Anwendung der Balanced Score Card. (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly

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1 Anwendung der Balanced Score Card (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly Dr. Ursula Kambly-Kallen Kambly SA Spécialités de Biscuits Suisses 3555 Trubschachen SAQ Sektion Bern, 5. Juni 2007

2 1. Die BSC als Führungsinstrument im Kambly Management System 2. Die BSC als "Verbindungspunkt" im Kambly Strategie- und Controllingprozess 3. Vorgehen bei der Implementierung der BSC 4. Unternehmens-BSC und Ressort-BSC 5. Zusammenfassung

3 1a) Entwicklung des Kambly Management Systems Start Projekt Zertifikat Zertifikat Zertifikat Zertifikat komb. Zert. ISO Zert. ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001:2000 ISO 9001, IFS, BRC

4 Einführung der BSC zusammen mit dem EFQM-Modell für Business Excellence als Führungsinstrument und Kennzahlensystem zur Strategieumsetzung und kontinuierlichen Verbesserung.

5 1b) EFQM-Modell für Excellence Die 8 Grundkonzepte der Excellence Ergebnisorientierung Ausrichtung auf den Kunden Führung und Zielkonsequenz Management mittels Prozessen und Fakten Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung Entwicklung der Partnerschaften Soziale Verantwortung

6 1b) EFQM-Modell für Excellence Die 9 Kriterien für die Bewertung

7 1b) EFQM-Modell für Excellence Korrelation mit Kambly Prozessarchitektur Prozesse

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9 1b) EFQM-Modell für Excellence Korrelation zu BSC-Perspektiven

10 1c) EFQM "Radar Logik" Results Approach Ergebnisse, die erzielt werden sollen (Ziele) Vorgehen (Plan) Deployment Umsetzung (Do) Assessment and Review Messung und Überprüfung (Check) Verbesserung (Act)

11 2a) Strategieprozess

12 2b) Planungs- und Controlling-Regelkreise Die BSC als Instrument zur Strategieübersetzung, als "Verbindungspunkt" zwischen strat. und op. Planung und Controlling

13 2c) Strategieübersetzung: Zielhierarchie + Kaskadierung I Langfristplanung 3 Jahresplanung 1 Jahr

14 2c) Strategieübersetzung: Zielhierarchie + Kaskadierung II

15 3a) Ausgangspunkt: langfristige Zielsetzungen Vision Eignerstrategie Unternehmensstrategie (SEP, Werttreiber)

16 3b) Strategieübersetzung Vision "Kambly ist die führende Premium Biscuitmarke" Eignerstrategie langfristige Ausrichtung Wachstum aus eigener Kraft (Unabhängigkeit) Fokus auf die Kernfähigkeiten (SEP) (Risikopolitik) Grundstrategie starke Marke Produktivität und Innovationen Partnerschaften 4 SEP Kosteneffizienz und Kooperationen effiziente ständige Verbesserung herausragende ertragsoptimierte 4 Value Drivers Markenführung von Produktivität und Innovationen Vollauslastung Kosteneffizienz Strategiekarte

17 3c) Strategiekarte Finanzen Rentables Wachstum Kunden Umsatz- Wachstum Konsumenten Margen- Verbesserung Handel Markenkraft Richtiges Image Interne Prozesse Relevante Differenzierung, Innovationen Exzellenz in Kommunikation und Marketing Kommunikation Wirksame Werbung, PR, CR, Krisenbewältigung herausragende Qualität Richtiges Produkt (Consumer Marketing) Exzellenz in Innovation Preis/ Nutzen, Premium- Positionierung Vollständiges Angebot Steigerung des Konsumentennutzens, Innovation mit hoher Wertschöpfung und Potenzial, technologischer Vorsprung Exzellenz in Produktion Verfügbarkeit/ Distribution PULL- Wirkung der Marke VF, Promos Richtiger Kaufimpuls (Trade Marketing) Verbesserung der Kostenstruktur (Senkung der var. + fixen Kosten) und Auslastung der Anlagen und Vermögenswerte Supply Chain, Service Exzellenz in Verkauf und Supply Chain Steigerung des Kundennutzens, Verbesserung der Kundenrentabilität und - bindung, Akquisition von neuen Kunden Lernen und Entwicklung Zielausrichtung, Ergebnisorientierung, Chancen- und Risikobewusstsein sein Führung und menschliche Kompetenzen Fachliche Mitarbeiterkompetenzen haben Technologische Infrastruktur und Vorsprung

18 3c) Strategiekarte Finanzperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive Lernen + Entwicklung Rentables Wachstum Ausrichtung auf Kunden und Konsumenten 4 Schlüsselprozesse: Excellenz in Kommunikation und Marketing Excellenz in Produktion Excellenz in Innovation Excellenz in Verkauf & Supply Chain Management (SCM) Human Excellence (Führungsgrundsätze)

19 Schlüsselprozesse Kommunikation und Marketing SEP Starke Marke Werttreiber Effiziente Markenführung Innovation Produktion Verkauf und Supply Chain Innovationen Produktivität und Kosteneffizienz Partnerschaften und Kooperationen Herausragende Innovationen zielgerecht nutzen Ständige Verbesserung von Produktivität und Kosteneffizienz Ertragsoptimierte Vollauslastung

20 4a) Zielprozess: Zielhierarchie + Kaskadierung III

21 4b) Organigramm Präsident des Verwaltungsrates Strat. Entwicklung Vorsitzender der Geschäftsleitung Generalsekretär Gruppe/Stab Unternehmensleitung Ressorts Produktion HR & Finanzen Verkauf & Marketing Abteilungen Die BSC Perspektiven entsprechen den Organisationseinheiten

22 4b) Organigramm Präsident des Verwaltungsrates Strat. Entwicklung Vorsitzender der Geschäftsleitung Generalsekretär Gruppe/Stab Unternehmensleitung Ressorts Produktion HR & Finanzen Verkauf & Marketing Abteilungen Die BSC Perspektiven entsprechen den Organisationseinheiten

23 4c) Unternehmens-BSC Perspektive Organisationseinheit KPI Kunden Verkauf + Marketing Umsatz total Umsatz pro SGE Anteil Märkte mit DB II-% > 30% Verkaufskosten Marktanteil Verkauf + Marketingaufwand Prozesse Produktion Werkstundenleistung Logistikosten Produktkosten Lieferbereitschaftsgrad Investitionen Lernen und Human Resources Aus- und Weiterbildungskosten Entwicklung Personaleinheiten variabel Personaleinheiten fix Mitarbeiterzufriedenheit Finanzen Finanzen + Controlling Deckungsbeitrag II EBIT Ergebnis Freie Liquidität Nettoumlaufvermögen

24 4c) Unternehmens-BSC

25 4d) Ressort BSC, Ressort Produktion Ressort KPI's: - Zeiten/Mengen - Produktivität - variable Kosten - Fixkosten - Qualität - übrige Kennzahlen

26 4d) Ressort BSC, Ressort Produktion

27 4e) Management Informationssystem (MIS) BSC als Rahmen für Planung und Reporting

28 Management Information System (MIS nach BSC / EFQM) BSC: Unternehmensleitung BSC: Finanzen Verkauf & Produktion Human Marketing Resources BSC- Perspektive: Finanzen Kunden/Konsumenten Prozesse Lernen/Entwicklung EFQM: Kriterium 9 Kriterium 6 Kriterium 6, 8 und 9 Kriterium 7 und 9 Finanz- Vertriebs- Werkscontrolling (GLS) controlling (VCS) controlling (WCS)

29 Reporting Kernkontrollprozesse

30 5) Zusammenfassung Aus der Strategie hergeleitete Ziele und Kennzahlen im Rahmen eines integrierten Managementsystems Strategieübersetzung Verbindung von strategischer und operativer Planung und Controlling Hierarchie und Kaskadierung von Zielen Rahmen für MIS, operative Planung und Reporting

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