BSC der Immanuel Diakonie Group ( ) Führungsinstrument zur nachhaltigen Entwicklung der Immanuel Diakonie Group

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1 Informationsveranstaltung Das nachhaltige Krankenhaus 22. April 2010 OTTO-WAGNER-SPITAL WIEN BSC der Immanuel Diakonie Group ( ) Führungsinstrument zur nachhaltigen Entwicklung der Immanuel Diakonie Group Mag.theol. Elimar Brandt Prof.Dr.Dr. Werner Schmidt

2 Unsere neue BSC im Spiegel des Konzeptes n k h :

3 Die Immanuel Diakonie Group (IDG) im Projekt Das nachhaltige Krankenhaus zur Steigerung der Zukunftsfähigkeit Die IDG arbeitet bei ihrer Strategie-Implementierung seit 2005 mit einer Balanced Scorecard (BSC). Die BSC der IDG hat sich als ein effizientes Managementinstrument erwiesen, um die Einrichtungen der IDG strategisch zu steuern in Richtung - Werteorientierung, diakonisches Profil, Chancengleichheit Gesundheitsförderndes Krankenhaus (HPH/WHO ) - nachhaltige, zukunftsorientierte Organisationsentwicklung umfassendes Qualitätsmanagement nach EFQM. Die IDG war im n hk- Projekt einer der Partner bei der Gestaltung des Projektes- und zugleich Gewinner von Erkenntnissen aus dem Projekt (win-win Situation), die für die Neugestaltung unserer BSC für genutzt wurden.

4 Die Immanuel Diakonie Group (IDG) im Projekt Das nachhaltige Krankenhaus zur Steigerung der Zukunftsfähigkeit Die BSC der IDG (Folie 5) war orientiert an 20 strategischen Zielen, die den 4 klassischen Perspektiven (nach Kaplan/Norton): Finanzen, Kunden, Prozesse und Innovationen zugeordnet waren. Die übergreifenden Schlüsselthemen (Stoßrichtungen) waren -Gesundheitsfördernde Unternehmenskultur, -Prozessoptimierung und Qualitätsmanagement, -Höchstmöglicher Gesundheitsgewinn durch umfassende Patientenorientierung und - Partnerschaften und Gesundheitszentren.

5 BSC-Strategiekarte der Immanuel Diakonie Group Gesundheitsfördernde Unternehmenskultur Prozessoptimierung und Qualitätsmanagement Höchstmöglicher Gesundheitsgewinn durch umfassende Patientenorientierung Partnerschaften und Gesundheitszentren F Professionelle Öffentlichkeitsarbeit gestalten (F4) Positives Betriebsergebnis erzielen (F2) Fallkosten planen (F1) Zusätzliche Geschäftsfelder und Finanzquellen erschließen (F3) K Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen (K2) Patienten-, Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit erhöhen (K1) Gesundheit in der Region fördern (K3) P Corporate Identity nach den Werten der Immanuel Diakonie Group gestalten und vermitteln (P3) Einrichtungsübergreifende Personalentwicklung einführen (P7) Transparente Verantwortungs- und Informationsstrukturen schaffen (P2) Wertmindernde Prozesse identifizieren und reduzieren (P6) Patient als Koproduzent seiner Gesundheit einbeziehen (P1) Patienten- und Bewohnerbedürfnisse beachten und dokumentieren (P5) Versorgungsnetze und Kooperationen organisieren (P4) I Gesundheitskompetenz der Mitarbeiter stärken (I6) Mitarbeiter zum Erfolg führen (I4) Kommunikationskultur fördern (I1) Regelmäßige Selbstbewertungen etablieren (I5) Patienten, Bewohner und Angehörige ganzheitlich wahrnehmen (I2) Leistungsspektren profilieren (I3)

6 Die Immanuel Diakonie Group (IDG) im Projekt Das nachhaltige Krankenhaus zur Steigerung der Zukunftsfähigkeit Wie die nachfolgende Folie 7 zeigt, wurden bei der Aktualisierung unserer BSC 2 Schlüsselthemen und 5 der 20 strategischen Ziele verändert. Schlüsselthemen: Höchstmöglicher Gesundheitsgewinn (ohne die Einschränkung durch umfassende Patientenorientierung ) und Ressourcen und Vernetzung (statt bisher Partnerschaften und Gesundheitszentren).

7 Änderung von 2 Schlüsselthemen und von 5 strategischen Zielen in der BSC der Immanuel Diakonie Group Gesundheitsfördernde Unternehmenskultur Prozessoptimierung und Qualitätsmanagement Höchstmöglicher Gesundheitsgewinn (durch umfassende Patientenorientierung) Ressourcen und Vernetzung (Partnerschaften und Gesundheitszentren) F Behandlungsund Gesundheits- Professionelle Öffentlichkeitsarbeit förderungseffizienz gestalten (F4) erhöhen (F4) Positives Betriebsergebnis erzielen (F2) Fallkosten planen (F1) Zusätzliche Geschäftsfelder und Finanzquellen erschließen (F3) K P Bürgerschaftliches Engagement verstärken (K3) Corporate Identity nach den Werten der Immanuel Diakonie Group gestalten und vermitteln (P3) Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen (K2) Einrichtungsübergreifende Personalentwicklung einführen (P7) Transparente Verantwortungs- Strategisches und Informationsstrukturen Risikomanagement ausbauen schaffen (P5) (P2) Wertmindernde Prozesse identifizieren und reduzieren (P6) Patienten-, Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit erhöhen (K1) Patient als Koproduzent seiner Gesundheit einbeziehen (P1) Patienten- und Bewohnersicherheit verbessern Patienten- (P2) und Bewohnerbedürfnisse beachten und dokumentieren (P5) Gesundheit in Ökologische der Region Verantwortung fördern (K3) verstärken (K4) Versorgungsnetze und Kooperationen organisieren (P4) I Gesundheitskompetenz der Mitarbeiter stärken (I6) Mitarbeiter zum Erfolg führen (I4) Kommunikationskultur fördern (I1) Regelmäßige Selbstbewertungen etablieren (I5) Patienten, Bewohner und Angehörige ganzheitlich wahrnehmen (I2) Leistungsspektren profilieren (I3)

8 Die Immanuel Diakonie Group (IDG) im Projekt Das nachhaltige Krankenhaus zur Steigerung der Zukunftsfähigkeit Neue strategische Ziele: Behandlungs- und Gesundheitsförderungseffizienz erhöhen (Finanzperspektive F4); Bürgerschaftliches Engagement verstärken (Kundenperspektive K3); Ökologische Verantwortung verstärken (Kundenperspektive K4); Strategisches Risikomanagement ausbauen (Prozessperspektive P5); Patienten- und Bewohnersicherheit verbessern (Prozessperspektive P2). Mit diesen 5 neuen strategischen Zielen wurde in der BSC der Focus Nachhaltigkeit und Steigerung derzukunftsfähigkeit wesentlich verstärkt. (Folie 9 )

9 Behandlungsund Gesundheitsförderungseffizienz erhöhen (F4) Positives Betriebsergebnis erzielen (F2) Fallkosten planen (F1) Zusätzliche Geschäftsfelder und Finanzquellen erschließen (F3) Patienten-, Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit erhöhen (K1) Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen (K2) Bürgerschaftliches Engagement verstärken (K3) Ökologische Verantwortung verstärken (K4) Patienten und Bewohner als Koproduzenten ihrer Gesundheit einbeziehen (P1) Patientenund Bewohnersicherheit verbessern (P2) Strategisches Risikomanagement ausbauen (P5) Einrichtungsübergreifendes Personalmanagement aufbauen (P6) CI nach den Werten der Immanuel Diakonie Group gestalten und vermitteln (P3) Versorgungsnetze und Kooperationen organisieren (P4) Patienten, Bewohner und Angehörige ganzheitlich wahrnehmen (I2) Regelmäßige Selbstbewertungen durchführen (I5) Mitarbeiter zum Erfolg führen (I4) Gesundheitskompetenz der Mitarbeiter stärken (I6) Leistungsspektren profilieren (I3) Kommunikationskultur fördern (I1)

10 Verantwortung der Geschäftsführung, der Krankenhausleitungen und der Zielverantwortlichen bei der Nutzung der BSC als Führungsinstrument zur Strategie-Implementierung: (1)Die Balanced Scorecard ist das verbindliche Managementinstrument zur Umsetzung der Strategie der Immanuel Diakonie Group in allen stationären Einrichtungen. Die Gesamtverantwortung für die Umsetzung und Weiterentwicklung der Balanced Scorecard auf der Ebene der Immanuel Diakonie Group liegt bei der Geschäftsführung. (2)Verantwortlich für die erfolgreiche Umsetzung aller 20 Ziele in den einzelnen Einrichtungen sind die jeweiligen Verwaltungsleiter zusammen mit der Krankenhausleitung.

11 (3) Die Qualitätsmanagementkoordinatoren einer Einrichtung unterstützen die Verwaltungsleitung bei der Kontrolle und Koordination der Umsetzung der Balanced Scorecard. (4) Ein Lenkungsausschuss aus Geschäftsführung, Verwaltungsleitern, Qualitätsmanagementkoordinatoren und einem BSC-Koordinator ist beratend und koordinierend tätig, um die Umsetzung der Balanced Scorecard in allen beteiligten Einrichtungen auf einander abzustimmen.

12 (5) Die Zielverantwortlichen werden von der jeweiligen Einrichtungsleitung beauftragt. Sie haben den Prozess der Umsetzung der Balanced Scorecard konstruktiv und kritisch zu verfolgen, soweit wie möglich zu unterstützen und der jeweiligen Verwaltungsleitung in Normalfall alle zwei Monate sowie bei besonderen Anlässen über die Fortschritte zu berichten. (6) Die Zielverantwortlichen haben darauf zu achten, dass die in der Balanced Scorecard vorgegebenen Aufgaben fristgerecht durchgeführt und die vorgegebenen Zielwerte erreicht werden. Sie haben das Recht auf Einsicht in alle dafür notwendigen Unterlagen.

13 (7) Die regelmäßige Berichterstattung ist unaufgefordert auf dem vorgegebenen Berichtsformular elektronisch an die Verwaltungsleitung der Einrichtung sowie in Kopie an die Qualitätsmanagementkoordinatoren einzureichen, damit die Verwaltungsleitungen regelmäßig der Geschäftsführung über die Fortschritte der Strategieumsetzung berichten können.