Management sozialer Prozesse

Transkript

1 Management sozialer Prozesse 4. und 5. Vorlesung: Motivation und Anreizgestaltung und Dr. Evi Kneisel

2 Individuelle Ebene: Verhalten von Individuen Verhalten von Individuen Umweltstimuli ) Wahrnehmung ) Motivation ) Lernen ) Entscheiden ) ) ) ) ) Erwartungen Einstellungen Werte Bedürfnisse Fähigkeiten Verhalten

3 Agenda Motivation & Anreizgestaltung Begriffliche Grundlagen: Bedürfnisse, Motive, Anreize & Motivation Motivationstheorien: Inhalts- vs. Prozesstheorien der Motivation Motivation & Anreizgestaltung in der organisationalen Praxis

4 Ziele der Veranstaltung Nach der Vorlesung sollten Sie in der Lage sein Kernprobleme der Anreizgestaltung zu benennen Unterschiedliche Motivationstheorien zu erläutern und Möglichkeiten und Grenzen der Motivation von Mitarbeitern daraus ableiten können Formen der Anreizgestaltung zu benennen und kombiniert einsetzen zu können Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit, Motivation und Leistung aufzuzeigen

5 Leitfragen zum Thema Was motiviert Menschen eine bestimmte Leistung zu erbringen? Wie können Menschen zu einer bestimmten Arbeitsleistung motiviert werden? Welche Varianten der Anreizgestaltung sind erfolgsversprechend? Welche Zusammenhänge bestehen zwischen Motivation, Arbeitszufriedenheit und Leistung? Was sind Ansatzpunkte eines erfolgreichen Motivationsmanagements?

6 Begriffliche Grundlagen Motiv und Motivation Anreize und Anreizgestaltung

7 Definition Motiv und Motivation Motive und Motivation als hypothetische Konstrukte Motive bezeichnen ein gerichtetes Mangelempfinden, ergeben sich aus einem angestrebten Zielzustand = Beweggründe des Handelns: Bei Motiven handelt es sich um inhaltliche Klassifikationen von angestrebten Zielzuständen, die sich in der Person vor allem im Laufe ihrer Sozialisation als relativ stabile Wertdispositionen (Heckhausen 1980, S. 24) herausgebildet haben (Staehle 1999, S. 166) Motivation = Aktivierungsprozess des Handlungsmotivs: [ ] die Gesamtheit der ausschlaggebenden Prozesse über Intensität, Richtung und Ausdauer eines Individuums im Streben nach einem bestimmten Ziel (Robbins 2001, S. 194)

8 Motivation als Wechselspiel zwischen Person und Umwelt Alles, was die Menschen in Bewegung setzt, muß durch ihren Kopf hindurch; aber welche Gestalt es in diesem Kopf annimmt, hängt sehr von den Umständen ab. (Friedrich Engels, , dt. Philosoph) Evi Kneisel Seite 8

9 Wirkungszusammenhänge Einfaches Motivationsmodell (nach Staehle 1999, S. 167) Anreize Bedürfnis Motiv Aktivierung Verhalten (Bedürfnisbefriedigung)

10 Definition Anreize Situationsbedingungen können Motivstruktur von Personen aktivieren Wirkung von Wechselbeziehung zwischen Situation und Person abhängig Anreizarten: Intrinsische Anreize Extrinsische Anreize: materielle und immaterielle Anreize Materielle Anreize: Grundgehalt, Bonuszahlungen, Firmenautos, Gutscheine, soziale Sicherheit Immaterielle Anreize: soziale und organisatorische Anreize, Arbeitsbedingungen, Arbeitsinhalt, Anerkennung, Aufstiegsund Karrieremöglichkeiten, etc.

11 Anreiz-Beitrags-Theorie Individuum 1 Organisation Motivstruktur Anreize Leistungsbeiträge 3 Anreiz-Beitrags- Gleichgewicht Erfolg 2 1. Organisationsteilnehmer erbringen Beiträge für die Organisation 2. die Organisation gewährt den Organisationsteilnehmern dafür Anreize 3. Überlebensfähigkeit der Organisation ist abhängig vom Anreiz-Beitrags- Gleichgewicht nach Barnard 1938; Simon 1945/1976; March/Simon 1958

12 Implikationen für die Anreizgestaltung Beitragsinstrumentalität: Spezifikation der gewünschten Leistung (vgl. Unternehmensziele) Anreizinstrumentalität: Ergründen der individuellen Motivstruktur Anreizgestaltung: Setzen geeigneter Anreize, um Individuen zu Leistungen zu veranlassen und um als Organisation zu überleben Anreize und Beiträge sind Gegenstand individueller Bewertung und subjektiver Wahrnehmung Je nach subjektiver Wahrnehmung treffen Individuen Entscheidungen: Teilnahmeentscheidung Beitragsentscheidung Austrittsentscheidung

13 Motivationstheorien

14 Motivationstheorien im Überblick Motivation als Wechselbeziehung zwischen Person und Situation Motivationstheorien fokussieren jeweils auf bestimmte Motivstrukturen und Situationsfaktoren Klassifikation in Inhaltstheorien vs. Prozesstheorien Frühere Motivationstheorien: Inhaltstheorien Was motiviert Individuen? Was löst ein bestimmtes Verhalten aus? Welche Motive sind für ein Verhalten ursächlich? Frage nach den persönlichen Wertigkeiten (Valenz) des Individuums Moderne Motivationstheorien: Prozesstheorien Wie lassen sich Individuen motivieren? Wie entsteht Motivation und wie wird Verhalten gesteuert? Zusammenhang mit individuellen Erwartungen

15 Inhaltstheorien (Überblick) Maslow (1954): Bedürfnishierarchie Herzberg (1959): Zwei- Faktoren-Theorie Hackman & Oldham (1975): Job Characteristics Model fünf hierarchisch geschichtete Motive Hygienefaktoren und Motivatoren Fokus auf Gestaltung von Arbeitsaufgaben: Tätigkeitsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie, Rückkopplung

16 Maslow: Das hierarchische Motivationsmodell (1954) Selbstverwirklichung Wachstumsmotive Individualbed ürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Defizitmotive Physiologische Bedürfnisse

17 Maslow: Das hierarchische Motivationsmodell (1954) Überlappungen sind möglich; zu einem Zeitpunkt existieren oft mehrere Bedürfnisse (aus verschiedenen Kategorien) 17

18 Herzberg: Zwei-Faktoren-Theorie (1959) Empirische Grundlage: Pittsburgh-Studie (N=203 Ingenieure und Buchhalter) sowie Folgeuntersuchungen Kernergebnis 1: Unterscheidung von 2 Faktoren nach Neuberger (1974)

19 Herzberg: Zwei-Faktoren-Theorie II Hygiene-Faktoren: können Arbeitsunzufriedenheit verhindern, aber keine Arbeitszufriedenheit herbei führen; Faktoren sind extrinsischer Natur: Begleitumstände der Arbeit Motivatoren: sind für Arbeitszufriedenheit verantwortlich; Faktoren sind intrinsischer und extrinsischer Natur: Arbeit selbst, Entfaltung, Anerkennung Kernergebnis 2: Neufassung des Zufriedenheitskonzeptes: kein Kontinuum Hygienefaktoren Motivatoren Hohe Unzufriedenheit Keine Unzufriedenheit Keine Zufriedenheit Hohe Zufriedenheit

20 Herzberg: Pittsburgh Studie Quelle: Robbins 2001, S. 197

21 Fazit für betriebliche Anreizgestaltung Zufriedenheit und Motivation von Mitarbeitern wird nicht durch die Begleitumstände der Arbeit (z.b. Entgelt), sondern durch den Inhalt der Arbeit dauerhaft gesichert Was primär wichtig und vordringlich gestaltet werden muss: der Inhalt der Arbeitsaufgaben der Sinn der Arbeit im Hinblick auf das Erleben der eigenen Leistungstüchtigkeit und der Entfaltungsmöglichkeiten Rechtfertigung von Maßnahmen der Arbeitsinhaltserweiterung (z.b. Job Enrichment und Gruppenarbeit) negative Aspekte in den Hygiene-Faktoren müssen eliminiert werden (z.b. zu geringe Bezahlung, schlechte Arbeitsbedingungen), da diese verantwortlich für Arbeitsunzufriedenheit sind

22 Hackman & Oldham: Job Characteristics Model (1975) Aufgabenmerkmale 1. Anforderungsvielfalt 2. Ganzheitlichkeit der Aufgabe 3. Bedeutsamkeit der Aufgabe 4. Autonomie 5. Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung Psychologische Erlebenszustände erlebte Bedeutsamkeit der Arbeitstätigkeit erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeit Wissen über die aktuellen Resultate, insb. Qualität der eigenen Arbeit Auswirkungen hohe intrinsische Motivation hohe Qualität der Arbeitsleistung hohe Arbeitszufriedenheit niedrige Abwesenheit und Fluktuation

23 Job Characteristics Model (Hackman 1997) Kriterien effizienter Aufgabengestaltung Job rotation: systematischer Arbeitsplatzwechsel Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 2 Mitarbeiter 3 Aufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe 3 Aufgabe 4 Mitarbeiter 4

24 Job Characteristics Model (Hackman 1997) Kriterien effizienter Aufgabengestaltung Job enlargement: horizontale Aufgabenerweiterung Planung Steuerung Ausführung Schritt 1 Ausführung Schritt 2 Ausführung Schritt 3 Kontrolle

25 Job Characteristics Model (Hackman 1997) Kriterien effizienter Aufgabengestaltung Job enrichment: vertikale Aufgabenerweiterung Planung Steuerung Ausführung Schritt 1-3 Kontrolle

26 Zusammenfassung Inhaltstheorien Aufzeigen wichtiger menschlicher Bedürfnisse Bedeutung immaterieller (und intrinsischer) Motivierung durch ganzheitliche und anregende Arbeitsinhalte dargelegt Aber: unterschiedliche Motivstruktur bei Individuuen Frage: Wie kann Verhalten des Einzelnen gelenkt werden?

27 Motiv und Handlung Problem: kein eindeutiger Zusammenhang zwischen Motiv und Handlung Motiv A Handlung X Motiv B Handlung W Motiv A Handlung Y Motiv C Handlung Z

28 Prozesstheorien (Überblick) Adams (1963) Gleichheitstheorie (Equity-Theorie) Vroom (1964/1967) VIE-Theorie (auch Erwartungstheorie) Locke (1968), Locke/Latham (1990) Zielsetzungstheorie/ High Performance Cycle Balance- oder Equity-Theorie : Motivation ist also das Bestreben, Gleichgewicht herzustellen bzw. Spannung erzeugende Ungleichgewichte abzubauen Motivation (Individuelle Anstrengung) = Valenz der Ergebnisse x Erwartungen (genau definierte, anspruchsvolle, akzeptierte) Ziele wirken verhaltenssteuernd und leistungssteigernd

29 Adams: Equity-Theorie (1963) Gleichheitstheorie (Adams) auch bezeichnet als Balance- Theorie oder Equity-Theorie (Prozesstheorie der Motivation) Grundannahme: Individuen streben nach Gleichgewicht des Einsatz-Belohnungsverhältnisses Motivation ist das Bestreben, ein Gleichgewicht herzustellen bzw. Spannung erzeugende Ungleichgewichte abzubauen Gleichgewichtsbewertung hängt ab von inneren Zuständen und intersubjektiven Vergleichen des Inputs (Aufwand) und Outputs (Ertrag) Vergleichspersonen bzw. Vergleichsgruppe als relevante Größe

30 Adams: Gleichgewichtsbewertung Gleichgewichtsbewertung Ertrag Aufwand A < Ertrag Aufwand B Ungleichgewicht: Ertrag steigern oder Aufwand senken Ertrag Aufwand A > Ertrag Aufwand B Ungleichgewicht: Ertrag senken oder Aufwand steigern Ertrag Aufwand A = Ertrag Aufwand B Gleichgewicht: Keine Verhaltensänderung Konsequenzen für die Entgeltgestaltung: Herstellung einer subjektiven Gerechtigkeit

31 Vroom: VIE-Theorie (1964) Motivation, Anstrengung unter situativen Bedingungen Erwartung Erwartung Instrumentalität Aufgabenbewältigung 1. Ebene Ergebnis (Belohnung) Valenz Die VIE- Theorie beruht auf einem Weg-Ziel-Satz (Instrumentalität): Der Weg, d.h. die Leistung, wird vom Menschen dann angestrebt, wenn dieser auch zum erwünschten Ziel führt Für Unternehmen bedeutet dies, dass ein Mitarbeiter immer dann die Ziele der Unternehmung anstrebt, wenn diese ihm nutzen, seine eigenen Ziele zu erreichen Weiterhin bessagt die Theorie, dass ein Mensch, wenn er mehrere Handlungsentscheidungen zur Verfügung hat, diejenige auswählt, die ihm am nützlichsten für das Erreichen des Ziels ist und die er außerdem für realisierbar hält Ergebnis 2. Ebene (Zielzustand, Bedürfnisbefriedigung) Valenz Quelle: Vroom 1964

32 Vroom: VIE-Theorie (1964) Motivation, Anstrengung unter situativen Bedingungen Hohe Motivation, Erwartung Erwartung Instrumentalität Aufgabenbewältigung 1. Ebene Ergebnis (Belohnung) Valenz 1. wenn hohe Wahrscheinlichkeit (Handlungs-Ergebnis-Erwartung), dass positives Arbeitsergebnis durch persönliche Bemühung erreichbar ist 2. wenn hohe Wahrscheinlichkeit (Ergebnis-Folge-Erwartung), dass einem positiven Arbeitsergebnis tatsächlich ein Ergebnis 1. Ebene (Belohnung) folgt 3. wenn Ergebnisse erster Ebene positiv/attraktiv sind, weil sie zur Erreichung persönlicher Ziele bzw. Bedürfnisbefriedigung beitragen (Instrumentalität) Ergebnis 2. Ebene (Zielzustand, Bedürfnisbefriedigung) Valenz Motivation (Individuelle Anstrengung) = Valenz der Ergebnisse x Erwartungen Quelle: Vroom 1964

33 VIE-Theorie - Ableitungen für betriebliche Anreizgestaltung Identifikation der persönlichen Ziele der Mitarbeiter Ausrichten des Anreizsystems auf Bedürfnisse der Mitarbeiter Handlungs-Ergebnis-Erwartung positiv beeinflussen (Personalauswahl, -entwicklung, Klärung der Leistungsziele) Ergebnis-Folge-Erwartung: Kopplung von Leistung und Anreiz, strikte Einhaltung von Belohnungversprechen

34 Locke & Latham: Zieltheorie (1990) Welchen Einfluss haben Ziele auf die Motivation und Leistung? Wann sind Ziele motivations- und leistungsfördernd? Bsp. Untersuchung von Latham & Baldes: LKW-Fahrer eines Holzunternehmens Neue Zielvorgabe des Unternehmens führte zu sprunghaftem Anstieg der Kapazitätsauslastung Zielvorgabe hat Mitarbeitern verdeutlicht, was Unternehmen von ihnen erwartet

35 Locke & Latham: High Performance Cycle (1990) Moderatoren/Einflussfaktoren Zielbindung Selbstwirksamkeit Feedback Aufgabenkomplexität Fähigkeiten und Fertigkeiten Persönlichkeitsmerkmale Locke, E.A./Latham, G.P. (1990b): Work motivation: the high performance cycle. In: Kleinbeck, U. et al. (Hrsg.): Work motivation. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Belohnungen (indirekt) Anforderungen Herausfordernde Ziele für die Bewältigung sinnvoller Arbeitsaufgaben (Zielinhalt, Exaktheit) Leistung Belohnungen (direkt) Zufriedenheit Mediatoren/Wirkmechanismen Anstrengung Ausdauer Verhaltensausrichtung Aufmerksamkeit Aufgabenspezifische Strategien Konsequenzen Bindung an die Organisation u. Bereitschaft zu neuen Herausforderungen

36 Locke & Latham: Zieltheorie (High Performance Cycle) Schlussfolgerungen Genau definierte Ziele mit relativ hohem Schwierigkeitsgrad führen zu deutlich besseren Arbeitsergebnissen als nicht vorhandene oder unspezifische Zielvorgaben Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele SMART-Formel: S Spezifisch M Messbar A Akzeptiert R Realistisch T Terminierbar

37 Zusammenfassung Prozesstheorien alle Menschen besitzen eine eigene Zusammenstellung gerade wirksamer Motive können erklären, warum ein hoch bewertetes Verhalten u.u. nicht ausgeführt wird Bedeutung von Erwartung und Instrumentalität aufgezeigt zeigen Prozesse auf, die die Verbindung von hoch bewerteten Sachverhalt und konkreten Handlungen unterstützen

38 Möglichkeiten und Grenzen der Anreizgestaltung

39 Motivationstheoretische Rückschlüsse zur materiellen Anreizgestaltung kaum nachhaltige Motivation über materielle Anreize möglich Entgelt muss als Hygienefaktor stimmen zur Verhinderung von Arbeitsunzufriedenheit Entgelt hat interindividuell unterschiedliche Bedeutung Entgelt muss über den subjektiven Vergleich mit anderen als gerecht empfunden werden zur immateriellen Anreizgestaltung Rechtfertigung von Maßnahmen zur Arbeitsinhaltserweiterung wie Job Enrichment, Gruppenarbeit zentrale Rolle von Leistungsanerkennung, Feedback und Mitarbeitergespräche, Autonomie, Entwicklungsmöglichkeiten, Verantwortung hohe Motivation intrinsisch motivierter MA durch anspruchsvolle Arbeitsaufgaben unterliegt ebenfalls subjektiven Vergleichen, aber schwerer vergleichbar Berücksichtigung individueller Unterschiede, Anerkennen von Diversität prüfen, ob das Kriterium der subjektiv empfundenen Gleichheit erfüllt ist Individualisiertes Motivationsmanagement/Cafeteria-Systeme

40 Gestaltung geeigneter Belohnungsprogramme

41 Organisation: Gestaltung von Anreizsystemen Begriffsbestimmung Anreizsystem : Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten Stimuli (Arbeitsbedingungen im weiteren Sinne), die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen) auslösen beziehungsweise verstärken und die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen dagegen mindern sollen (durch negative Anreize, Sanktionen). Grundsätzlich: Anreize müssen hohe Valenz haben abhängig von Instrumentalität schwierig: persönliche Ziele/Motive sind nicht oder nur zum Teil bekannt deshalb: Anreizpaket, aus dem die MA selbst auswählen können Cafeteria-System Becker 1995, S. 35

42 Fazit verschiedene Erklärungsansätze individuellen Leistungsverhaltens und der individuellen Motivation (Inhalts- vs. Prozesstheorien) aber: Erklärungsanspruch bezieht sich jeweils nur auf bestimmten Aspekt der Motivation Theorien ergänzen sich Motivation hängt von situativen Bedingungen ab und baut auf Erwartungen auf Leistungsbereitschaft als eine Komponente der Erklärung des Leistungsverhaltens Gestaltungsspektrum der Anreizgestaltung in der Unternehmenspraxis aber individuell unterschiedliche Anreizwirkung

43 Quellen Becker, F.G. (1995): Anreizsysteme als Führungsinstrumente. In: Kieser, A. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Sp Berthel, J./Becker, F. G. /2003): Personal-Management. 7. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Bruggemann, A. u.a. (1975): Arbeitszufriedenheit. Bern. Comelli, G./ von Rosenstiel, L. (2001): Führung durch Motivation: Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen, 2. Aufl., München: Vahlen, 2001 Gade, C. (2003): Persönlichkeit und Arbeitsverhalten. In: Martin, A. (Hrsg.): Organizational Behavior-Verhalten in Organisationen. Stuttgart: Kohlhammer. S Häuser, D. (2002): Online-Modul "Wissensorientierte Anreizgestaltung. In: TU Chemnitz, Lehrstuhl Personal und Führung (Hrsg.): WBT "Wissensmanagement und wissensorientierte Führung". Gefördert im Rahmen des Verbundprojektes Bildungsportal Sachsen. Chemnitz. Herzberg, F./Mausner, B./Snyderman, B.B. (1959): The motivation to work. New York. Küpers, W./Wunderer, R. (2001): Motivationsbarrieren erkennen und reduzieren Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Personalwirtschaft, Heft 8/2001, S Locke, E.A./Latham, G.P. (1990b): Work motivation: the high performance cycle. In: Kleinbeck, U. et al. (Hrsg.): Work motivation. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Locke, E.A.; Latham, G.P. (1990a): A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Martin, A. (2003): Arbeitszufriedenheit. In: Martin, A. (Hrsg.): Organizational Behavior - Verhalten in Organisationen. Stuttgart: Kohlhammer. S Robbins, S. P. (2001): Organisation der Unternehmung. 9. Aufl. München: Pearson Education. Kap S Staehle, W.H. (1999): Management. verhaltenswissenschaftliche Perspektive. München: Vahlen. Vroom, V. H. (1964): Work and motivation. New York. Weinert, A. B. (2004): Organisations- und Personalpsychologie. 5. Aufl. Weinheim: Betz.