Efficient Consumer Response Dirk Seifert; Christopher Zerres; Michael Zerres

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1 Efficient Consumer Response Dirk Seifert; Christopher Zerres; Michael Zerres

2 Dirk Seifert, Christopher Zerres & Michael Zerres 2

3 1. Auflage 2014 Dirk Seifert, Christopher Zerres & Michael Zerres & bookboon.com ISBN

4 Inhalt Inhalt 5 Literatur 9 We do not reinvent the wheel we reinvent light. Fascinating lighting offers an infinite spectrum of possibilities: Innovative technologies and new markets provide both opportunities and challenges. An environment in which your expertise is in high demand. Enjoy the supportive working atmosphere within our global group and benefit from international career paths. Implement sustainable ideas in close cooperation with other specialists and contribute to influencing our future. Come and join us in reinventing light every day. Light is OSRAM 4 Click on the ad to read more

5 Dirk Seifert, KarstadtQuelle Christopher Zerres, Universität Kassel Michael Zerres, Universität Hamburg Der Begriff (nachfolgend ECR abgekürzt) hat wie kein anderer die Zusammenarbeit zwischen Handel und Konsumgüterindustrie in den letzten Jahren geprägt. ECR gilt als neuer Managementansatz im Rahmen des strategischen Managements von Handels- und Industrieunternehmen. Leitgedanke ist die Kooperation zwischen Handel und Lieferanten mit dem Ziel der Effizienzsteigerung der gemeinsamen Prozesskette und der konsequenten Ausrichtung auf die optimale Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen. Die beiden ECR-Komponenten Supply Chain Management (Kooperationsfeld Logistik) und Category Management (Kooperationsfeld Marketing) bieten dem Handels unternehmen Gestaltungsansätze für den Aufbau von Kosten- und Differenzierungsvorteilen in einem intensivierten Wettbewerb. Nach einer Phase des kontinuierlichen Wachstums des Einzel handels in den Triade-Märkten USA, Japan und Europa, mit Wachstumsraten von 5 10% pro Jahr, sind die meisten Einzel handels branchen in den letzten Jahren in eine rezessive Phase getreten. Seit über zehn Jahren sinken beziehungsweise stagnieren die Umsätze des deutschen Einzelhandels bei einer gleichzeitigen Steigerung des Kostendruckes. Die Handelsunternehmen agieren in einem Wettbewerbs umfeld, welches durch eine Vielzahl an negativen Faktoren gekenn zeichnet ist. Neben einer stetig zunehmenden Konzentration und Globalisierungstendenzen der Big player, zum Beispiel der Markteintritt von Wal Mart in den britischen Markt, bewirkt der Siegeszug der Betriebsform Discounter in Europa und vor allem in Deutschland (Aldi, Lidl, Penny etc.) einen Rückgang von Margen und Umsatzrenditen. Der Grund ist eine deutlich un günstigere Kostenstruktur von Anbietern eines Vollsortiments (bei SB-Warenhäusern mehr als Artikel) im Vergleich zu Discountern, die sich auf eine begrenzte Anzahl von umschlags starken Produkten konzentrieren (in der Regel zwischen Artikel). 5

6 Der Handel ist zudem mit Verbrauchern konfrontiert, die zunehmend besser informiert sind (insbesondere über die verschiedenen Preisniveaus und die Produktqualität). Auf Grund von stagnierenden Nettoeinkommen in den letzten Jahren legen die Konsumenten ein zunehmend größeres Gewicht auf Sonderangebote. Der Preis ist hierbei das wesentliche Kaufentscheidungs kriterium und nicht die Marke oder die Wahl der Einkaufsstätte. Die damit verbundene Abnahme in der Kundenloyalität in Bezug auf den Einkaufsort und die Marke ist in der Literatur vielfach unter dem Begriff Smart-shopper beschrieben worden. Diese Entwicklung wurde verstärkt durch das Verhalten der Handelsunternehmen. Sie haben sich in der Vergangenheit zumeist auf den Preis als Profilierungsinstrument gegenüber dem Konsumenten konzentriert. Das Resultat sind immer aggressivere Aktionspreise und damit Wertschöpfungsvernichtung. Gleichzeitig steigt die Kunden un zufrie denheit. Bei ständig wechselnden Sonderangeboten und häufigen Unter-Einstandspreisen stellt sich für die Kunden die Frage der Preisehrlichkeit. Ein zumeist unübersichtliches Sortiment, das häufig nicht die wahren Konsumentenbedürfnisse widerspiegelt, verstärkt die Un zu friedenheit der Konsumenten. Die Zielsetzung des Handels muss demnach sein, die Kosten strukturen zu optimieren und gleichzeitig ein Angebot zu schaffen, welches die gestiegenen Konsumentenbedürfnisse befriedigt und nicht den Preis als alleiniges Profilierungsinstrument wählt. Der neue Managementansatz ECR bezweckt genau dieses. Handel und Industrie kooperieren dabei auf den Feldern Logistik und Marketing mit dem Ziel einer Verbesserung der strategischen Wettbewerbs position. Der Begriff kann übersetzt werden mit effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage (von der Heydt 1997, S. 13). Das ECR-Konzept wurde in den USA entwickelt und kam Anfang der neunziger Jahre erstmals bei bedeutenden Handels- und Industrie unternehmen, wie zum Beispiel Safeway, Kroger, Procter & Gamble oder Coca Cola unter Mithilfe der Unternehmensberatung Kurt Salmon Associates zum Einsatz. Die Anwendung von ECR führt bei den beteiligten Unternehmen zu einer erheblichen Kostensenkung in der Prozess-kette und zu einem ge steigerten Umsatzvolumen auf Grund der besseren Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen. ECR ist ein strategisches Management-Konzept für Handel und Industrie im Sinne einer Wertschöpfungspartnerschaft zwischen den beteiligten Parteien. Den Ausgangspunkt und gleichzeitig die Grundlage von ECR bildet die Kooperation zwischen Industrie und Handel im Gegensatz zu der bisherigen, durch Konfrontation geprägten Beziehung (Täger/Nassua 1998, S. 43). Als ein Beispiel sei die ineffiziente Waren versorgung durch ungenügenden Informations austausch genannt. Eine effiziente Produktion und Logistik ist ohne die Kenntnis von Abverkaufsdaten von dem Point-of-sale (POS) nicht möglich. Diese Form der fehlenden Zusammenarbeit führt zu Reibungs verlusten in der spezifischen Wertschöpfungskette der beteiligten Unternehmen. Hier entstehen zusätzliche Kosten, die vermeidbar sind. Konkurrierende Unter nehmungen mit effizienteren Systemen erzielen hierbei Wett bewerbs vorteile. 6

7 Die Entwicklung in den USA zeigt, dass der Wettbewerb um Marktanteile nicht mehr allein zwischen den verschiedenen Handelsunternehmen entschieden wird, sondern vielmehr Wert schöpfungs ketten von der Zuliefer industrie über den Handel bis zu dem Konsumenten als End abnehmer in Wettbewerb zueinander stehen (Tienes/Kilimann/Schenk 1998, S. VII). Kooperation erleichtert durch arbeitsteilige Aufgabenerfüllung die Erzielung von Wettbewerbs vorteilen. Defizite im eigenen Unternehmen, beispielsweise fehlende Kenntnisse über bestimmte Kundenzielgruppen oder Teilmärkte, können somit ausge glichen werden (Lerchenmüller 1998, S. 514). Zuliefer integration und Just-in-time -Belieferung von Handelsfilialen werden durch eine intensive Händler/Lieferanten Zusammen arbeit überhaupt erst möglich. ECR stellt den Übergang von der intra- zur interorganisationalen Prozessorganisation der Unternehmen dar (Barth 1996, S. 22). Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die zwei tragenden Säulen des ECR-Konzepts und die damit verbundenen ECR-Basisstrategien (vgl. Abbildung 1): -Konzept Supply Chain Management Category Management Efficient Replenishment (ER) Efficient Administration (EA) Efficient Operating Standards (EOS) Efficient Store Assortment (ESA) Efficient Promotion (EP) Efficient Product Introduction (EPI) Abb. 1: ECR-Konzept und seine Basisstrategien Quelle: eigene Darstellung Handelsunternehmen, die mit den ECR-Basisstrategien arbeiten, unter suchen und hinterfragen jeden einzelnen Prozessschritt in der Wertschöpfungskette. Nur Arbeitsgänge, die im Endergebnis die Konsumenten bedürfnisse besser befriedigen, sind wert schöpfende Aktivitäten. Dient ein Prozessschritt nicht der Konsumenten zufrie denheit, so ist das Ziel die Eliminierung dieser Aktivität. Das ECR-Konzept ist ein konsumentenorientiertes System, in dem Ver braucher bedürfnisse maximal befriedigt werden bei gleich zeitiger Minimierung der Kosten. Vereinfacht ausgedrückt ist die Zielsetzung von ECR (Zentes 1996, S. 4): Kosten der Wertschöpfungskette: Konsumentenzufriedenheit: und Minimieren! Maximieren! 7

8 ECR stellt ein Reengineering der Wertschöpfungskette in der Konsumgüterbranche dar. Bisher war der Prozessablauf in dieser Wertkette stark vom Push-Prinzip dominiert. Der Hersteller versucht durch vielfältige Aktivitäten, wie zum Beispiel Promotions oder Sonderrabatte, eine immer höhere Verladung an Warenvolumen zu erreichen. Die hohen Warenbestände, die sich nicht an der tatsächlichen Nachfrage orientieren, werden über das Lager des Handels in die Verkaufsstätten gedrückt. Dort entsteht auf Grund von limitierter Verkaufsfläche ein hoher Abverkaufs druck, der lediglich über reduzierte Preise und damit höherer Nachfrage abgebaut werden kann. Die Folge sind ständig sinkende Aktions preise und ein Margenverfall für Industrie und Handel. Durch ECR wird die oben geschilderte Denkhaltung umgekehrt (Zentes 1996, S. 5). Durch genaue Messung via Marktforschung und Auswertung von Scannerdaten wird die Nach frage analysiert. Die Produktion und Distribution in der Wertschöpfungskette arbeiten nachfrage-synchron auf der Basis der Informationen aus den Verkaufsfilialen. Die nachfolgende Abbildung soll die Umkehr dieser Denkhaltung verdeutlichen (vgl. Abbildung 2): Wertschöpfungskette ohne ECR Produktion des Herstellers Lager des Herstellers Lager des Handels Einzelhandel Konsument Push Wertschöpfungskette mit ECR Informationsfluss Produktion des Herstellers Lager des Herstellers Lager des Handels Einzelhandel Konsument Pull Informationsfluss Abb. 2: ECR-Reengineering der Prozesskette Quelle: In Anlehnung an Zentes 1996, S. 4. Der Nutzen von ECR liegt in der Reduzierung der Kosten in der Lieferkette ( Supply side ) und in der Erhöhung der Umsätze und Margen ( Demand side ). Studien schätzen das Nutzenpotenzial in den USA auf ca. 10% und in Europa auf 6% (beide bezogen auf den Umsatz zu Verkaufspreisen).Vor dem Hinter grund von relativ niedrigen Umsatzrenditen im Handelssektor (verglichen mit anderen Branchen) bieten die damit aufgezeigten Potenziale im Bereich Kostensenkung und Umsatz steigerung dem Handelsmanagement Ansatzpunkte, um eine verbesserte Wett bewerbs position zu er rei chen. 8

9 Literatur Barth, K.: Betriebswirtschaftslehre des Handels, 3. Aufl., Wiesbaden Lerchenmüller, M.: Handelsbetriebslehre, 3. Aufl., Ludwigs hafen Täger, U.C./Nassua, T.: Der Einzelhandel in Westeuropa - Struktur und Entwicklungs tendenzen, in: Globales Handels management (Hrsg.: Zentes, J./Swoboda, B.), Frankfurt am Main 1998, S Tienes, E.-C./Kilimann, J./Schenk, H.: - Strategische Waffe für Industrie und Handel, Stuttgart von der Heydt, A.:, 2. Aufl., Frankfurt am Main Zentes, J.: Erfolgsstrategie ECR: Potentiale und Voraussetzungen, in: KSA News Efficient Consumer Response (Hrsg.: KSA), Düsseldorf 1996 (a), S