parallel dazu wurde das Trainingslager als bedeutsam für die Entwicklung eines Teamspirits in der Olympiamannschaft angesehen [157; 158; 159]. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

31 Abb. 7. Luftaufnahme des Trainingslagers in Belo Horizonte [191] Für das Paralympics Team wurde ein vergleichbares Trainingslager, auch in Belo Horizonte, angeboten. Abb. 8. Leistungsanalytiker im Schwimmen bei der Arbeit/Leichtathletikanlage [192] Anderen Teilmannschaften wurden, nachdem sie einen entsprechenden Bedarf angemeldet hatten, langfristig sehr gute Trainingsbedingungen in Rio de Janeiro organisiert. So waren die Segler in der Vorbereitung auf die olympischen Regatten 150 Tage vor Ort in Guanabara Bay [151] unterzeichneten die BOA und das japanische NOK bereits eine dreiseitige Vereinbarung mit den Präfekturen Yokohama und Kawasaki sowie der Keio Universität, um Team GB für die Olympischen Spiele 2020 in Tokio ein vergleichbares Angebot unterbreiten zu können [155]. 88 SANDNER: Großbritannien

32 Finanzierung des Leistungssports Die finanziellen Grundlagen der Leistungssportentwicklung in Großbritannien bilden staatliche Haushaltsmittel und Einnahmen aus Lotterien. Diese beliefen sich im London-Zyklus auf insgesamt 614 Mio.. Außerdem standen 8,6 Mio. aus Mitteln des Teams 2012 zur Verfügung, die mit Sponsoring- und Fundraisingprogrammen und der Vermarktung von olympischen Markenrechten generiert wurden [17]. Seit 2012 stehen dem Sport 20,0 % der Gesamtüberschüsse des National Lottery Sports Fund25 zur Verfügung. 22,6 % der Lottomittel des Sports werden für die Leistungssportförderung eingesetzt und von UK Sport mit großer Eigenständigkeit vergeben. Wesentliche Teile davon fließen in die WCPP. Diese Mittel stiegen von 332 Mio auf 391,5 Mio [37]. 329 Mio. wurden in olympische Sportarten und 61,6 Mio. in paralympische Sportarten investiert. Im Zeitraum stehen UK Sport nach eigenen Angaben 410,5 Mio. Lotteriegelder, 204 Mio. aus dem Staatshaushalt und 1,8 Mio. aus weiteren Quellen zur Verfügung [41; 42; 47; 52]. Durch die Sportverbände generierte Einnahmen (z. B. aus dem Sponsoring) ergänzen und erweitern die öffentlichen Mittel für die Leistungssportförderung. Tab. 12. Zuschüsse des DCMS für UK Sport (in Mio. ) [1; 19; 30; 35; 36; 41; 42; 47; 52] Finanzjahr Lotteriemittel Mittel aus dem Staatshaushalt Gesamt Team ,82 91,07 153, ,95 71,34 150, ,84 69,82 144,66 8, ,35 76,50 164, ,96 308,73 613,69 8, ,50 47,52 154, ,22 51,28 142, ,16 59,29 166, ,60 46,26 151, ,48 204,35 614,83 Schon 2015 sagte die Regierung von D. Cameron UK Sport zu, dass für den Leistungssport im Olympiazyklus % mehr finanzielle Haushaltsmittel bereitgestellt werden sollen. Wenn man die 204 Mio. des aktuellen Olympiazyklus zugrunde legt, erhält UK Sport bis Tokio zusätzliche 59,3 Mio.. Diese sollen in erster Linie eine befürchtete Reduzierung der Mittel der National Lottery kompensieren. UK Sport geht davon aus, dass damit eine vergleichbare Gesamtsumme für die Leistungssportförderung zur Verfügung stehen wird [163, 187], die es UK Sport ermöglicht, mit einem ausgeglichenen Haushalt zu arbeiten. In den letzten beiden Jahren hatte die Organisation auf eigene Reserven zurückgreifen müssen, um Projekte zu finanzieren [193]. 25 Die am letzten Tag der Olympischen Spiele in Rio vom Boxer Joe Joyce gewonnene Silbermedaille war die 700. Medaille insgesamt, die von Sportlern in einer olympischen oder paralympischen Disziplin erkämpft wurde, die mit Lotteriemitteln finanziell unterstützt wurden [166]. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

33 Hinzu kommt, dass es dem NOK des Landes, der BOA, gelungen scheint, mit einem neuen Geschäftsmodell auch höhere Einnahmen zu erzielen. Man hat bewusst daran gearbeitet, die Abhängigkeit von Sponsoren zu reduzieren und durch die Entwicklung spezieller Wettkampfformate Einnahmen zu generieren. Im Rahmen dieser Initiativen gibt es Überlegungen, die Nominierung für das Olympiateam in Tokio 2020 mit dem Ergebnis sogenannter Olympic Trials zu verbinden, die sich als Multisportevent sehr stark am Modell der USA orientieren sollen. In einer gemeinsamen Erklärung mit UK Sport wird herausgehoben, dass man ein solches Wettkampfformat in Großbritannien für erfolgversprechend hält. Man sei aber erst in einer frühen Phase der Gespräche darüber und es müsse noch eine Machbarkeitsstudie erstellt werden. In den Gesprächen mit den Sportverbänden solle auch geklärt werden, ob die Trials in die Wettkampfvorbereitung für die Olympischen Spiele passen würden [149]. Außerdem ist es gelungen, wie BOA-Geschäftsführer B. Sweeney Mitte 2016 berichtete, durch Vereinbarungen mit großen Partnern (wie Aldi, DFS und Sky) das Defizit im Haushalt von im Jahr 2014 auszugleichen und das Haushaltsjahr 2015 mit Gewinn abzuschließen [147]. Damit hat sich die BOA finanzielle Spielräume geschaffen, um eigene Projekte oder solche gemeinsam mit UK Sport durchzuführen, wie das zentrale Trainingslager für das Team GB in Belo Horizonte. Abb. 9. Bereitstellung und Verteilung der Finanzmittel im britischen Leistungssport /2017 [34] 90 SANDNER: Großbritannien

34 Im Rahmen der Mission 2014/2016 wurden 20 olympische Sommersportarten mit 941 Sportlern (Podium 337 Potential 604), 17 paralympische Sommersportarten mit 367 Sportlern (Podium 147 Potential 220), sechs olympische Wintersportarten mit 62 Sportlern (Podium 18 Potential 44), eine paralympische Wintersportart mit 11 Sportlern (Podium 4 Potential 7), ca. 360 Trainer und ca. 340 Experten aus der angewandten Wissenschaft und Medizin (innerhalb des EIS) gefördert26 [21; 174]. Am Beginn der Fördermittelvergabe steht ein Ranking der Sportarten, dessen System nach dem London-Zyklus vereinfacht und auf neun Stufen reduziert wurde, beginnend mit: Stufe 1 Sportart hat bei den letzten zwei OS mehrere Medaillen gewonnen, es ist außerordentlich wahrscheinlich, dass sie das wiederholen kann (auch Gold). Stufe 2 Die Sportart hat bei den letzten OS mehrere Medaillen gewonnen und wird das bei den nächsten OS sehr wahrscheinlich wiederholen (darunter auch Gold). Stufe 3 Die Sportart hat bei den letzten OS eine Medaille gewonnen, wird bei den nächsten OS wahrscheinlich mehrere Medaillen gewinnen [38]. Eine stabile, nachhaltige Finanzierung entscheidender Elemente von Training, Wettkampf und Wissenschaft soll den sportlichen Erfolg absichern. Basierend auf den ausgereichten Fördermitteln und der Zahl der gewonnenen Medaillen wurde ein finanzieller Aufwand von knapp unter 5 Mio. pro Olympiamedaille errechnet [151]. Der Umfang der Verbandsförderung durch UK Sport ist sehr unterschiedlich und konnte für den Olympiazyklus in vier Cluster untergliedert werden, die der Bewertung der Erfolgswahrscheinlichkeit der Sportverbände durch UK Sport folgt. Die Sportarten des Clusters 1 mit 47,5 % der Gesamtfördermittel erkämpften in Rio de Janeiro 49,3 % der Medaillen, die Sportarten des Clusters 2 mit 29,8 % der Mittel 25,4 % der Medaillen und die Sportarten des Clusters 3 mit 15,5 % der Mittel 17,9 % der Medaillen. Pro gefördertem Sportler stellt UK Sport den Verbänden für die WCPP auf Podiumniveau zwischen zur Verfügung, für Podium-Potential-Sportler beläuft sich die jährliche Verbandsförderung auf wurde sieben Sportarten die Förderung aberkannt (vgl Tab. 14). Im Widerspruchsverfahren konnte der Gewichtheberverband UK Sport davon überzeugen, dass er im Anschluss- und Nachwuchsbereich über Talente verfügt, die das Potenzial für Medaillengewinne besitzen. Daraufhin erhielt der Verband 2,3 Mio. an Fördermitteln. 26 Die Zahlen für beliefen sich auf 29 olympische Sommersportarten mit Sportlern, 19 paralympische Sommersportarten mit 323 Sportlern, sechs olympische Wintersportarten mit 56 Sportlern, drei paralympische Wintersportarten mit neun Sportlern, ca. 360 Trainer und ca. 250 Experten aus der angewandten Wissenschaft und Ärzte (innerhalb des EIS) [53]. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

35 Tab. 13. Zahl der gewonnenen Medaillen durch die Spitzenverbände, entsprechend den durch UK Sport im Olympiazyklus vergebenen Fördermitteln [40]27 Förderstufe Cluster 1 25 Mio. / Verband Cluster Mio. / Verband Cluster Mio. / Verband Cluster 4 5 Mio. / Verband Sportarten Leichtathletik, Radsport, Schwimmen Rudern, Segeln = 163 Mio. Boxen, Gerätturnen, Kanu, Reiten, Hockey = 98 Mio. Badminton, Judo, Fechten, Mod. Fünfkampf, Taekwondo, Triathlon, Wasserspringen = 51 Mio. Z. B. Schießen, Bogenschießen, Gewichtheben Med Anteil (%) 2016 Med Anteil (%) 2012 Med Anteil (%) 2008 Med Anteil (%) , , , , , ,6 9 19,1 7 23, ,9 8 12,3 2 2,1 4 13,3 2 3,0 1 1,5 In regelmäßigen Abständen entschied der UK-Sport-Vorstand, auf Vorschlag der Kommission Mission 2016/2018, über Fördermittelanpassungen für Sportarten mit zusätzlichem finanziellen Bedarf zur Erfüllung ihrer Leistungsziele in Rio oder bei vergleichbaren Wettkämpfen. Im Februar 2014 wurden die Zuschüsse für 11 olympische und sieben paralympische Sportarten erhöht [56] und im Februar 2015 insgesamt 2,9 Mio. an acht Verbände vier paralympische, zwei nicht olympische sowie die olympischen Verbände für Schießen (mit ) und Fechten (mit ) verteilt. Die Zuschüsse für den Badmintonverband wurden reduziert [50]. Die Fördermittel werden in den World Class Performance Programs für die sechs Schlüsselelemente der Siegformel (Winning Formula) eingesetzt, bei denen kein Kompromiss eingegangen werden soll: internationales Training und internationale Wettkämpfe (inklusive effektive Akklimatisierungsstrategien, vorbereitende Trainingslager auch in Trainingsstätten im Ausland), Trainingsstätten (hochklassige Trainingsstätten als Kernstück der Leistungsentwicklung), finanzielle Förderung der Athleten (damit diese ihren Sport professionell betreiben können), Unterstützungssysteme (in den Verbänden müssen Leistungen aus Bereichen, wie Telekommunikation, IT-Systeme, Personal und Finanzen angeboten werden), 27 Nicht einbezogen in diese Tabelle sind die Sportarten Rugby, Tennis und Golf, für die von UK Sport keine Fördermittel ausgewiesen wurden. 92 SANDNER: Großbritannien

36 medizinische und wissenschaftliche Unterstützung (multidisziplinäre Expertenteams), Coaching und Unterstützung bei Managementaufgaben [45]. Tab. 14. Leistungssportförderung olympischer Sommersportarten durch UK Sport ab 1997 (in Mio. Euro) [1; 19; 30; 35; 36; 41; 42; 47; 52] Sportart OS-Zyklus OS-Zyklus OS-Zyklus OS-Zyklus OS-Zyklus Badminton 6,9 9,4 1,1 - - Basketball 10,9 4,7 - - Bogenschießen 3,5 5,6 3,6 1,0 - Boxen 16,5 12,1 6,3 - - Fechten 5,1 3,2 3,9 - - Gerätturnen/Trampol. 17,5 13,6 11,4 5,2 7,5 Gewichtheben 1,6 1,7 2,1 0,4 - Handball 3,7 3,8 - - Hockey 19,4 19,0 12,5 - - Judo 8,8 9,5 8,8 5,2 4,9 Kanusport 24,0 20,5 17,3 6,0 5,7 Leichtathletik 32,2 31,8 33,6 14,4 13,4 Mod. Fünfkampf 8,4 8,0 7,5 2,6 1,4 Pferdesport 21,6 17,0 14,9 5,6 3,8 Radsport 36,3 33,4 28,0 10,9 6,8 Ringen 1,8 2,7 - - Rudern 39,1 34,6 33,0 13,4 12,2 Schießen 4,7 3,1 6,4 1,8 - Schwimmen 24,9 31,8 26,2 8,1 8,7 Segeln 30,6 29,0 28,2 9,6 6,5 Synchronschwimmen 4,3 2,1 - - Taekwondo 9,7 6,1 3,4 0,8 0,8 Tischtennis 1,5 3,2 - - Triathlon 8,9 6,7 6,5 3,3 1,8 Volleyball 4,4 5,2 - - Wasserball 3,7 4,0 - - Wasserspringen 7,8 8,2 7,4 1,8 1,1 Gesamt29 329,1 + 87,3 Paralympics 334,5 297,8 88,7 74,6 Eine wichtige Rolle innerhalb der WCPP spielt das Athlete Personal Awards Program (APA), um Sportlern ein professionelles Training zu ermöglichen. APA setzt sich aus Mitteln für die Lebenshaltung und Mitteln zur Unterstützung der sportlichen Leistungsentwicklung (wie Finanzierung zusätzlicher Trainings- und Wettkampfmöglichkeiten) zusammen. Auf Vorschlag der Verbände, die auch die maximale APA-Höhe für ihre Sportler festlegen, erhalten Sportler diesen monatlichen Zuschuss von UK Sport, der jährlich überprüft wird. 28 Abweichende Zahlen zu früheren Veröffentlichungen erklären sich aus dem sich ändernden Wechselkurs zwischen britischem Pfund und Euro, die aktuellen Zahlen wurden am berechnet. 29 Mitte 2016 erhielten auch die Wintersportverbände ihre Zusagen für den Olympiazyklus bis Die drei Sportarten mit Medaillengewinnen erhielten dabei deutlich höhere Zusagen als im vorherigen Zyklus: Skeleton 7,8 Mio., Curling 6,6 Mio. und Snowboard 6,0 Mio., die ausschließlich für die Disziplinen Slopestyle und Halfpipe eingesetzt werden dürfen [149]. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

37 Von den insgesamt für die APA-Förderung zur Verfügung stehenden Mitteln werden 60 % in die aktuellen sogenannten Podiumsportler mit Medaillenchancen bei den kommenden Olympischen Spielen investiert, 40 % fließen an Sportler, die sich langfristig auf die übernächsten Olympischen Spiele vorbereiten. Neben diesen persönlichen Fördermitteln investiert UK Sport pro Jahr und Sportler durchschnittlich für Podium-A-Sportler ( für langfristig trainierende Sportler) für deren Trainer, Wettkampfteilnahmen, medizinische und wissenschaftliche Unterstützung etc. [101]. Die Höhe der Förderung des einzelnen Sportlers ist auch von dessen Gesamtjahreseinkommen abhängig. Ab (inklusive APA) wird die Förderung reduziert, sodass diese Gesamtsumme nicht überschritten wird [34]. Tab. 15. Zahl der im Olympiazyklus geförderten Sportler in olympischen Sportarten [55] Sportart Podiumsportler Podium-Potential-Sportler Sommer Badminton 2 16 Bogenschießen 0 13 Boxen Fechten 1 17 Gerätturnen (inkl. Trampolin) Gewichtheben 0 6 Hockey Judo 8 19 Kanusport Leichtathletik Mod. Fünfkampf 8 20 Pferdesport Radsport Rudern Schießen 3 8 Schwimmen Segeln Taekwondo 8 22 Triathlon 8 15 Wasserspringen 9 16 Winter Bobsport 4 11 Eiskunstlaufen 0 6 Shorttrack 2 9 Skeleton 6 10 Ski/Snowboard 6 8 Gesamt Die Zuordnung der Sportler zu den verschiedenen Kategorien erfolgt nach einem Set von Kriterien, wobei die sportliche Leistung entscheidend ist. So werden der A-Kategorie Medaillengewinner bei OS und WM zugeordnet, der B-Kategorie Finalisten bei OS und WM und der C-Kategorie potenzielle Finalisten, wobei hier bereits eine größere Flexibilität hinsichtlich sportartspezifischer Leistungskriterien eingeräumt wird. 94 SANDNER: Großbritannien

38 Das Talented Athlete Scholarship Scheme (TASS) unterstützt Nachwuchsleistungssportler, Training und Wettkampf mit einer akademischen Ausbildung zu verbinden. Dazu gibt es eine dreiseitige Kooperation zwischen Sportlern, Spitzenverband sowie akademischen Bildungseinrichtungen. Die Verbände erhalten pro Jahr eine bestimmte Zahl von TASS-Stipendien, die sie talentierten Nachwuchsathleten anbieten. Die Stipendien gelten jeweils für ein Jahr, danach wird neu entschieden. Die Förderung besteht nicht aus direkt verteilten finanziellen Mitteln, sondern aus Angeboten für einen flexiblen Studienablauf und für die kostenlose Nutzung von Leistungen sportwissenschaftlicher Einrichtungen (wie dem EIS). In Großbritannien gibt es für Olympiasieger und Medaillengewinner keine Bonuszahlungen. Ein Sprecher der British Olympic Association erklärte dazu, dass man überzeugt sei, dass die finanziellen Boni keine signifikanten Auswirkungen auf die Motivation der Sportler haben, um auf das olympische Siegertreppchen zu gelangen [25]. Im Rahmen durch Königin Elizabeth vorgenommener Auszeichnungen zum Jahresbeginn haben in den letzten Jahren eine Vielzahl von Personen aus dem britischen Leistungssportsystem (sowohl von UK Sport als auch aus den Spitzenverbänden) eine Auszeichnung erhalten. Nach London 2012 erhielten 127 Sportler, Trainer, Leistungssportdirektoren und Verantwortliche für die Organisation der Olympischen Spiele eine königliche Auszeichnung, das waren nicht weniger als 10 % der vergebenen Auszeichnungen in allen Gesellschaftsbereichen (2008 wurden im Sport 54 Auszeichnungen vergeben). C. Hoy, B. Wiggins und B. Ainslie erhielten den Ritterschlag, 6 x wurde die Auszeichnung Commander of the British Empire vergeben, 13 x die des Officers of the British Empire und 64 x die Auszeichnung Member of the British Empire. Unter den Ausgezeichneten befanden sich sowohl Olympioniken als auch bei den Paralympics erfolgreiche Sportlerinnen und Sportler und zwei Leistungssportdirektoren D. Brailsford (Radsport) und D. Tanner (Rudern), die beide zum Ritter geschlagen wurden. Da die Zahlen der Auszeichnungen bisher offensichtlich für jeden Gesellschaftsbereich limitiert sind, wurde nach den Olympischen Spielen in Rio der Antrag auf Anbzw. Aufhebung des Limits für den Leistungssport gestellt. Wissenschaftliche Unterstützung des Leistungssports Der britische Leistungssport setzt seit vielen Jahren auf die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch die Erarbeitung eines leistungswirksamen Wissensvorsprungs gegenüber den internationalen Konkurrenten. Dazu sind strategische Leitlinien und ein wissenschaftliches Unterstützungssystem aufgebaut und kontinuierlich weiterentwickelt worden. Für im Leistungssport bearbeitete und von UK Sport geförderte Forschungs- und Entwicklungsprojekte gibt es für alle beteiligten Institutionen und Organisationen inhaltliche und organisatorische Richtlinien: Olympiaanalyse Rio de Janeiro

39 1. Investitionen haben nur dann Wert und einen Effekt, wenn die grundlegende Unterstützung und Serviceleistungen im Coaching, in der Medizin und in der wissenschaftlichen Unterstützung gegeben sind. 2. Sie besitzen nur dann Wert, wenn es einen klaren Plan gibt, der auf den individuellen und sportartspezifischen Entwicklungsprozess gerichtet ist. 3. Erforderlich ist das aktive Engagement der Sportler, Trainer und der sportartspezifischen Experten. Die finale Entscheidung über die Durchführung eines Projekts liegt beim Sportverband. 4. Der zeitliche Ablauf ist entscheidend für die Effekte in einem Vierjahreszyklus sind die Jahre 1-3 das typische Zeitfenster für Forschung und Umsetzung, die systematische Forschungsarbeit innerhalb des Trainings ist auf Monate beschränkt. 5. Alle F- & E-Projekte sind Entwicklungsprojekte und haben einen angewandten Charakter. Sie sollen Grundlagenwissen und neue Ideen, die im akademischen und Industriesektor entwickelt worden sind, innerhalb von maximal vier Jahren direkt in die Trainings- und Wettkampfpraxis umsetzen. 6. Die Forschungs- und Entwicklungsprojekte orientieren sich nicht auf die Generierung von Grundlagenwissen. 7. Ihre Ergebnisse sind für einen bestimmten Zeitraum hochgradig vertraulich [21]. Für die Umsetzung dieser Prinzipien der wissenschaftlichen, technologischen und medizinischen Unterstützung des Trainings- und Wettkampfprozesses im Hochleistungs- und Nachwuchsleistungssport wurden innerhalb des Leistungssportsystems gezielt Institutionen und Prozesse entwickelt sowie externe Kooperationen mit akademischen und kommerziellen Institutionen aufgebaut. Nach den Olympischen Spielen 2012 hat es im Bereich der Leistungssportforschung deutliche Veränderungen gegeben. Das English Institute of Sport (EIS), das seit 2006 eine Einrichtung von UK Sport ist, spielt in der Leistungssportforschung die zentrale Rolle. In seinem Selbstverständnis betrachten sich die Mitarbeiter als das Team hinter dem Team, dessen Ziel es ist, den Verbänden und Sportlern leistungswirksame Lösungen anzubieten. Das Institut will international die Spitzenposition unter den Institutionen einnehmen, die derartige wissenschaftliche Forschungs-, Entwicklungs- und Betreuungsleistungen im Leistungssport anbieten. Durch seine athleten- und trainernahe Unterstützung haben sich die Mitarbeiter eine hohe Anerkennung sowohl in den Spitzenverbänden aber auch bei UK Sport und in der Sportpolitik erworben. Forschung und Entwicklung für den nationalen Leistungssport werden inzwischen als ein wichtiger Pfeiler für die Vorbereitung internationaler Spitzenleistungen betrachtet, was eine Aussage von L. Nicholl kurz vor den Olympischen Spielen 2016 unterstreicht: Ich habe volles Vertrauen, dass unsere Sportler durch die Unterstützung des EIS mit ihren Leistungen in Rio im Sommer auch in diesem Jahr die Nation inspirieren werden. Die tausenden Stunden an wissenschaftlicher, medizinischer und technologischer Expertise auf Weltspitzenniveau, die das EIS jede Woche unseren Olympia- und Paralampycs-Startern zur Verfügung 96 SANDNER: Großbritannien

40 stellt, ist der Schlüssel dafür, sicherzustellen, dass sie bestmöglich vorbereitet an den Start gehen. Das EIS ist seit 2002 das Team hinter dem Team, und unser Spitzensportsystem würde ohne das talentierte Expertenteam heute nicht da sein, wo es ist [136]. Im Zuge der schrittweisen Erweiterung des Aufgabenspektrums des EIS kam es zu einer spürbaren Organisationsentwicklung wie auch zur Erweiterung finanzieller und personeller Ressourcen. Das EIS arbeitet mit Vierjahresbusinessplänen, die von UK Sport bestätigt werden. Es wird seitens UK Sport als strategischer Lieferant und Entwickler sportwissenschaftlicher und medizinischer Serviceleistungen [9] betrachtet. Das Institut erhält von UK Sport eine Kernfinanzierung für die Infrastruktur und Entwicklungsprojekte, die circa % des jährlichen Budgets ausmacht. Operative Betreuungs- und ausgewählte Forschungsleistungen müssen Sportverbände beim EIS einkaufen. Dazu wurden zwischen EIS und allen olympischen und paralympischen Sportverbänden bilaterale Vereinbarungen für den Zeitraum geschlossen. Im Olympiazyklus standen dem Institut insgesamt 79,9 Mio. zur Verfügung, davon stammten 50,7 Mio. direkt von UK Sport und 26,8 Mio. aus dem Verkauf von wissenschaftlichen Leistungen an die kooperierenden Sportverbände. Im Olympiazyklus erhielt das EIS 102,4 Mio., von denen 67,6 Mio. direkt von UK Sport kamen und 31,7 Mio. aus dem Verkauf von wissenschaftlichen Leistungen an Sportverbände. Tab. 16. Struktur der Einnahmen des EIS 2007/ /16 (in Mio. Euro) [ ; 130] Jahr Einnahmen insgesamt UK-Sport-Zuschuss (% von Einnahmen) Verkauf von Leistungen 2007/08 17,7 14,0 (79,1 %) 3,3 2008/09 19,5 14,2 (72,8 %) 4,1 2009/10 19,6 11,2 (57,1 %) 7,5 2010/11 20,2 12,5 (61,9 %) 7,5 2011/12 20,6 12,8 (62,1 %) 7,7 2012/13 20,4 12,4 (60,8 %) 7,5 2013/14 24,1 15,9 (65,9 %) 7,5 2014/15 28,4 19,2 (67,6 %) 8,3 2015/16 29,5 20,1 (68,1 %) 8,4 Das EIS erhält auch Finanzzuschüsse aus anderen Programmen von UK Sport. Tab. 17. Programmzuschüsse für das EIS von UK Sport 2011/ /2016 (in ) [11;12;13;14; 130] 2011/ / / / /2016 R & I Programme Grant R & I Staff Grant R & I Sport Specific Grant R & I Paralympic Cycling Grant Performance Lifestyle Grant Performance Pathway Grant Talent Identification Grant Medical Journal Access Grant Expert Faculty Grant Project Para Grant Para Data Analyst Grant Olympiaanalyse Rio de Janeiro

41 Ausgehend von der Zielstellung des EIS, im Bereich der leistungsbeeinflussenden sportwissenschaftlichen und sportmedizinischen Unterstützung im Leistungssport weltweit die Nummer eins zu sein [9], wurde der Personalbestand um ca. 25 % erhöht. Waren es im Londoner Olympiazyklus 256 Mitarbeiter, von denen 226 im operativ-wissenschaftlichen Bereich tätig waren, sind es aktuell 342 Mitarbeiter, davon 312 im operativ-wissenschaftlichen Bereich. Sie arbeiten in multidisziplinär zusammengesetzten sportartspezifischen Betreuungsteams mit einem holistischen Denk- und Arbeitsansatz, der sich an den sportartspezifischen Anforderungen der Athleten, Trainer und Sportdirektoren orientiert. Tab. 18. Personalbestand und -kosten des English Institute of Sport 2007/ /16 [44-47; 130] Jahr EIS Personalbestand Davon Personal im operativ-wiss. Bereich Personalkosten Gehälter (in Mio. Euro) %-Anteil Personalkosten am Gesamtbudget 2007/ ,0 64,7 2008/ ,1 62,0 2009/ ,8 60,2 2010/ ,9 54,0 2011/ ,8 62,1 2012/ ,9 53,4 2013/ ,7 48,5 2014/ ,6 47,9 2015/ ,2 48,2 Das EIS hat seine Zentrale in Manchester und Einrichtungen an 14 weiteren Standorten, für die vielfach spezielle inhaltliche und/oder Sportartenleitverantwortungen definiert sind und die mit sportartspezifischen Leistungssportzentren und einer großen Zahl von Partnern zusammenarbeiten. Abb. 10. Netzwerk der regionalen EIS-Einrichtungen und ihrer Partner [110] 98 SANDNER: Großbritannien

42 Tab. 19. Standorte des English Institute of Sport Standort Schwerpunktsportarten Kooperationspartner Bath 15 Sportarten, darunter Moderner Fünfkampf, Universität Bath Bob, Skeleton, Schwimmen, Wasser- springen über Zentrum in Plymouth, Segeln über Zentrum in Weymouth Birmingham Lilleshall National Sports Centre, Universität Wolverhampton Bisham Rudern, Para-Rudern, Hockey, Kanurennsport, Intensive Rehabilitation Unit Partnereinrichtung von EIS und BOA Holme Pierrpont Rudern, Kanurennsport, Para-Kanusport, Eisschnelllauf Lee Valley Leichtathletik, Fechten, Judo, Frauenfußball Institute of Sport and Exercise Health (ISEH), St. Mary Universität Twickenham Lilleshall Gerätturnen, Bogenschießen Loughborough Multi-Sportarten-Zentrum Universität Loughborough Manchester Sitz der Zentrale, die 2016 in das Manchester Institute 25 Sportverbände, darunter Radsport, Taekwondo, Para-Schwimmen, Fußball (Manchester City) Manchester Velodrom, Manchester Aquatics Centre, Liverpool Jon Moores Universität of Health and Perfor- mance verlegt wurde. Milton Keynes Badminton Sheffield Leichtathletik, Judo, Badminton, Boxen, Para-Tischtennis, Wasserspringen, Multisporttrainingszentrum Nach der Eröffnung des Manchester Institute of Health and Performance (MIHP) 2016 wurde die Zentrale des EIS dorthin verlagert. Abb. 11. Das 2016 eröffnete Manchester Institute of Health and Performance Der Neubau, ein gemeinsames Projekt der Stadt Manchester, des Fußballvereins Manchester City und von Sport England, hatte ein Finanzvolumen von 21,6 Mio. und bietet herausragende Möglichkeiten der sportwissenschaftlichen und sportmedizinischen Diagnostik und Unterstützung des Trainingsprozesses. Dazu wurden Expertisebereiche für Physiologie, Biomechanik, Ernährungswissenschaft, Sportmedizin, Orthopädie, Physiotherapie, Psychologie und Podiatrie aufgebaut. Für wissenschaftliche Projekte stehen folgende Angebote zur Verfügung: Olympiaanalyse Rio de Janeiro

43 Abb. 12. Wissenschaftliche Leistungsangebote des MIHP Zu den Kooperationspartnern und Nutzern aus der Sportpraxis zählen verschiedene britische Sportverbände, darunter der Radsport- und der Taekwondoverband. Zur trainingspraktischen Unterstützung stehen am MIHP Trainingsstätten für mehrere Sportarten zur Verfügung. In der unmittelbaren Unterstützung von Team GB spielte das MIHP bereits eine besondere Rolle, da von hier aus während der Olympischen Spiele eine wissenschaftliche Unterstützung im Bereich Leistungsanalyse, ein Aufgabenbereich, in dem insgesamt 27 Fachleute britische Sportverbände unterstützen [137], organisiert wurde. Dazu wurden von einem in der acht Kilometer vom olympischen Dorf entfernten Britischen Schule in Rio de Janeiro stationierten Team hunderte von Stunden Fernseh-/Videoaufnahmen über Dartfish nach Manchester übertragen, dort von acht EIS-Experten analysiert und die Analyseergebnisse wieder umgehend nach Rio übertragen. In dieses wissenschaftliche Unterstützungssystem waren 17 Sportarten integriert. In Teilmannschaften von Team GB waren in Rio 11 Leistungsanalytiker eingebunden [129]. Das Analyseteam in Rio wurde vom EIS-Abteilungsleiter Leistungsanalyse, Chris White, geführt, der zu dieser Form der wissenschaftlichen Unterstützung und den Motiven erklärte: Allein der Umfang der Arbeit in der Analyse wird sicherstellen, dass damit auch leistungsrelevante Informationen an die Analysten vor Ort, an Trainer und andere Experten im Team GB so schnell wie möglich übermittelt werden. Das Team GB in Rio wird das am besten unterstützte sein, das jemals an Spielen in Übersee teilgenommen hat, und die Leistungsanalytiker in Manchester werden als Team hinter dem Team eine vitale Aufgabe erfüllen. Der Effekt eines zentralen Leistungsanalyseteams ist schon in London nachgewiesen worden, sodass die Lösung hier eine Erweiterung und Weiterentwicklung des Umfangs und der Intensität der Möglichkeiten darstellt sowohl im Einsatz der modernsten Technologien als auch in der Bereitstellung gezielter Videoanalysen für mehr Sportarten in einem zeitlichen Raster, das den Praxisanforderungen entspricht, um daraus Vorteile generieren zu können [129]. 100 SANDNER: Großbritannien

44 Das English Institute of Sport hat eine sich kontinuierlich erweiternde Zusammenarbeit mit den regionalen Sportinstituten in Schottland Sportscotland Institute of Sport mit der Zentrale in Stirling und fünf weiteren Standorten (Edinburgh, Aberdeen, Inverness, Glasgow, Dundee), durch dieses Netzwerk werden 550 Sportler betreut, das wissenschaftliche Betreuungsangebot umfasst die Bereiche Biomechanik, Sportphysiologie, Sportmedizin, Leistungsanalyse, Fertigkeitserwerb, Sportpsychologie, Ernährungsfragen, Kraft und Konditionierung, Talentidentifikation und -entwicklung (inklusive sechs eigener Talenttransferinitiativen im Rahmen von Gold4Glasgow) sowie Laufbahnberatung. Das Niveau der Betreuung (es gibt sechs Stufen) richtet sich nach der Leistungsfähigkeit der Sportler bzw. Sportverbände. Wales Sport Wales Institute am National Sport Centre in Cardiff, 28 Angestellte, das Leistungsangebot umfasst die Bereiche Sport- und Leistungsmedizin inklusive Physiotherapie, sportwissenschaftliche Supportleistungen (Leistungsanalyse, Physiologie, Psychologie, Biomechanik, Kraft und Konditionierung, Laufbahnberatung). Unterstützt werden primär 10 Sportarten, die für Wales bedeutsam sind (bei den Commonwealth Games 2014 in Glasgow erkämpften walisische Sportler 36 Medaillen). Die Grundlage der Arbeit des Instituts ist die Leistungssportstrategie des Sportrats von Wales30, in der u. a. erklärt wird, dass das Sport Wales Institute beste Arbeitsbedingungen erhalten soll, um den Schwerpunktsportarten einen optimalen Service anbieten zu können. Nordirland Sports Institute of Northern Irland, gegründet 2002, ist eine Kooperation zwischen dem nordirischen Sportrat und der Ulster University, Kapazität für die Betreuung von ca. 120 Sportlern an den vier Standorten Bangor, Belfast, Cookstown und Lisburn, das inhaltliche Angebot umfasst die Bereiche Leistungsanalyse, Leistungsplanung, Sportmedizin, Physiotherapie, Kraft und Konditionierung, Talenterkennung, Sportpsychologie und Laufbahnberatung. Während das EIS maßgeblich von UK Sport finanziert wird, erhalten die regionalen Institute ihr Budget in erster Linie von den regionalen Sporträten. Die Bereitstellung von finanziellen Mitteln durch UK Sport erfolgt nur anteilig und für Leistungssportaktivitäten des regionalen Sportrats insgesamt je nach der Zahl der von UK Sport geförderten Sportler, die im Verantwortungsbereich eines der Institute ansässig sind. So erhielt Sportscotland 2014 von UK Sport (2013 belief sich diese Summe auf ) [134]. Grundlage für die zentrale Stellung des EIS im nationalen Leistungssportsystem sind die speziellen Fähigkeiten und Arbeitsweisen in der unmittelbaren Zusammenarbeit mit den nationalen Spitzenverbänden. Pro Olympiazyklus stellt das Institut 30 Schwerpunkte dieser 2015 beschlossenen Leistungsstrategie sind, dass walisische Sportler 6-10 Olympiamedaillen (10 % der Gesamtmedaillen von Team GB) gewinnen sollen, dass der walisische Leistungssport 10 % der High Performance Programme Großbritanniens ausmachen soll, dass zwischen 7-10 % der Mannschaftsmitglieder von Team GB aus Wales kommen und dass acht walisische Sportverbände systematisch einen Beitrag zum Talentpool liefern [132]. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

45 mit seinen Mitarbeitern den unterstützten Sportverbänden ca Arbeitsstunden zur Verfügung (4.500 Stunden/Woche). Von den Medaillengewinnern des Teams GB in Rio wurden 93 % durch das EIS unterstützt (in London waren es 86 %) [136]. Vor Ort in der Olympiastadt waren während der Olympischen Spiele nicht weniger als 122 Mitarbeiter des English Institute of Sport [190]. In einer im Olympiazyklus durchgeführten Untersuchung wurden diese Fähigkeiten und Wettbewerbsvorteile des Instituts nochmals bestätigt und davon abgeleitet, welche perspektivischen Investments (für welche Ressourcen) erforderlich sind, um diese hochwertigen wissenschaftlichen Leistungen auch zukünftig dem nationalen Leistungssport anbieten zu können. Mit Blick auf die Qualität und das Value-for-Money-Verhältnis fühlt sich das EIS sehr gut aufgestellt, hat auch keine Lücken in seinem Leistungsangebot ermittelt. Die dazu verfolgte Strategie wird mit Bereitstellung qualitativ hochwertiger Lösungen zur Leistungsentwicklung im Spitzensport durch integrierte multidisziplinäre Serviceangebote beschrieben [27]. Im Vergleich zu nationalen Wettbewerbern nimmt das EIS damit eine zentrale Position in der komplexen wissenschaftlichen Unterstützung ein. In einer Evaluation der aktuellen Situation des EIS durch dessen Leitung gemeinsam mit einer Unternehmensberatung wird deutlich herausgearbeitet: Das EIS hat keinen Hauptmitbewerber und offensichtlich gibt es niemanden, der ein vergleichbares integriertes multidisziplinäres Serviceangebot unterbreitet. Die Mehrheit der Wettbewerber sind einzelne Experten, die von den Verbänden oder Vereinen direkt angestellt sind. Die Vorteile einer solchen Einbettung in den Sport werden u. a. mit der kontinuierlichen Arbeit mit der Sportart und einem umfassenden sportartspezifischen Verständnis und der Möglichkeit einer direkten Rückmeldung an die Sportler und von ihnen beschrieben. Unter den anderen Mitbewerbern sind Universitäten, die aktuell mit Budgetbegrenzungen kämpfen und mehr auf Projekte fokussiert sind, die Finanzmittel generieren und mit denen Geschäftsfelder verbunden sind. Universitäten, wie die UCLH, St. Mary s und die Liverpooler John Moores, haben alle sächlichen und personellen Voraussetzungen (verfügen aber nicht über das Qualifikationsniveau und die Erfahrungen wie das EIS), um sportwissenschaftliche und sportmedizinische Angebote für Leistungssportler zu machen. Mit diesem Wettbewerbsvorteil ist das EIS gut aufgestellt, um seine Stellung als Marktführer für olympische und paralympische Sportarten zu erhalten und auszubauen. Gleichzeitig kann es in neue Märkte vordringen [27]. In dieser Evaluation wurden gemeinsam auch Schwerpunkte für die zukünftige Entwicklung des EIS definiert: Konsolidierung und Ausbau des Angebotsportfolios des EIS. Entwicklung von sehr attraktiven Angeboten in Bereichen, in denen das EIS einen großen Wettbewerbsvorteil besitzt (Sportmedizin, Kraft- und Konditionstraining, Physiotherapie, Leistungsanalyse, Biomechanik, Physiologie). Erschließung von Zielgruppen attraktiver Endnutzer (Profisport, Leistungssport in olympischen und paralympischen Sportarten mit zugeschnittenen Serviceleistungen und Produkten für Endnutzer). Erkennen und nutzen neuer Entwicklungsmöglichkeiten (Entwicklung von Partnerschaften mit Universitäten, Service- und Produktangebote auch für darstellende Künste, wie Tanz, Musik, Theater oder die Armee). 102 SANDNER: Großbritannien

46 Entwicklung einer Risikostrategie und deren Nutzung für die Arbeit Abgleich mit Wachstumsstrategie [27] wurde der bis dahin als nationaler Wissenschafts- und Forschungskoordinator tätige UK-Sport-Arbeitsbereich Forschung und Innovation (R & I) in das EIS integriert. Von ihm wurden bis dahin Forschungs- und Entwicklungsprojekte direkt bzw. gemeinsam mit Sportverbänden entwickelt und koordiniert. Diese Funktion der Initiierung von Forschungsprojekten mit externen Partnern und deren Koordination wurde damit auch an das EIS überführt. In Ergebnis wurden die Forschungsstrukturen von der Planung bis zur Ergebnisumsetzung vereinfacht und in einer Institution national gebündelt. Die Leiterin des Bereichs Project & Performance Engineering des EIS, Naomi Stenhouse, erklärte dazu 2015 auch wenn wir erst seit zwei Jahren hier angebunden sind, passt es für uns am EIS viel besser, da wir hier an der Schnittstelle der Übergabe von Lösungen an die Sportverbände sind, mit den Fachleuten in den Verbänden zusammenarbeiten und so sicherstellen, dass die Integration nahtlos erfolgt [133]. Und sie unterstreicht auch, warum das EIS mit seinem breit angelegten Serviceangebot der richtige Ort für Forschung und Entwicklung ist: Es ist wichtig, die besten Sportler zu haben, den besten Trainingsprozess, die besten Trainer, die beste sportwissenschaftliche und sportmedizinische Unterstützung und ein gutes langfristiges Entwicklungskonzept für die Sportler, bevor wir dann über Technologie- und Engineering- Projekte nachdenken [146]. Die koordinierenden EIS-Aktivitäten wurden damit spürbar erweitert, hatte das UK- Sport-Team Forschung und Innovation doch mehr als 140 Projekte in 25 Sportarten und 11 Projekte der akademischen Forschung bearbeitet bzw. koordiniert (z. B. das multidisziplinäre ESPRIT-Forschungsprogramm für pervasive Sensortechnik, Datenmodellierung, Leistungsoptimierung und weitere technologische Innovationen am Imperial College der Queen Mary s Universität London und der Universität Lougborough sowie Modellierungsprojekte an den Universitäten Nottingham, Southampton und Warwick), die ein Finanzvolumen von 17,1 Mio. hatten, die durch die Forschungsräte aus den Ingenieurwissenschaften EPSRC31, den Biowissenschaften BBSRC32 und den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften ESRC33 finanziert wurden. Diese Zusammenarbeit mit Universitäten war auch im Olympiazyklus ein wichtiger Baustein der Leistungssportforschung. In der Gruppe der Partner aus dem akademischen Bereich sind auch die Universität Cambridge (Modellierungsprojekt im Golf) und die Sheffield Hallam Universität zu finden, deren Centre for Sports Engineering Research u. a. Themen für die britischen Sportverbände in der Leichtathletik, im Radsport, Kanusport, Taekwondo, Segeln, Hockey, Gewichtheben, Wasserspringen (divewell als Online-Tool für die 31 EPSRC = Engineering and Physical Sciences Research Council. 32 BBSRC = Biotechnology and Biological Sciences Research Council. 33 ESRC = Economic and Social Research Council. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

47 Aufzeichnung des Gesundheitszustands und des Wohlbefindens der Sportler) und Boxen bearbeitete. So wurden im Projekt iboxer2 ein Videocapturingsystem für das nationale Trainingszentrum und Tools für die Trainingsdatendokumentation und -analyse sowie Wettkampfanalyse entwickelt [138]. Ein ähnliches System erhielten die Judoka (über das Sportscotland Institute of Sport) [135] und die Kanurennsportler mit der CanoeSPI-Software für ihre Leistungsanalyse, inklusive integriertem Datenmanagement- und Feedbacksystem. Neben den Forschungs- und Entwicklungsprojekten des EIS gibt es aktuell weitere Projekte, die mit universitären Einrichtungen und gemeinsam mit über 50 Industriepartnern (darunter der Hochtechnologieunternehmen BAE Systems als offizieller Forschungs- und Entwicklungspartner von UK Sport mit seinen Lösungen für BMX mit einer angepassten Lösung aus der Formel 1 und den virtual Fighter im Taekwondo, für den Erkenntnisse und Erfahrungen von Flugsimulatoren eingesetzt wurden) im Auftrag von UK Sport und/oder Sportverbänden bearbeitet werden [146]. Außerdem ging das EIS eine Kooperation mit dem GlaxoSmithKline Human Performance Laboratory ein, welches auch Wissenschaftspartner der britischen Verbände für Triathlon, Rugby und Kanusport ist, um die Fähigkeit zur Entwicklung und Durchführung strategischer Forschungsprojekte zur Leistungsentwicklung zu vergrößern und die trainingswissenschaftliche Unterstützung für Spitzensportler zu erweitern [19]. Dem EIS wurde Mitte 2015 auch die operative Verantwortung für das WCPP des Shorttrackverbands übertragen, nachdem dieser interne Governance-Probleme nicht lösen konnte und negative Konsequenzen für die sportliche Leistungsentwicklung deutlich wurden. EIS-Direktor Nigel Walker begrüßte diese Aufgabenübertragung, die aus UK-Sport-Sicht vorübergehend sein soll, ausdrücklich: Das EIS hat eine Reihe von Sportwissenschaftlern und Sportmedizinern, die gut mit den Sportlern und Trainern im Shorttrack zusammenarbeiten. Um diese Arbeitsbeziehungen und -abläufe zu erhalten, macht es absolut Sinn, dass das EIS dieses Programm steuert. Wir legen den Fokus auf die Leistungsentwicklung und stellen dafür die Leitung zur Verfügung. Damit soll den Sportlern und Trainern die Weiterarbeit ermöglicht werden, und langfristig entsprechend einer Vereinbarung zwischen UK Sport und dem Verband das Programm dorthin zurückkehren [51]. Inhaltliche Schwerpunkte der Forschungsprojekte des EIS Die übergreifenden Ziele der Wissenschafts- und Entwicklungsprojekte zur Erhöhung der Wahrscheinlichkeit von Medaillengewinnen bei internationalen Meisterschaften und Olympischen Spielen werden folgendermaßen beschrieben: Maximierung der Wettkampfleistung, Optimierung von Trainingsprogrammen, Verbesserung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Sportler, Identifikation und Entwicklung von Talenten [133]. 104 SANDNER: Großbritannien

48 Die beiden Fachbereiche Science and Technical Development mit 10 Abteilungen und Performance Solutions mit drei Abteilungen bilden den inhaltlichen Kernbereich des EIS. In ihnen werden sportartspezifische Forschungs- und Entwicklungsprojekte in multidisziplinär zusammengesetzten Expertenteams aus 12 Expertisebereichen, u. a. Kraft- und Konditionstraining, Sportmedizin, Physiologie, Ernährungswissenschaften, Physiotherapie, Leistungspsychologie, Leistungsanalyse, langfristiger Leistungsaufbau und Biomechanik bearbeitet [16]. Die Zusammenarbeit mit den Sportverbänden bzw. deren wissenschaftliche Unterstützung wurde im Olympiazyklus auf eine neue Grundlage gestellt: Performance Partnership Plans über einen Olympiazyklus. Für die Vorbereitung dieser Servicevereinbarungen gibt es ein festes Prozedere, das mit der gemeinsamen Definition (EIS und Sportdirektor) der Schritte und Aufgaben beginnt, die in der Sportart für den Sieg notwendig sind 34 und die dann die Voraussetzung dafür bilden, um EIS-Fachleute in den täglichen Trainingsprozess der Sportart zu integrieren (embedded practitioners), von denen pro Sportart ein Performance Lead als ständiger Ansprechpartner benannt wird. Dann werden die Teilaufgaben festgelegt (einschließlich der Festlegung von abrechenbaren Indikatoren), die für die Trainingsplanung und -optimierung erforderlich sind (z. B. an welchem High Performance Centre wird die Zusammenarbeit erfolgen, welche Experten für einzelne Trainingsthemen werden wann einbezogen, wann ist simuliertes Höhentraining sinnvoll, welche weiteren wissenschaftlichen Serviceleistungen inklusive Sportmedizin, Physiotherapie, Ernährungsberatung sind wann erforderlich, wie erfolgt Gewichtsregulation, welche psychische Vorbereitung auf Wettkämpfe ist sinnvoll) wie auch für die Vorbereitung auf wichtige Wettkämpfe und für die Gesunderhaltung und Belastbarkeitssicherung der Sportler (Teilnahme an Trainingslagern, Wettkampfbegleitung, Forschungs- und Entwicklungsaufgaben etc.). Der Direktor des EIS, Nigel Walker, begründete 2013 das neue Vorgehen folgendermaßen: Das Leistungssportsystem zur Förderung der Sportarten ist über 10 Jahre aufgebaut worden und hat Erfolg gehabt, Sportler und Trainer beim Kampf um Medaillen zu unterstützen. Wir dürfen aber nicht selbstzufrieden werden und einfach nur so weitermachen wie bisher, wenn wir in Rio unsere Ziele erreichen wollen. Wir müssen schauen, wo wir Veränderungen vornehmen und wie wir Dinge besser machen können. Im Ergebnis dieses Prozesses hat das EIS die Art und Weise seiner Zusammenarbeit mit den Sportarten verändert. Es ist mehr zum Serviceprovider geworden und zu einer Organisation, die mit ihren Sportlern und Trainern zusammenarbeiten kann, und das in einem weiten Feld von leistungsrelevanten Themen. Die Entwicklung der Performance Partnership Plans unterstreicht diese Arbeitsweise und sichert, dass alles, was wir für Trainer und Sportler tun, auf das Ziel ausgerichtet ist, Leistungen zu erbringen, mit denen Medaillen gewonnen werden können. Die Erweiterung unseres Portfolios mit Forschung und Entwicklung und die Anstellung einer Reihe weltbekannter Experten als Berater35 hat unser allumfassendes Serviceangebot signifikant verbessert und gewährleistet, dass britische Sportler Zugang zu Weltspitzenexpertise und Unterstützung in der Sportwissenschaft, Medizin, Technologie und im Engineering haben [140]. 34 WITTW What it takes to win -Ansatz. 35 Berater wurden vom EIS u. a. für die Bereiche Flüssigkeitsdynamik, Designengineering, Materialengineering, Ausdauerphysiologie, Neurowissenschaften im Lernprozess, Fertigkeitsentwicklung und motorische Steuerung, Coaching Science, Kraft- und Schnellkraftentwicklung unter Vertrag genommen, die die Performance Solution Teams unterstützen [140]. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

49 Zur Erfüllung der Vereinbarungen werden Experten aus diesen Fachbereichen/Abteilungen mit denen aus Sportverbänden in Solutionteams zusammengeführt [14]. Aktuell bearbeitet das EIS Projekte in 22 olympischen, 12 paralympischen und fünf nicht olympischen Sportarten, hat dazu 40 Servicevereinbarungen geschlossen. Das Angebotsportfolio des EIS umfasst folgende Leistungen: EIS-Mitarbeiter führen Konsultationen mit Leistungssportdirektoren und Trainern durch, beraten diese in der Trainings- und Leistungsplanung und zu Möglichkeiten der Integration von Serviceangeboten in den Trainingsprozess. Das EIS unterstützt die sportartspezifische Leistungsentwicklung mit Innovationen für leistungsentscheidende Lösungen in Training und Wettkampf. Über das EIS wird der Zugang zu internationaler Spitzenexpertise organisiert (als Form des Wissensmanagements). Die Angebotsstruktur des EIS wird in sogenannten Workstreams von Forschungsund Entwicklungsprojekten umgesetzt: 1. Sportausrüstung und Hilfsgeräte zur Verbesserung der Mensch-Maschine- Interaktion mit dem Ziel der Leistungssteigerung (z. B. aerodynamische Radhelme, leichtere Kanupaddel). 2. Coachingwerkzeuge und -technologien Messsysteme zur Verbesserung der objektiven Datenqualität in Training und Wettkampf (z. B. Echtzeiterfassung von Kräften am Ruderblatt, Signalerfassung und -verarbeitung, Trainingsergometer, immersive Lernumgebungen). 3. Trainingswissenschaft Forschungen zu akuten Interventionen zur Maximierung der Leistungserbringung im Wettkampf (z. B. Aufwärmmethoden, Wiederherstellungs- und Adaptationsstrategien, Periodisierungsmodelle, neue Krafttrainingsmethoden). 4. Leistungsmedizin Gesundheit und Belastbarkeit der Sportler, Untersuchung der Hauptrisiken für die Leistungserbringung im Hochleistungssport (z. B. Lösungen für das Krankheitsmanagement bei Infektionen). 5. Expertise Untersuchungen langfristiger Entwicklungswege von Sportlern [21]. Trainingswissenschaftliche Standardangebote für Sportverbände umfassen dabei die Modellierung und Messung aktueller Anforderungen im Leistungssport, zielgerichtete Videoaufnahmen und Videoanalysen zu den eigenen und konkurrierenden Sportlern und Teams für Sportler, Trainer und multidisziplinär zusammengesetzte Supportteams, Unterstützung von Auswahl- bzw. Nominierungsprozessen, Angebot von Leistungsanalysen in Wettkämpfen inklusive eines unmittelbaren Feedbacks an Sportler und Trainer, vertiefte Wettkampfanalysen, die Bereitstellung von Tools für die Trainerausbildung, die Erarbeitung von Taktikprofilen, die Verbesserung des Coachingprozesses durch Bereitstellung von Echtzeitinformationen sowie objektiven visuellen und statistischen Informationen und die Bereitstellung von objektiven Leistungsdaten innerhalb des langfristigen Leistungsaufbaus [26, 128]. 106 SANDNER: Großbritannien

50 Abb. 13. Grundlegende Struktur der 14 trainingswissenschaftlichen Projekte am EIS [29] Diese Unterstützung wird von Spitzenverbänden genutzt, um ihre Medaillenchancen zu verbessern, wie die Aussage des Leistungssportdirektors von GB Hockey, D. Kerry, unterstreicht: Die Serviceleistungen des EIS ergeben für unsere Sportler und Trainer viele Vorteile. Ich glaube fest, dass diese Serviceleistungen uns unterstützt haben, um das nächste Leistungsniveau zu erreichen, um uns mit den Besten der Welt zu messen und sie zu besiegen [146]. Das Beispiel des Radsports zeigt, wie für die Sportarten des Leistungs- und Finanzierungsclusters 1 von UK Sport im Bereich Forschung und Entwicklung umfassende Projekte und Maßnahmen sowohl vom EIS als auch vom Verband selbst initiiert und realisiert werden. So stellte das EIS im Radsport (für alle Teildisziplinen zusammen) im Olympiazyklus personelle Kapazitäten von mehr als 15 VbE aus 10 Expertisenbereichen zur Verfügung (Tab. 20). Olympiaanalyse Rio de Janeiro

51 Tab. 20. Personalbereitstellung des EIS für ausgewählte Sportverbände 2016 (in VbE) Sportart SP EW E PS SM BM LA TW KK PT LB Badminton 0,4 0,7 0,3 0,75 1,5 2,4 0,3 Bogenschießen 0,2 0,75 0,75 1,25 0,3 Boxen 1,0 0,8 0,75 2,0 1,3 3,0 0,4 Gerätturnen (inkl. Trampolin) 0,5 0,75 0,2 1 0,9 4,2 0,75 Gewichtheben 0,5 0,2 1,0 1,0 0,2 Hockey 0,75 0,9 0,3 2,0 3,0 2,9 0,3 Judo 0,3 0,2 1,0 1,2 0,4 Kanusport 1,9 2,0 1,5 3,5 0,8 Leichtathletik 1,5 1,0 1,4 0,75 1,0 0,8 0,5 0,8 Mod. Fünfkampf 0,4 0,4 0,15 1,0 0,75 0,5 Radsport 3,0 2,0 0,5 0,3 0,3 1,0 3,0 2,8 1,4 1,0 Rudern 1,2 0,3 3,75 3,5 0,8 Schießen x x Schwimmen x x x x x Segeln x x x x x x x x Taekwondo 0,5 2,0 1,0 2,0 0,5 Triathlon 0,5 0,3 0,4 0,15 1,5 1,3 0,3 Wasserspringen 0,8 0,1 0,5 0,3 0,4 SP = Sportphysiologie/EW = Ernährungswissenschaft/E = Engineering/PS = Psychologie/SM = Sportmedizin/ BM = Biomechanik/LA-TW = Leistungsanalyse-Trainingswissenschaft/KK = Kraft & Konditionierung/ PT = Physiotherapie/LB = Laufbahnberatung Damit konnten die Radsportler alle grundlegenden Serviceangebote des EIS nutzen. Die inhaltlichen Schwerpunkte der Unterstützung des Radsportverbands durch das EIS lagen im Technologiebereich (Sportgeräteentwicklung) und in der Biomechanik (Aerodynamik). In den Bereichen Leistungsanalyse und Biomechanik wurden Themen in sehr enger Kooperation mit den beim Radsportverband angestellten Wissenschaftlern bearbeitet [127]. Der Radsportverband mit seiner Innovationsphilosophie der marginal gains (viele kleine Fortschritte führen zu einem großen Gewinn), hat mit dem EIS oder mit anderen Partnern u. a. folgende Teilthemen bearbeitet [117; 118], die durch die Abteilung Forschung und Innovation des Verbands definiert und gesteuert wurden: Fahrräder Während noch in London 2012 am EIS entwickelte Fahrräder zum Einsatz kamen, setzte der britische Radsportverband in Rio de Janeiro auf Produkte (T5GB) der Firma Cervélo, zu deren Entwicklung das EIS beigetragen hat. Grundlage für das Rad war das Zeitfahrrad P3 der kanadischen Firma. Änderungen sollen sowohl am Rahmen als auch am Lenker vorgenommen worden sein. Der Leiter der Abteilung Technologie und Innovation von British Cycling ist außerordentlich zufrieden mit der Zusammenarbeit mit Cervélo und dem dabei entstandenen Produkt: Das Wissen und die Expertise, die durch die Partnerschaft zwischen British Cycling und Cervélo zusammengeführt wurden, sind beispiellos und haben in Rekordzeit zu einem Produkt geführt, das uns, je näher wir an Rio herankommen, immer mehr begeistert [125]. 108 SANDNER: Großbritannien

52 Anzüge Die Neuentwicklungen des EIS im Anzugbereich werden von den Briten selbst als revolutionär beschrieben und sollen durch die Reduzierung des Luftwiderstands den größten Leistungsvorteil bzw. zeitlichen Gewinn (angeblich bis zu 3 s über m) in den Mannschaftsdisziplinen gebracht haben. Die Anzüge ähnelten dem von Bradley Wiggins bei seinem Stundenweltrekord verwendeten Anzug und hatten an den Armen und Beinen in definierten Abständen ausgeprägte Rippen, mit denen der Luftfluss um Arme und Beine am effektivsten unterbrochen wird. Diese Neuentwicklungen, wie auch ein aerodynamisch noch günstigerer Helm, wurden durch die Abteilung Technologie und Entwicklung des britischen Radsportverbands vorangetrieben und von UK Sport zum Patent angemeldet [121; 165]. Die Forschungsabteilung arbeitet sehr eng mit Hochtechnologieunternehmen, wie dem Spezialisten für Computersimulation TotalSim, zusammen. Ketten Die Entwicklung noch effektiverer Ketten und von Systemen zur Objektivierung der Leistungsgewinne wurde durch die Firma Muc-Off betrieben, die British Cycling 75 Ketten zur Verfügung stellte. Durch den damit erzielten Reibungsverlust sollen bis zu 6 Watt gespart werden [119]. British Cycling s Technikmanager Dave Parsons sprach davon, dass durch die Zusammenarbeit mit Muc-Off gewährleistet ist, dass in Rio Ketten höchsten Standards zum Einsatz kommen, was wichtig ist. Hier spielen Schmiermittel eine große Rolle. Deshalb haben wir Muc-Off beauftragt, mittels Ultraschallbädern hochgradig optimierte Ketten bereitzustellen, zumal wir auch dem fehlerfreien Service der Firma vertrauen [119]. Helme Während die britischen Radsportler bei den Weltmeisterschaften 2016 noch mit Lazerhelmen an den Start gingen, kamen in Rio de Janeiro neue UKSI-Helme zum Einsatz, die vom sogenannten Room X, der Abteilung Technologie und Innovation von British Cycling unter Leitung von Prof. Tony Purnell (von der Universität Cambridge, der früher in den Formel-1-Teams von Redbull und Jaguar angestellt war und der heute gerne Masterarbeiten zu Teilthemen der Technologieentwicklung im Radsport schreiben lässt, in Vorbereitung auf 2016 sollen es nicht weniger als 15 gewesen sein, die alle einer sehr hohen Vertraulichkeit unterliegen36) gemeinsam mit Crux Product Design in Bristol entwickelt wurden. Diese Gruppe ist für den Verband immer auf der Suche nach neuen technologischen Lösungen. Leistungssportdirektor D. Brailsford kommentierte die Berufung von Purnell wie folgt: Wir wissen, dass im Sport nachhaltiger Erfolg eine der größten Herausforderungen darstellt und die Verpflichtung von Tony war ein wichtiger Schritt auf dem Weg nach Rio [120; 124]. 36 Die Leiterin der Forschungsabteilung des EIS, N. Stenhouse dazu: Wir würden sonst unsere Leistungsvorteile neutralisieren [146]. Olympiaanalyse Rio de Janeiro

53 Sattel Erfahrungen aus dem Frauenbereich hatten gezeigt, dass durch Reibung zwischen dem Sattel und der Schambehaarung Probleme entstanden, die zu Trainingsausfall führten. Nach Konsultationen mit Medizinern und Reibungsexperten wurde empfohlen, diese Behaarung zu rasieren, was auch erfolgte. Danach gab es keine Trainingsausfälle [153]. Socken Die britischen Radsportler trugen in Wettkämpfen keine Socken mehr. Sie wurden auch überzeugt, ihr Beine zu rasieren, um dadurch Leistungsvorteile zu erzielen. Schuhe Die Briten setzten zu den Europameisterschaften in der Schweiz erstmals neue Karbonschuhe ein, deren Original einer amerikanischen Firma durch den Verbandsmitarbeiter Phil Burt modifiziert wurde. Leistungsdiagnostik Auf Anforderung des Radsportverbands und in enger Zusammenarbeit mit dessen Experten wurde gemeinsam vom EIS und der Hightech-Firma BAE Systems, einem der offiziellen Forschungs- und Innovationspartner von UK Sport, ein neues, mobiles Fahrradergometer entwickelt, das in der Leistungsdiagnostik und Trainingssteuerung des Hochleistungsbereichs des Bahn- und Straßenradsports zum Einsatz kommt. Das Ergometer kann u. a. auch die Zentrifugalkräfte simulieren, die bei Bahnwettbewerben auftreten [128]. Abb. 14. Vom EIS gemeinsam mit BAE Systems entwickeltes Fahrradergometer [176] Nachwuchsleistungssport Zu den Themen der Leistungssportentwicklung in Großbritannien, denen große strategische Bedeutung zugemessen wurde und wird, gehört der Gesamtbereich des Nachwuchsleistungssports mit Teilthemen wie Talentidentifikation, Talenttransfer, langfristiger Leistungsaufbau und Karriereplanung. Insofern ist es auch folge- 110 SANDNER: Großbritannien