Funktionen des Personalmanagements (Stefan Winkler, Benjamin Roth, Phuong Dung Tieu Thi) 1. Personalauswahl. 2. Kriterien der Personalauswahl

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1 Funktionen des Personalmanagements (Stefan Winkler, Benjamin Roth, Phuong Dung Tieu Thi) 1. Personalauswahl Kriterien Instrumente Zielsetzung Qualifikation Motivation Bewerbungsunterlagen Graphologie Interviews Assessment Center Gültige und zuverlässige Auswahl von Personen, welche die gewünschten Kriterien erfüllen 2. Kriterien der Personalauswahl - Fachkenntnisse - Kognitive Fähigkeiten o Intelligenz/ emotionale Intelligenz o Entscheidungsverhalten und Problemlösungsfähigkeit o Lernfähigkeit - Sozialkompetenz o Soziale Intelligenz o Extraversion und Intraversion - Motivation o Stresstoleranz/ Konzentration o Werthaltungen o Persönliche Interessen 3. Instrumente der Personalauswahl - Analyse von Bewerbungsunterlagen o Induktionsschluss (von vergangenen Leistungen wird auf zukünftig zu erwartende Erfolge geschlossen) o Analogieschluss (aus Indikatoren, wie Schulnoten wird auf nicht beobachtbare Merkmale, wie Fleiß und Leistungsmotivation geschlossen) - Graphologie o Schlussfolgerungen auf Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensmuster durch Merkmale der Handschrift - Interview o Feststellen von Fakten als Ergänzung von Angaben aus Bewerbungsunterlagen o Klärung der Passung, wie Vorlieben, Abneigungen, aber auch äußere Erscheinung o Bedeutung des Interviews als Selektionsinstrument ist auf allgemeine Praktikabilität und geringen Aufwand zurückzuführen - Assessment Center o Einzelübungen (Präsentation zu vorgegebenem Thema) o Gruppenübungen (Diskussion, Rollenspiele) - Arbeitsprobe o Wichtiges Selektionsinstrument bei handwerklichen Fertigkeiten (z.b. Maler, technischer Zeichner) o In Form der gesetzlichen Probezeit ist Arbeitsprobe ein wesentliches Nachselektionsmittel

2 Personalbeurteilung Definition: Fortlaufende Selektion von Motivationen und Qualifikationen, die zum Ziel haben, die individuelle Leistungsfähigkeit zu erhalten bzw. zu fördern. Zudem Schaffung einer Informationsbasis für interne Beschaffungsentscheidungen und die individuelle Karriereförderung. Personalbeurteilung in versch. Zusammenhängen: - als laufende informelle Rückmeldung - zur Bestimmung leistungsbezogener Entgeltanteile - zur Analyse des betrieblichen Weiterbildungsbedarfs - zur Klärung von Beziehungen der betrieblichen Zusammenarbeit Verschiedene Ansätze der Personalbeurteilung: Verschiedene Verfahren der Personalbeurteilung - Art und Weise der Erfassung der Beurteilungskriterien Träger der Personalbeurteilung

3 außerdem: - Beurteilung durch den nächsthöheren Vorgesetzten - Beurteilung durch außenstehende Beobachter (Management-Audit) Qualität einer Personalbeurteilung: ergibt sich daraus, wie sehr die beurteilende zu einer ungefilterten Informationsaufnahme und bewertung in der Lage und dazu bereit ist Beurteilungsfehler: - Beziehungsbedingte Beurteilungsfehler - Bezugsgruppenbedingte Beurteilungsfehler - Serienfehler - Wahrnehmungsfehler - Maßstabsfehler Struktur eines Beurteilungsverfahrens: Detaillierungsgrad des Beurteilungsinstruments, institutionelle Verankerung mit regelmäßigen Beurteilungszeiträumen sowie Menge und Vielfalt der beurteilenden Instanzen Anreizgestaltung und Gehaltssystem I. Motivation Intrinsische Motivation Motivation eine Aufgabe zu erfüllen, beruht auf der Aufgabe selbst Beispiele: das Streben nach verantwortungsvollen und wichtigen Tätigkeiten, Entscheidungsfreiheiten, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und interessante Arbeitsinhalte Extrinsische Motivation Motivation nicht aufgrund Aufgabe selbst, sondern aus deren Verknüpfung mit einer Belohnung bzw. Bestrafung meist von Dritten (Vorgesetzten o. Personalabteilung) mit dem Ziel vorgegeben, jemanden zu einem gewünschten Verhalten zu motivieren Beispiele: Gehaltserhöhungen, Belobigungen, Beförderungen, aber auch Bestrafungen wie Gehaltsreduzierung oder disziplinarische Maßnahmen Fazit: - extrinsische Motivation: stärkeren, aber kurzfristigeren Effekt, während intrinsische Faktoren eher langfristige Wirkung - je höher intrinsische Motivation je weniger: Bedürfnis für extrinsische Anreize umgekehrt: Verdrängungseffekt: extrinsische Anreize können dazuführen, dass intrinsische zurückgedrängt werden II. Inhaltstheorien der Motivation für Motivation Anreize notwendig: (1) aus der Person selbst: (z.b. Erfolgsgefühl) oder (2) aus der Umwelt (z.b. Geld/soziale Kontakte) dann wirksam, wenn innere Zustände angesprochen werden daraus folgt: Verlangen der Bedürfnisbefriedung

4 Daher: Motivationstheorien: erklären über Bedürfnisse, die Antrieb für Handeln sein können, und beschäftigen sich mit der Ausprägung dieser Bedürfnisse. 1.) Motivationspyramide nach MASLOW (1973,1977) menschlichen Bedürfnisse bauen aufeinander auf Annahme zur Entstehung von Leistungsanreizen und Gehaltssystemen - Progressionsprinzip: Menschliches Verhalten wird grundsätzlich durch das hierarchisch niedrigste Bedürfnis motiviert - Defizitprinzip: Menschen wollen unbefriedigte Bedürfnisse befriedigen --> haben dann jedoch keine Motivationskraft mehr abhängig von individuellen Gewichtung, ob Anreiz leistungsmotivierend o. nicht - Wachstumsbedürfnisse: im Gegensatz zu Defizitbedürfnissen nicht endgültig zu Anreizsysteme wirken motivierend, wenn sie flexibel sind befriedigen wird ein aktuelles Bedürfnis enttäuscht, kann es zu Frustrationsäußerungen in einem unter- o. übergeordneten Bedürfnis der Hierarchie kommen Kritik: kaum wissenschaftlich belegt, setzt westlich (amerikanisches) Statusdenken und Individualismus voraus 2.) Typologie der Bedürfnisse nach MC CLELLAND Schlüsselbedürfnisse sind: Zugehörigkeitsbedürfnis Bedürfnis nach Leistung Machtbedürfnis egoistisch o. altruistisch (daher: Interessen einer Gruppe)) Annahmen: Bedürfnisse entwickeln sich im Spannungsfeld von Sicherheit und Wachstum Bedürfnisse nicht hierarchisch geordnet, sondern individuell ausgeprägt Bedürfnisse nicht als gegeben bilden sich aus Erfahrungen und können sich wandeln Machtmotiv von zentraler Bedeutung 3.) Theorie der Motivations- und Hygienefaktoren nach HERZBERG Unterscheidung zwischen Faktoren: (1) die Zufriedenheit fördern (z.b. Motivatoren: Verantwortung, Arbeitsleistung, Anerkennung, Arbeit selbst, Verwirklichung persönlicher Wachstumsbedürfnisse) (2) die Unzufriedenheit höchstens vermeiden können (z.b. Motivatoren meist extrinsisch Beziehung zu Kollegen, Entlohnung) Schlussfolgerungen für die Gestaltung von Leistungsanreizen Zufriedenheit & Leistungsmotivation nur bedingt durch äußere Anreize zu erreichen wichtiger: intrinsische Je stärker diese je höher Zufriedenheit und Motivation Je schwächer diese je größer Unzufriedenheit und Aufregung Verdienst: Wandel im Motivationsdenken: intrinsische Motivation wird in Vordergrund gerückt.

5 III. Prozesstheorien der Motivation erklären Motivation über die Bedingungen, unter denen Bedürfnisse Antrieb zum Handeln freisetzen Wirkungsweise dieser Bedingungen im Prozess 1.) Gleichheitstheorie nach ADAMS (1965) Motivation durch Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht (für Leistung entsprechender Lohn) Wahrnehmung von Ungleichheiten setzt Motivationspotential frei, dass zum Ziel den Ausgleich anstrebt Annahme: Individuum strebt nach Ausgleich und Harmonie bemüht Spannungen und Diskrepanzen abzubauen Zufriedenheit als Folge Vergleich von Anforderung und Belohnung (bei einer Vergleichsperson o. von Vergangenheit) Größe der Abweichung vom subjektiv idealen Zustand, Ausmaß an Spannungen, welche durch Ungleichheit(Ungerechtigkeit) verursacht gibt Auskunft über die Stärke der Motivation (Vergleich mit inneren Zuständen und soziale Vergleiche) 2.) Erwartung-Valenz-Theorie nach VROOM (1964) Motivation von drei Faktoren abhängig: (1) Valenz, die Wichtigkeit eines Motivs, (2) Instrumentalität, Ausmaß in dem das Motiv dieses Bedürfnis befriedigt und (3) Erfolgserwartung Wenn eine Voraussetzung fehlt, dann keine Motivation nicht nur Anreize motivieren, sondern auch der Glaube eine Aufgabe lösen zu können 3.) Ökonomische Theorien der Motivation Motivation entsteht durch Nutzen- und Risikokalkül Prinzipal-Agenten-Theorie (Agent handelt im Sinne des Prinzipals bei entspr. Vergütung) Tournament-Theorie (je höher Gewinn, je höher Motivation Gehaltshierarchie) IV. Anreizstrategien (um fehlende intrinsische Motivation auszugleichen) Vier Strategien der Fremdmotivation nach SPRENGER (1991) (1) durch Zwang: Kontrolle von außen, Drohung von Strafen (2) durch Ködern: Belohnung bei Erreichen der Anforderung (3) durch Verführung: Belobigungen (4) durch Visionen: Identifikation mit übergeordneten Zielen und Werten des Unternehmens V. Entgeltsysteme: Verteilungsbasis ist die organisatorische Wertschöpfung (Gesamtheit aller Werte) Elemente sind: Materielle Werte: Geldgröße im Sinne von Erlös und Aufwand, kann frei oder gebunden sein Nicht materielle Werte: soziale Beziehung, Anerkennung, sozialer Status Freie Materielle Werte: (tätigkeitsbezogener Gehalt, Erfolgsbeteiligung Gebundene materielle Leistungen: Geldleistung im Sinne einer Absicherung durch Versicherungen/Rente/Kapitalbeteiligung/Naturalleistung (betriebliche Infrastruktur) etc. und nicht direkt ausgezahlt Reale Zusatzleistungen: Weiterbildungsfinanzierung, Werkswohnungen, Produkte wie Dienstwagen Lohnnebenkosten: z.b. Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall

6 Prinzipien der Entgeltgerechtigkeit: basieren auf einer Wertentscheidung über die richtige Bemessungsgrundlage jede Bemessungsgrundlage basiert auf einen bestimmten Gerechtigkeitsprinzip und beeinträchtigt somit ein anderes Entgelt- und Anreizgestaltung steht im Spannungsfeld von vier Prinzipien: 1. Anforderungsgerechtigkeit: je höher physische und psychische Anforderungen je höher ihr Anteil an der betrieblichen Wertschöpfung 2. Leistungsgerechtigkeit: je höher Leistung je höher ihr Anteil an der betrieblichen Wertschöpfung 3. Marktgerechtigkeit: je höher der Arbeitsmarktwert einer Person je höher ihr Anteil an der betrieblichen Wertschöpfung 4. Sozialgerechtigkeit: je höher der Beitrag einer Person zur Realisierung sozialpolitischer Ziele einer Gesellschaft je höher ihr Anteil an der betrieblichen Wertschöpfung