Ergebnisse und Perspektiven der Wissensbilanzierung in Deutschland ein Zwischenergebnis

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1 Ergebnisse und Perspektiven der Wissensbilanzierung in Deutschland ein Zwischenergebnis LEARNTEC Wissen, was kommt. Sektion J: Wissensmanagement in KMU Dr.-Ing. Peter Heisig eureki Berlin Karlsruhe, 15. Februar

2 Zur Person seit 1988 Arbeiten zum Thema Wissen, Erfahrung und Wissensmanagement Gründer und Leiter des Fraunhofer Competence Centers Wissensmanagement am Fraunhofer IPK ( ) Benchmarkingprojekte zum WM mit dem Informationszentrum Benchmarking (IZB) und TECTEM Universität St. Gallen KM-Experte für European Guide to Good Practice in Knowledge Management für EU DG Informationsgesellschaft und CEN KM-Projekte für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, öffentliche Verwaltung und im Forschungsbereich Mitglied der Beirats der Zeitschrift Journal of Knowledge Management Autor von über 50 Artikeln zu WM und über 100 Vorträge und Workshops u.a. in China, Frankreich, GB, Italien, Mexiko, Schweden, Schweiz und Spanien, Lehraufträge an deutschen (HUB, TUB) und ausländischen Universitäten (Lecce, Italy) Seit 2005 Aufbau von eureki als europaweites Experten- Netzwerk KNOWLEDGE FOR INNOVATION 2

3 Arbeiten und Projekte zum Wissensmanagement seit 1988 Harmonisierung, Leitfäden EU CEN KM Guide DGQ VDI BITKOM Umsetzungsprojekte: Industrie Dienstleister Verwaltung Methodenentwicklung Wachstum WB 1 mit Wissen GPO -WM WB 2/3 Studien: Best Practice Delphi Future of KM IZB St. Gallen Delphi APQC, BPT USA Studie Uni GÖ / DFG Information, Wissen, Innovation Erfahrungswissen von Facharbeitern & Angestellten WM im Studien zu KM- Rahmenbedingungen Projektmanagement

4 Aktivitäten in 2005 Knowledge for Innovation fundiert fundiert neues neues Wissen schaffen praxisorientiert Wissen teilen Effektiv Effektiv und und effizient effizient Wissen nutzen Ergebnisse 2005 Best Best Practice Practice Transfer Transfer in in Dt. Dt. Unternehmen Unternehmen Unternehmensstudie Unternehmensstudie Analyse Analyse von von KM-Frameworks KM-Frameworks Analyse Analyse von von KM- KM- Einführungsvorgehen Einführungsvorgehen Analyse Analyse von von IC- IC- Indicatoren Indicatoren in in europäischen europäischen Wissensbilanzen Wissensbilanzen / IC-Reports IC-Reports Wissensbilanz Made Made in in Germany Gremienarbeit Gremienarbeit für für VDI, VDI, BITKOM, BITKOM, gfo gfo Info- Info- Veranstaltungen GPO-WM für für Dienstleister GPO-WM für für Produktionsbetrieb von von Unilever O pen pen S S tandards tandards B B enchmarking enchmarking C C ollaborative ollaborative 4

5 Ergebnisse und Perspektiven der Wissensbilanzierung in Deutschland ein Zwischenergebnis Ausgangssituation 2003 Ergebnisse 2004/2005 Perspektiven 2006/2007 Mißverständnisse und Fazit, Fragen & Diskussion 5

6 Ergebnisse und Perspektiven der Wissensbilanzierung in Deutschland ein Zwischenergebnis Ausgangssituation 2003 Ergebnisse 2004/2005 Perspektiven 2006/2007 Mißverständnisse und Fazit, Fragen & Diskussion 6

7 Ausgangsstiutation 2003: Für die Bewertung und Messung von Wissen besteht derzeit eine Vielfalt von methodischen Ansätzen. Europäisches Komitee zur Standardisierung (CEN): Europäischer Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement. (European Guide to Good Practice in Knowledge Management) CWA Brüssel, Frühjahr 2004 Organisation Level only Score Card Method Components Identified Balanced Score Card Market Capitalisation Method IC-Index Return on Investment Method Skandia Navigator Value Chain Score Board Value Chain Score Board VAIC Marketo book Value EVA IAMV Citation Weighted Patents Inlusive Valuable Methodology IC-Index Knowledge Capital Earningd Calculated Intangible Value AFTF HRCA TVC The Value Expert Direct Intellectual Capital Quelle: Intangible Assets Measuring Models adapted from Alexandra Stingl (BISTEC) Human Capital Intelligence NO $-valuation Technology Brocker $-valuation Intellectual Asset Valuable 7

8 In diesen Ländern wurde die Messung und Bewertung des IC im Rahmen von Pilotprojekten untersucht, z.t. erprobt und praktisch umgesetzt (bis 2003) IC-Reports Wissensbilanzen Pilotprojekte Studien 8

9 2003: Wissensbilanz für den Mittelstand in Deutschland? 9

10 Ausgangssituation zur WB in Deutschland bis 2003 Forschungsprojekte: WissensBilanz (10/96 06/02) auf der operativen gewerblichen Ebene zur Steuerung der Personalentwicklung und Stellenbesetzung, Maßeinheit: Lernzeit Pilotprojekt u.a. bei VW, Danfoss, Stahl Fördertechnik Ansprechpartner: IFAS Siegen Herr Lingemann Intellectual Capital Management (ICM) für Consulting & Trainingsdienstleister (09/02 07/04) Knowledge-Asset-Measurement-System (06/02 02/05) 1. Deutsche Wissensbilanz des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt e.v. (mit Unterstützung des ARCS, Österreich) 2000 und 2001 Schmalenbach-Arbeitskreis "Immaterielle Werte BMWA-Fachbeiratssitzung Fit für den Wissenswettberb am 14. Mai 2003 beim RKW in Eschborn 10

11 Ergebnisse und Perspektiven der Wissensbilanzierung in Deutschland ein Zwischenergebnis Ausgangssituation 2003 Ergebnisse 2004/2005 Perspektiven 2006/2007 Mißverständnisse und Fazit, Fragen & Diskussion 11

12 Arbeitskreis Wissensbilanz - Verlauf der Phase I Sommer 2003 Gründung des Arbeitskreis Wissensbilanz als Internationales Konsortium mit Erfahrungsträgern aus SWE, DK, NL, A und D. Wissensbilanz - Made in Germany Gefördert durch das BMWi im Rahmen der Initiative "Fit für den Wissenswettbewerb! Im Januar 2004 konnten 60 Unternehmen für die Idee begeistert werden. 14 als Pilotunternehmen ausgewählt. Juli 2004: alle 14 Wissensbilanzen erfolgreich implementiert. 20./21. September 2004: Abschluss mit der Internationalen Konferenz Wissensbilanz - Made in Germany im BMWi 12

13 Was ist eine Wissensbilanz? Definition Wissensbilanz: D Eine Wissensbilanz ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des Intellektuellen Kapitals einer Organisation. Quelle: Leitfaden Wissensbilanz Made in Germany. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit in Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis Wissensbilanz. Sie zeigt die Zusammenhänge zwischen den organisationalen Zielen, den Geschäftsprozessen, dem Intellektuellen Kapital (IK) und dem Geschäftserfolg einer Organisation auf und beschreibt diese Elemente mittels Indikatoren. Bedeutungsgleiche und ähnliche Begriffe: Wissensbilanz = Intangible Assets Statement = Intellectual Capital Report =... 13

14 Wissensbilanz-Modell als Framework für gemeinsames Verständnis der Organisation und ihres Intellektuellen Kapitals Geschäftsumfeld (Möglichkeiten & Risiken) Intellektuelles Kapital Human Kapital Struktur Kapital Ausgangssituation Beziehungs kapital Sonstige Ressourcen externe Wirkung Vision Geschäftsprozesse Maßnahmen Geschäfts- Strategie Wissens- Geschäftserfolg Wissensprozesse Quelle: Leitfaden Wissensbilanz Made in Germany. 14

15 Einsatzbereiche der Wissensbilanz: intern vor extern Einsatzbereiche der Wissensbilanz Organisationsentwicklung 64% 36% Interne Kommunikation (MA) 45% 36% 18% Kommunikation (Partner) 45% 18% 36% Kommunikation (Kunden) 40% 30% 30% Kommunikation (andere Stakekolder) 11% 33% 56% Kommunikation (Investoren/Kreditgeber) 18% 27% 55% 0% 20% 40% 60% 80% 100% "bereits eingesetzt" "Einsatz geplant" "nicht geplant" Quelle: Befragung der deutschen Wissensbilanz-Pilotanwender (2005), Fraunhofer IPK (n=11) 15

16 Wie läßt sich der Wert wissensintensiver Organisationen beschreiben und messen? Was ist der Wert einer Organisation, die überwiegend aus immateriellen Werten besteht? Hätten Sie investiert? Wie kann dieser Wert als Sicherheit für Kapitalgeber verwendet werden? Wie sieht der rechtliche Rahmen aus? Rechnungslegungsstandards! Microsoft

17 Wie können immaterielle Faktoren gemanagt werden? Wissensbilanz zur Organisationssteuerung und Unternehmensentwicklung Na, ja, dann verlassen wir uns eben auf unser Bauchgefühl! Quelle: 4Value Management Consulting GmbH 17

18 Warum ist das Management des Intellektuellen Kapitals so schwierig? Wo lohnt es sich zu investieren? HumanKapital StrukturKapital BeziehungsKapital HK1 SK1 BK1 Strategie- und Wissenmanagementsprozesse Leistungsprozesse Geschäftserfolg Gezielte Qualifikation Geregelte Prozessorganisation Beziehung zu Kunden und Partnern HK2 Motivation der MA SK2 Geistiges Eigentum BK2 Beziehung zu Lieferanten P1 E1 HK3 soziale Kompetenzen SK3 Know-how Basis SK4 IT-gestützte Kommunikation BK3 Beziehung zu Kapitalgebern F&E Prozess Rentabilität / Gewinn P2 Produktionsprozess P3 Vertriebs- u. Marketingprozess E2 Image E3 WP3 WP2 WP1 Kundenzufriedenheit Nachhaltigkeit des Geschäftes Innovation 18

19 Beispiel VR Bank Südpfalz: Mit dem Wirkungsnetz die Stellhebel und Generatoren finden, die zur Verbesserung des Betriebsergebnisses wesentlich beitragen. Gezielte, systematische Qualifikation HK1 BK 1 Kundenbeziehungsmanagement Motivation der MA HK3 E 2 Deckungsbeitrag aus Kundengeschäft HK4 Führungskompetenz SK SK4 4 Unternehmenskultur Es ist ein Potenzial hin zur lernenden Organisation zu erkennen! Ausgangspunkt bildet die Serviceorientierung im Kundenbeziehungsmanagement. Der steuernde Faktor ist die Führungskompetenz. Als Ergebnis ist ein verbessertes Betriebsergebnis zu erwarten, das aus einem gesteigerten Deckungsbeitrag aus dem Kundengeschäft resultiert. 19

20 Ergebnisse des Pilotprojektes Wissensbilanz - Made in Germany PHASE 1 Wirtschaftliche Methode zur Wissensbilanzierung für den Mittelstand, in die die internationalen Erfahrungen integriert sind. oder Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) Versandservice Postfach Bonn Bestell-Fax: (02 28) Telefon: (01888) bmwa@gvp-bonn.de. 14 prototypische Wissensbilanzen als Gute Praxis-Beispiele in repräsentativen deutschen KMU implementiert (von Februar bis Juli 2004). Leitfaden zur Erstellung einer Wissensbilanz in Deutsch und Englisch veröffentlicht (1. Auflage = Exemplare nach 6 Monaten vergriffen / 2.Auflage = Exemplare). 20

21 Veröffentlichungen: Kay Mertins, Kay Alwert, Peter Heisig (Hrsg.): Wissensbilanzen. Intellektuelles Kapital erfolgreich nutzen und entwickeln. Berlin, Springer Seiten, 112 Abbildungen und 16 Tabellen ISBN Mit Beiträgen von über 20 namhaften Experten aus Europa: Daniel Andriessen (NL), Jürgen Blum (DE), Manfred Bornemann (AU), Leif Edvinsson (SWE), Günter R. Koch (AU), Karl-Heinz Leitner (AU), K.-H. Lingemann (DE), Jan Mouritsen (DK), Klaus North (DE), Ante Pulić (KRO), Rüdiger Reinhardt (AU) u.a. 21

22 Die Wissensbilanz unterscheidet drei Kapitalarten: 1. Humankapital Humankapital umfasst die die Kompetenzen, Fertigkeiten und und Motivation sowie sowie die die Lernfähigkeit der der Mitarbeiter. Das Das Humankapital ist ist im im Besitz Besitz der der Mitarbeiter. Humankapital Kompetenzen Fähigkeiten Wissen Erfahrungen 22

23 Die Wissensbilanz unterscheidet drei Kapitalarten: 2. Strukturkapital Strukturkapital umfasst all all jene jene Strukturen, Prozesse und und Systeme, die die die die Mitarbeiter benötigen, um um produktiv und und innovativ agieren zu zu können. Das Das Strukturkapital ist ist Eigentum der der Organisation. Strukturkapital Prozesse Systeme Marken Patente 23

24 Die Wissensbilanz unterscheidet drei Kapitalarten: 3. Beziehungskapital Beziehungskapital stellt stellt die die Beziehungen zu zu Kunden, Partnern und und Lieferanten, Eignern und und Kapitalgebern sowie sowie Kooperationen und und Netzwerke mit mit Dritten dar. dar. Das Das Beziehungskapital ist ist im im Besitz Besitz des des Netzwerkes. Beziehungskapital Kapitalgeber Partner Kunden Forschungsinstitute Verbände Lieferanten 24

25 Vorgehensmodell bei der Wissensbilanzierung Vorgehensmodell Wie? Steuerung Wem? Kommunikation Wie viel? Indikatoren Wie gut? Bewertung Was? Intellektuelles Kapital Meilenstein IV Meilenstein III Meilenstein II Meilenstein I Wozu? Ausgangssituation Quelle: BMWA (2004): Leitfaden Wissensbilanz Made in Germany. In Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis Wissensbilanz. 25

26 Typischer Ablauf der Erarbeitung einer Eröffnungsbilanz 1. Strategie- und Bewertungsworkshop zur Erarbeitung der wichtigsten Einflussfaktoren (EF) und Zielsetzungen. Bewertung der EF, Indikatoren und Kennzahlen festlegen. Inventur: Kennzahlen erheben, auswerten und abbilden 2. Konsolidierungs- und Einflussworkshop: Bewertungen abstimmen und Wechselwirkungen erarbeiten Analyse und Ursache-Wirkungsmodell erarbeiten 3. Diagnose und Maßnahmenworkshop: Aha -Effekte der Unternehmenssituation und der zukünftigen Potenziale; Ableitung von Maßnahmen Ausarbeitung der Wissensbilanz 26

27 MA-Qualifizierung HK1 a b MA-Zufriedenheit Innovation SK1 HK2 b b Erfüllungsgrad Kundenanforderungen BK1 a c P3 Engineeringprozess c c Image Wachstum Gewinn E1 E2 E3 b Instrumente und beispielhafte Positionen der Wissensbilanz Quantität 120% 100% QQS Bewertung 80% 60% Flexibilität/Prozessorganisation MA-Zufriedenheit 40% 20% 0% Gewinn/Umsatz Prozessleistung Nutzen von Erfahrungen Vertraute Kommunikation Gute Geschäftsbeziehungen Erfüllungsgrad Kundenanforderungen: PREIS LIEFERZEIT Technische Wachstum Image Ausführung Engineeringprozess (auch Vertrieb) MA-Qualifizierung Unternehmenskultur Prozessqualität Fertigungsprozess Innovation Kundenzufriedenheit 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Sich selbst verstärkende r Regelkreis Qualität Akademiker Fachkräfte Optimaler Bereich Systematik Indikatorenmessung Humankapital Anzahl der MA gesamt Mitarbeiterausbildung Ungelernte Arbeitskräfte (Studium ohne Abschluss) Auszubildende Mitarbeiterweiterbildung Weiterbildungstage pro Mitarbeiter , (Stand: 31.8.) 62,3 52, , ,9 Bewertung Wirkungsanalyse auf den Geschäftserfolg Ziel Humankapital: Mitarbeiterqualifikation und Erfahrung Führungs- und Soziale Kompetenzen Mitarbeitermotivation Strukturkapital Unternehmenskultur (geteilte Normen & Werte) Interne Kooperation und Kommunikation Produktinnovation (ggf. durch F&E) Prozessinnovationen und -optimierungen Wissenstransfer und sicherung Beziehungskapital Beziehungsmanagement zu Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern Externe Kooperation und Wissenserwerb Soziales Engagement und Öffentlichkeitsarbeit Ziel: Geschäftserfolg Gewinn Wachstum zur Marktanteilssteigerung Image/Marke 27

28 Zusammenfassung der Ergebnisse im Wissensbilanzbericht Wissensbilanzbericht Herausforderung Beschreibung der Organisation Vision, Ziele und Geschäftsstrategie Abgeleitete Strategie Bewertung und Interpretation Definition des IK Beschreibung des IK mittels Indikatoren Bewertung des IK nach QQS Interpretation der Bewertung Kurzbeschreibung der Kultur Maßnahmen Beschreibung der Initiativen zur Veränderung Aktueller Status der Zielerreichung Soll-Vorgaben und Ziele für die neue Periode Quelle: BMWA (2004): Leitfaden Wissensbilanz Made in Germany. In Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis Wissensbilanz. IK = Intellektuelles Kapital QQS = Quantität, Qualität, Systematik 28

29 Nutzen der Wissensbilanzierung Zusammenfassung der Aussagen von 14 Pilotunternehmen Interne Steuerung: Gesteigerte Transparenz über das IK Aufdeckung von Synergie- und Verbesserungspotenzialen Erhöhtes Verständnis über das Funktionieren der Organisation und den Einfluss von Wissen auf den Geschäftserfolg (Wirkungsanalyse) Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses über Begriffe, Stärken und Schwächen sowie mögliche Maßnahmen Externe Kommunikation: Verbesserte Darstellung des Unternehmenswertes gegenüber externen Partnern (Kapitalgeber, Kunden, Lieferanten, etc.) 29

30 Ergebnisse des Pilotprojektes Wissensbilanz - Made in Germany Wirtschaftliche Methode zur Wissensbilanzierung, in die die internationalen Erfahrungen integriert sind. oder Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) Versandservice Postfach Bonn Bestell-Fax: (02 28) Telefon: (01888) bmwa@gvp-bonn.de. 14 prototypische Wissensbilanzen als Gute Praxis-Beispiele in repräsentativen deutschen KMU implementiert (von Februar bis Juli 2004). Leitfaden zur Erstellung einer Wissensbilanz in Deutsch und Englisch veröffentlicht (1. Auflage = Exemplare vergriffen). 30

31 Ergebnisse Wissensbilanz - Made in Germany PHASE 2 Vom Piloten zur Bewegung Vernetzung: Unterstützung der Initiative durch Landesministerien, Kammern und Verbände, etc. 7 regionale Informationsveranstaltungen mit den Multiplikatoren mit rd. 400 Teilnehmern weitere Tagungen (rd Teilnehmer). Qualifizierung: 12 Anwender- und WB-Moderatoren- Schulungen mit insgesamt 100 Teilnehmern. SØR Rusche GmbH Wissensmanager des Jahres 2005 Kommunikation: 2. Auflage des Leitfadens Webseite mit rd Besucher/Monat etabliert. Software: WB-Toolbox ausgeschrieben und Programmierung begonnen. 31

32 Ergebnisse und Perspektiven der Wissensbilanzierung in Deutschland ein Zwischenergebnis Ausgangssituation 2003 Ergebnisse 2004/2005 Perspektiven 2006/2007 Mißverständnisse und Fazit, Fragen & Diskussion 32

33 Geplante Folgeaktivitäten in 2006 Phase 3 Übertragung der Wissensbilanz auf andere Branchen und Problemlagen - Ergänzung der Best Practice Beispiele => 30 + X KMU als weitere Pilotanwender Durchführung einer Roadshow zur Gewinnung weiterer Anwender und Multiplikatoren => rd. 20 regionale Veranstaltungen bis 07/2007 Wirkungstest mit Kapitalgebern => Finanzexperten und Analysten einbinden! Positionierung der Wissensbilanz im Werkzeugkasten der Management-Methoden, Diskussion Vertretern der BSC, QM, WM, Rechnungslegung, etc. => Schnittstellen und Zusammenspiel klären! Zusammenfassung aller Ergebnisse und Erkenntnisse => im Leitfaden

34 Wissensbilanz-Toolbox als kostenloser Download ab Mitte 2006 (verfügbar) Bildschirmoberfläche Entwurf Menü-Leiste Content-Frame ( Arbeitsfläche ) Didaktik-Frame (kontextsensitive Hilfe pro Prozessschritt) 34

35 Self-Assessment QQS-Bewertung (Schritt 3 Detailansicht) 0% = nicht vorhanden 30% = teilweise ausreichend 60% = meist ausreichend 90% = immer ausreichend 120% = mehr als ausreichend MA-Qualifizierung Fachliches KnowHow und Entwicklungskompetenzen in der F&E-Abteilung Sind ausreichend Mitarbeiter in Bezug auf die strategischen Ziele qualifiziert? Wie gut ist die Qualifizierung der Mitarbeiter in Bezug auf die strategischen Ziele ausgeprägt? Wie systematisch wird die Qualifizierung der Mitarbeiter in Bezug auf die strategischen Ziele entwickelt? 35

36 Analyse des Verbesserungspotenzials (Schritt 6 QQS-Portfolio) 120% Prozess- und Verfahrensinnovationen entwickeln und umsetzen Quantität 90% 60% Beziehungsmanagement zu Kapitalgebern Mitarbeiter motivieren, Führungskompetenz aufbauen Informationstechnik und exl. Wissen bereitstellen Beziehungsmanagement zu Kunden (Networking) Externe Kooperation und externer Wissenserwerb Marketing/Marktzugang und Marktbeobachtung (Networking) Optimaler Bereich Kooperation und Kommunikation innerhalb der Organisation / Wissenstransfer Führungsprozess Mitarbeiteraus- und Weiterbildung Mitarbeitererfahrung aufbauen 30% Leistungsprozesse Umsatzwachstum Produktinnovation entwickeln Image/Marke 0% Finanzieller Erfolg Unternehmenskultur entwickeln Soziale Kompetenzen aufbauen 0% 30% 60% 90% 120% Qualität Systematik 36

37 Fallbeispiel: Bewertung der immateriellen Ressourcen in Bezug auf die Unternehmens- und Wissensstrategie Strukturkapital Führungsprozess Unternehmenskultur entwickeln Kooperation und Kommunikation innerhalb der Organisation / Wissenstransfer Informationstechnik und exl. Wissen bereitstellen Produktinnovation entwickeln Humankapital Prozess- und Verfahrensinnovationen entwickeln und umsetzen 0% 30% 60% 90% 120% Mitarbeiteraus- und Weiterbildung Bewertung Quantität Bewertung Qualität Bewertung Systematik Mitarbeitererfahrung aufbauen QQS-Skala: 0% = nicht vorhanden 30% = teilweise ausreichend 60% = meist ausreichend 90% = immer ausreichend 120% = mehr als ausreichend Soziale Kompetenzen aufbauen Mitabeiter motivieren, Führungskompetenz aufbauen 0% 30% 60% 90% 120% Bewertung Quantität Bewertung Qualität Bewertung Systematik 37

38 Fallbeispiel: Einflussgewicht der immateriellen Ressourcen innerhalb des Gesamtsystems Leistungsprozesse Mitarbeiteraus- und Weiterbildung Mitarbeitererfahrung aufbauen Soziale Kompetenzen aufbauen Mitarbeiter motivieren, Führungskompetenz aufbauen Führungsprozess Unternehmenskultur entwickeln Kooperation und Kommunikation innerhalb der Organisation / Wissenstransfer Informationstechnik und expl. Wissen bereitstellen Produktinnovation entwickeln Prozess- und Verfahrensinnovationen entwickeln und umsetzen Beziehungsmanagement zu Kunden (Networking) Marketing/Marktzugang und Marktbeobachtung (Networking) Beziehungsmanagement zu Kapitalgebern Externe Kooperation und externer Wissenserwerb 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 38

39 Einflussmatrix zur Erfassung der Wechselwirkungen (Schritt 5 Wirkungsstärke) 0 = kein Einfluss 1 = schwacher Einfluss 2 = mittlerer Einfluss 3 = starker Einfluss Statusleiste zeigt markierte Beziehung an: z.b. HK1 MA-Qualifizierung beeinflusst P3 Prozessqualität 39

40 Analyse der Wechselwirkungen (Schritt 6 Wirkungsnetz) MA-Qualifizierung HK1 a HK2 MA-Zufriedenheit b c c Gewinn E1 Sich selbst verstärkender Regelkreis a P3 Engineeringprozess Image E2 b b SK1 Innovation b BK1 Erfüllungsgrad Kundenanforderungen c E3 Wachstum Wirkungsstärken schwach mittel stark keine oder sehr geringe Zeitverzögerung (bis 1 Periode) a Quartal kruzfristige Wirkung (bis 4 Perioden b 1 Jahr mittelfristig (4 bis 12 Perioden) c bis 3 Jahre Langfristig (über 12 Perioden d über 3 Jahre 40

41 Fallbeispiel: Analyse der Wechselwirkungen und Generatoren (Ausschnitt eines Wirkungsnetzes ) 0,25J - 1J 0,25J - 1J 0,25J - 1J > 2J 1J - 2J 1J - 2J 1J - 2J 0,25J - 1J 41

42 Analyse des Interventionspotenzials zur strategiekonformen Priorisierung von Maßnahmen (Schritt 6 Potenzialdiagramm) 2,000 kontrolliert steuerbar Unternehmenskultur großes Potenzial kontrolliert steuerbar 1,800 Wachstum 1,600 Nutzen von Erfahrungen 1,400 MA-Qualifizierung Engineeringprozess (auch Vertrieb) Interpretation: Einflussfaktoren, die weit oben stehen sind prinzipiell leichter kontrolliert zu steuern. Einflussfaktoren, die weit rechts stehen haben ein großes Verbesserungspotenzial und einen großen Einfluss auf das Gesamtsystem. Die für Interventionen am besten geeigneten Einflussfaktoren liegen möglichst weit rechts oben, da hier die größte Wirksamkeit zu erwarten ist und unkontrollierbare Dynamiken minimiert werden können. Steuerbarkeit 1,200 1,000 Risiko Management 0,800 0,600 Vertraute Kommunikation Innovation Fertigungsprozess Flexibilität/Prozessorganisation geringes Potenzial schwer steuerbar Prozessqualität Kundenzufriedenheit Erfüllungsgrad Kundenanforderungen: PREIS LIEFERZEIT Technische Ausführung Gute Geschäftsbeziehungen Prozessleistung MA-Zufriedenheit 0,400 0,00 0,02 0,05 0,07 0,10 0,12 0,14 0,17 0,19 0,22 0,24 Einfluss und Verbesserungspotenzial großes Potenzial 42

43 1. Maßnahme anlegen Definition und zyklische Überwachung von Maßnahmen mit der Wissensbilanz-Toolbox 2. Indikatoren erheben 3. Angestrebte Entwicklung kontrollieren 43

44 Roadshow Wissensbilanz goes Germany 13. März DIHK Berlin 14. März IHK Duisburg 17. März 2. Branchen-WS Gesundheitswesen (LWVLW Rheinland-Pfalz) März Cebit, Hannover 6. April 3. Branchen-WS Baugewerbe & Handwerk (LWVLW Rheinland-Pfalz & RKW) April Hannover-Messe VDI-Stand 25.April Hof 17.Mai IHK Köln & Arbeitgeberverb. Köln 18. Mai 4. Automobilzulieferer (LWVLW Rheinland-Pfalz) Mai/Juni in Region Ravenburg, Friedrichshafen, Ulm 21. Juni Berlin Wirtschaftssenat, IHK (angefragt) 44

45 Ergebnisse und Perspektiven der Wissensbilanzierung in Deutschland ein Zwischenergebnis Ausgangssituation 2003 Ergebnisse 2004/2005 Perspektiven 2006/2007 Mißverständnisse und Fazit, Fragen & Diskussion 45

46 Mißverständnisse Wissensbilanz ist keine klassische Bilanz mit T-Konto und EURO-Beträgen Wissensbilanz stellt kein IST SOLL von Wissensinhalten i.s.v. Fachwissen gegenüber (=> WissensBilanz) Funktion der Indikatoren: Objektivierung der Selbstbewertung nach QQS (Quantität Qualität Systematik) und Steuerung/Monitoring Externe Kommunikationsfunktion: Vertrauensbildendes Mittel bei der Kreditvergabe, keine Garantie für besseres Rating Leitfaden Wissensbilanz Made in Germany ist keine umfassende wissenschaftliche Beschreibung der Methodik Kritik an Darstellung der Bewertung in veröffentlichten Wissensbilanzen (z.b. Smilies ): Klassische Mittelständler spricht wenig über konkrete Zahlen 46

47 Mein Fazit zur Methode Wissensbilanz Made in Germany Eine wirtschaftliche, einfach erlernbare Methode für den Mittelstand liegt vor. Moderatoren (rd. 20 bundesweit) sind ausgebildet. WB-Toolbox mit e-learning-komponente zum kostenlosen download wird das selber machen weiter unterstützen! Die Erarbeitung von geeigneten Indikatoren ist zu verbessern. Aber Vorsicht: Indikatoren haben keinen Selbstzweck, sondern nur Unterstützungsfunktion! Positionierung, Schnittstellen und Abgrenzung wird in 2006/2007 gemeinsam erarbeitet. Anforderungen des Finanzbereichs werden aufgenommen => Leitfaden

48 Mein Fazit Wissensbilanz Made in Germany: Von den Piloten zur Bewergung Die Sensibilisierung des Mittelstandes für die Bedeutung der immateriellen Vermögenswerte erfolgt. Das Begriffsproblem ist erklärungsbedürftig, stößt in der Praxis aber auf pragmatische Akzeptanz. Firmen interessieren sich für die systematische Bewertung immaterieller Vermögenswerte und machen es selbst. Multiplikatoren (Kammern, Verbände, Ministerien) unterstützen die BMWi-Initiative und das Projekt. Die Diskussion mit dem Finanzsektor ist angestossen. Moderatoren (rd. 20 bundesweit) sind ausgebildet. WB-Toolbox ist noch vor dem WM-Finale verfügbar! Das Ziel Von Piloten zur Bewegung ist erreichbar. Aber wir müssen noch mehr Erfahrungen sammeln! Machen Sie mit und unterstützen auch Sie diese Initiative. 48

49 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Ihre Fragen & Antworten Kommentare & Hinweise eureki Dr.-Ing. Peter Heisig Darmstädter Str Berlin Phone: +49 (0) Mail: Peter.Heisig@eureki.org 49

50 Veröffentlichungen: Kay Mertins, Kay Alwert, Peter Heisig (Hrsg.): Wissensbilanzen. Intellektuelles Kapital erfolgreich nutzen und entwickeln. Berlin, Springer Seiten, 112 Abbildungen und 16 Tabellen ISBN Mit Beiträgen von über 20 namhaften Experten aus Europa: Daniel Andriessen (NL), Jürgen Blum (DE), Manfred Bornemann (AU), Leif Edvinsson (SWE), Günter R. Koch (AU), Karl-Heinz Leitner (AU), K.-H. Lingemann (DE), Jan Mouritsen (DK), Klaus North (DE), Ante Pulić (KRO), Rüdiger Reinhardt (AU) u.a. 50

51 Veröffentlichungen: Neuerscheinung Peter Heisig, Andre Eltrop: Best Practice Transfer in Deutschen Unternehmen Ergebnisse der ersten Deutschen Unternehmensstudie Berlin, Seiten, 29 Abbildungen, 3 Tabellen ISBN

52 Veröffentlichungen: Neuerscheinung Peter Heisig: Integration von Wissensmanagement in Geschäftsprozesse. Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin Berlin, Seiten, 71 Abbildungen, 38 Tabellen ISBN Peter Heisig Integration von Wissensmanagement in Geschäftsprozesse Technische Universität Berlin 52

53 Veröffentlichungen: Europäisches Komitee zur Standardisierung (CEN): Europäischer Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement. (European Guide to Good Practice in Knowledge Management) CWA Brüssel, Frühjahr pages Kostenloser Download: 1. KM Framework 2. Organizational Culture 3. SME Implementation 4. Guidelines for Measuring KM 5. KM Terminology 53

54 Veröffentlichungen: Kay Mertins, Peter Heisig, Jens Vorbeck (Eds.): Knowledge Management. Concepts and Best Pratices. Berlin, Springer 2003, 2nd. Edition 383 pages, 130 Figures ISBN In chinesischer Sprache in 2004 erschienen 2 nd. Reviewed and extended Edition Empfohlen von: Leif Edvinsson Paul Iske, ABN Amro Larry Prusak, IBM 54