Verbands-Management (VM)

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1 Verbands-Management (VM) Fachzeitschrift für Verbands- und Nonprofit-Management VM 3/04 Zehnder, Andreas Nonprofit Governance aus der Sicht eines Hilfswerks Verbands-Mangement, 30. Jahrgang, Ausgabe 3 (2004), S Herausgeber: Verbandsmanagement Institut (VMI) Universität Freiburg/CH Redaktion: Claudio Beccarelli/Guido Kaufmann Layout: Claudio Beccarelli/Maxomedia, Bern Fotomaterial: Peter Leuenberger, Bern ISSN: Kontakt: info@vmi.ch Die Zeitschrift VM erscheint dreimal jährlich in den Monaten April, August und November. Abdruck und Vervielfältigung von Artikeln und Bildern, auch auszugsweise oder in Abschnitten, nur mit Genehmigung des Herausgebers.

2 Zur Diskussion Nonprofit Governance aus der Sicht eines Hilfswerks Andreas Zehnder Der Begriff Corporate Governance beherrscht die Schlagzeilen und hat Management-Themen wie Controlling, Total Quality Management, Prozessorientierung, Balanced Scorecard in den Hintergrund gedrängt. Dabei war Corporate Governance für die NPO-Praxis schon lange von Bedeutung, bevor der Begriff in der öffentlichen Diskussion auftauchte. Dennoch bietet die aktuelle Diskussion die Chance für eine systematische Auseinandersetzung mit den Anforderungen und Inhalten einer zeitgemässen Corporate Governance. Sie bietet den NPO die Chance für einen Lern- und Entwicklungsprozess. Auf die Verantwortung des Einzelnen zu setzen, ist auch bei diesem Entwicklungsprozess kein Fehler. Denn für eine gelebte Corporate Governance bleibt das Verhalten der Entscheidungsträger massgebend. Wie nicht anders zu erwarten war, hat die Corporate Governance-Diskussion nun auch die NPO erreicht. Eine Häufung von Unternehmenskrisen in den vergangenen Jahren sowie die Veröffentlichung von nicht mehr nachvollziehbaren Managementsalären hatten das Bedürfnis nach allgemein akzeptierten Regeln ausgewogener Unternehmen führung entstehen lassen. Da war es nur ein kleiner Schritt von der Wirtschaft in die Welt der gemeinnützigen Organisationen. Denn auch im NPO-Bereich gibt es Missbräuche und Managementfehler. Auch wenn keineswegs bewiesen ist, dass dies häufig der Fall ist oder die Ungereimtheiten im Vergleich zur Vergangenheit zugenommen haben. Meinem Eindruck zufolge ist das Gegenteil der Fall: In vielen NPO wird heute qualitätsbewusst gearbeitet und gehört das ständige Streben nach Effektivität und Effizienz zum Alltag. Da aber die öffentliche Meinung gegenüber Hilfswerken kritischer eingestellt ist und der Wettbewerb der Medien um «Primeurs» stark zugenommen hat, werden angebliche und tatsächliche Fehlverhalten eher bekannt. Sind die Medienberichte tatsächlich immer Ausdruck realer Probleme, oder sind die NPO-Skandale nicht häufig künstlich erzeugt? Nach meiner Auffassung lässt sich diese Frage nicht eindeutig beantworten. Bedenklich wird es erst dann, wenn sich eine NPO durch Medienberichte unter Druck setzen lässt und mit blindem Aktivismus reagiert, statt eine mittelbis langfristige Entwicklungsperspektive einzunehmen. Aus dieser kritischen Einführung soll nun nicht der Schluss gezogen werden, dass das Thema Corporate Governance für NPO unwichtig wäre. Ich halte im Gegenteil eine systematische Diskussion über Corporate Governance von NPO für unerlässlich und hilfreich. Denn sowohl das Anliegen einer guten Organisationsführung, als auch das Anliegen der Transparenz waren und sind für eine NPO zentral. Indessen sind diese Anliegen nicht neu. Gerade in den letzten Jahren wurden die gemeinnützigen NPO durch ihre Mitglieder, die Medien, Spender oder die öffentliche Hand angehalten, Regeln der Corporate Governance vermehrt Beachtung zu schenken. Man denke in diesem Zusammenhang nur an die grosse Bedeutung von Leistungsverträgen. «Neben öffentlicher Kritik tragen wachsendes Selbstverständnis des NPO-Management und eigene Ansprüche an Professionalität ihren Teil dazu bei, auch für den NPO-Bereich adäquate Methoden der Corporate Governance entwickeln zu wollen.» 1 Verschiedene NPO haben sich also bereits in der Vergangenheit mit Fragen der Corporate Governance auseinandergesetzt und eigene Corporate Governance-Konzeptionen entwickelt, ohne dass der Begriff Corporate Governance überhaupt bekannt war. Sie haben in Ansätzen ihre Organisation und ihre Kommunikation den Anforderungen von Corporate Governance angepasst und befolgen wichtige Corporate Governance-Grundsätze. Wobei diesen Anpassungen keine systematische Auseinandersetzung mit dem Thema Corporate Governance zugrunde lag. Am weitesten fortgeschritten dürfte die Entwicklung im gemeinnützigen Bereich und insbesondere bei den Spenden sammelnden Organisationen sein. Dies soll in der Folge am Beispiel der Winterhilfe Schweiz aufgezeigt werden. Corporate Governance aus Sicht der Praxis Vorweg gilt es, die Begrifflichkeiten der Corporate Governance zu klären. Aus praktischen Gründen orientiert sich der Verfasser an der Definition des Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance. Gemäss dem Swiss Code of Best Practice ist «Corporate Governance die Gesamtheit der auf die Aktionärsinteressen ausgerichteten Grundsätze, die unter Wahrung von Entscheidungsfähigkeit und Effizienz auf der obersten Unternehmensebene Transparenz und ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle anstreben.» 2 Was bedeutet diese Definition für die Winterhilfe Schweiz, die gemeinnützige, insbesondere soziale Leistungen im Interesse der Allgemeinheit erbringt und sich über Spenden sowie den Verkauf von Produkten finanziert? 3 Was bedeutet diese für den Verein Winterhilfe Schweiz organisiert als mehrstufiger Verbund mit seinen Kantonalorganisationen, Bezirks- und Gemeindestellen? Wesentlich sind für unser Hilfswerk folgende Stichworte: Leitlinie der Corporate Governance muss für die Winterhilfe Schweiz die Erwartungen der Mitglieder, der Klienten und der Spender sein. «Priorisierung darf aber keinesfalls die Vernachlässigung der anderen Stakeholder bedeuten.» 4 Corporate Governance soll unter Wahrung der Entscheidungsfähigkeit die wirtschaftliche und wirksame Zweckerfüllung fördern. Die bestmögliche Erfüllung des Vereinszwecks ist Aufgabe und Ziel der Winterhilfe. 5 Corporate Governance-Grundsätze sollen auf der obersten Organisationsebene für ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle («Checks and Balances») sorgen, und das Zusammenspiel zwischen dem obersten Organ der Winterhilfe (Delegiertenversammlung), dem Leitungsorgan (Zentralvorstand), der Geschäftsleitung (Zentralsekretär) sowie der Revisionsstelle optimal regeln. Durch eine offene Kommunikation nach Innen und Aussen sollen Corporate Governance Grundsätze umfassende Transparenz sicherstellen. Letztlich geht es aus Sicht einer NPO bei der Corporate Governance um zwei Ziele: Die Sicherstellung einer guten, umsichtigen Unternehmensführung. Nach neuerem Verständnis wird darunter auch die Transparenz einer Organisation subsumiert. 6 Der Weg der Winterhilfe zu mehr Corporate Governance Ausgangspunkt für die Entwicklung der Winterhilfe zu mehr Corporate Governance bildete die Vornahme einer Struktur- und Effizienzanalyse der Schweizerischen Winterhilfe im Jahre Verschiedene Kantonalorganisationen erachteten die Zeit für einen Neubeginn der Winterhilfe als gekommen, und eine ausserordentliche Generalversammlung entschied, mit einer Analyse einerseits die Effizienz des Zentralsekretariates und andererseits die Zusammenarbeit und Aufgabenteilung zwischen den Kantonalorganisationen und dem Zentralsekretariat sowie die Stärken und Schwächen der gesamten Winterhilfe zu durchleuchten. Die Resultate sollten dann in einem zukunftsorientierten Leitbild und einer daraus folgenden Statutenrevision ihren Niederschlag finden. Dank einer umfassenden Lagebeurteilung wurden die entscheidenden Probleme erkannt und herausgestellt. Die Bearbeitungspriorität wurde anschliessend auf die Beantwortung von Grundfragen gelegt. Nach der Methode des Splittings 8 stand nicht die unmittelbare Bearbeitung von Leitbild und Statutenrevision im Vordergrund, sondern die Erarbeitung eines Winterhilfe-Entwicklungskonzeptes 9 mit Aussagen zu Selbstverständnis, Zielen, Aufgaben und Strukturfragen. Zusammen mit dem Leitbild und den Statuten aus dem Jahre 1996 sowie den ZEWO-Standards für gemeinnützige Institutionen bildet das Entwicklungs

3 konzept die Grundlage der Corporate Governance- zeigt werden, wie die Corporate Governance bei der Mitglieder haben somit bei der Winterhilfe eine sehr Konzeption der Winterhilfe. «Im Gegensatz zum Winterhilfe geregelt ist, und wie sie gelebt wird. Ich starke statutarische Stellung. Auch in der Praxis detaillierten und im Vergleich zum Stiftungsrecht teile die Auffassung von Wüthrich, der nicht funk- werden kaum weitreichende Entscheide gefällt, erst kürzlich revidierten Aktienrecht für Unterneh- tionierende Corporate Governance häufig als eine ohne den Mitgliedern die Möglichkeit einzuräumen, men, enthalten die Bestimmungen zum Vereins- der wesentlichen Ursachen für Unternehmenskrisen ihre Interessen, Bedürfnisse und ihr Know-how und Stiftungsrecht nur sehr rudimentäre steuernde sieht und gleichzeitig einschränkt, «dass auch in einzubringen. Bei der Winterhilfe ist das Ziel der Vorgaben.» 10 Die Winterhilfe nutzte ihren Spiel- Krisenfällen die Corporate Governance-Regeln von Akzeptanz dem Ziel der sachlich bestmöglichen raum und erarbeitete mit Unterstützung von Profes- guter Qualität waren. Das Problem bestand nur Entscheidung gleichrangig zur Seite gestellt. «Nur sor Dr. Hans Michael Riemer einen statutarischen darin, dass sie in der Praxis nicht umgesetzt wurden. dann, wenn Beteiligte und Betroffene die neue Rahmen, welcher nicht nur die gesetzlichen Vor- Der Faktor Mensch sowie die Einflüsse von zwi- Lösung verstehen und annehmen können, besteht aussetzungen erfüllt, sondern auch hohen Anforde- schenmenschlichen Beziehungen lassen sich durch die Chance, dass die Entscheidung auch umgesetzt rungen von Corporate Governance zu genügen ein Regelwerk nicht ausschliessen. Gelebte Corporate wird, mit möglichst wenigen Folgeproblemen.» 14 vermag. Governance stellt hohe Anforderungen an die Die Umsetzung der Corporate Governance in der Winterhilfe Schweiz Personen in den Schlüsselstellen.» Starke Stellung der Mitglieder 2. Ausgewogene Zusammensetzung des Zentralvorstandes Bleiben Sie nicht stehen. Der neue Solis F bietet innovative Technik. Das Design steht für Fortschritt. Mit Rückenhöhen-Einstellung, integrierter Kopfstütze und gepolsterten Armlehnen schafft er besten Sitzgenuss. Da bleibt man eigentlich gerne sitzen. Ins Leitbild und die Statuten der Winterhilfe Schweiz wurden also Regeln aufgenommen, «die dem Gedanken der Corporate Governance verpflichtet sind, d.h. den Erfordernissen von guten Führungsstrukturen und -prinzipien, von Checks and Balances und angemessener Transparenz Rechnung tragen.» 11 Sie berücksichtigen auch die ZEWO-Standards für gemeinnützige Organisationen, zu denen sich die Winterhilfe als Trägerin des Gütesiegels verpflichtet hat. Diese ZEWO-Standards fassen das Reglement über das ZEWO-Gütesiegel für gemeinnützige Organisationen, das Reglement über die Sammlungstätigkeit für gemeinnützige Zwecke sowie die ZEWO-Standards zur Rechnungslegung und -prüfung zusammen. Mit der Verbindlicherklärung der Fachempfehlungen zur Rechnungslegung Swiss GAAP FER und insbesondere von FER 21 für gemeinnützige, soziale NPO geht die ZEWO noch einen Schritt weiter, mit dem anspruchsvollen Ziel, die Aussagekraft sowie die Vergleichbarkeit der Jahresrechnungen und der Berichterstattungen der NPO, also nicht nur der Zahlen, zu erhöhen. Wobei noch nicht bewiesen ist, dass FER 21 ihre Zielsetzungen zu erfüllen vermag. Alleine diese Auflistung zeigt, wie dicht das Corporate Governance-Regelwerk für Spenden sammelnde Hilfswerke mit ZEWO- Gütesiegel bereits zum heutigen Zeitpunkt ist. In der Folge geht es nun nicht darum, alle Corporate Governance-Regeln der Winterhilfe aufzuführen. Vielmehr soll anhand von vier Kernpunkten aufge- Zur Durchführung der Aufgaben der Winterhilfe bestehen in jedem Kanton rechtlich selbstständige Winterhilfe-Organisationen. Mitglieder des Zentralverbandes Winterhilfe Schweiz sind gemäss unseren Statuten in erster Linie die Kantonalorganisationen als Hauptaufgabenträger sowie weitere Organisationen wie Behörden, Berufsverbände, andere Hilfswerke, welche die Ziele der Winterhilfe unterstützen. 13 Im obersten Organ der Winterhilfe, der Delegiertenversammlung, verfügen die Kantonalorganisationen über eine deutliche Mehrheit. Die Mitglieder des Zentralvorstandes, des Leitungsorgans der Winterhilfe, hingegen besitzen kein Stimmrecht. Fünf Kantonalorganisationen können unter Angabe der gewünschten Traktanden jederzeit die Durchführung einer ausserordentlichen Delegiertenversammlung verlangen. Der Delegiertenversammlung ist klar die Gesamtverantwortung für die Winterhilfe zugeordnet, indem alle grundlegenden Beschlüsse in die Kompetenz der Delegiertenversammlung fallen. Zusätzlich wurde die Winterhilfe-Konferenz mit den Präsidentinnen/Präsidenten und den Geschäftsleiterinnen/ Geschäftsleitern der Kantonalorganisationen eingeführt, welche als beratendes Organ bei allen wichtigen Meinungsbildungsprozessen mitwirkt. Diese Konferenz tagt jährlich einmal auf nationaler oder regionaler Ebene und bespricht alle Themen, welche die kantonalen Winterhilfe-Stellen betreffen. Die Der Zentralvorstand der Winterhilfe Schweiz besteht zurzeit aus dem Zentralpräsidenten, zwei Vizepräsidentinnen/Vizepräsidenten sowie neun weiteren Mitgliedern, welche nicht miteinander verbunden sind und auch in keinem arbeits- oder auftragsrechtlichen Verhältnis zur Winterhilfe stehen. Der Zentralsekretär wohnt den Sitzungen des Zentralvorstandes mit beratender Stimme bei und bereitet diese zusammen mit dem Zentralpräsidenten vor. Die Mitglieder des Zentralvorstandes sind ehrenamtlich tätig und haben grundsätzlich nur Anspruch auf Entschädigung ihrer effektiven Spesen. Die Mehrheit des Zentralvorstandes sind Vertreter der Kantonalorganisationen oder der übrigen Mitglieder, wobei drei Landessprachen vertreten sind. Vier unabhängige Mitglieder werden ergänzend nach dem Kriterium der erforderlichen Professionalität ausgewählt, womit im Zentralvorstand zurzeit ein Finanzspezialist, eine Juristin, ein Marketing- Spezialist sowie eine Soziologin tätig sind. Damit wird dem Entwicklungskonzept Winterhilfe Schweiz Rechnung getragen, welche für die sachorientierte Funktion dieses Gremiums primär eine personelle Vertretung nach Kriterien wie Fachkompetenz und zeitliche Verfügbarkeit fordert. 15 Die gesamte Amtsdauer ist auf zwölf Jahre beschränkt. Im Übrigen kann der Zentralvorstand Fachausschüsse als zeitlich beschränkt tätige Gremien zur Bearbeitung von fachspezifischen Aufgaben einsetzen, was er bei 65

4 komplexeren Fragestellungen regelmässig tut. Hin- Konflikte zwischen dem Leitungsorgan einer NPO Die Jahresrechnung 2003/2004 wurde neu nach den Konkret arbeitet die Winterhilfe am Projekt «Stan- gegen verfügt die Winterhilfe über keine ständigen und dem Management sind nach meiner Erfahrung Bestimmungen von Swiss GAAP FER erstellt. Seit dards Corporate Governance» der grossen huma- Kommissionen. nicht selten. Gefragt sind in diesem Zusammenhang vielen Jahren prüft eine anerkannte Revisionsgesell- nitären und sozialdienstleistenden Organisationen der gegenseitige Respekt und das Vertrauen, welche schaft als neutrale und befähigte Revisionsstelle (Projekt «Standards CGO») mit. Die Standards 3. Zweckmässige Aufgabenteilung zwischen Zentralvorstand und Zentralsekretär In den Statuten sind die Kerngeschäfte des Leitungsorgans detailliert aufgeführt und ist die personelle Trennung zwischen leitendem und ausführendem Organ verankert. Der Zentralvorstand befindet über alle wichtigen laufenden Geschäfte, welche nicht ausdrücklich einem anderen Organ zugewiesen sind. In der Praxis hat sich der Zentralvorstand nie ins operative Geschäft eingemischt, sondern sich auf die Festlegung der Ziele, der strategischen Konzepte (policy-making), die Leitung des Managements durch das Setzen von Grenzen (limit-setting), das Zugänglichmachen von Netzwerken (governancenetworking), das Ausbalancieren von Spannungsfeldern (tension-equalising) und auf die Aufsicht über das Zentralsekretariat beschränkt. 16 Damit verfügt der Zentralsekretär über einen grossen operativen Spielraum. Dies ist gewollt so, denn nach Auffassung des Zentralvorstandes sollte ein Geschäftsführer einer NPO primär eine unternehmerische Funktion ausüben und nicht als Administrator tätig sein. Der Zentralvorstand wünscht keine Überorganisation und strebt eine schlanke formale Organisation an mit Führungsinstrumenten, welche von ihrer Anzahl, der Form und dem Inhalt her auf die spezifischen Bedürfnisse einer überschaubaren Geschäftsstelle mit wenigen Mitarbeitern abgestimmt sind. nachgewiesene Leistungen sowie eine wertschätzende Grundhaltung gegenüber den Mitmenschen voraussetzen. Regeln alleine können dies nicht bewerkstelligen. 4. Transparenz Das Postulat der Transparenz ist im Entwicklungskonzept Winterhilfe Schweiz mit folgender Formulierung enthalten: «Wir informieren Spenderinnen und Spender, Behörden, Öffentlichkeit über Inhalte und Ergebnisse unserer Tätigkeit und legen über die Verwendung der Mittel transparent Rechenschaft ab.» 17 In der Praxis bedeutete der von den Mitgliedern gewünschte Neubeginn der Winterhilfe neben der Restrukturierung und inhaltlichen Neuerungen primär eine verstärkte interne und externe Kommunikation, um das Vertrauen der Austauschpartner zu stärken. Inzwischen stehen auf unserer Homepage alle wichtigen Publikationen der Winterhilfe Schweiz als pdf-dateien zur freien Verfügung. Zusätzlich haben die Mitglieder Zugriff auf ein Intranet mit ergänzenden internen Informationen, Merkblättern und Bestellformularen. Interessenten stellt die Winterhilfe auf Wunsch hin weitere Informationen und Unterlagen zu. Sie legt ihre Auskunftspflicht sehr offensiv aus; denn erfahrungsgemäss wird dies gerade von den Medien und der kritischen Öffentlichkeit sehr geschätzt. die Rechnungsführung der Winterhilfe Schweiz. In Ergänzung zum Kontrollstellenbericht lässt die Revisionsgesellschaft dem Zentralvorstand ihre Empfehlungen und Feststellungen in Form eines ergänzenden Management-Reports zukommen. Die Wahl der Revisionsstelle erfolgt jährlich. Wie weiter mit Corporate Governance in der Schweizer NPO Landschaft? Der nicht abschliessende Katalog der Winterhilfe- Regelungen und Praxis zeigt, dass wesentliche Fragen an die Hand genommen wurden, um die Grundsätze von Corporate Governance umzusetzen, bevor überhaupt eine Diskussion um Corporate Governance lanciert wurde und stattfand. Selbstverständlich erfüllt auch die Winterhilfe nicht in allen Teilen die Anforderungen von Best Practice. So ist die Sitzungshäufigkeit des Zentralvorstandes mit zwei bis vier Sitzungen pro Jahr eher an der unteren Grenze und bewegt sich die Grösse des Zentralvorstandes am oberen Limit. Auch ist bei der Winterhilfe die periodische Selbstreflexion durch eine jährliche Besprechung der eigenen Leistungen des Zentralvorstandes noch nicht üblich. Indem bei einzelnen Geschäften ein Antrag unterbreitet wird, an welchem der Entscheider nur mehr wenig verändern kann, wird den Mitgliedern des Zentralvorstandes teilweise die Möglichkeit genommen, Problemlösungsvorschläge gleichgewichtig zu beeinflussen (completed staff work). 18 Ein Letztes: behandeln alle wesentlichen Fragen von Corporate Governance und sollen den Hilfswerken im Sinne einer Check-Liste für Best Practice für NPO-Governance als Orientierungshilfe dienen. Als Orientierungsrahmen werden die neuen Standards sehr wichtig und wertvoll sein. Nach meiner Auffassung sollten sie hingegen analog dem Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance für die schweizerischen Publikumsgesellschaften selbst für grosse Hilfswerke nur empfehlenden Charakter haben, damit eine angemessene Balance von Regulierung und Vielfalt sichergestellt ist. «Hier ist sowohl in Hinblick auf die rechtliche Gestaltung von Rahmenbedingungen wie auch im Hinblick auf deren praktische Handhabung darauf zu achten, dem sinnvollen Anspruch auf Kontrolle nicht in zu starkem Masse Freiheiten der Vereinsbildung und der Möglichkeit der eigenständigen Gestaltung der Strukturen einzuschränken, da dies individuelles Engagement und damit die Vielfalt der Zivilgesellschaft gefährden könnte.» 19 Ein weiteres verpflichtendes Regelwerk ist im Hinblick auf die bereits bestehenden ZEWO-Standards kaum sinnvoll. Das Rad kann und muss hier nicht neu erfunden werden; denn die seit langem existierenden ZEWO-Richtlinien enthalten Elemente, die heute als Corporate Governance-Richtlinien qualifiziert und bezeichnet werden dürfen. 20 «Nachdem die ZEWO bereits heute über entsprechende Instrumente verfügt, gemeinnützige Organisationen zu Entscheidend für die gute Zusammenarbeit zwi- Zwar verfügt die Winterhilfe über ein Leitbild, ein prüfen, zu zertifizieren, regelmässig zu kontrollieren schen dem Zentralsekretär und dem Zentralvorstand Kommunikationskonzept, Grundsätze und Richt- und gegebenenfalls zu sanktionieren, ist nahelie- ist das vertrauensvolle Verhältnis zum Zentralpräsi- linien für die Unterstützungstätigkeit sowie ein gend, dass der Stiftungsrat prüft, ob die erarbeiteten denten, welcher dem Zentralsekretär jederzeit als Tätigkeitsprogramm, aber eine strategische Planung Regeln in das Gütesiegelreglement aufzunehmen Ansprechpartner und Coach zur Seite steht. Nach- in Form eines mittelfristigen Schwerpunktspro- sind.» 21 Für die ZEWO bietet die Mitarbeit im Pro- dem die Winterhilfe keinen Arbeitsausschuss des gramms wurde bisher nicht erarbeitet. Deshalb wird jekt «Standards CGO» die grosse Chance, ihre beste- Zentralvorstandes institutionalisiert hat, ist die Rolle die Winterhilfe auch künftig der Weiterentwicklung henden Reglemente im Lichte der aktuellen Diskus- des Zentralpräsidenten umso bedeutsamer. Das der Corporate Governance ihre volle Aufmerksam- sionen systematisch zu überprüfen, anzupassen Präsidium ist verantwortlich für eine effiziente und keit schenken und sich überlegen, was im Einzelnen und allenfalls zu ergänzen, müssen doch die ZEWO- qualitativ hochstehende Arbeitsweise des Leitungs- für unser Hilfswerk praktikabel und umsetzbar ist. Standards die wichtigsten Grundsätze einer zeit- organs. Es muss eine Vertrauensbasis zwischen der Unser Hilfswerk versteht die gegenwärtige Diskussion gemässen Corporate Governance widerspiegeln. Geschäftsleitung und dem Zentralvorstand herstel- als Lern- und Entwicklungschance in Zeiten zuneh- len und bei Konflikten schlichten. menden Legitimationsdruckes

5 Allerdings plädiere ich auch bei der Weiterentwick- eine Kosten-Nutzen-Analyse stehen. Damit den ler, G.O. (Hrsg.), Gutes besser tun Corporate Gover- Simsa, R., Corporate Governance von Nonprofit-Organi- lung der ZEWO-Richtlinien für ein vernünftiges Bedürfnissen der Klienten und Spender wirklich nance in Nonprofit-Organisationen, Bern/Stuttgart/ sationen in Österreich der Balanceakt von notwendiger Mass an Regulierung und für Verhältnismässigkeit. Rechnung getragen wird. Wien, 2004, S Freiheit und Kontrolle, in: Voggensperger, R.C./Bienek, Insbesondere bei kleinen und mittleren Hilfswerken muss die Praktikabilität gegeben sein. «Viele Mechanismen zur Sicherheit von Transparenz und Kontrolle sind für kleine NPO, welche häufig unter sehr engen finanziellen Restriktionen operieren, zu aufwändig. Das Spendegütesiegel etwa erfordert organisatorische Veränderungen, die mit den Ressourcen mancher NPO nicht zu bewältigen sind Dies setzt in der Praxis enge Grenzen für theoretisch sicher begrüssenswerte weitergehende Anforderungen an die Dokumentation von Leistungen, an Haftung und an Kontrolle.» 22 Nur schon die Einführung von FER 21 fordert kleine und mittlere Hilfswerke ohne eigene Finanzabteilung und mit zum Teil nebenamtlichen Kassiererinnen und Kassierern enorm und bindet beträchtliche Kapazitäten. Diese Ressourcen stehen dann nicht mehr Kernbereichen ihrer Tätigkeit zur Verfügung. Um die Akzeptanz und Verdaubarkeit von regulatorischen Vorhaben zu erhöhen, wäre ein Menu-Ansatz prüfenswert, mit welchem kleine NPO die Möglichkeit erhalten, sich für weniger aufwändige und kostspielige Standards zu entscheiden. Dieser Menu-Ansatz wurde bereits bei FER 21 angewandt, indem nur grosse Organisationen zur Erstellung einer Mittelflussrechnung verpflichtet wurden. Über eine solche Neuausrich- Fussnoten 1 Simsa 2004, S economiesuisse 2002, S Vgl. FER 2003, S Schwarz et al. 2002, S. 85 f. 5 Vgl. Riemer 2004, S Vgl. Degen 2004, S Vgl. B VM Vgl. Schwarz et al. 2002, S. 109 f. 9 Vgl. B VM Davatz 2004, S Degen 2004, S Wüthrich 2003, S Vgl. Winterhilfe Schweiz, Schwarz u.a. 2002, S Vgl. B VM 1995, S Vgl. Rhinow 2004, S B VM 1995, S. 4. Davatz, A., Corporate Governance und die Rolle der ZEWO, in: Voggensperger, R.C./Bienek, H.J./ Schneider, J./ Thaler, G.O. (Hrsg.), Gutes besser tun Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen, Bern/Stuttgart/Wien, 2004, S economiesuisse (Hrsg.), Swiss Code of best Practice for Corporate Governance, Zürich, Winterhilfe Schweiz (Hrsg.), Leitbild und Statuten der Winterhilfe der Schweiz, Bern, Rhinow, R., Corporate Governance bei Nonprofit-Organisationen ein dringendes Desideratum, in: Voggensperger, R.C./Bienek, H.J./ Schneider, J./ Thaler, G.O. (Hrsg.), Gutes besser tun Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen, Bern/Stuttgart/Wien, 2004, S Riemer, H.M., Aktuelle Entwicklungen im schweizerischen Stiftungsrecht Vortrag am Institut für Rechtswissenschaft und Rechtspraxis der Universität St. Gallen, Zürich, Schwarz, P./Purtschert, R./Giroud, C./Schauer, R., Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit- Organisationen (NPO), 4. Auflage, Bern/Stuttgart/ Wien, H.J./Schneider, J./Thaler, G.O. (Hrsg.), Gutes besser tun Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen, Bern/Stuttgart/Wien, 2004, S Stiftung für Fachempfehlungen zur Rechnungslegung (Hrsg.), Swiss GAAP FER Fachempfehlungen zur Rechnungslegung, Zürich, Stiftung ZEWO (Hrsg.), ZEWO-Standards zur Rechnungslegung und -prüfung, Zürich, Stiftung ZEWO (Hrsg.), ZEWO-Standards für gemeinnützige Institutionen, Zürich, Stiftung ZEWO (Hrsg.), Reglement über das ZEWO- Gütesiegel für gemeinnützige Organisationen, Zürich, Stiftung ZEWO (Hrsg.), ZEWO-Reglement über die Sammlungstätigkeit für gemeinnützige Zwecke, Zürich, Voggensperger, R.C./Bienek, H.J./Schneider, J./Thaler, G.O. (Hrsg.), Gutes besser tun Corporate Governance in Nonprofit-Organisationen, Bern/Stuttgart/ Wien, Wüthrich, K., Corporate Governance Theorie und Praxis, in: Der Schweizer Treuhänder, (9/03), S tung der ZEWO-Richtlinien vertieft nachzudenken, 18 Vgl. Schwarz u.a. 2002, S würde sich angesichts der Heterogenität des NPO- Bereichs für die ZEWO lohnen und würde nach meiner Auffassung von gemeinnützigen Organisa- 19 Simsa 2004, S Vgl. Riemer 2004, S. 8. tionen ausserordentlich geschätzt. 21 Davatz 2004, S Nach wie vor wird in der Schweiz allzu schnell nach 22 Simsa 2004, S regulatorischen Antworten oder sogar nach einer staatlichen NPO-Aufsicht gerufen, wenn irgendwelche Probleme auftauchen oder Skandale in den Medien zugespitzt werden, statt den Mut zur Lücke zu haben und auf die Verantwortung des Einzelnen zu setzen. Und man gibt sich der Illusion hin, alles im Griff zu haben. Als ob sich gelebte Corporate Governance erzwingen liesse und letztlich nicht vom Verantwortungsbewusstsein sowie der Kritikfähigkeit der Entscheidungsträger abhinge. Am Anfang jedes regulatorischen Eingriffs sollte deshalb Literaturverzeichnis Berater- und Service-Gruppe für Verbände und Nonprofit-Organisationen B VM, Bericht zur Effizienzanalyse Schweizerische Winterhilfe, Bern, Berater- und Service-Gruppe für Verbände und Nonprofit-Organisationen B VM, Entwicklungskonzept Winterhilfe Schweiz, Bern, Degen, C., Stiftungsrecht und Corporate Governance, in: Voggensperger, R.C./Bienek, H.J./ Schneider, J./ Tha- Der Autor Andreas Zehnder/a.zehnder@winterhilfe.ch lic. rer. pol. Andreas Zehnder; Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Universität Fribourg; dipl. NPO-Manager VMI; Zentralsekretär des Christlichen Holz- und Bauarbeiterverbandes der Schweiz (CHB); Leiter Ausbildung und Lehrlingswesen SECURA-Versicherungen; seit 1995 Zentralsekretär der Winterhilfe Schweiz; Gemeinderat und Schulpräsident der Gemeinde Schübelbach/SZ; seit 2004 Erziehungsrat des Kantons Schwyz