Theorie der Balanced Scorecard 1 als Kennzahlensystem zur Steuerung der OP-Effizienz

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1 15. Mölnlycke Health Care Surgical Forum Theorie der Balanced Scorecard 1 als Kennzahlensystem zur Steuerung der OP-Effizienz Prof. Dr. rer. oec. Dipl.-Soz.-Päd. Michael Greiling FH-Gelsenkirchen Institut für Workflow-Management Im Gesundheitswesen 1 Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart. Schäffer- Poetschel. 2000

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6 Gründe für die Einführung Unzulänglichkeit monetärer Kennzahlen zur dezentralen Selbststeuerung Finanzwirtschaftliche Kennzahlen bilden lediglich die Symptome geschäftlicher Aktivitäten, wichtig für das Management sind jedoch die Treiber des Geschäftserfolgs. Viele Sachverhalte werden durch monetäre Kennzahlen zu spät, zu aggregiert oder gar nicht erfaßt. Nicht-wertmäßige Kennzahlen eignen sich eher zur Zielvorgabe, Motivation und Steuerung der Zielerreichung von Prozessen, Abteilungen, Funktionen und Mitarbeitern. Unzulänglichkeiten der heutigen strategischen Steuerung Die Bedeutung strategischen Managements ist in der praktischen Umsetzung zu gering. Vision und Strategie sind Wunschformulierungen statt Aktionsformulierungen. Das mittlere Management identifiziert sich oft nicht mit den Unternehmensstrategien. Strategien sind nicht mit Abteilungsund Individualzielen verbunden. Strategien sind nicht mit Budgets verbunden. Das Berichtswesen ist an operativmonetären Zielen statt an strategischen Zielen ausgerichtet.

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9 Beispiel zum Verständnis Mission: Wir sind Extrembergsteiger! Wir besteigen die höchsten Berge dieser Erde! Werte: Wir gehen kameradschaftlich miteinander um und sind uns gegenseitig verpflichtet. Vision: Vom Gipfel aus das Meer sehen! Strategie: Wir besteigen den Berg über die Nordflanke! Wir campieren in 2 Basiscamps! Wir nutzen nur bewährte Technik und bekannte Routen! Ziele: Wir bewältigen die Nordflanke in Rekordzeit! Wir bleiben nur so kurz wie möglich in den Basiscamps! Wir nehmen nur ein Minimum an Ausrüstung mit! Wir wollen als Erster auf dem Gipfel sein! Werte Mission Strategie / Ziele Vision

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34 Balanced Scorecard I. zu pauschal (übergreifende Handlungsoption) Handlungsoption II. passend Konkretisierung, Präzisierung Wo liegt die eigentliche Chance? bzw. Welches ist das eigentliche Problem? Aggregation, Verallgemeinerung Was wollen wir damit erreichen? III. zu konkret (Maßnahme) übergreifende Handlungsoption z.b. pauschale strategische Aussagen. Diese können z.b. als eine Art Präambel der jeweiligen BSC genutzt werden. Strategisches Ziel Maßnahmen

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55 Pflege Pflegedienstleitung Zielplanung umsetzen Beispiel Beispiel für für ein ein Zielvereinbarungsbericht Zielvereinbarungsbericht

56 Feedbacksystem Beispiel Beispiel einer einer Feedback Feedback Karte Karte für für ein ein entsprechendes entsprechendes Ziel Ziel und und dessen dessen Umsetzungsverlauf Umsetzungsverlauf

57 Reports Beispiel: Beispiel: die die Zielkarte Zielkarte des des Krankenhauses Krankenhauses vertreten vertreten durch durch die die Stelle Stelle des des Geschäftsführers Geschäftsführers

58 Reports Beispiel Beispiel eines eines Ziels Ziels und und der der Umsetzung Umsetzung dieses dieses Ziels Ziels mit mit dem dem Beitrag Beitrag der der entsprechenden entsprechenden Stelle Stelle Chefarzt Chefarzt Innere Innere Medizin Medizin

59 Reports Beispiel: Beispiel: Zielkarte Zielkarte einer einer Stabstelle Stabstelle mit mit dessen dessen Beitrag Beitrag zur zur Erreichung Erreichung der der Ziele Ziele fürs fürs Haus Haus

60 Reports Beispiel: Beispiel: Zielkarte Zielkarte mit mit den den Beitragsmöglichkeiten Beitragsmöglichkeiten einer einer Stelle Stelle Chefarzt Chefarzt allg. allg. Chirurgie Chirurgie

61 Reports Beispiel: Beispiel: Ziele Ziele des des Krankenhauses Krankenhauses mit mit den den entsprechenden entsprechenden Beiträgen Beiträgen der der Stellen Stellen im im Haus Haus

62 Reports Meßgröße Informationsbasis vorhanden ja nein Datenherkunft (DV-System, etc.) Messgrößen- Ermittlung manuell autom. Bericht- Rhythmus Notwendige Maßnahmen Verantwortlich

63 Reports Strategische Meßgröße Verantwortliche Abteilung / Person Empfänger Berichts - Rhythmus BSC - Reporting Berichtstermin Berichts - Verantwortlicher

64 Reports Perspektive Strategische Ziele Strategische Meßgröße Ist-Wert/Quartal Zielwert (Soll-Größe) I II III IV Zielerreichungsgrad (%) Finanzen Kunden Interne Prozesse Lern- und Entwicklung