Knowledge Worker Productivity Seminar am 18. November 2004 Uni St. Gallen. Wissensbilanzen versus Rating

Transkript

1 Knowledge Worker Productivity Seminar am 18. November 2004 Uni St. Gallen Wissensbilanzen versus Rating - Erfahrungen aus dem Bankenumfeld - Günther M. Szogs Commerzbank AG 2 Agenda Unternehmensbewertungen aus Sicht von Finanzdienstleistern Unternehmensbewertungen aus Sicht des Arbeitskreis Wissensbilanzen Risiken der Risikoanalysen Anregungen und Ausblick für die Unternehmenspraxis

2 3 Wissen wird zum Thema im Bankmanagement Mit Wissen wird es billiger Banken sind angewandte Informationstechnologie Nikolas R. Teller Vorstand Firmenkundengeschäft der Commerzbank (Artikel in der ftd vom 7. Sept. 2004) Firmen, die einen nachhaltigen Umgang mit ihrem Wissen pflegen, könnten im Endeffekt einen größeren Kreditspielraum und günstigere Konditionen von der Bank bekommen. Frank Annuscheit - Commerzbank-CIO die IT gehört zu den Kernkompetenzen eines Finanzdienstleisters. (Artikel in CW vom 26. Okt. 2004) 4 Basel II wesentliche Änderungen für Unternehmen und Banken Basel II regelt primär das erforderliche haftende Eigenkapital der Banken neu. Zusätzlich wird erheblicher Einfluss auf die Ermittlung und Steuerung von Risiken genommen. Das geschieht über neu ausgerichtete Ratings mit erheblichem Einfluss auf die Höhe der Kreditkosten. Diese Ratings enthalten auch Fragen nach wissensorientierter Unternehmensführung.

3 5 Veränderung Basel I zu Basel II Kundenspezifika und zusätzliche Risikokomponenten werden berücksichtigt Basel I regulatorisch pauschal Kreditrisiken Risikokapital unabhängig vom Risiko des Engagements Basel II ökonomisch spezifisch Kreditrisiken Operative Risiken Erwarteter Verlust Höhe des Gesamtengagements Abhängigkeit von Bonitätsund Engagementrisiko!! Fragen nach Wissensorientierung werden relevant. 6 Ratings sollen faire Risikobepreisung unterstützen und Kreditrationierung verhindern Für das Kreditgeschäft der großen Kreditinstitute mit Unternehmen ist ein fair gestaltetes Risiko-/ Ertragsverhältnis wichtig. Dafür müssen die Banken ihre Kunden verstehen, genauso wie der Kunde auch die Bank als wichtigsten Zulieferer für. Dafür müssen die Banken ihre Ratings offenlegen sowie die Hebel zur Optimierung aufzeigen. (Auszüge aus U. Leistner, Commerzbank)

4 7 Agenda Unternehmensbewertungen aus Sicht von Finanzdienstleistern Unternehmensbewertungen aus Sicht des Arbeitskreis Wissensbilanzen Risiken der Risikoanalysen Anregungen und Ausblick für die Unternehmenspraxis 8 Warum Wissen bilanzieren? Der AK Wissensbilanz knüpft an die Diskussion um neue Bilanzierungsvorschriften an Der Organisationswert besteht aus materiellen und immateriellen Vermögenswerten (Intellectual Capital), die in bisherigen (finanzorientierten) Bilanzierungssystemen weitgehend unberücksichtigt bleiben. rechtliche Bestimmungen verpflichten Organisationen auch ihr immaterielles Vermögen zu rechtfertigen. (Österr. HSG, IAS 38, HGB, DRS 12 etc.) geber (Rating nach Basel II) fordern den plausiblen Nachweis der Unternehmenswerte. Unternehmen in wissensintensiven Bereichen haben Schwierigkeiten, ihren Wert gegenüber gebern zu belegen. Für Wissensmanagement (Organisationssteuerung) und alle Managementansätze gilt: You can t manage what you can t measure (Drucker 1993).

5 9 Der Arbeitskreis Wissensbilanz steht hinter der Initiative Wissensbilanzen Made in Germany Die Partner Kay Alwert Leif Edvinsson Kai Mertins Peter Heisig Mart Kivikas Manfred Bornemann Tel.: +49/(0)30 / Fax: +49/(0)30 / info@akwissensbilanz.org Das Modell Intellektuelles Human Struktur Beziehungs Sonstige Ressourcen Wissensprozesse unterstützt von "Fit für den Wissenswettbewerb! 10 Wissensbilanz Made in Germany Gefördert durch das BMWA im Rahmen der Initiative "Fit für den Wissenswettbewerb! Internationaler Expertenkreis (v.l.n.r.): Kai Mertins, Hans-Jürgen Herrmann, Karl-Heinz Leitner, Kay Alwert, Manfred Bornemann, Leif Edvinsson, Daniel Andriessen, Peter Heisig, Klaus North, Mart Kivikas, Günther Szogs, Jan Mouritsen Geschichte des Projekts Sommer 2003 Gründung des Arbeitskreis Wissensbilanz als internationales Konsortium. Aufbereitung der internationalen Erfahrungen und Anpassung an die Anforderungen bei deutschen KMU. 14 Pilotunternehmen wurden aus 65 ausgewählt, sich am Projekt zu beteiligen. Hohe Effizienz in der Umsetzung : Das Projektkonsortium konnte in nur sechs Monaten (von Februar bis Juli 2004) Wissensbilanzen in 14 KMU erfolgreich implementieren.

6 11 Das Wissensbilanzmodell des AK-Wissensbilanz nimmt bewährte Ansätze mit auf Geschäftsumfeld (Möglichkeiten & Risiken) Ausgangssituation Intellektuelles Human Struktur Beziehungs Sonstige Ressourcen externe Wirkung Vision Geschäfts-/ Maßnahmen Wissens- Strategie Geschäftserfolg Wissensprozesse 12 Wissensbilanz Made in Germany Gefördert durch das BMWA im Rahmen der Initiative "Fit für den Wissenswettbewerb! Ergebnisse des Projekts Wirtschaftliche Methode zur Wissensbilanzierung in die internationale Erfahrungen integriert sind. 14 prototypische Wissensbilanzen als Best Practice Beispiele in repräsentativen deutschen KMU aus unterschiedlichen Regionen und Branchen implementiert. Leitfaden zur Erstellung einer Wissensbilanz in Deutsch und Englisch veröffentlicht. Internationale Konferenz Wissensbilanz Made in Germany mit über 200 Teilnehmern in Berlin.

7 13 Agenda Unternehmensbewertungen aus Sicht von Finanzdienstleistern Unternehmensbewertungen aus Sicht des Arbeitskreis Wissensbilanzen Risiken der Risikoanalysen Ausblick und Anregungen für die Unternehmenspraxis Diskussion 14 Welche Fragen werden gestellt? Thema Geschäftsumfeld Markt-/ Wettbewerbsvorteil Management Wertschöpfung Bilanzpolitik Rating Welche Risiken können gefährlich werden? Besteht Technologie- bzw. Innovationsführerschaft? Wird sie gesichert oder gar bedroht? Besteht entsprechende Ausbildung des Managements oder ist Wachstum kontrolliert/ unkontrolliert? Wie hoch ist der Anteil neuer Produkte? Hat man die Kosten im Griff? Stimmt die Kundenausrichtung? Nutzung des Bewertungsspielraum in der Darstellung der Bilanz (Ergebnismindernd/-steigernd) Wissensbilanz Besteht das Risiko, Teile des intellektuellen s zu verlieren? Wie sehen die zentralen Leistungsprozesse bezogen auf die Marktfähigkeit der Produkte aus Humankapital: Wie werden die Kompetenzen und Fertigkeiten systematisch gestärkt? Strukturkapital: Wie wird Wissen innerhalb der Struktur ausgetauscht? Beziehungskapital: Wie werden Partnerschaften mit Kunden aufgebaut? Indikatoren wie Mitarbeitererfahrung nach Jahren, (Fluktuation) Produktinnovation (Anteile F&E) Beziehungsmanagement zu Kunden (Networking, Anzahl der Neukunden) Warum sind wir gut/schlecht, was können wir dagegen tun?

8 15 Rating versus Wissensbilanz Wissensbilanzen als Kritik an der klassischen Bilanz wollen auch die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beschreiben. Ratings in Folge von Basel II beschäftigen sich nicht nur mit bilanzorientierten Fragen. Geprüft wird qualitatives und operatives Risiko. Wissensbilanzen kopieren manchmal den buchhalterischen Blick klassischer Bilanzen, Ratings fokussieren zu stark auf was statt wie. Die thematische Konvergenz muss für ein produktives Zusammenspiel mit praktischer Wirkung genutzt werden, vielleicht über eine Harmonisierung. Finanzanalysten und Wissensbilanzierer müssen dafür inhaltlich zusammenarbeiten. Das schafft ein Umfeld für tatsächliche Innovation mit durchaus positiven Effekten für die klassische Bilanz 16 Agenda Unternehmensbewertungen aus Sicht von Finanzdienstleistern Unternehmensbewertungen aus Sicht des Arbeitskreis Wissensbilanzen Risiken der Risikoanalysen Anregungen und Ausblick für die Unternehmenspraxis

9 17 Die Bereitschaft zum Dialog entsteht nicht von selbst, sie muss unkonventionell geweckt werden. Intellektuelles Human Struktur Beziehungs Sonstige Ressourcen Wissensprozesse 18 Über den Dialog eingeleitete Initiativen werden dann systematisch betrieben. So verstärken sie sich wechselseitig. Intellektuelles Human Struktur Beziehungs Sonstige Ressourcen Wissensprozesse

10 19 Wo stoßen wir an Grenzen des Messens? Lässt sich Exzellenz bilanzieren? Vorbild für Topunternehmen: Orpheus Orchestra Ohne Dirigenten aber nicht führungslos Wechselseitiges Einfühlungsvermögen 30jährige Erfolgsstory 20 Wir müssen die neuen Wege gehen, bevor wir sie messen.

11 21 Kommen wir darüber in s Gespräch? (1*) (2*) Fragen willkommen! (*) wird aufgelöst..