Messen und Verbessern im Universitätsspital mit dem BSC-System

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1 Messen und Verbessern im Universitätsspital mit dem BSC-System Health Excellence, Luzern, Oliver Peters, CHUV - Centre Hospitalier Universitaire Vaudois 1

2 Planung Standardinstrumente Vision / Mission Strategie Operative Planungen (darunter Budget) Häufige Probleme Strategie nicht bekannt und nicht umgesetzt Strategische und operative Planungen werden nicht regelmässig aktualisiert und aufeinander abgestimmt Operative Planungen werden nicht kaskadiert Strategische und operative Pläne werden nicht verfolgt / kontrolliert 2

3 Controlling Standardinstrumente Finanzbuchhaltung Betriebsbuchhaltung / Kostenstellen- und DB-Rechnung Häufige Probleme Finanzergebnisse kommen zu spät, um reagieren zu können (Rückspiegel) Die Analysen der Finanzergebnisse sind häufig umstritten. Gründe für finanzielle Abweichungen bleiben unbekannt (oder deren Verständnis ist sehr ungleich) Die organisatorischen, menschlichen und intellektuellen Faktoren werden sehr wenig gemessen (obwohl sie für das Ergebnis entscheidend sind) 3

4 Voraussetzungen CHUV Zahlreiche Qualitätsprojekte (ca. 40 Zertifizierungen) Wenig regelmässige Performance-Messungen, wenig sichtbare Ergebnisse Auch Finanzdaten werden sehr unterschiedlich ausgewertet Keine real time-messung von wesentlichen Patienten- und Mitarbeiterwerten Keine Verbindung Qualität mit Management - keine ständige Verbesserung Hoher Grad an Fragmentierung zwischen den einzelnen Departementen und Kliniken 4

5 Fragmentierung im Spital Organisatorischer Entwicklungsstand der Branche tief Orientierung auf die hinteren Teile der Prozesskette (Machen vs. Planen vs. Bedürfnisse erkennen) Funktionelle Organisationsformen (vs. prozessorientierte Organisationsformen) Zahlreiche Schnittstellenprobleme, keine End-to-End-Verantwortung Prestige (und Geld) sitzen in den Spezialitäten (und nicht in den allgemeinen vorderen Teilen der Prozesskette) Fehlende Standardisierung des Machens Fehlende Standardisierung der Diagnostik Technologische Renten (überhöhte Tarife) in den Spezialitäten Gesamtbehandlungskette als Iteration von handwerklichen Einzeleingriffen 5

6 Ziele des Projekts Measure and Manage Operationelle Ziele zeitnah verfolgen Abweichungen feststellen, verbessern und damit Gesamtergebnisse steigern Information verfügbar machen Ziele und wesentliche Ergebnisse kommunizieren Ziele und Ergebnisse mit einheitlichen Instrumenten verfolgen, zentrales Controlling möglich machen Strategie umsetzen Die CHUV-Strategie in operationelle Ziele umsetzen Operationelle Ziele auf die Strategie und zentrale Prioritäten ausrichten 6

7 Methode des Projekts Klassische Balanced Scorecard / BSC (Ressourcen, Prozesse, Kunden, Finanzen) Entwicklungsmethode: Strategie klären -> Indikatoren entwickeln -> Indikatoren anwenden / messen -> Datenauswerten / Ziele festlegen Gemäss Management-Struktur: 1 zentrale BSC, 11 Departements- BSC Verbindung zwischen zentraler BSC und Departements-BSC Spezifische Strategien und Indikatoren nur wenn spezifische Probleme/Bedürfnisse Hauptsächlich in den Achsen Kunden und Prozesse 7

8 Die vier Dimensionen Dimension Finanzen Umsatz, Marge, Produktergebnisse, Zahlungsfristen, Debitorenverluste, Deckungsbeiträge, Kostensätze Dimension Kunden (Patienten) Marktanteile, Zufriedenheit, Image, Loyalität, Umsatz pro Kunde, neue oder besonders interessante Kunden Dimension Prozesse (Organisation und Ergebnisse) Performance der wichtigsten Prozesse (Geschwindigkeit, Effizienz, Automatisierung, Erfolgs-/Ausschussquoten, Normerreichung/Konformität) Dimension Know How/Ressourcen Qualifikations- und Schulungsniveaus, Zufriedenheit, MA-Loyalität + - Motivation, Fluktuation / Absenzenquote, Weiterbildung, spez. Know How, Verbesserungsvorschläge 8

9 Balanced Scorecard Zeitliches Gleichgewicht Perspektivengleichgewicht (interne/externe) Gleichgewicht zwischen hard facts et soft factors Tableaux de Bord Hospitaliers 9

10 Entwicklungsmethode BSC Strategie entwickeln BSC Strat. Ziele definieren Kennzahlen erarbeiten / messen Op. Planung Operat. Ziele definieren Ziele umsetzen Ergebnisse messen 10

11 Erwarteter Projektnutzen Verbesserung der Transparenz und der Führbarkeit Real-time Cockpit Verbesserung der Qualität Strategische und operationelle Planung Patienten- und Partnerzufriedenheit / Marktanteile Wartezeiten, medizinische Ergebnisse Mitarbeiterzufriedenheit Verbesserung der Effizienz Ressourcenverbrauch / Auslastungsgrad Internes + externes Benchmarking 11

12 Zentrale und Departements-BSC 12

13 Einzelindikatoren 13

14 Departements-BSC Entwickelt für Psychiatrie (Patientenzustand Ein/Aus, Medikamente, Nachbeh.) Notfall/OPS (Wartezeiten, Mortalität Intensivstation, Auslastung) Logistik (Hygiene, Qualität Dienstleistungen) Radiologie (Wartezeiten, Effizienz, Gebrauch Diagnoseberichte) Pädiatrie (Replizierung der Erwachsenen-Indikatoren) Labors Bewegungsapparat Zu entwickeln Medizin Chirurgie Gynäkologie / Geburtshilfe Präventiv- und Sozialmedizin 14

15 Organisation Geschäftsleitung: Generaldirektor (Arzt, Prof.) mit Klinischer, Pflege-, Finanz-, Personaldirektion, Dekan der biologischmedizinischen Fakultät (sowie zentralem Controlling) Departementsleitungen mit Departementschef (Arzt), Pflege- und Verwaltungsdirektion (sowie Departementscontrolling und HR-Verantwortlicher) Departements-Verwaltungsdirektoren unter fachlicher Leitung des Finanzchefs Departementscontroller unter fachlicher Leitung des zentralen Controllingchefs 15

16 Organisation DG Dir. Dpt 1 Dir. Dpt 2 Dir. Dpt 3 Dir. Dpt n DAF DAD 1 DAD 2 DAD 3 DAD n I & CG Strat & Planification Controlling Controllig Controlling Controlling Objectifs & règles Controlling TBH / Fin interne Conduite opérationnelle Reporting / Analyse Systèmes d info Projets Flux d information 16

17 Gebrauch Durch das Gesundheitsdepartement und die Parlamentskommissionen: Festsetzung und Evaluation des Leistungsauftrags Durch die Direktion des CHUV: Strategische Planung, Jahresziele, Quartalsauswertungen Durch die Direktion des CHUV mit den Departementsleitungen: Systematisches Traktandum in den bilateralen Meetings (1x alle 6 Wochen) Durch das zentrale Controlling mit den Departementscontrollern: Regelmässige operationelle Auswertung und Abweichungskommentierung (1x pro Monat für zentrale Ergebnisse) => Alle Akteure sprechen die gleiche Sprache 17

18 Lernfelder Logik der Transparenz und der zugänglichen Information-> Logik der Zielfestsetzung -> Logik der Auswertung -> Logik der kontinuierlichen Verbesserung Logik des Lernens, ausgehend von einfachen Daten (hard facts / Finanzen) hin zu komplexen Daten (soft factors / medizinische Indikatoren) 18

19 Erwarteter Projektnutzen? Verbesserung der Transparenz und der Führbarkeit Real-time Cockpit Verbesserung der Qualität Strategische und operationelle Planung (Quantifizierung, Leist.-Auftr.) Patienten- und Partnerzufriedenheit / Marktanteile Wartezeiten, medizinische Ergebnisse Mitarbeiterzufriedenheit Verbesserung der Effizienz Ressourcenverbrauch / Auslastungsgrad Internes + externes Benchmarking = =? 19

20 Patientenzufriedenheiten 20

21 Wartezeiten 21

22 Mitarbeiterzufriedenheiten 22

23 Effizienz 6.0% Produktivitätsentwicklung (Stationär Kosten real pro Punkt APDRG, ambulant Kosten nominal pro Fr Ertrag) 4.0% 2.0% 0.0% % -4.0% -6.0% -8.0% Hospitalisation somatique aiguë (par point APDRG) Ambulatoire (coût par franc de revenu) -10.0% 23

24 Verbesserungsfelder Verfolgen von strategischen Projekten und Zielen 24