Beispiel Guter Praxis

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1 Beispiel Guter Praxis A. Allgemeine Informationen über das Unternehmen Unternehmen / Organisation OÖ. Tourismus + Tochterfirmen (OÖ. Werbung GmbH, OÖ. Tourismus Technologie GmbH, OÖ. Touristik GmbH) Anschrift Freistädter Straße 119 Stadt 4041 Linz Land Österreich Name (AnsprechpartnerIn) Mag. Norbert Füruter Funktion (AnsprechpartnerIn) Bereichsleiter -Adresse (AnsprechpartnerIn) norbert.fueruter@lto.at Telefonnummer (AnsprechpartnerIn) 0732/ Website Sektor / Branche (NACE) S Erbringung von sonstigen Dienstleistungen Publikation (falls Informationen zum Programm zur Förderung der Psychischen Gesundheit veröffentlicht wurden, bitte eine Quelle angeben) Anzahl der Beschäftigten Alter Geschlecht männlich weiblich gesamt bis bis gesamt

2 B. Politik & Kultur: Beschreibung (max. 500 Wörter) Der Beginn einer ganzheitlichen Betrieblichen Gesundheitsförderung im Oberösterreich Tourismus erfolgte im Jahr 2009, als das BGF-Projekt Bleib g sund im HOT ins Leben gerufen wurde. Die Idee bzw. der Wunsch danach kam von den Führungskräften und dem Betriebsrat der Firmen im Unternehmensverbund. Schon davor wurden vereinzelte Maßnahmen zur Gesundheitsförderung im Rahmen der Personalentwicklung initiiert, wobei diese hauptsächlich verhaltensorientiert (z.b. Veranstaltungen und Seminare zum Thema Rückengymnastik, Pausengestaltung) waren. Mit dem ganzheitlichen BGF-Projekt sollen die bestehenden Angebote um zahlreiche weitere Maßnahmen, insbesondere auch auf Verhältnisebene, ergänzt werden. Das Thema Gesundheit, das auch im Angebot für die Gäste im Oberösterreich Tourismus eine zentrale Rolle spielt und im Marketing vermittelt wird, wird nun auch auf der MitarbeiterInnenebene abgedeckt. Die Betriebliche Gesundheitsförderung im Unternehmen soll für alle Beteiligten ein Gewinn sein. So sollen die MitarbeiterInnenzufriedenheit gesteigert, das Gesundheitsbewusstsein auch im privaten Bereich gestärkt, die Kompetenz der MitarbeiterInnen in dem Bereich gefördert und eine aktive Beteiligung an der Gesundheitsförderung erzielt werden. Ein wichtiger Bereich, der sich im Zuge des Projektes herauskristallisierte, ist die so genannte Work-Life-Balance, der ebenfalls große Aufmerksamkeit geschenkt wird. In weiterer Folge werden auch Vorteile für das Unternehmen, beispielsweise durch die Erhöhung der Produktivität, angestrebt. Ein klares Nichtziel, das definiert wurde, ist die Verpflichtung der MitarbeiterInnen zur Teilnahme am BGF-Projekt. Die Ausarbeitung der Gesundheitspolitik geschieht in erster Linie durch die Projekt- bzw. Steuerungsgruppe. Mitglieder dieser sind der Bereichsleiter, der gleichzeitig auch der Projektleiter ist, ein Vertreter der Geschäftsführung einer Tochterfirma, zwei VertreterInnen aus den Betriebsräten, die Themenmanagerin Gesundheit, die auch für die Vermarktung von Gesundheit im touristischen Sinne zuständig ist, eine Vertreterin aus dem Bereich der Unternehmenskommunikation, weil gerade die interne Kommunikation in einem BGF-Projekt eine zentrale Rolle spielt, ein Arbeitsmediziner, sowie die vier MitarbeiterInnen, die in der Phase der Ist-Analyse zu GesundheitszirkelmoderatorInnen ausgebildet wurden und eine externe Begleiterin der GKK. Die Partizipation der anderen MitarbeiterInnen wird durch MitarbeiterInnenbefragungen, Gesundheitszirkel sowie durch danach gebildete Arbeitsgruppen zu einzelnen Themenbereichen sichergestellt. - 2

3 Der Kommunikation der Gesundheitspolitik dienen jährliche Präsenzveranstaltungen, bei denen die MitarbeiterInnen über wichtige Meilensteine und Ergebnisse informiert werden, eine eigene Rubrik im Intranet, die alle am Laufenden hält, der Gesundheitsbericht sowie begleitende s. Auch das Management steht voll und ganz hinter der Betrieblichen Gesundheitsförderung, ging ja die Initiative zur ganzheitlichen BGF auch von oberster Ebene aus. Durch die aktive Beteiligung von Führungskräften und der Geschäftsführung, beispielsweise im Rahmen der Projektgruppe, der Arbeitsgruppen und durch deren Vertretung bei der Auftaktveranstaltung werden die Unterstützung und die Wichtigkeit des Themas auch den Beschäftigten kommuniziert, was möglicherweise auch mit ein Grund für die bisher sehr große Akzeptanz und hohe Teilnahme der MitarbeiterInnen am Projekt ist. Eine Verankerung im Leitbild ist ebenfalls geplant. - 3

4 C. Organisation & Struktur: Beschreibung (max. 500 Wörter) Im Großen und Ganzen werden auch die Planung und Organisation von Maßnahmen zur Förderung der psychischen Gesundheit von der allgemeinen Projektgruppe übernommen. Auf Basis der Ergebnisse der Gesundheitszirkel wurden folgende Themenbereiche festgelegt und zu jedem Bereich eine eigene Arbeitsgruppe installiert: - Ernährung - Technische Arbeitsbedingungen - Führung - Miteinander - Zeit Besonders die Themen Führung und Miteinander, aber auch das Thema Zeit, sind zentrale Themen im Rahmen der psychischen Gesundheitsförderung. In den Arbeitsgruppen sind neben ZirkelmoderatorInnen MitarbeiterInnen aus verschienen Ebenen vertreten. Während sich mit dem Thema Führung primär der Vorstand auf Basis der Zirkelergebnisse beschäftigt, sind im Arbeitskreis zum Thema Zeit neben Führungskräften auch die Betriebsräte vertreten. Besonders beim Arbeitskreis zum Thema Miteinander wurde großer Wert darauf gelegt, dass möglichst viele unterschiedliche MitarbeiterInnen aus allen Bereichen vertreten sind, um eine breite Struktur abzudecken. In den einzelnen Arbeitsgruppen werden konkrete Lösungsvorschläge entwickelt, die dann der Steuerungsgruppe berichtet werden. Somit ist die Steuerungsgruppe als Schnittstelle zwischen den einzelnen Arbeitskreisen anzusehen. Das Budget für Initiativen zur Förderung der psychischen Gesundheit ist im BGF- Gesamtbudget enthalten. In Bezug auf die psychische Gesundheit ist man der Ansicht, dass hier insbesondere zeitliche Ressourcen wichtig sind, die für das Projekt gerne investiert werden. - 4

5 D. Umsetzung: Beschreibung (max. 500 Wörter) Da das ganzheitliche Projekt im Jahr 2009 gestartet wurde, werden erst im April 2010 die endgültigen Maßnahmen beschlossen. Der Plan dazu steht aber bereits zum Großteil und basiert auf den Ergebnissen der MitarbeiterInnenbefragung, der Gesundheitszirkel und der Arbeitsgruppen zu den einzelnen Themenbereichen. Dementsprechend werden in den folgenden Abschnitten primär bereits bestehende Angebote und Strukturen zur Förderung der psychischen Gesundheit dargestellt. Zur Verbesserung der Work-Life-Balance sind beispielsweise dort, wo es die Rahmenbedingen zulassen, flexible Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeitszeit möglich. Der Bereich der Work-Life-Balance soll aber weiter forciert werden. Vor dem Hintergrund eines sehr jungen und weiblichen Teams existieren verschiedene Arbeitszeitmodelle, bei passenden Positionen auch mit Heimarbeits-Anteil. Zur Pflege sozialer Kontakte am Arbeitsplatz gibt es einen Pausenraum, wo sich KollegInnen zur Pause treffen und diese bewusst gestalten können. Seit vielen Jahren gibt es ein sehr umfangreiches Aus- und -Weiterbildungsprogramm, wo unter anderem zahlreiche persönlichkeitsbildende Maßnahmen angeboten werden, wie zum Beispiel Zeitmanagement, optimales Telefonieren oder Rhetorik. Weil man sich danach auch im Arbeitsprozess sicherer fühlt, werden diese ebenfalls als Maßnahmen zur Förderung der psychischen Gesundheit angesehen. Auch der Integration neuer MitarbeiterInnen wird viel Aufmerksamkeit geschenkt. So gibt es für diese ein standardisiertes Einstiegsprogramm. Im Rahmen dieses Programms erfolgt eine fachliche und organisatorische Einschulung hierzu sind unter anderem Gespräche mit dem Betriebsrat und den Führungskräften sowie eine Rotation durch die Abteilungen vorgesehen. Die Evaluation des Einstiegsprogramms erfolgt durch ein abschließendes Gespräch mit dem Bereichsleiter (= Personalverantwortlicher). Einmal jährlich finden vertrauliche MitarbeiterInnengespräche statt. Auch aus diesen werden (Weiterbildungs-)Maßnahmen abgeleitet. Einen Beitrag zur Arbeitszufriedenheit leistet zudem die Möglichkeit, sich bei Stellenbesetzungen intern fachlich weiterentwickeln zu können. So hat diese Gelegenheit schon ca. ein Drittel der Belegschaft genutzt. Zur Stärkung des Arbeitsklimas finden immer wieder kleinere, meist firmen- und bereichsbezogene Gemeinschaftsaktivitäten statt, die teilweise von der Firma initiiert bzw. mitgetragen werden (z.b. Bereitstellung vom Firmenauto für den Transfer). Für die Zukunft - 5

6 ist geplant, dass hierfür auch technische Hilfsmittel (z.b. interaktives Intranet) und Räume vermehrt genutzt werden können. In Bezug auf Konfliktsituationen wird auf die Notwendigkeit hingewiesen, Dinge auf sachlicher Ebene anzusprechen und Konflikte entsprechend austragen zu können dieses Thema soll zukünftig vermehrt gestärkt werden (z.b. Coachings, Seminare). Eine mögliche Maßnahme, die umgesetzt werden könnte, ist die Etablierung eines/einer so genannten Ombudsmannes/-frau im Unternehmen. Diese Person soll dann bei Konflikten als AnsprechpartnerIn zur Verfügung stehen. AnsprechpartnerInnen für Beschäftigte, die an psychischen Problemen leiden, sind grundsätzlich die Führungskraft und/oder der Betriebsrat, wobei diesbezüglich keine formellen Prozesse definiert sind. Bei Problemen, bei denen es Regelungsnotwendigkeit im Unternehmen gibt, wird sehr einzelfall- bzw. anlassfallbezogen reagiert (z.b. Arbeitszeitanpassungen, befristete Reduktion des Arbeitspensums, Tätigkeitswechsel). Ein anderer Bereich ist die Notwendigkeit, dass jemand Kompetenter im Haus ist, der entsprechende Kontakte nennen kann. Hier ist auch der Arbeitsmediziner zu nennen. Für Beschäftigte, die nach längerer Auszeit (z.b. auch Karenz) wieder ins Unternehmen zurückkehren, kommt das adaptierte Einstiegsprogramm zu tragen. - 6

7 E. Evaluation: Beschreibung (max. 500 Wörter) Die Evaluation der BGF-Aktivitäten wird im Jahr 2011 in Form einer Wiederholung der MitarbeiterInnenbefragung und der Krankenstandsanalyse stattfinden. MitarbeiterInnenbefragungen gab es aber auch schon vor dem ganzheitlichen Gesundheitsprojekt. So wurde vor einigen Jahren, als man sich gerade in einer Umbruchphase befand, festgestellt, dass es kaum schlimmeres als Unsicherheit gibt. Man schnitt damals bei der Befragung weniger gut ab. Es konnten danach aber signifikante Verbesserungen der Arbeitszufriedenheit erzielt werden. Die Auszeichnung des Oberösterreich Tourismus als Attraktiver Arbeitgeber 2006 im Rahmen der Hewitt-Studie zeigte dann, dass sich die Aktivitäten und Bemühungen lohnen. Auch umfassende Bildungscontrolling-Mechanismen wurden eingeführt. Neben klassischen Feedbackbögen sind Bildungsziele im Rahmen der MitarbeiterInnengespräche ein Punkt im darauf folgenden Jahr wird deren Erreichung evaluiert. Im so genannten Rückbrief definieren SeminarbesucherInnen vier bis sechs Maßnahmen, die sie selber aus dem Angebot umsetzen möchten. Auch hier wird nach einiger Zeit bewertet, ob dies tatsächlich geschehen ist. Werden von MitarbeiterInnen externe Seminare besucht, werden die wichtigsten Inhalte im Rahmen einer internen Präsentation an die KollegInnen weiterkommuniziert. So soll die Transfersicherung gewährleistet werden. Die Ergebnisse der Evaluationen im Seminarbereich werden von den Führungskräften besprochen. Die Ergebnisse im Rahmen des BGF-Projektes werden den MitarbeiterInnen über die bereits Eingangs erwähnten Kommunikationsmittel (Gesundheitsbericht, Veranstaltungen, Intranet) kommuniziert werden. Eines der wichtigsten Ergebnisse der Betrieblichen Gesundheitsförderung ist es, dass der Gesundheitsbegriff bzw. der Begriff der Betrieblichen Gesundheitsförderung klarer geworden ist und ein gemeinsames Verständnis hergestellt werden konnte. Auch die gesamtheitliche Betrachtung (Beitrag des Einzelnen und des Unternehmens, Einflussfaktoren, Belastungen, Ressourcen) wird als wichtiges Ergebnis gesehen. Überdies erkannte man, dass die BGF ein nützliches Instrument ist, um mit geringem finanziellem Aufwand sehr viel Positives erreichen zu können. Weitere wichtige Ergebnisse sind die hohe Beteiligung der MitarbeiterInnen und ein gutes Ergebnis bei der Ist-Analyse. Auch erkannte man, dass man sich auf hohem Niveau weiter entwickeln muss und dass es trotz guter Ergebnisse noch viele Maßnahmen gibt, die man umsetzen kann. - 7

8 Erfolgsfaktoren sind die Partizipation aller auf freiwilliger Basis, eine klare Projektstruktur, Kommunikation, eine fundierte externe Begleitung sowie das Angebot von kostenlosen Leistungen. Eine große Herausforderung ist es, immer wieder den jeweiligen Projektschritt richtig einzuordnen und richtig kommunizieren zu können. So ist es wichtig, Ergebnisse nicht isoliert zu betrachten, sondern beispielsweise Belastungen im Gesamtkonnex richtig einordnen zu können. - 8