Balanced Scorecard als Führungsinstrument

Transkript

1 Balanced Scorecard als Führungsinstrument SAQ - Sektion Bern, 5. Juni 2007 Beat Häfliger, SAQ-QUALICON AG

2 Ziel der Präsentation Die Teilnehmenden kennen die Phasen der Strategischen Planung und die Stellung der Balanced Scorecard kennen die Voraussetzungen für die erfolgreiche Anwendung der Balanced Scorecard kennen die Erfolgsfaktoren für den Einsatz einer Balanced Scorecard als Führungsinstrument 2

3 Merkpunkte Ist Teil des Strategischen Planung Balanced Scorecard 3

4 Wieso braucht es eine Unternehmensplanung? 4

5 Begriffe und Zusammenhänge 5

6 Beispiele Vision By the end of this decade, a man will put his foot on the moon. (John F. Kennedy) Wir ermöglichen der Schweizer Bevölkerung, im privaten und beruflichen Umfeld ihre Kommunikationsbedürfnisse zu leben. Mit Innovation und dem weltbesten Angebot schaffen wir bleibende Werte und sichern uns zufriedenste Kundinnen und Kunden. Das SEEDAMM PLAZA ist das Haus für Event und Unterhaltung. Durch innovative und kreative Dienstleistungen und Produkte prägen wir den nationalen und europäischen Markt sind wir schweizweit Marktführer in unserem Tätigkeitsbereich, europaweit gehören wir zu den Top 10. 6

7 Struktur der strategischen Planung 7

8 Merkpunkte Ist ein Teil der Strategischen Planung Balanced Scorecard Die Strategie-Karte beschreibt die Strategie 8

9 Strategie 9

10 Definition Strategie Die Art und Weise, wie eine Organisation ihre Mission und Vision umsetzt, basierend auf den Bedürfnissen der wichtigsten Interessengruppen und unterstützt durch relevante Vorgehensweisen, Pläne, kurz- und langfristige Ziele sowie Prozesse. 10

11 Beispiel einer «Strategie Karte» 11

12 Die Perspektiven der Strategie-Karte Finanzielle Perspektive Performance gegenüber Kapitalgebern? Kunden-Perspektive Wahrnehmung der Kunden? Interne (Prozesse) - Perspektive Potenzial ( Lern und Entwicklungs) - Perspektive Beherrschen wir Prozesse und schaffen Mehrwert? Sichern wir langfristig Innovationskraft und Anpassungsfähigkeit? 12

13 Aufbau einer «Strategie-Karte» 13

14 Ursachen-/Wirkungsdiagramm 14

15 Merkpunkte Ist Teil des Strategischen Planung Balanced Scorecard Durch Zielwerte wird es ernst Die Strategie-Karte beschreibt die Strategie 15

16 «Strategie Karte» und Balanced Scorecard 16

17 Aufbau der Balanced Scorecard Strat. Ziel Messgrösse Zielwert / Zeit Aktionen Umsatzsteigerung in neuem Markt Umsatzanteil Markt 15% bis 200X Aufbau Markt x Kosteneinsparung durch Prozessverb. Kosten pro Einheit A 5% geg. heutigen Kosten bis 200y Siehe Prozesskarte Einfacher Zugang des Kunden zum Unternehmen Kundenzufriedenheit Steigerung um 5%/a zu entsprechendem Thema Kundenumfrage anpassen Herstellprozess für Produkt A effizienter gestalten Verständnis für Kundenzugang schaffen Herstellkosten pro Einheit A Anzahl Personen in Schulung (Kundenzufriedenheit) Reduktion um 10% bis E.200y 100% Verkaufs-MA bis E Jahr 1 Siehe Kundenkarte Prozessverbesserung 02-1 Schulungskurs aufbauen 17

18 Messgrössen - Tipps und Tricks Messgrössen so konkret wie möglich definieren Suchen Sie nach Messgrössen, welche das Resultat oder das Ergebnis beschreiben Suchen Sie nach Messgrössen, welche das Verhalten der Mitarbeitenden in die gewünschte Richtung lenken Weniger ist mehr! Nutzen Sie bestehende Messgrössen, doch prüfen Sie diese vorerst auf ihre Anwendbarkeit Top Down statt Bottom-up Ansatz Realistische Erfassung der Messgrössen Aufwand und Nutzen müssen in einem günstigen Verhältnis stehen Realistische Zielsetzungen 18

19 Zielwerte und Etappierung festlegen Messgrösse Strat. Ziel Aktionen Ziel Halbzeitziel IST 1. Etappenziel 1/2 1/2 Zeit 19

20 Merkpunkte Aktionen werden unausweichlich Ist Teil der Strategischen Planung Balanced Scorecard Durch Zielwerte wird es ernst Die Strategie-Karte beschreibt die Strategie 20

21 Aktionen planen und implementieren 21

22 Feinplanung der Aktionen 22

23 Hinweise BSC auf der Inhaltsebene Trennen von Strategieentwicklung und BSC-Erstellung Gefahr der Flucht in die Abstraktion Probleme, Ziele und Strategien auseinanderhalten Gefahr des Überladens: Zu viele Perspektiven, Strategische Ziele und Messgrössen 23

24 Hinweise BSC auf der Prozessebene Nicht das Konzept an sich, sondern der Umgang damit ist entscheidend für Erfolg und Misserfolg Wie die Einführung verläuft, entscheidet über den späteren Umgang Mitarbeit durch diejenigen, die später damit arbeiten Nicht das Rad neu erfinden 24

25 Zusammenfassung - Nutzen Berücksichtigung der immatriellen Vermögenswerte durch Perspektivenvielfalt Die Kräfte im Unternehmen werden auf das strategisch Wichtige fokussiert Zielwerte und Aktionen sind durchgängig und bringen Verbindlichkeit Der Managementfokus liegt mit der BSC auf der Strategieumsetzung 25