Mitarbeiterorientierte Organisationsanalyse als Grundlage von Veränderungsprozessen

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Claus Schuler
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1 Mitarbeiterorientierte Organisationsanalyse als Grundlage von Veränderungsprozessen» Dr. med. Dipl. Psych. Horst Poimann» Diplom-Kaufmann Thomas Hack Berlin,

2 Neurochirurgische Praxisgemeinschaft Patienten ambulant -1.5 OPs an der Wirbelsäule Patienten ambulant OPs an der Wirbelsäule - 6 Neurochirurgen - 1 Reha-Mediziner - 1 Allgemeinärztin - 3 Assistenten - 25 Mitarbeiter - 3 Neurologen - 1 Neurochirurgen - 1 Reha-Mediziner - 2 Allgemeinärzte - 1 Assistenten - 3 Mitarbeiter - ISO Zertifizierung EFQM seit QEP Pilotpraxis - ISO Zertifizierung EFQM seit QEP Pilotpraxis - Risk-Management seit 25 - ISO seit 213 -ZFI seit 21 - Stammsitz der Praxis - 1 MVZ, - 3 Zweitpraxen - 1 Belegklinik - 1 Privatklinik - 4 Konsilkliniken - Stammsitz der Praxis - 3 MVZs, - 5 Zweitpraxen - 1x ausgelagerte Praxisräume - 1 Belegklinik - 1 Privatklinik - 1 Konsilkliniken 2

3 Neurochirurgische Praxisgemeinschaft 5, 37,5 Ärzte Mitarbeiter Patienten (1er Schritte) Ops (1er Schritte) Betten (1er Schritte) Arbeitsstellen Koop. Organ. Orte Umsatz in % (1er Schritte) 25, 12,5,

4 Mitarbeiterorientierte Organisationsanalyse als Grundlage von Veränderungsprozessen Menschliche Faktoren Externe und interne Bedingungen Handlungsfelder Führung 4

5 Management, Leitung und Führung Management: zielbezogene Koordination von informellen, personellen und sachlichen Ressourcen Führung: interpersonelle Komponente im Prozess der Zusammenarbeit Leitung: formale Berechtigung zur Wahrnehmung zugestandener Kompetenzen (z.b. Zeichnungsrechte, Administration, fachliche und dienstrechtliche Anweisungen) 5

6 6

Die Wissensbilanz made in Germany wurde zusammen mit dem Fraunhofer IPK entwickelt, ist wissenschaftlich anerkannt und vom Bundeswirtschaftsministerium gefördert und getestet worden.

7 Die Wissensbilanz made in Germany wurde zusammen mit dem Fraunhofer IPK entwickelt, ist wissenschaftlich anerkannt und vom Bundeswirtschaftsministerium gefördert und getestet worden. Die Wissensbilanz identifiziert und bewertet die sog. intangible assets, die weichen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Der ZFI TM beinhaltet neben der in der Wissensbilanz freigelegten weichen auch die harten Kennzahlen einer Organisation und gibt so ein Gesamtbild für die Beurteilung der Zukunftsfähigkeit. 28 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf) 7

8 Zukunftsfähigkeitsindex = Zukünftige Erfolgs- und Finanzkraft Aktuelle Erfolgs- und Finanzkraft Wettbewerbsfähigkeit Veränderungsfähigkeit Cost/Income Ratio Gewichtung 1 Kundenreichweite/Kundenbindung Gewichtung 1 Innovations- und Wachstumskraft Gewichtung 2 Liquidität Gewichtung 2 Branche/Wettbewerbssituation Gewichtung 2 Personalkostenflexibilität Gewichtung 1 Rentabilität Gewichtung 1 Qualität u. Systematik d. Beziehungskapitals Gewichtung 2 Qualität u. Systematik d. Humankapitals Gewichtung 2 Systematik des Geschäftserfolgs Gewichtung 1 Qualität u. Systematik d. Strukturkapitals Gewichtung 1 Wirkungszusammenhänge von HK, BK u. SK Gewichtung 2 Gewichtete Summe Gewichtung kurzfristig Gewichtung mittelfristig Gewichtung langfristig 8 % 15 % 5 % Gewichtete Summe Gewichtung kurzfristig Gewichtung mittelfristig Gewichtung langfristig 4 % 4 % 2 % Gewichtete Summe Gewichtung kurzfristig Gewichtung mittelfristig Gewichtung langfristig 5 % 5 % 45 % Kurzfristige Zukunftsfähigkeit Mittelfristige Zukunftsfähigkeit Langfristige Zukunftsfähigkeit 8

9 MVZ-Betrachtung 9

10 Prozess MVZ-Personalmarketing 1

11 Prozess MVZ-Personalmarketing Handlungsfelder 11

12 Wechselwirkungen GE-1: Rentabilität GP-5: Administration BK-2: Zuweiser GE-3: Image GE-4: Qualität 28 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf) 12

13 Veränderungsfähigkeit HK-5: Veränderungsfähigkeit Die Schnittstellen zwischen Abteilungen sind zu optimieren zu Gunsten der Patienten. Diese Veränderungsfähigkeit muss von den Mitarbeitern geführt und angestoßen werden. Je mehr Freiräume von der Geschäftsleitung gewährt wird, desto schneller werden konkrete Ergebnisse quantifizierbar. GP-3: Patientenbetreuung Den Patienten werden bessere Pflege durch zufriedene Mitarbeiter zu Gunsten kommen. Schnellere und unbürokratische Wege erhöhen die Effektivität. Auch die Angehörigen merken, dass Patientennutzen vor Formalien bevorzugt wird BK-1: Patientenbeziehung (Kunde Wenn die Mitarbeiter die mit Patienten Direktkontakt haben auch in den Verbesserungsvorschläge aktiv eingebunden sind, werden auch Vorschläge die operativ schnell umgesetzt werden können, eher wahrgenommen. Vorschläge die von unten kommen, werden operativ besser akzeptiert und umgesetzt. Die kreative Stimmung erhöht auch den Willen sich immer weiter zu verbessern und anpassen. SK-2: Prozess und Verfahrensinnovation 28 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf) 13

14 Defini&on ZFI das systema*sche und strukturierte Erfassen und Bewerten der für das MVZ relevanten Erfolgsfaktoren und deren Wechselwirkungen, mit dem Ziel die der Organisa*on zu sichern. Das bedeutet für Sie kurzfris*g, dass Sie liquide sind, mihelfris*g, dass Sie veränderungs- und wehbewerbsfähig und langfris*g resilient sind. Thomas Hack 14

15 Führung Stil Aufgaben Methoden & Techniken Umsetzung & Verhalten 15

16 Führung im MVZ Anerkennung und Respekt Zugehörigkeitsgefühl Herausforderung Q: HBR 24 16

18 Führungsstil & Folgebereitschaft Befehle erteilen trainieren partizipieren lassen delegieren bevollmächtigen passiver Gehorsam gehorsame Arbeit aktive Mitarbeit selbständige Mitarbeit Teilhabe an Führungsaufgaben 18

19 Führungsaufgaben Orientieren Motivieren Delegieren Fördern und fordern Entscheiden Unterstützen Repräsentieren 19

20 Führung im MVZ Cave: " Schuldzuweisung " Ursachenvermutungen " vorzeitige Lösungsansätze 2

21 Führung im MVZ Be Know Do Hurst 21

22 Kontakt Ansprechpartner: Thomas Hack Horst Poimann Mart Kivikas Tobias Hoxhold 22

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