Die digitale Finanzorganisation. Digital Finance Transformation. Zielbild Kai Grönke. München, 15. Mai Horváth & Partners

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1 Die digitale Finanzorganisation Zielbild 2025 Kai Grönke München, 15. Mai 2017 Digital Finance Transformation

2 Inhaltsverzeichnis Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community Technologische Treiber der digitalen Transformation Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse CFO-Organisation im Jahr 2025 Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling 2

3 Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community Auf dem Weg zur digitalen CFO-Organisation müssen Prozesse, Systeme, Methoden und Tools neu ausgerichtet werden Was treibt den CFO (-Bereich)? Veränderung zu 2014 in Prozent Bedeutung (Sehr bedeutend/eher wichtig) Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Herausforderungen im CFO-Bereich Gestiegene Compliance-Anforderungen Fragmentierte IT-Landschaft Regulatorische Veränderungen Steuerung heterogener Geschäftsmodelle Permanente Weiterentwicklung der Rechnungslegungsvorschriften, Rechtsunsicherheit, Zunahme von Compliance-Risiken Gestiegene Anforderungen an Informations- und Kommunikationstechnologie Anpassung der CFO-Organisation Hohe Volatilität Erhöhte Währungsrisiken Kapitalanlagen im Niedrigzinsumfeld Schnelle und zuverlässige Bereitstellung von Entscheidungsinformationen für heterogene Geschäftsmodelle in volatilen Märkten Erhöhung der Leistungsfähigkeit und Effizienz der Organisation Gestiegene Bedürfnisse der Aktionäre Globalisierung von Einkaufs-/Absatzmärkten Verbesserung der finanziellen Performance des Unternehmens Quelle: Horváth & Partners, FINANCE CFO-Panel 3

4 Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community In vielen Finanzbereichen wird die Unternehmessteuerung und damit einhergehend die Organisation, Prozesse und IT optimiert Maßnahme auf CFO-Agenda Veränderung der Bedeutung zu 2014 in % Bedeutung (sehr bedeutend/eher wichtig) (Zuwachs) realisierter Status quo Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Maßnahmen der CFO Agenda Systemlandschaften standardisieren Prozesse reorganisieren und automatisieren Systeme standardisieren bei gleichzeitiger Investition in neue Technologien Ergebnis durch Kostensenkung optimieren Steuerung automatisieren Business Partner weiterentwickeln Mitarbeiter weiterbilden Steuerung proaktiv prognostizierend gestalten Integrierte Steuerungslogik umsetzen Performance der Organisation steigern durch Reorganisation und Automatisierung der Prozesse Aufwand für Ergebnisoptimierung mit digitalen und digital unterstützen Prozessen reduzieren Digitalisierung der Steuerung und der Prozesse vorantreiben Rollen und Kompetenzen im Finanzbereich neu gestalten Starke, zentrale Governance umsetzen Datenanalytik organisatorisch verankern Mitarbeiter für dein Einsatz von neuen Methoden und Technologien weiterbilden Quelle: Horváth & Partners, FINANCE CFO-Panel 4

5 Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community Wir sehen vier wesentliche Trends der digitalen Transformation im Finanzbereich Der Effizienzdruck in der Finanzfabrik wird enorm zunehmen Routineprozesse werden radikal verschlankt und basieren auf klaren Entscheidungsregeln Share Economy Digital Services Cloud Rolle und Kompetenz in der Finanzfunktion ändern sich radikal Der Finanzbereich integriert neue Kompetenzen, schafft Effizienz und verantwortet die Governance Auf Datenverfügbarkeit und -verknüpfung kommt es an CFO 4.0 Steuerung wird anders funktionieren Unternehmens- und wertschöpfungsübergreifende Daten ermöglichen eine verbreiterte und bessere Steuerung Unternehmenssteuerung wandelt sich von reaktiv-analytisch zu proaktiv-prognostizierend Quelle: Horváth & Partners 5

6 Inhaltsverzeichnis Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community Technologische Treiber der digitalen Transformation Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse CFO-Organisation im Jahr 2025 Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling 6

7 Trends Technologische Treiber der digitalen Transformation Den vier Trends der digitalen Transformation lassen sich unterschiedliche Treiber der Digitalisierung zuordnen Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Trend* Treiber der digitalen Transformation (Auszug) Enormer Effizienzdruck in der Finanzfabrik 94 Process Automation Digital Services Integrated Services/ Tools Robotics Steuerung wird anders funktionieren 90 Real time Data Advanced Analytics Szenario Modeling Mobile Rolle und Kompetenz in der Finanzfunktion ändern sich radikal 83 Share Economy Cyber Security Social Media Digital Native Auf Datenverfügbarkeit und -verknüpfung kommt es an 74 Big Data Cloud Integrated Enterprise Architecture Blockchain * trifft voll zu und trifft eher zu Quelle: Horváth & Partners, FINANCE CFO-Panel 7

8 Trends Technologische Treiber der digitalen Transformation Neue Technologien bieten neue Möglichkeiten - genutzt werden davon heute jedoch nur wenige Angaben in Prozent Cloud-Technologie Nutze ich bereits Nutze ich noch nicht, Einführung ist aber geplant Nutze ich nicht, Einführung nicht geplant Keine Angaben Big-Data-Analysen/Predictive Analytics Robotics Artificial Intelligence Blockchain-Technologie Quelle: Horváth & Partners, FINANCE CFO-Panel 8

9 Inhaltsverzeichnis Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community Technologische Treiber der digitalen Transformation Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse CFO-Organisation im Jahr 2025 Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling 9

10 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse Standardisierung ist noch immer ein präferierter Hebel - Prozessautomatisierung gewinnt an Bedeutung Effizienzsteigerung in den Routineprozessen durch x Transformationsgrad (in Prozent) Bedeutung (sehr bedeutend/eher wichtig) realisierter Status quo (trifft voll zu/eher zu) Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Maßnahmen der CFO Agenda Prozessstandardisierung Prozessstandardisierung weiter vorantreiben Weiterentwicklung von Shared Service und Factory Ansätzen Finanzfabrik optimieren (Leistungsportfolio erweitern und Standortkonzepte optimieren) Automatisierung transaktionaler Finanzprozesse mittels "Robotic Process Automation" Technologie Implementierung von Robotic Process Automation in den Controlling-Prozessen Produktion / transaktionale Prozesse automatisieren Anwendungsgebiete für Robotic Process Automation (RPA) Technologie klären RPA Prototypen aufbauen und testen Implementierung von Robotic Process Automation in den Finanz-Prozessen Quelle: FINANCE und Horváth & Partners CFO-Panel 10

11 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse Digitalisierung betrifft alle Finanzprozesse - Die Aufbau- und Ablauforganisation und Kompetenzen werden sich verändern Angaben in Prozent stark betroffen betroffen Prozess Betroffenheit durch Digitalisierung Management Reporting Operative Planung und Budgetierung Kreditorenbuchhaltung Debitorenbuchhaltung Forecast Treasury Anlagenbuchhaltung Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Auswirkungen der Digitalisierung auf Aufbau- Organisation Prozessablauf Kompetenzen Hauptbuchhaltung und Jahresabschluss Risikomanagement Quelle: FINANCE und Horváth & Partners CFO-Panel 11

12 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse Die digitale Kompetenz und eine smarte Organisation sind wesentliche Voraussetzungen für die CFO Organisation 4.0 beispielhafte Maßnahmen nachfolgend erläutert Digital Capabilities hoch gering gering Advanced Analytics Teams Data Governance Use of Artificial Intelligence Adjusted Roles and Skill Sets Business Partnering Agile Performance Management Integrated IT and Cloud Computing Process Automation CFO 4.0 Expert Centers and Factories hoch Digital Finance Excellence Digital Capabilities Klare Governance für Methoden, Tools, interne und externe Daten in strukturierte und unstrukturierter Form Analyse und Bereitstellung von Informationen auf Basis von statistischen Modellen und künstlicher Intelligenz Eigenständige Kompetenzfelder mit Data Scientists und Collaboration Specialists Smart Operations Digitale Kultur, Veränderungsbereitschaft und schnelle Adaptierbarkeit der Organisation ermöglichen Stärkung des Businesspartners durch effizientere Prozesse und moderne Datenanalytik Industrialisierung der funktionsübergreifenden Wertschöpfung Automatisierung der Prozesse durch Robotic Process Automation (RPA) Quelle: Horváth & Partners Smart Operations 12

13 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse Robotics-Software übernimmt regelbasierte Aufgaben und automatisiert repetitive Tätigkeiten im CFO-Bereich Unter roboterbasierter Prozessautomatisierung (RPA), kurz Robotics, versteht man die selbstständige Ausführung wiederkehrender, regelbasierter und auf strukturierten Daten fußender Prozessschritte oder -ketten durch spezifisch programmierte Softwareroboter. Funktionsweise Nutzen Robotics imitiert menschliche Arbeitsschritte anhand von vorgegebenen Entscheidungsregeln Steigerung der Produktivität Reduktion von FTE und Kosten Roboter-Lösungen operieren minimalinvasiv auf bestehenden Anwendungen und Infrastruktur Entkopplung von Mitarbeiterkapazität und Transaktionsvolumen Erhöhung der Prozess- und Ergebnisqualität Robotics automatisiert im Finanzbereich weite Teile der Prozesse O2C, P2P und R2R Bessere Compliance und integriertes Protokoll 13

14 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse Robotics-Lösungen erzielen den größten Effekt bei transaktionalen Prozessen mit mittlerer Komplexität Klassifizierung der Prozesse in der Potenzialanalyse Beispiel Kriterien für den Einsatz von Robotics hoch integrierte Prozesse (SCM, CRM ) Experten Tätigkeiten (Planung, Simulation, ) Potenzial für Robotic Process Automation Prozesse mit vielen Schnittstellen oder komplexen / heterogenen Systemen Repetitive Aufgaben mit hoher Quantität Prozesse mit klaren Entscheidungsregeln und geringem Einfluss durch menschliche Bewertung oder Abwägung Standardisierte Prozesse mit geringen Ausnahmen Prozesswert Strukturierte und digital verfügbare Daten niedrig Prozesse, die bereits heute von Systembrüchen betroffen sind hoch Grad der Spezialisierung und Einsatz von IT Lösungen niedrig Quelle: Horváth & Partners 14

15 Inhaltsverzeichnis Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community Technologische Treiber der digitalen Transformation Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse CFO-Organisation im Jahr 2025 Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling 15

16 Grad der Komplexität CFO Organisation im Jahr 2025 Die vier Stufen der industriellen Entwicklung lassen sich auf die CFO-Organisation übertragen CFO-Organisation 4.0 (Auszug) Erste speicherprogrammierbare Steuerung Industrielle Revolution auf Basis von Cyber- Physical Systems Digitalisierung und Vernetzung im Finanzbereich und darüber hinaus Erstes Fließband Industrielle Revolution durch Einsatz von Elektronik und IT zur weiteren Automatisierung der Produktion Systemlandschaften standardisieren Prozesse automatisieren Erster mechanischer Webstuhl Industrielle Revolution durch Einführung arbeitsteiliger Massenproduktion mithilfe von elektrischer Energie Prozesse reorganisieren und industrialisieren Business Partner stärken 1. Industrielle Revolution durch Einführung von mechanischen Produktionsanlagen mit Hilfe von Wasser und Dampfkraft Funktionale Effizienz und Effektivität sicherstellen Ende 18. Jahrhundert Beginn 20. Jahrhundert Beginn 70er Jahre 20. Jahrhundert heute Quelle: FDI Berlin, Industrie

17 CFO Organisation im Jahr 2025 Die Anforderungen an die digitale und vernetzte Organisation lassen sich in vier Kategorien zusammenfassen Digital Impacts General Impacts Big Data Social Media Smart Operations Virtual Organization Digital Processes Digital Services Digital Enablers Digital Engine Service Architecture Smart Technology CFO Organization 4.0 Digital Capabilities Technological Skills Analytical Skills Digital Engagement Quelle: Horváth & Partners 17

18 CFO Organisation im Jahr 2025 Basierend auf dem Digital Finance Transformation Maturity Model werden Ziele und Leitplanken festgelegt to-be as-is Reifegrad Ziele Digital Impacts Digital Operations Digital Capabilities Auswirkungen digitaler Trends auf das Geschäftsmodell werden analysiert Digitalisierungsmaßnahmen werden abgeleitet, bewertet und umgesetzt Infrastruktur ist virtualisiert, Applikationen und Daten werden über eine Cloud bezogen Zusammenarbeit erfolgt medienübergreifend und kann an jedem Ort zu jeder Zeit erfolgen Alle Informationen sind digitalisiert und können durch alle Nutzergruppen bearbeitet werden Services sind modular aufgebaut (Basisleistungen und kanalspezifisch Zusatzleistungen) Interne (und externe Skills) stehen im erforderlichen Umfang on demand" zur Verfügung Teams werden gemäß Qualifikation flexibel zusammengestellt Definition der Ziele Zieldimensionen und Teilziele auf Basis der Ausgangssituation und vergleichbaren Projekterfahrungen definieren Ausgangssituation bewerten und eine Baseline festlegen Leitplanken für das Organisationsdesign definieren und das Ambitionsniveau für das Zielbild festlegen Handlungsbedarf und Maßnahmen arbeiten und priorisieren Quelle: Horváth & Partners 18

19 CFO Organisation im Jahr 2025 Die Transformation der Organisation sollte einem klar definierten Pfad folgen 4.0 Zielbild Digital Finance Transformation Aktuelle Organisation Quelle: Horváth & Partners 19

20 CFO Organisation im Jahr 2025 Die meisten Transformationsinitiativen in Finanzbereich haben zur Zeit ihren Schwerpunkt auf der Digitalisierung der Prozesse Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Übergreifende Vision und Leitplanken Klare Rollen und Verantwortlichkeiten Schlanke Organisationsstruktur Integrierte Prozesse und IT Mitarbeiter und Kompetenzen Digital Impact 88 Digital Capabilities Smart Operations 31! 34! 26! 34 Digital Enabler Quelle: Horváth & Partners 20

21 CFO Organisation im Jahr 2025 Vier Rollenmodelle umschreiben den CFO-Bereich der Zukunft vollumfänglich Schaffung von Transparenz, Bündelung von digitalem Analyse-Know-how Governance Erhöht die Professionalisierung des Finanzbereichs durch Richtlinien und Methoden Data Science Business Partner Berater des Managements und Schnittstelle zwischen den Geschäftsfeldern und dem Finanzbereich Production Führt transaktionale und standardisierte Prozesse effizient aus Quelle: Horváth & Partners 21

22 CFO Organisation im Jahr 2025 Schematisch ist die moderne CFO Organisation durch wenige Bausteine mit klarer Rollenzuordnung gekennzeichnet Daten generieren Daten modellieren Unternehmenserfolg steuern und optimieren Financial & Management Accounting Produktion Closing Tax - Digitale - Analyse Data Science & Steering Lab Produktion Integrated Reporting Business Partner Group / Division / Function / Country Planung und Forecasting Working Capital Management Consolidation Cash Management Data Factory Internal Data External Data Social Data Advanced Analytics Risk Management Governance, Compliance und Security Governance Projekt-, Change- und Transformation Management Quelle: Horváth & Partners 22

23 CFO Organisation im Jahr 2025 Die digitale CFO-Organisation 4.0 verankert die Rollen präzise an kritischen Schaltstellen des Unternehmens Local entity Transactional activities Value chain Big data Financial Business Partnering Financial Standards & Compliance Data Science & Steering Lab Business Partner North America CFO Business Partner Asia Business Partner South America Capital Executive Services Strategy Development & M&A Global Business Services Business Partner Australia Quelle: Horváth & Partners 23

24 CFO Organisation im Jahr 2025 Die CFO-Organisation der Zukunft - Ausrichtung auf Effizienz, Digitalisierung und Business Support Strategy Development & M&A Finance & Controlling (CFO) Financial Standards & Compliance Beispiel Capital Executive Services Business Partner (Digital) Performance Officer Treasury & Cash Management Group Performance Management Finance Improvement Projects Data Science & Steering Lab Global Business Services Tax Business Facing Performance Management Virtual Team Virtual Team Master Data Governance & Maintenance Financial and Management Accounting Risk Management Change & Transformation Support BI, Analytics & Algorithms Closing and Tax Services Local Business Partner Local Business Partner Technology Systems & Innovation Quelle: Horváth & Partners 24

25 Inhaltsverzeichnis Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community Technologische Treiber der digitalen Transformation Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse CFO-Organisation im Jahr 2025 Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling 25

26 Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling Mit der Veränderung der Rolle der Finanzfunktion ändern sich Kompetenzen im Finanzbereich radikal Traditionelle Kompetenz-Modelle sterben aus wichtigste Aufgabe von Buchhaltern ist das Führen der Geschäftsbücher Integration von Financial- und Management Accounting wird zunehmen Accounting Software ist hochgradig automatisiert und ersetzten manuelle Buchhaltung Akute Substitutionsgefahr des Buchhalters durch roboterbasierte Prozessautomatisierung* transaktionale Finanzprozesse werden mittels "Robotic Process Automation (RPA)" massiv automatisiert ** Neue Kompetenzen sind gefordert Die Menschen werden in Nischen arbeiten, die Problemlösungskompetenz und andere einzigartig menschliche Fähigkeiten erfordern - Die Arbeitnehmer sind [ ] die kreativen Köpfe hinter der Produktion, von ihnen wird unkonventionelles Denken gefordert. Marco Annunziata, Chief Economist bei GE * University of Oxford, The future of employment, 98-99% Wahrscheinlichkeit der Automatisierung ** Horváth & Partners CFO Panel Quelle: Horváth & Partners 26

27 Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling Die für die Digitalisierung notwendigen Kompetenzen sind heute in den wenigsten Finanzbereichen vorhanden Angaben in Prozent Stimme zu Stimme nicht zu Keine Angaben Wir müssen bestehendes Personal an neue Aufgaben heranführen und neu schulen Bestehende Mitarbeiter können analytischeren Themen nachgehen Die Tätigkeiten verändern sich so, dass wir neue Mitarbeiter mit einem komplett neuen Skillset einstellen werden Durch die Automatisierung bestimmter Tätigkeiten können wir Personal einsparen Quelle: FINANCE und Horváth & Partners CFO Panel 27

28 Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling Neben neuen Job-Profilen wird eine deutliche Entwicklung der aktuellen Mitarbeiter notwendig sein Neue Profile im Finanzbereich RBA Shopfloor Manager Digital Transformation Manager Data Scientist Data Analyst Strategic Data Engineer Stellen u.a. für Statistiker Mathematiker Weiterentwicklung bestehender Profile Aufbau einer straken zentralen Governance Aneignung neuer Methoden und Technologien Entlastung der Business Partner von transnationalen Aufgaben und Stärkung der zukunftsorientierten Steuerung Wille zu neuen Zusammenarbeitsmodellen Kontinuierliches Lernen Bewusstsein schaffen für den Digital Native Quelle: Horváth & Partners 28

29 Zusammenfassung Im Zuge der digitalen Finance Transformation existieren mehrere Voraussetzungen und Einschränkungen 1 Vision Digitale Transformation benötigt einen ganzheitlich strukturierten Ansatz 2 Mindset Offenheit und Neugier in allen Funktionen sind unabdingbare Voraussetzung 3 Iteration Veränderungen im digitalen Umfeld müssen schrittweise umgesetzt werden 4 Try & Error Scheitern und weiteres Verfeinern sind fester Bestandteil des Vorgehens 5 Realismus Digitalisierung ist kein Allheilmittel für die Probleme des Finanzbereichs Quelle: Horváth & Partners 29