MOTIVATION NACH HERZBERG: RESSOURCE MENSCH

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1 MOTIVATION NACH HERZBERG: RESSOURCE MENSCH In einer Zeit, in der kontinuierliches Wirtschaftswachstum keine Selbstverständlichkeit mehr ist, tritt die menschliche Leistungsfähigkeit als Ressource der Produktivität ins Blickfeld. Der Zweifaktorentheorie des Organisationspsychologen Frederick Herzberg kommt das Verdienst zu, die Aufmerksamkeit auf den Zusammenhang von Produktivität und Arbeitszufriedenheit gelenkt zu haben. Die gewaltige Steigerung des Wirtschaftswachstums der Industrienationen während dieses Jahrhunderts, die die Mehrheit ihrer Bevölkerung von der Sorge um das Existenzminimum entbunden hat, ist zu einem guten Teil die Folge technischer Rationalisierung, also der Arbeitsteilung, die als Taylorismus auch heute noch ihre Spuren in den Industriebetrieben hinterlässt. Die Aufsplitterung der Tätigkeiten in immer kleinere Einheiten bei entsprechend häufigerer Wiederholung des einzelnen Arbeitsvorgangs nährte die unter rein technischen Aspekten gerechtfertigte Erwartungshaltung, einen nach oben kaum begrenzten Mechanismus der Ertragssteigerung gefunden zu haben. Die Folge waren Jahrzehnte einer ausschließlich an der Ökonomie technischer und zeitlicher Ressourcen interessierten Betriebsführung, die sich entweder gänzlich der Frage nach dem Warum des menschlichen Verhaltens und Handelns verweigerte oder das Thema Motivation des am Arbeitsprozess beteiligten Menschenmaterials auf die Befriedigung von Mangelbedürfnissen reduzierte. Die nach dem zweiten Weltkrieg verstärkt einsetzende empirische Forschung konnte den Glauben in die Spezialisierung der wissenschaftlichen Betriebsführung schon bald nicht mehr bestätigen. Die Ignoranz gegenüber dem human factor machte der Einsicht Platz, dass von einem bestimmten Punkt der Arbeitsteilung an, eine Leistungssteigerung nicht mehr zu erwarten ist. Entfremdung der Arbeit, Monotonieerlebnis und die Divergenz zwischen dem Eigenpotential einer Arbeitnehmers und der Arbeitsbeanspruchung überwiegen als psychologische Hemmnisse den technologischen Vorteil. Aufgabenbereicherung, das Job Enrichment verliert seit Anfang der 60er Jahre den Beigeschmack des unberechtigten Luxus, wird nach und nach als Instrument der Kostenersparnis und Produktionssteigerung durch erhöhte Arbeitszufriedenheit akzeptiert. Nach einem ernüchternden Ausblick auf die Arbeitssituation in den Vereinigten Staaten resümiert Frederick Herzberg noch Mitte der 70er Jahre: Alle die Symptome der Arbeitsentfremdung verursachen der Industrie Jahr für Jahr Kosten in Milliardenhöhe. Diese Kosten im Verein mit zunehmendem ökonomischem Druck durch ausländische Konkurrenz machen den Ruf nach Leistungsfähigkeit zu einem Faktor von vitaler Bedeutung. Das eigentliche Problem stellt sich wie folgt dar: - hahn.training@gmail.com HMT@Seminardocs. 3

2 Während die Industrie schon seit langem erkannt hat, dass sie sich keine Vergeudung der Produktionsmittel leisten kann, beschränkte sie sich gegenüber ihrer wichtigsten Ressource, nämlich ihren Arbeitnehmern, auf Lippenbekenntnisse. Um dieses Leistungspotential voll nützen zu können, müssen Arbeitsinhalte geschaffen werden, die geeignet sind, Menschen dadurch zu besserer Leistung zu bringen, weil ihre Arbeit besser geworden ist. Herzberg hatte bereits zwanzig Jahre zuvor begonnen, sich intensiv mit den psychologischen Begleiterscheinungen von Arbeit auseinanderzusetzen. Nach Beendigung des Zweiten Weltkrieges Herzberg war als Soldat bei der Öffnung des Konzentrationslagers Dachau dabei studiert er zunächst in Pittsburgh Psychologie und erwirbt nach dem Doktorexamen noch einen Magistertitel im Fachbereich Öffentliches Gesundheitswesen mit dem Schwerpunkt Industriepsychologie. Ein Forschungsstipendium erlaubt es Herzberg Anfang der 50er Jahre, zusammen mit ein paar Mitarbeitern, eine umfassende Zusammenstellung der wissenschaftlichen Ergebnisse zum Thema Arbeitsmotivation zu erarbeiten veröffentlicht die Arbeitsgruppe, die Herzberg leitet, unter dem Titel Job Attitudes: Review of Research und Opinion eine Synopsis von über 3000 Büchern und Artikeln zur Psychologie der Arbeit. Herzberg bekennt 1971 in einem Interview, dass die Schlussfolgerungen aus dem Material zunächst alles andere als ermutigend waren:...wir bekamen keinen Sinn in das Ganze. Es sah so aus, als würde es dem Menschen verwehrt bleiben, vernunftmäßig zu verstehen, warum er arbeitet. Das Team machte schlagartig Fortschritte, als man erkannt hatte, dass das Verständnisproblem weniger inhaltlicher als semantischer Natur war: Wir schauten uns noch einmal die Ergebnisse an, die Auskunft darüber gaben, was die Leute von ihrer Arbeit erwarteten und konnten den Hinweis entdecken, dass die Einzelheiten, die als positive Arbeitserfahrungen bewertet wurden, nicht das Gegenteil von dem waren, was als negative Erfahrung berichtet wurde. Das Gegenteil von dem, was die Leute zufrieden machte, machte sie nicht unzufrieden. Also was tut man in der Wissenschaft, wenn die Forschung zu Zweideutigkeiten führt? Man beginnt seinen Prämissen zu misstrauen. Was hier von Frederick Herzberg und seinen Mitarbeitern Bernard Mausner und Barbara Snyderman gründlich erschüttert wurde, war die bislang geübte Denkgewohnheit, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit Extrempunkte auf einer Dimension sind, die durch unterschiedliche Ausprägungen gleicher Ereignisse herbeigeführt werden. Herzbergs Team führte eine Untersuchung zur Arbeitszufriedenheit an etwa 200 Arbeitnehmern aus Technik und Verwaltung durch, als deren Ergebnis 1959 das Buch The Motivation to Work die Öffentlichkeit davon unterrichtete, dass Arbeitszufriedenheit aus zwei voneinander unabhängigen Dimensionen resultiert, deren eine sich auf das Zustandekommen von Zufriedenheit, die andere sich aber auf die Entstehung von Unzufriedenheit bezieht. - hahn.training@gmail.com HMT@Seminardocs. 4

3 Die zwei Faktorengruppen der neuen Theorie bildeten zwei verschiedene Kontinuen, die sich nun nicht mehr achsensymmetrisch zueinander verhielten, Faktoren wie Leistungen Anerkennung der Leistung Sinnvoller Arbeitsinhalt Verantwortung Aufstieg Möglichkeit zur Selbstverwirklichung sind in der Auffassung Herzbergs in der Lage, Zufriedenheit herbeizuführen, sie sind Motivatoren, die dem Arbeitenden intrinsisch, von innen heraus, den Anreiz vermitteln, eine höhere Leistung zu erbringen. Es sind Faktoren, die einen dynamischen, durch stetiges Wachstum gekennzeichneten Prozess der Selbstverwirklichung in Gang bringen können. Herzberg schreibt dazu 1966 in Work and the Nature of Man : Die sechs Punkte seelischen Wachstums bestehen darin, mehr zu wissen, mehr Beziehungen innerhalb dessen, was wir wissen, zu sehen, kreativ zu sein, leistungsfähig in mehrdeutigen Situationen zu sein, seine Individualität angesichts des Drucks der Gruppe zu bewahren und wahrhaftes psychologisches Wachstum zu erreichen. Zufriedenheit mit der eigenen Arbeit erweist sich in diesem Sinn also immer als inhaltsbezogene Größe. Demgegenüber entsteht Unzufriedenheit aus Faktoren, die von außen, extrinsisch, auf den einzelnen Menschen und seine Arbeit einwirken. In Herzbergs Befragung wurden vor allem folgende Gründe der Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation genannt: Unternehmenspolitik und -verwaltung Führungsstil Beziehung zu den Vorgesetzten Beziehung zu den Gleichgestellten Beziehung zu den Untergebenen Arbeitsbedingungen Persönliche, berufsbezogene Lebensbedingungen Arbeitsplatzsicherheit Status Bezahlung - hahn.training@gmail.com HMT@Seminardocs. 5

4 Herzberg bezeichnet diese Faktoren in seiner Theorie als Hygienefaktoren, deren Verbesserung zwar geeignet ist, Unzufriedenheit abzubauen, von sich aus aber nicht Zufriedenheit hervorbringt. In diesem Sinn ist das Gegenteil von Unzufriedenheit eben nicht Zufriedenheit, sondern bestenfalls Nicht-Unzufriedenheit. Der Einfluss der Hygienefaktoren auf eine höhere Leistung ist gering. Damit stellte sich Herzberg gegen die landläufige Auffassung, dass mit äußeren Faktoren wie höherer Bezahlung oder verbesserten Arbeitsbedingungen ein nachhaltiger Motivationsschub möglich ist. Geld ist in diesem Sinn nur ein kurzfristiger Antriebsfaktor, der beispielsweise in Form einer Gehaltserhöhung rasch der Gewöhnung anheim fällt, ohne langfristig zu wirken, wie dies ein echter Motivator vermag. Geld schafft in diesem Konzept bestenfalls Nicht- Unzufriedenheit, die rasch in Unzufriedenheit, umschlägt, wenn die nächste Gehaltserhöhung nicht wie erwartet eintritt. Das eigentlich revolutionäre an Herzbergs Zweifaktorentheorie der Arbeitszufriedenheit ist die damit verbundene Abkehr vom Zuckerbrot-und-Peitsche - Denken, das äußeren Antrieb mit Motivation verwechselt. Bildlich wird Herzbergs Bildwelt in der anthropologischen Ausdeutung seiner Motivationstheorie. Motivatoren und Hygienefaktoren finden ihre extremen Entsprechungen in zwei menschlichen Modelltypen, die er als Adam und Abraham benennt. - hahn.training@gmail.com HMT@Seminardocs. 6

5 HERZBERG SCHE SKALA Faktoren von 1844 Ereignissen während der Arbeit, die zu extremer Unzufriedenheit führten. Faktoren von 1753 Ereignissen während der Arbeit, die zu extremer Zufriedenheit führten. Prozentuale Häufigkeit Prozentuale Häufigkeit Erfolgserlebnis Anerkennung Arbeit selbst Verantwortungsgefühl Fortschritt Wachstum Firmenpolitik und Verwaltung Technische Kompetenz der Vorgesetzten Persönliche Beziehung zu Vorgesetzten Arbeitsbedingungen Einkommen Persönliche Beziehung zu Kollegen Einfluss auf Privatleben Persönliche Beziehung zu Untergebenen Status Sicherheit Frederick Herzberg - hahn.training@gmail.com HMT@Seminardocs. 7