Der Einsatz der Wissensbilanz im Gesundheitswesen am Beispiel des Personalmarketings.

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1 Wiesbaden November 2013 Zukunftsfähigkeit durch immaterielle Vermögenswerte erfolgreich steuern. Der Einsatz der Wissensbilanz im Gesundheitswesen am Beispiel des Personalmarketings. Peter Berger Tel.: Tobias Hoxhold Dipl.-Kfm. (FH) / Gesundheitsbetriebswirt (VWA) Tel.: t.hoxhold@zfi-gesundheit.de 1 Agenda 1. Wissensbilanz Made in Germany 2. Wissensbilanz im Gesundheitswesen 3. Notwendigkeit 4. Immaterielle Vermögenswerte des Personalmarketings 5. Die Wissensbilanz im Einsatz des Personalmarketings 6. Ergebnis / Einsatzmöglichleiten / Nutzen einer Wissensbilanz 7. Auswertungen und Diagramme 2 1

2 Wissensbilanz Made in Germany Die Wissensbilanz ist ein vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) initiiertes Pilotprojekt und soll vor allem mittelständischen Unternehmen aufzeigen, wie sie ihre immateriellen Unternehmenswerte wie Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter/innen, interne Führungsstrukturen und externe Beziehungen erheben, darstellen, bewerten und besser nutzen können. 3 Wissensbilanz im Gesundheitswesen Die Wissensbilanz im Gesundheitswesen macht die erarbeiteten Tools und die sich daraus ableitenden Erkenntnisse für Unternehmen des Gesundheitswesens nutzbar. Diese Wissensbilanz wurde Ihnen bereits beim letzten Unternehmensforum von Herrn Mart Kivikas und Herrn Thomas Hack vorgestellt. Heute wollen wir Ihnen einen Teilaspekt vorstellen, den Einsatz der Wissensbilanz für das Personalmarketing. 4 2

3 Notwendigkeit ¾ der Klinkchefs beklagen einen Personalmangel Nur noch fu r den Job zu leben, erscheint jungen Assistenza rzten/innen heute wenig attraktiv. Eine ausgewogene Work-Life-Balance ist das erklärte Ziel. Neues Rollenverständnis von Beruf und Freizeit Bewerber wollen es genau wissen: Wie sehen die Aufstiegschancen aus? Gibt es flexible Arbeitszeitangebote? Werden vom Arbeitgeber gesundheitsfo rdernde Maßnahmen angeboten? Gibt es familienfreundliche Arbeitszeitmodelle (obwohl der Bewerber derzeit noch keine Familie hat)? Etc... "Zum Schluss sagte der Bewerber zu mir sehr freundlich: Ich glaube, Ihr Haus kommt bei mir in die engere Auswahl!" 5 Immaterielle Vermögenswerte des Personalmarketings Beziehungskapital Kooperationen zu Betreuungseinrichtungen für die eigenen Kinder Image / Ruf der Klinik Kollegialer Austausch in andere Sektoren Beziehungskapital Weiterbildungsmöglichkeiten (extern) Attraktivität des Standortes Strukturkapital Strukturkapital Weiterbildungsmöglichkeiten (intern) Wertegefüge und Leitbild Arbeitsbelastung Humankapital Prozesse Betriebliche Gesundheitsförderung Kooperation/Wissenstransfer (intern) Festgelegte und planbare Arbeitszeiten Humankapital Führungskompetenz Mitarbeitermotivation Kollegiale Zusammenarbeit Soziale Kompetenz 6 3

4 Die Wissenzbilanz als Methode für das Personalmarketing Geschäftsumfeld (Demografischer Wandel) Wünsche und Bedürfnisse der potenziellen Ärzte/Mitarbeiter Unternehmen (Krankenhaus/MVZ) Ausgangssituation Human Kapital Personalführung Facharzt Ausbildung Motivation... Intellektuelles Kapital Struktur Kapital EDV (Papierlos/ Vernetzung) Abteilungen Arbeitszeit... Beziehung s Kapital Kinderbetreuung Ambulante Einrichtungen... Firmen Zugehörig keit Kultur Identifikation Image... Externe Wirkung Vision Geschäftsund Personalmarketing Strategie Maßnahmen Instrumente Prozess Personalbindung Prozess Personalgewinnung Geschäfts -erfolg / Personalmarketing Wissensprozesse 7 Die Wissenzbilanz als Methode für das Personalmarketing Maßnahmen Instrumente Wünsche und Bedürfnisse der potenziellen Ärzte/Mitarbeiter Maßnahmen / Instrumente zur Mitarbeitergewinnung Mitarbeiter werben Mitarbeiter Karriereportale auf der eigenen Homepage Zielgruppenspezifische Ansprache Headhunter Online Stellenbörsen Social-Networks Anzeigen in Printmedien Teilnahme an Veranstaltungen Direktansprache in Bildungseinrichtungen Maßnahmen / Instrumente zur Mitarbeiterbindung Führungsqualität des Vorgesetzten Arbeitszeitregelungen Ruf der Klinik/ Abteilung Kollegiale Zusammenarbeit Vergütung Durchschnittliche Arbeitsbelastung Weiterbildungsmöglichkeiten Attraktivität des Standorts Prozesse des Unternehmens Betriebliche Gesundheitsförderung Wertegefüge/ Leitbild Kinderbetreuung 8 4

5 Die Wissenzbilanz als Methode für das Personalmarketing Schritt 1: Geschäftsmodell beschreiben Bilanzierungsbereich Schritt 2: IK definieren Schritt 3: Bewertung des IK Schritt 4: Messung des IK Schritt 5: Wirkungszusammenhänge erfassen Schritt 6: Auswertung und Ergebnisinterpretation Schritt 7: Maßnahmen ableiten Schritt 8: Wissensbilanz erstellen Geschäftsumfeld HK Vision SK Strategie Workshop / BK Befragung Prozesse Indikatoren festlegen (Kennzahlen definieren) 4 Unterteilungen Identifikation von Wechselwirkungen und Maßnahmen Zusammenhänge zu Potenzialen ableiten Intern / Extern 9 Ergebnis Transparenz Erkenntnis Maßnahmen Zu den relevanten Verflechtungen in Ihrer Organisation/ einem Teilbereich/ einem Prozess Zu den erfolgsrelevanten Prozessen und Abläufen Zu den wechselseitigen Abhängigkeiten Zu den Stärken und Schwächen der immateriellen Vermögenswerte Zu den erfolgsrelevanten Führungsinstrumenten und Entscheidungen 10 5

6 Einsatzmöglichkeiten / Nutzen Führungsunterstützung: gezielte Ableitung von Strategiemaßnahmen für Einflussfaktoren mit einem hohen Einflussgewicht und hohen Verbesserungspotenzial. Diagnose: Stärken Schwächen Analyse der immateriellen Werte Entscheidungshilfe: Investitionsentscheidungen Welche immateriellen Werte haben das höchste Einflussgewicht auf den Unternehmenserfolg/ die Personalgewinnung und bindung Interne Kommunikation: bessere Transparenz Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungen, Identifikation mit dem Unternehmen Externe Kommunikation Darstellung des wahren Firmenwertes gegenüber Externen (Personal, Investoren, Banken, Kunden, Lieferanten etc.) Controlling und Reduzierung strategischer Risiken Verbesserung der Erfolgschancen durch strategisch wissensorientierte Unternehmensplanung 11 Auswertungen und Diagramme (QQS-Profildiagramm) Quantität: Haben wir genug, um unsere Ziele zu erreichen? Qualität: Machen wir das Richtige und wie tun wir das? Systematik: Tun wir das, was wir tun, systematisch? 12 6

7 Auswertungen und Diagramme (Potenzial-Portfolio) 13 Auswertungen und Diagramme (Wirkungsnetz) GE-1 HK-4 gewinnung Mitarbeiter- 0,25J 1J Personal- 1J 2J HK-1 Führungskompetenz motivation 0,25 1J 1J 2J >2J HK-2 Kollegiale Zusammenarbeit BK-1 SK-3 Image/Ruf der Klinik SK-2 >2J Arbeitszeitregelung Kooperation und Wissenstransfer Starke Wirkung Sehr starke Wirkung Generator 14 7

8 Aufwand zur Erstellung einer Wissensbilanz Abhängig von der Unternehmensgröße (Verbund/Netz/MVZ/KH/EP/GP) Abhängig vom Bilanzierungsbereich (gesamtes UN, Teilbereich, Prozesse) Mindestaufwand: 2*0,5 Tage für die Geschäftsführung Kick-Off und Ergebnisbericht Ggf. 2*1 Tag für die prozessbeteiligten Mitarbeiter/innen Workshops Ggf. Einzelinterviews a 1,5 h 15 Vielen Dank! Wissensbilanz Finanzbilanz nach HGB Leif Edvinsson 16 8

9 Ermittlung der Wirkungszusammenhänge der Einflussfaktoren - Beispiel 0: keine Wirkung; 1: schwache Wirkung; 2: mittlere Wirkung; 3: starke Wirkung 17 Wissensbilanz als ergänzendes Informationsinstrument Indikatoren Ein Indikator ist eine absolute oder relative Kennzahl, die einen Sachverhalt beschreibt. muss eindeutig definiert sein und wird in Bezug auf den zu beschreibenden Einflussfaktor interpretiert (Vgl. BMWi (Hrsg.) (2008), S. 27). 18 9

10 Wissensbilanz als Instrument für die Führungsunterstützung Vergleich von Wissensbilanz und Balanced Scorecard (BSC) Gemeinsamkeiten Strukturierte Darstellung von der Strategie zum Geschäftserfolg Unterstützung bei der Strategieumsetzung Messung erfolgt über Indikatoren Gut geeignet zur internen Steuerung und internen Kommunikation Erhöhung der Verbindlichkeit von Zielen Stärkung des funktionsübergreifenden Denkens (ganzheitlicher Ansatz) Unterschiede Potenzialbewertung versus Messgrößen/Kennzahlen Ist-Situation versus Soll-Situation Internes versus externes Kommunikationsinstrument Bottom up versus Top down Auf unterschiedliche Art und Weise zum Geschäftserfolg Bilaterale versus lineare Ursache - Wirkungszusammenhänge Verbesserung des externen Ratings 19 Wissensbilanz als Instrument für die Führungsunterstützung Ausgewählte Performance Measurement-Systeme Verschiedene Konzepte von Performance Measurement-Systemen zeigen eine intensive Beschäftigung mit immateriellen Werten, z. B. Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1997) European Foundation for Quality Management (QM 1999) Skandia Navigator (Edvinsson/Malone 1997) und weitere Konzepte zum Reporting über immaterielle Werte, z. B. - Wissensbilanzen (Arbeitskreis Wissensbilanz 2005), - Danish Guideline for Intellectual Capital Statement (DMSTI, 2003) 20 10

11 Notwendigkeit Wichtigkeit einzelner Personalthemen fu r die Personalleiter 21 Informationsdefizite der Finanzbilanz Bilanz GuV Anlagevermögen Immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens (IAV)... Umlaufvermögen Eigenkapitel (incl. Jahresüberschuss) Fremdkapital Aufwendungen (z.b. Materialaufwand, Personalaufwand, Werbeaufwendungen, F+E-Aufwendungen) Gewinn Ertrage (z.b. Umsatz, Zinsertrag, Mietertrag) Je mehr in immaterielles Vermögen und somit in den zukünftigen Erfolg investiert wird, je geringer ist der Gewinn. Der Investitionscharakter verschwindet. Synonyme für immaterielles Vermögen: immaterielle Ressourcen, immaterielle Güter, immaterielle Werte, intangible assets, intellectual capital, intellectual property, knowledge-based assets oder Wissenskapital

12 Die Wertschöpfungskette Nicht-finanzielle Kennzahlen Finanzielle Kennzahlen Faktor Mensch Strukturen und Prozesse Lebensqualität Grundversorgung Investitionen Effektive Abläufe Erfolg und Gute Gesundheitsversorgung Standortsicherung Beziehungen nach Aussen Effekt auf die Region Effekt auf Patienten und Umgebung Effekt auf den Unternehmenswert Investition in immaterielle Ressourcen t 0... t X 23 Die Kapitalarten der Wissensbilanz Humankapital: Mitarbeiterqualifikation und Erfahrung Führungs- und Sozialkompetenz Mitarbeitermotivation Strukturkapital Unternehmenskultur Produktinnovation Prozessinnovationen und -optimierungen Wissenstransfer und -sicherung Beziehungskapital Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Kapitalgebern Externe Kooperation und Wissenserwerb Soziales Engagement u. Öffentlichkeitsarbeit 24 12

13 Vorgehensweise bei der Erstellung der Wissensbilanz Ermittlung relevanter Einflussfaktoren () Bewertung der Einflussfaktoren () nach Quantität, Qualität und Systematik Bewertung der bilateralen Wirkungszusammenhänge Stärken Chancen Schwächen Risiken Quantität Qualität Systematik Zuordnung von Indikatoren zu den jeweiligen Einflussfaktoren 25 Bewertung der Einflussfaktoren nach Quantität, Qualität und Systematik (QQS-Bewertung) - Beispiel Mitarbeitermotivation Teamwork Mitarbeiterkompetenz Quantität Qualität Systematik Sozialkompetenz Quantität: Haben wir genug, um unsere Ziele zu erreichen? Qualität: Machen wir das Richtige und wie tun wir das? Systematik: Tun wir das, was wir tun, systematisch? 26 13

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15 Kommentare aus dem Gesundheitssektor Der ZFI ist ein aus der Praxis entwickeltes Expertensystem. Der ZFI ist klar und strukturiert, und berücksichtigt sämtliche Fragen von strategischer Bedeutung. Die Struktur des ZFI ist ohne Spezialwissen verstehbare, die klare Struktur zwingt zur kompletten Abarbeitung der relevanten Fragen oder Prozesse mit ihren unternehmensrelevanten Facetten. 29 Kommentare aus dem Gesundheitssektor Mit dem ZFI bekommen wir Kenntnisse und ein Verständnis über die Bedeutung und vor allem über die Wechselbeziehungen von individuellen Unternehmensfaktoren (z.b. wo steht das Unternehmen im Umfeld). Mit dem ZFI bekommen wir eine Übersicht über die Auswirkungen von Handlungen. Dies erlaubt uns, Wirkungen von Maßnahmen vorauszuberechnen, und macht somit die Zukunft planbarer

16 Beispiel Veränderungsfähigkeit HK-5: Veränderungsfähigkeit Die Schnittstellen zwischen Abteilungen sind zu optimieren zu Gunsten der Patienten. Diese Veränderungsfähigkeit muss von den Mitarbeitern geführt und angestoßen werden. Je mehr Freiräume von der Geschäftsleitung gewährt wird, desto schneller werden konkrete Ergebnisse quantifizierbar. GP-3: Patientenbetreuung Den Patienten werden bessere Pflege durch zufriedene Mitarbeiter zu Gunsten kommen. Schnellere und unbürokratische Wege erhöhen die Effektivität. Auch die Angehörigen merken, dass Patientennutzen vor Formalien bevorzugt wird BK-1: Patientenbeziehung (Kunden) Vorschläge die von unten kommen, werden operativ besser akzeptiert und umgesetzt. Die kreative Stimmung erhöht auch den Willen sich immer weiter zu verbessern und anpassen. Wenn die Mitarbeiter die mit Patienten Direktkontakt haben auch in den Verbesserungsvorschläge aktiv eingebunden sind, werden auch Vorschläge die operativ schnell umgesetzt werden können, eher wahrgenommen. SK-2: Prozess und Verfahrensinnovation 31 Danke! Wissensbilanz Finanzbilanz nach HGB Leif Edvinsson 32 16

17 33 Wissensbilanzen als ergänzendes Informationsinstrument Definitionen Die Wissensbilanz gibt eine Antwort auf die Frage, welche nachhaltigen zukünftigen Erfolgspotenziale ein Unternehmen aufweist. ist keine Gegenüberstellung von Vermögen und Kapital. Als Synonyme für Wissensbilanz werden u. a. die Begriffe Intellectual Capital Report oder Intellectual Capital Statement verwendet. Die Wissensbilanz ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des Intellectual Capital einer Organisation. Sie zeigt die Zusammenhänge zwischen den organisatorischen Zielen, den Geschäftsprozessen, dem Intellectual Capital und dem Erfolg einer Organisation auf und beschreibt diese Elemente mittels Indikatoren. Siehe auch: (Vgl. BMWi (Hrsg.) (2008), S. 4 und S. 61) 34 17

18 Wissensbilanz als Diagnose des Ist-Zustandes? Geschäftsumfeld (Chancen & Risiken) Organisation Ausgangssituation Human Kapital Struktur Kapital Beziehungs Kapital Sonstiges Kapital externe Wirkung Vision und Ziele Geschäftsprozesse Maßnahmen Geschäftsstrategie Geschäftserfolg Wissensprozesse 35 Was leistet die Wissensbilanz? Die Wissensbilanz erfasst die wesentlichen Erfolgsfaktoren mit großem Einfluss für die nachhaltige Erfolgskraft eines Unternehmens und bewertet sie hinsichtlich Qualität, Quantität und Systematik. zeigt die Wirkungszusammenhänge zwischen den Erfolgsfaktoren auf wie auch deren Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse und den Geschäftserfolg. bildet die Basis für die Festlegung von Handlungsfelder und Maßnahmen. ergänzt die klassische, finanzspezifische Sicht auf ein Unternehmen um bisher vernachlässigten weichen Faktoren. ermöglicht eine umfassendere, zukunftsorientierte Analyse und Bewertung des Unternehmens

19 Würdigung Durch das Einbinden von Mitarbeiter verschiedener Hierarchiestufen wird ein differenzierter Einblick in den Ist-Zustand des Unternehmens gegeben. Es wird eine aussagekräftige Informationsbasis über die Stärken und Schwächen des Unternehmens geschaffen. Handlungsempfehlungen können abgeleitet und über Indikatoren gesteuert werden. Häufige Kritikpunkte: - tendenziell subjektive Bewertung der Erfolgsfaktoren Daher ist die erste Wissensbilanz als erste Diagnose des Ist-Zustandes zu verstehen. Erst im Zeitvergleich relativiert sich die Bewertung, insbesondere durch die Verwendung der Indikatoren. - eine Anbindung an finanzielle Unternehmensdaten wird vernachlässigt Nutzungsmöglichkeiten: Einbindung der Ergebnisse der Wissensbilanz in die Rechnungslegung als Informationsinstrument und in Führungsinformationssysteme als Führungsinstrument 37 Wissensbilanz als Element der Lageberichterstattung Bilanz, GuV Anhang Lagebericht Schnittstellen definieren strukturierte, verifizierbare und testierbare Berichtsstruktur konzipieren in ein DATEV- und XBRL- Format transformieren Wissensbilanz Beziehungskapital Humankapital Strukturkapital Erfolgsfaktoren Wechselwirkungen Indikatoren 38 19

20 Wissensbilanz als Instrument für die Führungsunterstützung - Der Zukunftsfähigkeitsindex Der Zukunftsfähigkeitsindex (ZFI) baut auf der klassischen Unternehmensanalyse unter Einbeziehung finanzieller Kennzahlen und den Erkenntnissen aus der Wissensbilanz auf. Die Zukunftsfähigkeit kann konkretisiert werden durch Erfolgs- und Finanzkraft als notwendige Basis für die Schaffung des zukünftigen Unternehmenserfolgs und der erforderlichen Liquidität. Erschießung und Sicherung von immateriellen Ressourcen als Voraussetzungen für den zukünftigen Unternehmenserfolg und der zukünftigen Liquiditätssicherung sowie Kenntnis von Ursachen-Wirkungs-Zusammenhängen zwischen Erfolgsfaktoren und zukünftigem Unternehmenserfolg. 39 Wirkung von Erfolgs-/Finanzdaten und Erfolgsfaktoren auf die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen Immaterielle Ressourcen Mitarbeiter, die ihr Wissen und ihre Fähigkeiten zur Verfügung stellen - Motivation - Qualifikation - Führungsqualität Strukturkapital, z.b. effiziente Bearbeitungs- und Verarbeitungsvorgänge, logistische Prozesse etc. Erfolgsfaktoren - Durchlaufzeiten - Prozessqualität - Kommunikationsprozesse - Risikomanagement Beziehungskapital, z.b. Kunden, Lieferanten und Investoren sowie Kooperation mit anderen Unternehmen - Kundenzufriedenheit - Kundenstruktur - Beziehungen zu Investoren, Lieferanten Kurzfristige Zukunftsfähigkeit: Aktuelle Erfolgs- und Finanzkraft Mittelfristige Zukunftsfähigkeit: Wettbewerbsfähigkeit Langfristige Zukunftsfähigkeit: Veränderungsfähigkeit Erfolgskennzahlen - Cost / Income Ratio - Eigenkapitalrentabilität - Gesamtkapitalrentabilität - Return on Investment (RoI) Erfolgs-/Finanzdaten Finanz-/ Liquiditätskennzahlen - Eigenkapitalquote - Verschuldungsgrad - Liquiditätsgrad - Cashflow-Margin Systematik des Geschäftserfolgs - Gewinnentwicklung - Auftragsentwicklung - Durchlaufzeit-Entwicklung - Kundenakquise 40 20

21 Fazit und Ausblick Was löst die Wissensbilanz was nicht? Wissensbilanzen unterstützen das Management und die Mitarbeiter bei der Erfassung und Bewertung dieser Werte sowie bei der Ableitung von geeigneten Maßnahmen. Mit Wissensbilanzen wird keine monetäre Bewertung erreicht. Einsatzmöglichkeiten der Wissensbilanz? Unterstützung im Rahmen der externen Kommunikation, z. B. bei einem Rating nach Basel II, bei der Unternehmensnachfolge, im Falle einer Insolvenzgefahr. Führungsunterstützung: gezielte Ableitung von Strategiemaßnahmen für Einflussfaktoren mit einem hohen relativen Einflussgewicht und hohen relativen Verbesserungspotenzial. 41 Fazit und Ausblick Herausforderungen der Wissensbilanz? Der Zusammenhang zwischen immateriellen Werten und Erfolg ist nicht direkt erkennbar und zudem zeitverzögert. Häufig gibt es Legitimationsprobleme der Wissensbilanz-Aktivitäten und den damit verbundenen Kosten. Es ist ein Umdenken notwendig. Nicht nur der kurzfristige, sondern auch der langfristige Erfolg ist zu fokussieren. Eine möglichst weitgehende Standardisierung von Einflussfaktoren und Indikatoren sowie ein strukturiertes Berichtsformat sind vorteilhaft. Hier gibt es verschiedene Ansätze, z. B. der europäische Dachverband der Finanzanalysten (FAS) mit zehn Prinzipien für eine Kapitalmarktkommunikation immaterieller Werte sowie World Intellectual Capital Initiative (WICI) mit dem Versuch eines weltweit akzeptierten standardisierten Reporting über immaterielle Werte