Wissensbilanzen im Mittelstand

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1 Thomas M. Fischer Inge Wulf ( Hrsg.) Wissensbilanzen im Mittelstand Kapitalmarktkommunikation Immaterielle Werte Lageberichterstattung Integrated Reporting XBRL

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4 Thomas M. Fischer/Inge Wulf (Hrsg.) Wissensbilanzen im Mittelstand Kapitalmarktkommunikation, Immaterielle Werte, Lageberichterstattung, Integrated Reporting, XBRL 2013 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

5 Prof. Dr. Thomas M. Fischer, Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg; Prof. Dr. Inge Wulf, Lehrstuhl für Unternehmensrechnung, Technische Universität Clausthal. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. E-Book ISBN Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Einbandgestaltung: Willy Löffelhardt/Jessica Joos Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

6 V Geleitwort Immaterielle Werte, z.b. langfristige Kundenbeziehungen, Mitarbeiterqualifikation und Innovationsfähigkeit, sind in der heutigen stark globalisierten Wirtschaft ein entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und somit wesentliche Voraussetzung für den langfristigen Unternehmenserfolg. Deshalb ist es von höchster Relevanz, diese strategischen Erfolgsfaktoren systematisch zu erfassen und zu steuern. Zusätzlich ist eine Berichterstattung über diese immateriellen Werte gegenüber externen Stakeholdern, z.b. Anteilseignern, Kreditinstituten, Kunden und Kooperationspartnern, notwendig, um bestehende Informationsdefizite abzubauen. Dies ist vor allem für die zahlreichen, stark wachsenden und innovativen KMU von Bedeutung, weil sie einerseits auf ein gut funktionierendes Netzwerk und andererseits vielfach in hohem Maße auf eine externe Finanzierung angewiesen sind. Hohe Glaubwürdigkeit kann durch Angaben über immaterielle Werte insbesondere dann erreicht werden, wenn diese in einer Form publiziert wird, die durch den Wirtschaftsprüfer testiert werden muss. Als Ort für Informationen über diese sog. nichtfinanziellen Leistungsgrößen bietet sich daher der (Konzern-)Lagebericht an. Im Rahmen des von der BMWi-Initiative FIT für den Wissenswettbewerb geförderten Projektes Wissensbilanz als Element der Lageberichterstattung wurde in den Jahren 2009 bis 2013 ein Konzept erarbeitet, um die für den nachhaltigen Unternehmenserfolg relevanten immateriellen Einflussfaktoren und Indikatoren zu identifizieren, systematisch mit Hilfe der Wissensbilanz zu erfassen und zu bewerten und in die Lageberichterstattung zu integrieren. Die erarbeiteten Erkenntnisse wurden in KMU-Pilotunternehmen umgesetzt. Die Arbeiten des Projektes knüpfen an die bisherigen Erkenntnisse zur Wissensbilanz sowie Anforderungen seitens der Rechnungslegung (BilMoG, DRS 20, IFRS, Risikomanagementsystem, MaRisk), Anforderungen von Kreditinstituten (Rating nach Basel II) und der Wirtschaftsprüfung (Prüfungsfelder und -prozesse) an. In das Projekt waren Mitarbeiter aus KMU sowie Experten aus Wirtschaftsprüfung, Wissenschaft sowie von Kreditinstituten eingebunden, um die Akzeptanz der entwickelten Berichtsstruktur auf breiter Ebene zu gewährleisten. Die Förderung der Wissensbilanzen erfolgte mit dem Ziel, KMU bei der Bewertung immaterieller Werte zu unterstützen, und startete im Jahr Der Beitrag 10 Jahre Wissensbilanz Made in Germany Stand und Perspektiven von Hans-Jürgen Herrmann befasst sich mit dem BMWi-Förderprogramm Fit für den Wissenswettbewerb und zeigt die Projektziele der Wissensbilanz Made in Germany sowie die Nutzung der Wissensbilanz als Managementinstrument, als Kreditbeschaffungsinstrument und als Marketinginstrument auf. Eine strukturierte Erfassung der immateriellen Werte ist wichtig, weil damit wirtschaftliche Analysen sowie zeitliche und überbetriebliche Unternehmensvergleiche insbesondere aus unternehmensexterner Sicht erleichtert werden. In diesem Zusammenhang verdeutlicht der Beitrag Immaterielle Werte als Erfolgsfaktoren von KMU von Prof. Dr. Thomas M. Fischer und Alexander Baumgartner zunächst die Relevanz immaterieller Werte für KMU sowie die Strukturierung und Messung von immateriellen Werten in den Kategorien

7 VI Geleitwort Human-, Struktur- und Beziehungskapital, bevor die Systematik der immateriellen Werte in der Wissensbilanz mit beispielhaften Einflussfaktoren und Indikatoren vorgestellt wird. Die Kapitalmarktkommunikation hat auch für mittelständische Unternehmen in den letzten Jahren steigende Bedeutung erlangt. An dieser Stelle setzt der Beitrag Lageberichterstattung von immateriellen Werten insbesondere in KMU von Prof. Dr. Inge Wulf und Natalia Rentzsch an und untersucht die Integration von Elementen der Wissensbilanz in den Lagebericht. Ausgehend von der Bedeutung des Lageberichts für KMU werden die Anforderungen an die Lageberichterstattung sowie Vorschläge für eine freiwillige Berichterstattung über immaterielle Werte herausgearbeitet und ein Konzept zur Berichterstattung über immaterielle Werte abgeleitet. Die mit Hilfe der Wissensbilanz erhobenen Informationen müssen für die externe Kommunikation auf zentrale charakteristische Informationen über immaterielle Werte reduziert werden. Vor diesem Hintergrund beschreiben Guido Pfeifer und Mart Kivikas in dem Beitrag Implementierung der Wissensbilanz in die Lageberichterstattung praxisorientiert den Prozess der Identifikation immaterieller Werte eines Unternehmens, die Erstellung der Wissensbilanz mit Hilfe einer Muster-Checkliste in Unternehmen samt Interpretation der Ergebnisse sowie die Aufbereitung der Wissensbilanz für die externe Kommunikation unter Berücksichtigung der Anforderungen von Kreditinstituten. Für die Integration immaterieller Werte in den Lagebericht werden hohe Gütekriterien gefordert, die erfüllt werden müssen, um die Wissensbilanz zusammen mit der Lageberichterstattung zu testieren. Der Beitrag Wissensbilanzen als Bestandteil der Lageberichtsprüfung von Dr. Bernd Keller, Ewald Roth und Dr. Ralf Wißmann gibt Aufschluss über die Grundsätze der Lageberichtsprüfung und behandelt die Besonderheiten der Prüfung von Wissensbilanzen als Bestandteil der Lageberichterstattung. Es erfolgt eine differenzierte Betrachtung unter Berücksichtigung der Einklangsprüfung, Prüfung der Lagevermittlung, Prüfung der Prognoseberichterstattung sowie Prüfungstechnik und -berichterstattung. Der Beitrag Wissensbilanzierung für KMU durch Anbindung an Beratungswerkzeuge des Steuerberaters von Dr. Lars Meyer-Pries betont den Einsatz der Wissensbilanzen in der Steuerberatungspraxis bei KMU. Im Einzelnen ist die Integration von Wissensbilanzen in den Beratungsprozess sowie die Sensibilisierung der Steuerberater für die Wissensbilanzierung notwendig. Der Autor beschreibt die Motivation und Unterstützung der Wissensbilanzierung durch die Anbindung an bereits vorhandene Beratungswerkzeuge. Ausgewählte Umsetzungsszenarien am Beispiel DATEV verdeutlichen, dass mit geringen Einsatzhürden eine Einbindung des Berichtskonzepts zu immateriellen Werten in vorhandene Workflows und Programme möglich ist. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Diskussion um Integrated Reporting gibt der Beitrag Integrated Reporting and Intellectual Capital Concepts and Possible Solutions von Kurt Ramin zunächst einen Überblick über Entwicklung und Stand des Integrated Reporting, diskutiert die Organisation von Unternehmensdaten zur Erfassung immaterieller Werte beispielsweise unter Berücksichtigung von ERP (Enterprise Resource Planning) und XBRL (extensible Business Reporting Language) und gibt einen Ausblick auf einen Paradigmenwechsel mit möglichen Lösungen. Der Beitrag Intellectual capital disclosures and investors perceptions of a company s reputation An international perspective von Prof. Ulf Johanson, Ph.D., Erik Bjurström,

8 Geleitwort VII Ph.D. und Prof. Dr. Thomas M. Fischer untersucht den Einfluss der Angaben zu immateriellen Werten in der Unternehmenspublizität auf Investoren, um Aufschluss über Wirkungen auf die Unternehmensreputation zu erhalten. Die Autoren stellen die Ergebnisse einer experimentellen Studie aus Deutschland und einer Fokusgruppenstudie aus Schweden vor und zeigen, dass weiterer Forschungsbedarf zu Entscheidungs- und Verhaltenswirkungen auf die Unternehmensreputation besteht. Die Bedeutung einer Berichterstattung über nicht-finanzielle Leistungsindikatoren für die Unternehmenskommunikation und -reputation wurde von der EnBW Energie Baden- Württemberg AG frühzeitig erkannt. Bereits seit 2005 wird eine systematische Erfassung, Bewertung und Entwicklung der immateriellen Werte mit Hilfe der Wissensbilanz Made in Germany vorgenommen. Vor diesem Hintergrund zeigt der Beitrag Wissensbilanzierung und Unternehmenspublizität von Ulrich Schmidt exemplarisch die Wissensbilanzierung in einer Konzerngesellschaft, die Konsolidierung auf Konzernebene sowie die Darstellung im EnBW-Geschäftsbericht. Zudem erläutert der Autor die vom Management aus der Wissensbilanz abzuleitenden Maßnahmen sowie die Nutzung der Wissensbilanz als Instrument zur Förderung der Unternehmensreputation. Abschließend zeigt der Beitrag Praxisfälle zur Wissensbilanzierung in KMU am Beispiel von drei Unternehmen auf, wie die Ergebnisse aus der Wissensbilanzierung in die Lageberichterstattung übernommen wurden, um diese für die Kapitalmarktkommunikation und die Entwicklung der Stakeholderbeziehungen zu nutzen. Im Einzelnen präsentieren Dr. Marco Kern und Guido Pfeifer die Wissensbilanzierung der Evangelischen Kreditgenossenschaft eg (EKK), Ewald Roth und Mart Kivikas die Wissensbilanzierung im Eigenbetrieb Stadt Kempten Tourismus- und Veranstaltungsservice GmbH sowie Mart Kivikas die Wissensbilanzierung bei der SØR Rusche GmbH (SØR), einem traditionsreichen Familienunternehmen der Textilbranche. Unser Dank gebührt den Autoren, mit deren Unterstützung dieses Buchprojekt realisiert wurde. Besonders zu danken ist Alexander Baumgartner und Elfriede Wagner für die Koordination und redaktionelle Aufbereitung der einzelnen Beiträge. Ferner danken wir Natalia Rentzsch, Christoph Haberkorn, Kristin Dressel und Simon Paskarbeit für die Durchsicht der Manuskripte. Ein herzlicher Dank geht an Marita Mollenhauer vom Schäffer- Poeschel Verlag für ihre wertvolle Hilfestellung von der Konzeption bis zur Fertigstellung des Buches sowie an Tamara Hub für die verlagstechnische Umsetzung. Darüber hinaus danken die Herausgeber dem BMWi, Berlin, für die finanzielle Förderung des Projekts. Nürnberg und Clausthal-Zellerfeld, im März 2013 Thomas M. Fischer und Inge Wulf

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10 IX Inhaltsverzeichnis Geleitwort... V Abkürzungsverzeichnis... XI Hans-Jürgen Herrmann 10 Jahre Wissensbilanz Made in Germany Stand und Perspektiven... 1 Thomas M. Fischer/Alexander Baumgartner Immaterielle Werte als Erfolgsfaktoren von KMU Inge Wulf/Natalia Rentzsch Lageberichterstattung von immateriellen Werten insbesondere in KMU Guido Pfeifer/Mart Kivikas Implementierung der Wissensbilanz in die Lageberichterstattung Bernd Keller/Ewald Roth/Ralf Wißmann Wissensbilanzen als Bestandteil der Lageberichtsprüfung Lars Meyer-Pries Wissensbilanzierung für KMU durch Anbindung an Beratungswerkzeuge des Steuerberaters Kurt Ramin Integrated Reporting and Intellectual Capital Concepts and Possible Solutions Ulf Johanson/Erik Bjurström/Thomas M. Fischer Intellectual capital disclosures and investors perceptions of a company s reputation An international perspective Ulrich Schmidt Wissensbilanzierung und Unternehmenspublizität Marco Kern/Mart Kivikas/Guido Pfeifer/Ewald Roth Praxisfälle zur Wissensbilanzierung in KMU Anhang: Checkliste zur Erstellung einer Wissensbilanz Stichwortverzeichnis

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12 XI Abkürzungsverzeichnis A4S Accounting for Sustainability Project AK Arbeitskreis AktG Aktiengesetz ARCS Austrian Research Center Seibersdorf AS Assurance Standard AWV Arbeitsgemeinschaft für Wirtschaftliche Verwaltung BDI Bundesverband der Deutschen Industrie e.v. BI Business Intelligence BilReG Bilanzrechtsreformgesetz BK Beziehungskapital BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung BMWA Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (bis 2005) BMWi Bundeswirtschaftsministerium für Wirtschaft und Technologie BVMW Bundesverband der Mittelständischen Wirtschaft COSO Commission of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission CRM Customer Relationship Management CSR Corporate Social Responsibility CWA European Committee for Standardization Workshop Agreements DIN Deutsches Institut für Normung DLR Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt DRÄS Deutsche Rechnungslegungs Änderungsstandard DRS Deutsche Rechnungslegungsstandards DRSC Deutsches Rechnungslegungs Standards Committee e.v. DVFA Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management DW Data Warehouse EB Exabytes EKK Evangelische Kreditgenossenschaft eg EMAS Eco-Management und Audit Scheme EnBW Energie Baden-Württemberg AG ERP Enterprise Resource Planning ESRI Environmental Systems Research Institute EU European Union F + E Forschung und Entwicklung FASB Financial Accounting Standards Board FH Fachhochschule GE Geschäftserfolg ggf. gegebenenfalls GmbHG Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung GP Geschäftsprozesse GPS Global Positioning System GRI Global Reporting Initiative h.m. herrschende Meinung

13 XII Abkürzungsverzeichnis HGB HK HR i.d.f. i.d.r. i.s.d. IaaS IAM IASB IBWF IC ICM IDW IFAC IfM IFRS IIRC InCaS IPK IPSAS IR IT IVSC IWB KMU KPI LB MERITUM Handelsgesetzbuch Humankapital Human Resources in der Form in der Regel im Sinne des Infrastructure as a service Intangible Assets Monitor International Accounting Standards Board Institut für Betriebsberatung, Wirtschaftsförderung und -forschung Intellectual Capital Intellectual Capital Management Institut der Wirtschaftsprüfer International Federation of Accountants Institut für Mittelstandsforschung International Financial Reporting Standards International Integrated Reporting Council Intellectual Capital Statements Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik International Public Sector Standards Integrated Reporting Informationstechnologie International Valuation Standards Council Integrierte Wissensbewertung Kleine und mittlere Unternehmen Key Performance Indicators Lagebericht Measuring Intangibles to Understand and Improve Innovation Management Mutterunternehmen Non-Governmental Organization Organisation for Economic Co-operation and Development per annum Platform as a Service Petabytes Projektträger Publizitätsgesetz PricewaterhouseCoopers Quantität, Qualität, Systematik Qualitätssicherung Radio Frequency Identification Randzeichen MU NGO OECD p.a. PaaS PB PT PublG PwC QQS QS RFID Rz. S&P 500 Standard & Poor's 500 SaaS Software as a Service

14 Abkürzungsverzeichnis XIII SE SEC SK TB TOM TQM TU Tz. UN WB wbp WM WpHG WSU XBRL XML Statut der Europäischen Gesellschaft Securities and Exchange Commission Strukturkapital Terabyte Technik, Organisation, Mensch Total Quality Management Tochterunternehmen Textziffer United Nations Wissensbilanz Wissensbilanz-Projektdatei Wissensmanagement Wertpapierhandelsgesetz Wayne State University extensible Business Reporting Language extensible Markup Language

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16 1 Hans-Jürgen Herrmann* 10 Jahre Wissensbilanz Made in Germany Stand und Perspektiven 1 Einleitende Bemerkungen 2 Das Förderprogramm Fit für den Wissenswettbewerb 2.1 Entstehungsgeschichte 2.2 Unterstützung der Einführung von Wissensmanagement in KMU 2.3 Zielgruppe: KMU 3 Maßnahmen und Umsetzung 3.1 Die Wissensbilanz Made in Germany 3.2 Rückblick 3.3 Projektziele 4 10 Jahre Wissensbilanz Made in Germany Was wurde erreicht? 4.1 Die Wissensbilanz, ein Managementinstrument? 4.2 Die Wissensbilanz, ein Kreditbeschaffungsinstrument? 4.3 Die Wissensbilanz, ein Marketinginstrument? 5 Fazit und Ausblick Literaturverzeichnis * Hans-Jürgen Herrmann, Projektträger im Deutschen Zentrum für Luft und Raumfahrt e.v. (PT-DLR), Bonn- Oberkassel.

17 2 Hans-Jürgen Herrmann 1 Einleitende Bemerkungen Investitionen in immaterielle Vermögenswerte werden für Industrieländer immer bedeutsamer, um Wachstum und Wohlstand zu sichern (vgl. OECD [2010]). In einer aktuellen Übersicht des OECD Corporate Governance Committee zum Thema Corporate Reporting of Intangible Assets ist die Wissensbilanz Made in Germany als einzige Initative zu diesem Thema in Deutschland verzeichnet (vgl. OECD [2012], S. 8). Als ein Selbstbewertungsverfahren zur Erfassung der immateriellen Vermögenswerte eines Unternehmens feiert sie 2013 das 10-jährige Bestehen. Entstanden ist sie im Aktionsprogramm Informationsgesellschaft Deutschland 2006 einem Aktionsprogramm der Bundesregierung von 2003 bis Es nannte Wissensmanagement (WM) als ein wichtiges Aktionsfeld für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) und Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) (Hrsg.) [2003], S. 33). Das Thema wurde im darauffolgenden Aktionsprogramm id2010 Informationsgesellschaft Deutschland 2010 dann weiter fortgeschrieben (vgl. BMWi (Hrsg.) [2009], S. 19). Zu Beginn der Initiative hat der Förderer in seiner Leitlinie betont, dass die Entwicklung eines Diagnoseinstrumentes finanziell zu unterstützen sei, welches kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) bei der Strategieentwicklung bzw. der Bewertung seiner immateriellen Ressourcen hilft (vgl. BMWA (Hrsg.) [2004a], S. 3). Benötigt wurde hierzu ein Assessment-Tool zur Ermittlung und Eingrenzung der Bedarfe für ein strategisches Wissensmanagement in KMU. Entstanden ist in einem kleinen Projekt das Instrument Wissensbilanz Made in Germany, das heute insbesondere in KMU angewendet wird. Das BMWi hat diese Methode über mehrere Jahre in einem Leitfaden als nützliches Instrument proklamiert und gefördert; im Rahmen eines EU Projektes (vgl. InCaS [2007]) wurde die Wissensbilanz (WB) mit Partnern für andere EU Länder internationalisiert und harmonisiert (vgl. Alwert [2012], S. 98). Der folgende Beitrag befasst sich mit der Entstehungsgeschichte dieser Methode und der zugehörigen Instrumente. Er beschreibt die förderpolitischen Überlegungen, die zu seiner Entstehung geführt haben und er zieht Bilanz hinsichtlich dessen, was mit diesem 2003 gestarteten Projekt erreicht werden konnte. Am Ende steht ein Ausblick, inwieweit die Voraussetzungen für die Verbreitung dieses Instrumentes im Mittelstand heute gegeben sind und an welchen Stellen ggf. noch Verbesserungen möglich sind.

18 10 Jahre Wissensbilanz Made in Germany Stand und Perspektiven 3 2 Das Förderprogramm Fit für den Wissenswettbewerb 2.1 Entstehungsgeschichte In Deutschland haben sich seit Mitte der 90er Jahre Wissenschaftler verschiedenster Disziplinen, Praktiker aus Unternehmen und öffentliche Institutionen mit der Frage befasst, wie man externes und internes Wissen in Organisationen strategisch und systematisch für wirtschaftliche Zwecke einsetzen kann (vgl. Heisig [2007], S. 3). Systematisch angelegtes Wissensmanagement wird hier als Ansatzpunkt zur kontinuierlichen Verbesserung der Geschäftsprozesse in Unternehmen angesehen (vgl. Hilger et al. [2010], S. 14; Minder [2001], S. 63), wobei eine Vielzahl von Methoden und Werkzeugen verfügbar sind (vgl. Heisig [2007], S. 13). Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi, von 1998 bis 2002 und von 2005 bis heute; von 2002 bis 2005 BMWA, Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit) hat im Rahmen der einleitend genannten Aktionsprogramme (siehe Abschnitt 1) die Stärkung des Wissensmanagement (WM) im Mittelstand als wichtiges Handlungsfeld deklariert. Der Hintergrund für diese Entscheidung war die Annahme, dass Wissen bzw. die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zentrale Quellen für Wachstum und Wohlstand sind. Die wissensorientierte Unternehmensführung sah man als eine unabdingbare Grundlage für die Sicherung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit an. Diese Begründung diente als Legitimation zweier parallel laufender Förderprogramme: Ein Programm, WissensMedia Wissensmanagement in mittelständischen Unternehmen und öffentlicher Verwaltung, war als Technologiewettbewerb ( ) konzipiert. Es förderte exemplarisch die Entwicklung und Erprobung von neuen Technologien zum Wissensmanagement in KMU. Das parallel gestartete Programm Fit für den Wissenswettbewerb ( ), widmete sich dem Transfer von erprobten Konzepten und Methoden für die Anwendung in KMU (vgl. BMWA/BMBF (Hrsg.) [2003], S. 77). 2.2 Unterstützung der Einführung von Wissensmanagement in KMU Die Initiative Fit für den Wissenswettbewerb startete 2002 mit einem Expertenworkshop, der als Bestandsaufnahme des Status quo (vgl. Hochreiter [2002], S. 11) gedacht war. Er sollte die Frage des BMWi nach konkreten Handlungsempfehlungen beantworten. Eine Wissenslandkarte zur Systematisierung von erprobten WM-Methoden war dann das Ergebnis eines Folgeworkshops Die Diskussion führte zu folgendem Ergebnis: Die Potenziale des Wissensmanagements werden in KMU nicht ausgeschöpft. Eine erfolgreiche Anwendung von Wissensmanagementinstrumenten muss sich an konkreten Bedürfnissen (Prozessen, Aufgaben) und Problemen (z.b. TQM, Basel II) der Unternehmen festmachen (vgl. BMWA (Hrsg.) [2004a], S. 2). WM sollte auch in bewährte Managementsysteme (z.b. QS-Systeme) integrierbar sein.

19 4 Hans-Jürgen Herrmann Für eine erfolgreiche Anwendung ist ein ganzheitlicher Ansatz (z.b. TOM Modell, d.h. Technik, Organisation, Mensch) erforderlich (vgl. BMWA (Hrsg.) [2004a], S. 2). WM, so das Fazit der Beratungen, ist und bleibt ein strategischer Erfolgsfaktor für Unternehmen. Für KMU konstatierten die Experten noch erhebliche Defizite bei der Umsetzung von Konzepten. Dies war für den Förderer ein Argument für seine Initiative. 2.3 Zielgruppe: KMU Wissensmanagement muss bei den konkreten Problemen, beim Leidensdruck in den Unternehmen direkt ansetzen: dort wo der Schuh drückt (Herrmann [2002], S. 6). Hintergrund war die Sorge, dass WM bei KMU wie auch bei anderen Themen zuvor, vom Tagesgeschäft und dem ständigen Kampf ums Überleben verdrängt wird und dass die Aktivitäten, bevor sie begonnen haben zu wirken, wieder eingestellt werden. Aus Sicht des Förderers war diese Bedarfsorientierung durchaus erwünscht. Da Fördermittel effektiv und zielgerichtet eingesetzt werden müssen, können in der Regel nur Leuchtturmprojekte unterstützt werden, zur Ausstrahlung von Impulsen. Produkte bzw. Lösungen, die bereits am Markt existieren, dürfen nicht oder nicht noch einmal gefördert werden (Stichwort: Subsidaritätsprinzip), auch wenn sie für KMU in der Anschaffung zu teuer sind. Der richtige Ansatzpunkt für WM in KMU war folglich schwierig zu finden gab es in Deutschland 3,597 Mio. Unternehmen, wovon 99,7% zu den KMU zählen (vgl. IfM Bonn [2011]). Sie lassen sich statistisch nur grob in Branchen oder nach ihrer Zugehörigkeit zur Handwerksrolle differenzieren (vgl. Günterberg [2012], S. 1). Insofern liegt statistisch nur ein grobes Raster vor, das nicht ausreicht, um KMU hinsichtlich ihres Potenzials oder ihrer Eignung für die Einführung eines systematischen WM förderpolitisch zu identifizieren. KMU verfolgen unterschiedliche Wettbewerbsstrategien und suchen sich individuelle Nischen, wobei sich ein eindeutiger Strategietyp nicht festmachen lässt (vgl. Will [2012], S. 23). Der Zugang zu dieser Zielgruppe mit neuen, innovativen Themen ist somit weit schwieriger als bei großen Unternehmen. KMU unterscheiden sich von Großunternehmen strukturell in der Art ihrer Unternehmensführung (hohe Kontinuität, überwiegend vom Eigner geführt, ggf. schnellere Entscheidungsfindung), ihrer Organisationsform (geringe Arbeitsteilung, Mitarbeiter übernehmen vielfältige Aufgaben), ihres (begrenzten) Personalstocks (aber dadurch auch kurze Wege) und in ihrem Innovationsverhalten (knappe zeitliche und finanzielle Ressourcen). KMU sind überwiegend lokal (räumlich) und regional in Märkten verortet. Es dominiert der patriarchalisch autoritäre Führungsstil (vgl. Pawlowsky et al. [2006], S. 5f.). KMU verfolgen vielfach eine intuitive Strategie (vgl. Dahmer et al. [2003], S. 8). Eine eindeutige Innovationsstrategie wird kaum verfolgt (vgl. Kaps et al. [2008], S. 42). Ihre Wissensbasis liegt oftmals nur in einem oder in wenigen Mitarbeitern (vgl. Pawlowsky et al. [2006], S. 4). Auf Expertenwissen können sie nicht zurückgreifen, viele Entscheidungen trifft der Eigentümer selbst. Solange die Geschäfte laufen, besteht in der Regel auch keine Notwendigkeit zur Veränderung (vgl. Alwert [2012], S. 107).

20 10 Jahre Wissensbilanz Made in Germany Stand und Perspektiven 5 Die wichtigsten Stakeholder der KMU sind nicht die Banken sondern ihre Mitarbeiter (vgl. Klein/Vorbohle [2008], S. 50). KMU haben einen anderen Sozialcharakter (vgl. Pawlowsky et al. [2006], S. 3), in der Regel ist der Umgang mit Mitarbeitern familiär (vgl. Klein/Vorbohle [2008], S. 52). KMU sind im Vergleich mit Großunternehmen eher in der Lage, die Interessen ihrer Mitarbeiter in den Geschäftsalltag zu integrieren und sich im Dialog mit ihnen zu verständigen (Klein/Vorbohle [2008], S. 52). Innerhalb der Belegschaft sowie zwischen Mitarbeitern und Unternehmern entsteht Vertrauen und Loyalität (vgl. Klein/Vorbohle [2008], S. 52). In KMU ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter höher als in größeren Unternehmen (vgl. Klein/Vorbohle [2008], S. 52). Bei der Umsetzung von WM-Konzepten mangelt es ihnen aber in der Regel an Ressourcen. Zusätzlich sind der nicht unmittelbar zu bewertende Nutzen und die Angst vor nicht beherrschbarem Aufwand (Bürokratisierung) hemmende Faktoren bei der Einführung eines systematischen WM (vgl. Hilger et al. [2010], S. 52). Dabei unterscheiden sich innovative, entwicklungsdynamische KMU deutlich in ihren WM-Aktivitäten von anderen KMU (vgl. Pawlowsky et al. [2006], S. 7). 2.4 Maßnahmen und Umsetzung Vor dem Hintergrund des mit Hilfe von Praktikern und Experten formulierten Zielkorridors (Abschnitt 2.2) hat das BMWi 2004 die Initiative Fit für den Wissenswettbewerb aufgegriffen und einen ständigen Fachbeirat eingerichtet, der überwiegend mit Vertretern der Wirtschaft besetzt wurde. Ferner wurde eine Leitlinie erstellt, die auf eine verstärkte Sensibilisierung und Unterstützung beim Einstieg in das Thema WM abzielte (vgl. BMWA (Hrsg.) [2004a], S. 1). Geplante Maßnahmen waren die Sammlung von guten Beispielen im Umgang mit Wissen im Unternehmen, Veranstaltungen zur Vermittlung bewährter WM- Lösungen, die Entwicklung von (Selbst-)Diagnose-Instrumenten für KMU, die Einrichtung einer Informationsplattform und ausgewählte Demonstrationsprojekte wurden öffentlich Verbundprojekte zur Veranschaulichung und zum Transfer innovativer Methoden und Verfahren ausgeschrieben, die sich als für KMU geeignet ausweisen mussten. Gefordert waren praxistaugliche Konzepte, die sich zur Nachahmung eignen (Hilfe zur Selbsthilfe) folgte dann eine Neuausrichtung der Initiative, um Fördermaßnahmen bzw. Aktivitäten noch stärker auf die Verbreitung erprobter Lösungen an ein größeres Publikum auszurichten. Die im genannten Zeitraum geförderten Vorhaben lassen sich dabei in drei Kategorien einteilen: Ein Teil der Projekte war strategisch auf die Verbesserung von Unternehmenszielen ausgerichtet (Stichwort Zukunftsfähigkeit, Anwendung der Wissensbilanz); ein weiterer Teil arbeitete lösungsorientiert, um beispielhaft Prozesse zu verbessern (Prozessorientiertes Wissensmanagement) und der dritte Teil war an der Vermittlung von Beispielen guter Praxis bestrebt, um interessierte Unternehmen an den Erfahrungen anderer partizipieren zu lassen (Unternehmen lernen von Unternehmen) (vgl. BMWi (Hrsg.) [2007a], S. 61). Im genannten Zeitraum wurden ca. 30 Verbundvorhaben gefördert. Über 50 WM-Lösungen für KMU, die im Rahmen des vom BMWi geförderten Projektes ProWis bewertet wurden (vgl. Mertins/Seidel (Hrsg.) [2011], S. 35), sind unter verfügbar.

21 6 Hans-Jürgen Herrmann 3 Die Wissensbilanz Made in Germany 3.1 Rückblick Ende 2003 stellten das IPK - Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (Berlin) zusammen mit der Wissenskapital GmbH (Oberreichenbach) einen Förderantrag mit dem Titel Wissensbilanz Made in Germany Übertragung von skandinavischen Erfahrungen zur Darstellung, Bewertung und Steuerung des Intellectual Capital. Dieses auf nur 12 Monate angelegte Vorhaben wollte ein für KMU praktikables Instrument zur Bewertung der immateriellen Ressourcen im Unternehmen entwickeln, das dazu beitragen sollte, den Einblick in die Faktoren, die über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens entscheiden, zu verbessern (vgl. Hochreiter [2002], Geleitwort). Im Kern ging es darum, die zahlreichen internationalen Ansätze, die zur Erfassung, Beschreibung und Bewertung der immateriellen Werte eines Unternehmens existierten, in ein für deutsche KMU in ihrer betrieblichen Praxis handhabbares Instrument zu überführen. 3.2 Projektziele Die Projektgruppe hatte es sich zum Ziel gesetzt, folgende Fragestellung zu untersuchen: Wie kann der Unternehmenswert einer Organisation durch Erhöhung der Produktivität und klarere Entscheidungen verbessert werden? (Bornemann et al. [2005], S. 41), d.h., wie kann das Unternehmen für die Zukunft fit gemacht werden. Die Ziele und Projektetappen waren wie folgt: Es sollte kein neues Instrument entwickelt werden. Die skandinavischen und österreichischen Erfahrungen, die bei der Erstellung von sog. Wissensbilanzen gemacht wurden, sollten aufbereitet und in das vom Fraunhofer IPK entwickelte Instrument der integrierten Wissensbewertung (IWB) integriert werden (vgl. Mertins et al. [2005], S. 11). Dabei sollten sie an die Anforderungen deutscher KMU angepasst und in eine einfach umzusetzende Methode überführt werden (vgl. Bornemann et al. [2005], S. 44). Die Auswahl und der Aufbau des Vorgehens zur Erstellung einer Wissensbilanz (WB) folgten einer einfachen Systematik, die bei Alwert [2005] im Detail nachvollzogen werden kann (vgl. Alwert [2005], S. 51). Ganz bewusst hat man sich damals für den Begriff Wissensbilanz entschieden, der erstmals in Österreich (vgl. BMWi (Hrsg.) [2008a], S. 53; BMWA (Hrsg.) [2004b], S. 37) geprägt wurde und der im österreichischen Wissensbilanzgesetz aus dem Jahre 2004 verankert war (vgl. Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung [2013]). Die deutschsprachige Bezeichnung war für Unternehmen verständlich. Da es Vorgabe war, einen für KMU praktikablen Lösungsweg zu finden, musste ein Verfahren entwickelt werden, das mit vertretbarem Zeit- und Ressourcenaufwand und mittels eines pragmatisch durchführbaren Bewertungsverfahrens umgesetzt werden konnte (vgl. Bornemann et al. [2005] S. 44).

22 10 Jahre Wissensbilanz Made in Germany Stand und Perspektiven 7 Die Umsetzbarkeit des Konzeptes zur Bewertung immaterieller Ressourcen mussten im Mittelstand erprobt werden. Im Handelsblatt erschien Anfang 2004 der Aufruf: Gesucht: Firmen die Wissen bilanzieren wollen (Handelsblatt (Hrsg.) [2004]), dem damals ca. 70 Interessenten gefolgt sind. Davon wurden 14 Pilotanwender ausgewählt, deren Wissenskapital-Bilanzen als Best-Practice-Beispiele in der ersten Phase erstellt wurden. Die dort gemachten Erfahrungen wurden zum Bestandteil des ersten Leitfadens (vgl. BMWA (Hrsg.) [2004b], S. 39). Der Transfer, d.h. die bestmögliche Verbreitung im Mittelstand, war von Beginn an der wichtigste Aspekt des Projektes. Um diese Vorgabe zu erfüllen, sollte zur BMWA Konferenz 2004 ein deutscher Leitfaden zur Darstellung des Wissenskapitals in KMU vorliegen. Für die Verbreitung in Unternehmen folgten sodann ein frei verfügbares softwaregestütztes Tool und diverse Broschüren, die bundesweit kostenlos verteilt wurden. Der Begriff Wissensbilanz mit dem Zusatz Made in Germany unter der Schirmherrschaft des damaligen BMWA war als verstärkendes Signal zur Adressierung des Mittelstandes gedacht. Erste Projekterfolge stellten sich rasch ein: Unter der Schirmherrschaft des BMWi wurde der Preis Wissensmanager des Jahres 2005 an Herrn Dr. Dr. Rusche, alleiniger geschäftsführender Gesellschafter der SØR Rusche GmbH, verliehen. Die SØR Rusche GmbH hatte 2004 erstmalig ihre viel beachtete Wissensbilanz vorgelegt. Mit der bundesweit ersten regionalen Wissensbilanz wurde 2010 die Wirtschaftsregion Offenburg/Orthenau als Preisträger im Wettbewerb des Bundespräsidenten Deutschland Land der Ideen ausgezeichnet. Ein Wirkungstest bestätigte, dass KMU bis hin zu Handwerksbetrieben das Instrument zur internen Steuerung ihrer Prozesse nutzen können (vgl. BMWi (Hrsg.) [2006], S.10). Ab 2006 wurde in einem Folgeprojekt die Übertragung der WB auf andere Branchen und Problemstellungen anhand von Best-Practice- Beispiele umgesetzt. 38 KMU hatten bis 2007 eine Bilanz erstellt. Ferner wurde ein Wirkungstest bei Pilotanwendern und Kapitalgebern durchgeführt (vgl. BMWi (Hrsg.) [2007b], S. 7f.). Neben Kapitalgebern wurden Fachleute aus der Unternehmensanalyse, Kreditvergabe und Wirtschaftsprüfung zum Aussagewert einer WB befragt. In einer darauffolgenden Phase kamen weitere Aspekte hinzu: Die Erprobung der WB bei jungen Unternehmen sowie Unternehmen, die sich in einer Unternehmensintegration oder in der Restrukturierung befinden. Um die Qualität bei der Anwendung der Methode sicherzustellen, hat das Fraunhofer IPK (Bereich Unternehmensmanagement) eine Moderatorenausbildung sowie ein Benchmarking und ein Auditierungsverfahren entwickelt. Über 300 Moderatoren konnten bereits ausgebildet werden. Ein sogenannter BMWi Zukunftscheck Mittelstand, der auf der Systematik Wissensbilanz Made in Germany aufbaut, wurde zur Unterstützung der Kommunikation zwischen Unternehmen und Banken für den Kreditprozess entwickelt (vgl. Mertins/Wuscher [2009], S. 9).

23 8 Hans-Jürgen Herrmann 4 10 Jahre Wissensbilanz Made in Germany Was wurde erreicht? 4.1 Die Wissensbilanz, ein Managementinstrument? Die WB dient einzig und allein dazu, die nicht sichtbaren immateriellen Ressourcen eines Unternehmens und deren Einflüsse auf den Geschäftserfolg sichtbar zu machen. Die WB bilanziert aber weder das Wissen, das ja in den Köpfen der Mitarbeiter steckt, noch handelt es sich um eine Inventur des Betriebs-Know-hows (vgl. Hacker [2011], S. 18). Sie allein erzeugt auch keine Wertschöpfung (vgl. Hacker [2011], S. 18). Der Begriff Bilanz erweist sich in der Praxis sicherlich als ein Verbreitungshemmnis im Mittelstand, da er irreführend wahrgenommen wird (vgl. BMWi (Hrsg.) [2008a], S. 53). Die Methode Wissensbilanz Made in Germany beschreibt idealtypisch den einzuschlagenden Weg, den eine für das Unternehmen repräsentative Mitarbeitergruppe mit Unterstützung eines Moderators beschreiten kann, um sich ein begründetes Bild von der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu machen. Dieses Bild wird durch Einflussfaktoren und Indikatoren gestützt. Die Grundlage bildet ein sogenanntes Wissensbilanzmodell mit definierten Wirkungszusammenhängen, die zwischen immateriellen Ressourcen (Human-, Struktur- und Beziehungskapital) und den sonstigen Ressourcen eines Unternehmens bestehen. Es wird unterstellt, dass die immateriellen Ressourcen auf die Geschäftsprozesse und letztendlich das Geschäftsergebnis eines Unternehmens einwirken. Diese Wirkungszusammenhänge können anhand der im Leitfaden 2.0 definierten Schritte erarbeitet werden (vgl. BMWi (Hrsg.) [2008a]). Die immateriellen Faktoren, gekoppelt mit der Betrachtung der Wirkungszusammenhänge, schaffen so die Voraussetzungen für eine explizite Steuerung der immateriellen Wertschöpfungstreiber (vgl. Loebe/Severing [2011], S. 28), um eine bessere Basis für die Zukunft zu schaffen. Für jedes Unternehmen werden das existierendes Geschäftsmodell und die Unternehmensziele berücksichtigt. Außerdem werden die wichtigsten Einflussfaktoren auf den Erfolg vom Team hinsichtlich ihrer Wirkungen bewertet und zusammen mit belastbaren Indikatoren hinterlegt. Die Einflussfaktoren und Wirkungen werden somit von Mitarbeitern bewertet, die das Unternehmen sehr gut kennen (vgl. BMWi (Hrsg.) [2008a], S. 17; BMWi (Hrsg.) [2008b]). Hierauf aufbauend kann das Management Maßnahmen zur Verbesserung der Wertschöpfung im Unternehmen ableiten, die dann von allen Beteiligten mitgetragen werden können. Das Ergebnis einer WB ist somit auch der gemeinsame Gruppenlernprozess (vgl. Sammer et al. [2003], S. 68), der ferner zu einem gemeinsamen Verständnis über dringend zu ergreifende Maßnahmen und Prozessverbesserungen führen kann. Die WB-Methode basiert auf der Mitwirkung der Beteiligten, d.h. die im Erstellungsprozess getroffenen Übereinkünfte erzeugen Kontinuität in der Organisation. Die vorgeschlagenen Maßnahmen induzieren vielfach Handlungen zur Verbesserung der Anpassungsfähigkeit. Ferner wird durch eine gezielte interne Kommunikation der Aufbau einer Mission im Unternehmen unterstützt. All diese Aspekte sind Einflussfaktoren, die für den Organisationserfolg identifiziert wurden (vgl. Denison [2006], S. 14f.). Der Projekt- und Prozessablauf ist im Leitfaden Wissensbilanz 2.0 detailliert beschrieben. Eine Gruppe von Mitarbeitern kann diesen Prozess in acht Schritten und innerhalb von

24 10 Jahre Wissensbilanz Made in Germany Stand und Perspektiven 9 wenigen Workshoptagen durchlaufen und das Ergebnis dann in einem Bericht zusammenfassen (vgl BMWi (Hrsg.) [2008a], S. 47). Zur Unterstützung des im Leitfaden beschriebenen Prozesses kann ein im Auftrag des BMWi entwickeltes Softwaretool verwendet werden. Empfohlen wird die Begleitung durch einen dafür ausgebildeten Moderator. Bereits die Evaluierung der ersten Wissensbilanzen hat gezeigt, dass die Entwicklung bzw. Reflexion der Unternehmensstrategie in der Nutzenbewertung bei den Unternehmen an oberster Stelle steht. An zweiter Stelle befindet sich die durch die WB geschaffene Transparenz und der Beitrag zur Unternehmenskultur (vgl. BMWi [2006], S. 19). Die WB leistete bei diesen Unternehmen einen großen Beitrag zur internen Steuerung und Verbesserung der internen Kommunikation. Von einigen Unternehmen wird sie auch für die externe Kommunikation mit Kunden und Investoren genutzt. Die Wissensbilanz Made in Germany kann prinzipiell zu einem umfassenden Managementinstrument erweitert werden. So kann ein Unternehmen beispielsweise die Innenperspektive erzeugt durch die WB mit der Außenperspektive z.b. einer Analyse des Marktumfeldes kombinieren, entsprechende Strategien definieren, Maßnahmen ableiten und deren Erfolge und Nutzen bewerten und kontrollieren. Ein entsprechendes Modell einer integrierten Strategieentwicklung auf der Basis des Wissensbilanzmodells wurde inzwischen konzipiert und in der Praxis getestet (vgl. Will [2012], S. 160). 4.2 Die Wissensbilanz, ein Kreditbeschaffungsinstrument? Ein zukunftsfähiges Unternehmen, das mit Hilfe der WB seine nachhaltigen Stärken plausibel begründet, kann diese auch bei Verhandlungen mit Banken als Argument für eine bessere Bonitätsbewertung bei der Kreditvergabe einsetzen (vgl. Kivikas et al. [2006], S. 2464). Um diese Überlegung zu testen, wurden 70 Experten aus dem Bankensektor zu den Einflussmöglichkeiten der Wissensbilanz bei der Unternehmenseinschätzung befragt (vgl. BMWi (Hrsg.) [2007b], S. 15f.). Die Umfrage beruhte auf dem sogenannten Schroders-Test, einem Experiment, das erstmals von PricewaterhouseCoopers durchgeführt wurde: Zwei Gruppen von Finanzexperten bewerten dabei je ein Unternehmen. Beide Gruppen führten die Bewertung des Unternehmens einmal anhand von Jahresabschlüssen und einmal mit Ergänzung der Wissensbilanz durch. Der Test zeigt, dass die Experten die Unternehmen unterschiedlich auf der bekannten Rating-Skala von AAA bis D bewerten. Die Ratingergebnisse der 17 Finanzexperten, die mit Hilfe einer vorgelegten Wissensbilanzierung ihr Urteil abgaben, wiesen eine geringere Streuung auf, als die Vergleichswerte, die ohne Vorlage der WB zustande kamen. Dies deutet darauf hin, dass mit der WB ein eindeutigeres Urteil möglich ist (vgl. Will/Wuscher [2008], S. 4). An der Tendenz, die die Bewertung mittels traditioneller Berichtsinstrumente zeigte, konnte allerdings auch die Wissensbilanz nichts ändern. Die grundsätzliche Bewertung fiel sehr ähnlich aus. Dennoch gewinnt der Ratingprozess an Qualität. Die Wissensbilanz kann ein klareres Bild eines Unternehmens abgeben, das vor allem auch die weichen Faktoren transparent darstellt (BMWi (Hrsg.) [2007c], S. 1).