präsentiert von Gruppe 1: Kristin Natrup, Sonja Sunke, David Bienbeck, Mark Hesse und Sebastian Krüger

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1 Fallstudie zum Vortrag von Friedemann Stracke: Die Steigerung der Qualität von Personenentscheidungen im Unternehmen durch systematische Potenzialerkennung und -beurteilung präsentiert von Gruppe 1: Kristin Natrup, Sonja Sunke, David Bienbeck, Mark Hesse und Sebastian Krüger Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 1

2 Agenda 1. Aufgaben 2. Wichtigste Verfahren der internen Personalauswahl mit Vor- und Nachteilen 2.1 Gegenstand der Beurteilung bei der internen Personalauswahl Grad-Feedback 2.3 Zielorientiertes Leistungsbeurteilungsverfahren 2.4 Interview 2.5 Assessment Center (AC) 3. Entwicklung einer Konzeption zur effektiven Auswahl der besten internen Führungsnachwuchsmitarbeiter Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 2

3 Agenda 1. Aufgaben 2. Wichtigste Verfahren der internen Personalauswahl mit Vor- und Nachteilen 2.1 Gegenstand der Beurteilung bei der internen Personalauswahl Grad-Feedback 2.3 Zielorientiertes Leistungsbeurteilungsverfahren 2.4 Interview 2.5 Assessment Center (AC) 3. Entwicklung einer Konzeption zur effektiven Auswahl der besten internen Führungsnachwuchsmitarbeiter Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 3

4 1. Aufgaben 1-1) Beschreiben Sie die aus Ihrer Sicht wichtigsten Verfahren zur Personenbeurteilung bei der internen Personalauswahl. 1-2) Welche Vor- und Nachteile haben sie im Hinblick auf die Qualität der Personenentscheidung? Zusammengefasste Lösung der Aufgaben! 1-3) Entwickeln Sie eine Konzeption zu einer effektiven Auswahl der besten internen Führungsnachwuchsmitarbeiter. Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 4

5 Agenda 1. Aufgaben 2. Wichtigste Verfahren der internen Personalauswahl mit Vor- und Nachteilen 2.1 Gegenstand der Beurteilung bei der internen Personalauswahl Grad-Feedback 2.3 Zielorientiertes Leistungsbeurteilungsverfahren 2.4 Interview 2.5 Assessment Center (AC) 3. Entwicklung einer Konzeption zur effektiven Auswahl der besten internen Führungsnachwuchsmitarbeiter Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 5

6 2.1 Gegenstand der Beurteilung bei der internen Personalauswahl Interne Personalauswahl Leistungsbeurteilung Aufgaben- und vergangenheitsorientiert Potenzialbeurteilung Personen- und zukunftsorientiert Beurteilung der Merkmale Verhalten und Ergebnis Beurteilung der Merkmale Persönlichkeit und Fähigkeit Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 6

7 Agenda 1. Aufgaben 2. Wichtigste Verfahren der internen Personalauswahl mit Vor- und Nachteilen 2.1 Gegenstand der Beurteilung bei der internen Personalauswahl Grad-Feedback 2.3 Zielorientiertes Leistungsbeurteilungsverfahren 2.4 Interview 2.5 Assessment Center (AC) 3. Entwicklung einer Konzeption zur effektiven Auswahl der besten internen Führungsnachwuchsmitarbeiter Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 7

8 Grad-Feedback Definition: Instrument zur umfassenden Beurteilung eines Mitarbeiters, bei dem Personen, die in regelmäßigem Kontakt zu diesem Mitarbeiter stehen, ihn beobachten und sein Verhalten einschätzen. (in Anlehnung an Prof. Nerdinger) Charakterisierung: Nicht-hierarchisches Verfahren Multiperspektivisches Verfahren Vorgesetzter Kollegen Mitarbeiter Kollegen und Mitarbeiter in Projektteams Selbsteinschätzung Ziel: Aufzeigen von Entwicklungsbedarf und Entscheidungsunterstützung im Personenauswahlprozess Entstehungsgrund: flache Hierarchien mit gestiegenen Kontrollspannen Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 8

9 Grad-Feedback Vorgesetzter Mitarbeiter/Kollegen in Projektteams Führungskraft Kollegen Mitarbeiter Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 9

10 Grad-Feedback Ablauf: Fremdbeurteilung Selbsteinschätzung Auswertung/ Gegenüberstellung Feedback Bewertung: formalisiertes, merkmalorientiertes Einordnungsverfahren Gegenstand der Beurteilung: Kognitive Kriterien (Kopfkriterien) Koordinations-/Organisationsund Entscheidungsfähigkeit Verlässlichkeit Soziale Kriterien (Hand- und Herzkriterien) Kommunikationsfähigkeit Kontaktfähigkeit und Auftreten Kooperationsfähigkeit Überzeugungs- und Konfliktfähigkeit Integrität Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 10

11 Grad-Feedback Vorteile Multiperspektivität des Urteils Ausgewogenes und umfassendes Verhaltensbild Objektivierender Charakter Keine Voreingenommenheit Genaues Leistungsbild Verdeutlichung von Defiziten und Entwicklungsbedarf Hohe Akzeptanz Formalisierte, transparente Vorgehensweise Motivationsanreize für Verhaltensänderungen Hilfreiche Rückmeldung für den Mitarbeiter und seine Laufbahnentwicklung Manipulationsgefahr Nachteile Geringe Reliabilität (Genauigkeit der Beurteilung) Unsystematische Messfehler: - Schwierigkeiten bei der Eindrucksbildung - Erinnerungslücken - Schwankende Kontaktintensität Systematische Messfehler: - Halo-Effekt - Milde-Effekt - Perspektivische Verzerrungen Hoher Aufwand (Zeit, Know-how, Kosten) Verfahrensvoraussetzungen (z. B. Unternehmensstruktur) Reaktanz (Selbstverständnis einer Führungskraft) Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 11

12 Grad-Feedback Fazit Nachteile typisch für interne Beurteilungssysteme Aufgrund der Multiperspektivität und hohen Akzeptanz geeignetes Verfahren zur umfassenden und hierarchieübergreifenden Verhaltensbeurteilung Keinesfalls alleiniges Instrument der internen Personalauswahl Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 12

13 Agenda 1. Aufgaben 2. Wichtigste Verfahren der internen Personalauswahl mit Vor- und Nachteilen 2.1 Gegenstand der Beurteilung bei der internen Personalauswahl Grad-Feedback 2.3 Zielorientiertes Leistungsbeurteilungsverfahren 2.4 Interview 2.5 Assessment Center (AC) 3. Entwicklung einer Konzeption zur effektiven Auswahl der besten internen Führungsnachwuchsmitarbeiter Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 13

14 2.3 Zielorientiertes Leistungsbeurteilungsverfahren Definition Bewertung der Mitarbeiter anhand von Zielen Ableitung der Leistungsziele aus den Unternehmenszielen Ergebnisorientierte Beurteilung Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 14

15 2.3 Zielorientiertes Leistungsbeurteilungsverfahren Charakteristika eines erfolgreichen Leistungsbeurteilungsverfahren Partizipation Feedback Ergebnis & Motivationssteigerung Realistische Ziele Definition Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 15

16 2.3 Zielorientiertes Leistungsbeurteilungsverfahren Erfüllte Schlüsselkriterien zur Potenzialeinschätzung Kognitive Kriterien (Kopfkriterien) Koordinationsfähigkeit Organisationsfähigkeit Entscheidungsfähigkeit Motivationale Kriterien (Bauchkriterien) Leistungsmotivation Positive Grundeinstellung Zuverlässigkeit und Gewissenhaftigkeit Zielorientierte Initiative Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 16

17 2.3 Zielorientiertes Leistungsbeurteilungsverfahren Erfüllte Schlüsselkriterien zur Potenzialeinschätzung Vereinbarung der Ziele Abweichungsanalyse Folgemaßnahmen Konkrete Durchführungspläne Festlegung des Leistungsniveaus Soll-Ist- Vergleich Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 17

18 2.3 Zielorientiertes Leistungsbeurteilungsverfahren Vorteile Individuelles und aufgabenbezogenes System Direkten Aufgaben- und Ergebnisbezug Leistungsstandards Nachteile Formulierung von Zielen und Leistungsstandards ist in der Praxis recht schwierig Teamarbeit Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 18

19 Agenda 1. Aufgaben 2. Wichtigste Verfahren der internen Personalauswahl mit Vor- und Nachteilen 2.1 Gegenstand der Beurteilung bei der internen Personalauswahl Grad-Feedback 2.3 Zielorientiertes Leistungsbeurteilungsverfahren 2.4 Interview 2.5 Assessment Center (AC) 3. Entwicklung einer Konzeption zur effektiven Auswahl der besten internen Führungsnachwuchsmitarbeiter Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 19

20 2.4 Interview Definition Eine zielgerichtete mündliche Kommunikation zwischen einem oder mehreren Befragern und einem oder mehreren Befragten, wobei eine Informationssammlung über das Verhalten und Erleben der zu befragenden Person(en) im Vordergrund steht (Keßler,1988,S.363) Charakterisierung Methode der Personalauswahl, die in deutschen Unternehmen am häufigsten anzutreffen ist Methode der Eignungsdiagnostik Dient der Potenzialerkennung (insb. der Persönlichkeitsanalyse) Eigenschaftsorientiert oder Simulationsorientiert Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 20

21 2.4 Interview Klassifikation von Interviews Beteiligte Personen Freiheitsgrad Mehrere Teilnehmer Einzelgespräch Serielles Gruppen- Jury- Interview Interview Interview Strukturiertes Interview Halbstrukturiertes Interview Freies Interview Stressinterview Tiefeninterview Quelle: In Anlehnung an Scholz, 2000, S. 474 Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 21

22 2.4 Interview Vorteile Man gewinnt persönlichen Eindruck Hohe Akzeptanz Universell einsetzbar/ große Gestaltungsmöglichkeiten Nachteile Geringe Reliabilität Geringe Validität Geringe Prognosekraft auf Berufserfolg Sehr ökonomisch Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 22

23 2.4 Interview Das Multimodale Einstellungsinterview (1) Gesprächsbeginn (2) Selbstvorstellung des Bewerbers (3) Freies Gespräch (4) Biographiebezogene Fragen (5) Realistische Tätigkeitsinformation (6) Situative Fragen (7) Gesprächsabschluss Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 23

24 2.4 Interview Situatives Interview Der möglichen Führungskraft wird eine konkrete Situation vorgestellt Es bietet sich eine kritische Situation aus der Anforderungsanalyse an Im Anschluss bekommt der Kandidat etwas Zeit, um sich in die Situation zu versetzen Aufbauend auf seinen Darstellungen kann sein Verhalten vertiefend hinterfragt werden Abgleich des geschilderten Verhaltens mit dem eines erfolgreichen Positionsinhabers Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 24

25 2.4 Interview Das Multimodale Einstellungsinterview (1) Gesprächsbeginn (2) Selbstvorstellung des Bewerbers (3) Freies Gespräch (4) Biographiebezogene Fragen (5) Realistische Tätigkeitsinformation (6) Situative Fragen (7) Gesprächsabschluss Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 25

26 2.4 Interview Zusätzliche Vorteile des MMI Gute Treffsicherheit Simulations- und Eigenschaftsorientiert Hohe Zeit- und Kostenökonomie Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 26

27 2.4 Interview Erfüllte Schlüsselkriterien zur Potenzialeinschätzung Motivationale Kriterien (Bauchkriterien) Leistungsmotivation Positive Grundeinstellung Zielorientierte Initiative Zuverlässigkeit und Gewissenhaftigkeit Soziale Kriterien (Hand- und Herzkriterien) Kommunikationsfähigkeit Kontaktfähigkeit und Auftreten Kooperationsfähigkeit Überzeugungs- und Konfliktfähigkeit Integrität Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 27

28 2.4 Interview Fazit Interviews sind unersetzlich, da flexibel handhabbar und einsetzbar Qualität nur bei geschulten Interviewern gegeben Sollte in Kombination mit anderen Verfahren eingesetzt werden Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 28

29 Agenda 1. Aufgaben 2. Wichtigste Verfahren der internen Personalauswahl mit Vor- und Nachteilen 2.1 Gegenstand der Beurteilung bei der internen Personalauswahl Grad-Feedback 2.3 Zielorientiertes Leistungsbeurteilungsverfahren 2.4 Interview 2.5 Assessment Center (AC) 3. Entwicklung einer Konzeption zur effektiven Auswahl der besten internen Führungsnachwuchsmitarbeiter Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 29

30 2.5 Assessment Center (AC) Definition: Systematisches Verfahren zur quantifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen bzw. Verhaltensdefiziten, das von mehreren Beobachtern gleichzeitig für mehrere Teilnehmer in Bezug auf vordefinierte Anforderungen angewandt wird. (Jeserich, 1981, S. 33) Seminarähnliche Veranstaltung mit 6-12 Kandidaten Simulation realitätsbezogener Probleme mittels zugeschnittener Einzel- und Gruppenaufgaben Ausrichtung an den unternehmens- und stellenspezifischen Anforderungen (Kombination der Eignungsfeststellungsverfahren) Vermittlung eines verlässliches Bild über die Fähigkeiten, Führungsfertigkeiten und Entwicklungspotenziale Gruppendiskussion der Beobachter, separate Beurteilung, Feedback Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 30

31 2.5 Assessment Center (AC) Der Ablauf des AC Vorbereitung Phase 1 Durchführung Phase 2 Abschluss Phase 3 1. Bestimmung des Ziels und der Zielgruppe 2. Auswahl der Beobachter 3. Definition der stellenspezifischen Anforderungen 6. Training der Beobachter 7. Empfang der Bewerber 8. Durchführung der Übungen und Fallstudien 11.Abstimmung zwischen den Beobachtern 12.Gutachten und Planung von Fördermaßnahmen 13.Endauswahl aus dem Bewerberpool 4. Auswahl der Übungen 9. Leistungsbegutachtung 14. Information der Teilnehmer 5. Ablaufinformation für Beobachter 10. Auswertung der Ergebnisse 15. Feedback-Gespräche Quelle: In Anlehnung an Jeserich, 1996, S. 35 Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 31

32 2.5 Assessment Center (AC) Der Ablauf des AC (Phase 1) Vorbereitung Phase 1 Durchführung Phase 2 Abschluss Phase 3 1. Bestimmung des Ziels und der Zielgruppe 2. Auswahl der Beobachter 3. Definition der stellenspezifischen Anforderungen 6. Training der Beobachter 7. Empfang der Bewerber 8. Durchführung der Übungen und Fallstudien 11.Abstimmung zwischen den Beobachtern 12.Gutachten und Planung von Fördermaßnahmen 13.Endauswahl aus dem Bewerberpool 4. Auswahl der Übungen 9. Leistungsbegutachtung 14. Information der Teilnehmer 5. Ablaufinformation für Beobachter 10. Auswertung der Ergebnisse 15. Feedback-Gespräche Quelle: In Anlehnung an Jeserich, 1996, S. 35 Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 32

33 2.5 Assessment Center (AC) Der Ablauf des AC (Phase 2) Vorbereitung Phase 1 Durchführung Phase 2 Abschluss Phase 3 1. Bestimmung des Ziels und der Zielgruppe 2. Auswahl der Beobachter 3. Definition der stellenspezifischen Anforderungen 6. Training der Beobachter 7. Empfang der Bewerber 8. Durchführung der Übungen und Fallstudien 11.Abstimmung zwischen den Beobachtern 12.Gutachten und Planung von Fördermaßnahmen 13.Endauswahl aus dem Bewerberpool 4. Auswahl der Übungen 9. Leistungsbegutachtung 14. Information der Teilnehmer 5. Ablaufinformation für Beobachter 10. Auswertung der Ergebnisse 15. Feedback-Gespräche Quelle: In Anlehnung an Jeserich, 1996, S. 35 Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 33

34 2.5 Assessment Center (AC) Der Ablauf des AC (Phase 3) Vorbereitung Phase 1 Durchführung Phase 2 Abschluss Phase 3 1. Bestimmung des Ziels und der Zielgruppe 2. Auswahl der Beobachter 3. Definition der stellenspezifischen Anforderungen 6. Training der Beobachter 7. Empfang der Bewerber 8. Durchführung der Übungen und Fallstudien 11.Abstimmung zwischen den Beobachtern 12.Gutachten und Planung von Fördermaßnahmen 13.Endauswahl aus dem Bewerberpool 4. Auswahl der Übungen 9. Leistungsbegutachtung 14. Information der Teilnehmer 5. Ablaufinformation für Beobachter 10. Auswertung der Ergebnisse 15. Feedback-Gespräche Quelle: In Anlehnung an Jeserich, 1996, S. 35 Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 34

35 2.5 Assessment Center (AC) Die zentralen Punkte im Ablauf des AC Vorbereitung Phase 1 Durchführung Phase 2 Abschluss Phase 3 1. Bestimmung des Ziels und der Zielgruppe 2. Auswahl der Beobachter 3. Definition der stellenspezifischen Anforderungen 6. Training der Beobachter (Zuverlässige Beurteilung?) 7. Empfang der Bewerber 8. Durchführung der Übungen und Fallstudien 11.Abstimmung zwischen den Beobachtern 12.Gutachten und Planung von Fördermaßnahmen 13.Endauswahl aus dem Bewerberpool 4. Auswahl der Übungen (Fähigkeiten + Potenziale erfassbar?) 9. Leistungsbegutachtung 14. Information der Teilnehmer 5. Ablaufinformation für Beobachter 10. Auswertung der Ergebnisse 15. Feedback-Gespräche Quelle: In Anlehnung an Jeserich, 1996, S. 35 Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 35

36 2.5 Assessment Center (AC) Übungen im AC Gezielte Auswahl der Komponenten des AC (Baukastenprinzip) Komplexe Planspiele, Fallstudien, Übungen Ziel: Fähigkeiten und deren Entwicklungspotenzial erkennen Beispielhafte Übungen und ihre Testqualität: Legende: : wird nicht gemessen : wird gemessen : wird besonders streng gemessen Merkmal Übung Postkorb Bürgerbeschwerde Interviewsimulation Gruppendiskussion Factfinding Mündlicher Ausdruck Schriftlicher Ausdruck Sensibilität Fähigkeit zur Problemanalyse Urteilsvermögen Entscheidungsfähigkeit Delegation Kontrolle Planung und persönliche Arbeitsorganisation Quelle: In Anlehnung an Hentze, 2001, S. 317 Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 36

37 2.5 Assessment Center (AC) Übungen im AC (Verdichtung) Legende: : wird nicht gemessen : wird gemessen : wird besonders streng gemessen Organisationstalent Arbeitsdisziplin Merkmal Übung Postkorb Bürgerbeschwerde Interviewsimulation Gruppendiskussion Factfinding Mündlicher Ausdruck Schriftlicher Ausdruck Sensibilität Fähigkeit zur Problemanalyse Urteilsvermögen Entscheidungsfähigkeit Delegation Kontrolle Planung und persönliche Arbeitsorganisation Quelle: In Anlehnung an Hentze, 2001, S. 317 Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 37

38 2.5 Assessment Center (AC) Übungen im AC (Verdichtung) Legende: : wird nicht gemessen : wird gemessen : wird besonders streng gemessen Führungsverhalten Führungsfähigkeit Merkmal Übung Postkorb Bürgerbeschwerde Interviewsimulation Gruppendiskussion Factfinding Mündlicher Ausdruck Schriftlicher Ausdruck Sensibilität Fähigkeit zur Problemanalyse Urteilsvermögen Entscheidungsfähigkeit Delegation Kontrolle Planung und persönliche Arbeitsorganisation Quelle: In Anlehnung an Hentze, 2001, S. 317 Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 38

39 2.5 Assessment Center (AC) Übungen im AC (Verdichtung) Legende: : wird nicht gemessen : wird gemessen Stressresistenz Druckresistenz : wird besonders streng gemessen Merkmal Übung Postkorb Bürgerbeschwerde Interviewsimulation Gruppendiskussion Factfinding Mündlicher Ausdruck Schriftlicher Ausdruck Sensibilität Fähigkeit zur Problemanalyse Urteilsvermögen Entscheidungsfähigkeit Delegation Kontrolle Planung und persönliche Arbeitsorganisation Quelle: In Anlehnung an Hentze, 2001, S. 317 Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 39

40 2.5 Assessment Center (AC) Übungen im AC (Verdichtung) Legende: : wird nicht gemessen : wird gemessen Analytische Fähigkeiten : wird besonders streng gemessen Merkmal Übung Postkorb Bürgerbeschwerde Interviewsimulation Gruppendiskussion Factfinding Mündlicher Ausdruck Schriftlicher Ausdruck Sensibilität Fähigkeit zur Problemanalyse Urteilsvermögen Entscheidungsfähigkeit Delegation Kontrolle Planung und persönliche Arbeitsorganisation Quelle: In Anlehnung an Hentze, 2001, S. 317 Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 40

41 2.5 Assessment Center (AC) Übungen im AC (Verdichtung) Legende: : wird nicht gemessen : wird gemessen : wird besonders streng gemessen Durchsetzungsfähigkeit Kritik- und Kontaktfähigkeit Merkmal Übung Postkorb Bürgerbeschwerde Interviewsimulation Gruppendiskussion Factfinding Mündlicher Ausdruck Schriftlicher Ausdruck Sensibilität Fähigkeit zur Problemanalyse Urteilsvermögen Entscheidungsfähigkeit Delegation Kontrolle Planung und persönliche Arbeitsorganisation Quelle: In Anlehnung an Hentze, 2001, S. 317 Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 41

42 2.5 Assessment Center (AC) Vorteile Standardisiertes Verfahren Aufgrund der festgelegten Anforderungen und Aufgaben sehr objektiv. (Sympathien und Antipathien treten zurück!) Identifikation der Führungsfertigkeiten sowie der Stress- und Druckresistenz Nutzung externen Know-hows Nachteile Direkte und indirekte Kosten (Ressourcenbeanspruchung) Gefahr der Durchsetzung eines einseitigen Erfolgstyps Beobachter tendieren bzgl. der Bewertungen zur Regression zur Mitte Validität ist nicht gegeben (Definition der Erfolgsfaktoren?) Erhöhung der sozialen Kompetenz der beteiligten Beobachter Direkter Vergleich von internen und externen Bewerbern möglich Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 42

43 Agenda 1. Aufgaben 2. Wichtigste Verfahren der internen Personalauswahl mit Vor- und Nachteilen 2.1 Gegenstand der Beurteilung bei der internen Personalauswahl Grad-Feedback 2.3 Zielorientiertes Leistungsbeurteilungsverfahren 2.4 Interview 2.5 Assessment Center (AC) 3. Entwicklung einer Konzeption zur effektiven Auswahl der besten internen Führungsnachwuchsmitarbeiter Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 43

44 3. Entwicklung einer Konzeption zur effektiven Auswahl der besten internen Führungsnachwuchsmitarbeiter Leistungsbeurteilung: Verhalten + Ergebnis Entwicklung Grad-Feedback Entlohnung Zielerreichung (durch zielorientiertes Leistungsbeurteilungsverfahren) Evaluierung in Mitarbeitergesprächen Entwicklungsmaßnahmen Leistungsbeurteilung: Regelmäßig Beurteilung genereller Führungsnachwuchsanforderungen Stellenbesetzung Anforderungen erfüllt Defizite Potenzialbeurteilung: Unregelmäßig Spezielle Anforderungen der Vorgesetztenstelle Potenzialbeurteilung: Persönlichkeit + Fähigkeit Assessment Center Interview Personalauswahl Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 44

45 3. Entwicklung einer Konzeption zur effektiven Auswahl der besten internen Führungsnachwuchsmitarbeiter Verfahrensbeispiel bei internen Auswahlentscheidungen Diagnostische Situation Wer diagnostiziert? Ziel Zielorientiertes Leistungsbeurteilungsverfahren 360-Grad- Feedback Vorgesetzter, Kollegen, Mitarbeiter, Selbsteinschätzung Leistungsbeurteilung Vorgesetzter, Selbsteinschätzung Feststellen des aktuellen Leistungsstands Interview Potenzialbeurteilung Feststellen des Potenzials Assessment Center Vorgesetzter, Personalfachkräfte Inhalt Vergangenes Arbeits-/Führungsverhalten Zielerreichungsgrad Persönlichkeitsanalyse Bsp. Führungskraft (Anforderungen) Schlüsselkriterien Methoden Wie oft? Auf welcher Ebene? Ergebnis Ergebnisdokumentation Intervention Schlüsselkriterien Formalisiertes, merkmalorientiertes Einordnungsverfahren Bereich, evt. UN Abteilung/OE Bestimmung des individuellen Beitrags des MA zu den Zielen der Organisation Schriftlich formulierte Leistungsbeurteilung Bei negativen Abweichungen Fördermaßnahmen zur Anpassung der Qualifikation; Gehalts- und Prämienplanung Kopf-, Hand- + Herzkriterien Quelle: In Anlehnung an Schuler & Prochaska, 1992, S. 181 Regelmäßig Formalisierte Leistungsbeurteilung Kopf- und Bauchkriterien Methode der Eignungsdiagnostik Bauch-, Hand- + Herzkriterien Rollen-/Planspiele, Fallstudien, stellenspezifische Übungen Bei Bedarf Bereich, evt. UN Potenzialdiagnose Schriftliche Potenzialbeurteilung Beförderung, Förderungsmaßnahmen Kopf-, Bauch-, Hand- + Herzkriterien Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 45

46 3. Entwicklung einer Konzeption zur effektiven Auswahl der besten internen Führungsnachwuchsmitarbeiter Kritische Würdigung des Konzeptes Kosten sparend, da Leistungsbeurteilung bereits im Personalmanagement integriert ist ( Synergieeffekt) Zeit sparend, da die Leistungsbeurteilung bereits im Personalmanagement integriert ist und nicht separat erfolgen muss Hohe Qualität des Verfahrens durch vergangenheits- und zukunftsbezogene Kriterien (Ergebnisse + Potenziale) in Anlehnung an die Balanced Scorecard (Norton/Kaplan) Standardisierte und spezielle Kennzahlen für das Verfahren entwickeln, um die Effizienz und den Erfolg des Verfahrens messen und kontrollieren zu können (z. B. Fluktuation, Mitarbeiterzufriedenheit, ) Mögliche Betriebsblindheit Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 46

47 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! Münster, 14. Juni 2005 Fallstudie der Gruppe 1 47