Personalentwicklung und Qualifizierung

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1 Personalentwicklung und Qualifizierung Eine Studie Werner Göpfert-Divivier und Christine Ahr, Institut für Sozialforschung, Praxisberatung und Organisationsentwicklung GmbH, Saarbrücken Saarbrücken 2003 Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe Gefördert durch LANDESSTIFTUNG Baden-Württemberg Bundesagentur für Arbeit

2 Personalentwicklung und Qualifizierung. Eine Studie. Erstellt unter Federführung von Institut für Sozialforschung, Praxisberatung und Organisationsentwicklung GmbH (ISPO), Saarbrücken und gefördert durch die Gemeinnützige Landesstiftung Baden-Württemberg. Für die Entwicklungspartnerschaft des EQUAL-Projektes Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe ein Kooperationsprojekt des Caritasverbandes der Diözese Rottenburg-Stuttgart e.v., des Diakonischen Werkes Württemberg e.v., des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Baden-Württemberg e.v. und anderer steht der Paritätische Wohlfahrtsverband Baden-Württemberg e.v. stellvertretend für die Herausgabe. Stuttgart 2003 Diakonie

3 Inhalt 1. Einleitung / Auftrag Auswertung der Erhebung entlang der Fragebogenkategorien: Ambulante Pflegedienste (N = 191) Rahmendaten zu den beteiligten Pflegediensten Einbindung der Personalentwicklung (PE) in die betriebliche Organisation des Pflegedienstes Personalplanung Personalbedarfsermittlung Vorgehen der Pflegedienste bei der Personalgewinnung Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern an den Dienst Einschätzungen zur künftigen Personalentwicklung Fragen zur Fort- und Weiterbildung Fragen zur Fortbildung Fragen zur Weiterbildung Auswertung der Erhebung entlang der Fragebogenkategorien: Stationäre Einrichtungen (N = 233) Rahmendaten zu den beteiligten Pflegeheimen Einbindung von PE in die betriebliche Organisation Personalplanung Personalbedarfsermittlung Wie gehen die Einrichtungen bei der Personalgewinnung vor? Maßnahmen zur Bindung des Personals an die Einrichtung Einschätzungen zur künftigen Personalentwicklung Fragen zur Fort- und Weiterbildung Fragen zur Fortbildung Fragen zur Weiterbildung... 57

4 4. Auswertung nach dem Kriterium: differenzierte Organisationsentwicklung (OE) und differenzierte Personalentwicklung (PE) Festlegen und Definition der Kriterien für eine differenzierte Organisation und für differenzierte Personalentwicklung Erörterung der Kriterien für OE und PE im Bereich der Ambulanten Pflegedienste (N = 191) Erörterung der Kriterien für OE und PE für die stationären Pflegeeinrichtungen (N = 233) Überblick über den Erfüllungsgrad der OE- und PE-Kriterien in den verschiedenen Gruppen Zusammenfassung der Auswertung nach den Kriterien differenzierte OE und differenzierte PE Themenzentrierte Auswertung einzelner Aspekte der Erhebung und Umsetzungsempfehlungen Erfüllungsgrad der PE- und OE-Kriterien nach Datenlage der ispo-erhebung Kriterien für eine Wirkungsanalyse differenzierter PE Personalentwicklung als integriertes Konzept Elemente einer integrierten PE im Überblick Empfehlungen für Einzelmaßnahmen im Equal-Projekt sowie für mögliche Modellvorhaben Einschätzungen der Expertinnen und Experten zur Personalentwicklung (PE) und Qualifizierung in der Altenhilfe bis Einschätzungen zu den allgemeinen Entwicklungen Personalentwicklung (PE) aus Sicht der Expertinnen und Experten PE als Teil der Unternehmenskonzeption Aus-, Fort- und Weiterbildung: Aus Sicht der Expertinnen und Experten wichtige Aspekte von PE Männer und Frauen in der Pflege: Die Sicht der Expertinnen und Experten Leitungspositionen im Wandel Akademisierung der Leitungspositionen

5 7. Szenarien zur Personalentwicklung Rahmenbedingungen der Szenarien zur Personalentwicklung Deskriptoren für Szenarien Szenario 1: Entwicklungspotenziale lassen sich nutzen Szenario 2: Ausdifferenzierung wird sich verstärken Trendszenario Zusammenfassung Exkurs: Besonderheit der Altenhilfeleistungen PE und Qualifizierung sind Teile des Unternehmenskonzepts Fort- und Weiterbildung: integrale Bestandteile der Unternehmensentwicklung und von PE Die wichtigsten Elemente einer integrierten PE im Überblick Literaturverzeichnis Anhang Themen der Fort- und Weiterbildungen im Überblick FH- und Universitätsabschlüsse in den Leitungspositionen als Übersicht Fortbildungseinrichtungen stationär Fortbildungseinrichtungen ambulant Fort- und Weiterbildungen stationär Fort- und Weiterbildungen ambulant Fragebogen stationär Fragebogen ambulant

6 Der Erfolg einer Einrichtung Der Erfolg einer Einrichtung hängt vor allem von den Menschen ab, die dafür arbeiten. Von ihren Talenten. Von ihrem Leistungswillen. Von ihrer Bereitschaft, ständig dazu zu lernen. Durch die technischen, wirtschaftlichen und sozialen Entwicklungen unterliegen die Aufgabenstellungen und Arbeitsbedingungen einem ständigen Wandel. Wer besser sein will als andere, muss nicht nur mehr wissen, sich nicht nur schneller auf neue Anforderungen einstellen, er muss auch durch eigenes verantwortliches Handeln gestaltend Einfluss auf diese Rahmenbedingungen nehmen. (Teil des Vorworts in einem Fortbildungsprogramm)

7 1. Einleitung - Auftrag - Vorgehensweise Im Rahmen der EU-Gemeinschaftsinitiative EQUAL hat die Entwicklungspartnerschaft Dritt-Sektor-Qualifizierung in der Altenhilfe in Baden-Württemberg die Entwicklung von Humanressourcen in den Feldern Personalentwicklung und Qualität der Arbeitsplätze sowie die Verbesserung der Beschäftigungschancen zum Ziel. Die Entwicklung von Konzepten und die Modellentwicklung soll maßgeblich auf den Ergebnissen von zwei Studien, die erstmals für die ambulante und stationäre Altenhilfe in Baden- Württemberg durchgeführt wurden, basieren. Zusammen mit der Studie zur Personalsituation der aku-unternehmensberatung, Bad Dürrheim und dieser Studie zur Personalentwicklung und Qualifizierung des ispo-institutes, Saarbrücken liegen nunmehr empirisch erhobene Daten zur Personalsituation und zum Stand von Personalentwicklung in den Einrichtungen und Diensten vor. Mit den nachfolgend dargestellten Ergebnissen der Studie soll gemäß der Vorgabe des Auftraggebers folgendes Ziel erreicht werden : Schaffen von Grundlagen für die Erarbeitung einer Rahmenkonzeption Personalentwicklung` und für die Entwicklung von Instrumenten der Personalentwicklung zur Erprobung in Modellprojekten. Im Ergebnis soll eine flächendeckende Qualifizierung von Schlüsselpersonen angestrebt werden. Im Zentrum der ispo-studie zur Personalentwicklung und Qualifizierung steht neben Leitfaden gestützten Experteninterviews (vgl. hierzu Kapitel 6) und der Berücksichtigung aktueller Literatur die Auswertung der Vollerhebung aller ambulanten und stationären Dienste bzw. Einrichtungen der Altenhilfe Baden-Württembergs (exklusive solitärer Einrichtungen der Kurzzeit- und Tagespflege sowie des Betreuten Wohnens). Bei dieser eher pragmatischen Vorgehensweise geht es weniger um einen grundlegenden Beitrag zur Theoriebildung- bzw. -diskussion, sondern um Grundlagen für modellhaft zu erprobende Maßnahmen zur Implementierung von PE in den Diensten und Einrichtungen der Altenhilfe in Baden-Württemberg, basierend auf der Analyse der vorgefundenen Realität in den Diensten und Einrichtungen. Definition: Personalentwicklung Der Studie liegt deshalb folgende Definition von PE zu Grunde: 1 PE wird - jenseits einzelner, zufälliger Aktivitäten bzw. Interventionen - verstanden als systematisches Handlungskonzept, das eng eingebunden in die Organisationsentwicklung (OE) und abgestimmt bzw. sich teilweise überlappend mit Qualitätsmanagement (QM) zum Ziel hat, Personal als für die Arbeit eines Dienstes bzw. einer Einrichtung der Altenhilfe konstitutive Ressource anzusehen und zu pflegen. 1 Vgl. hierzu auch Decker, A; Decker, F. (2002): Organisations- und Personalentwicklung in Sozialbetrieben. Wege zur Optimierung im 21. Jahrhundert, Kröning. Becker, M.;Schwertner, A. (Hg./2002): Personalentwicklung als Kompetenzentwicklung, Mering. Eilles-Matthiessen, C. u.a. (2002) : Schlüsselqualifikationen in Personalauswahl und Personalentwicklung. Bern. 7

8 Im Einzelnen geht es darum, Mitarbeiter/innen systematisch zu begleiten und zur bestmöglichen Arbeitsleistung zu motivieren (von der Personalauswahl, über das Einstellungsverfahren und die Einarbeitung und alle Beschäftigungsphasen hinweg bis hin zur differenzierten Begleitung in der Phase des Ausscheidens aus einem Betrieb). Im Sinne solch eines umfassenden betrieblichen PE-Konzepts sollen Mitarbeiter/innen systematisch motiviert und für die betrieblichen Entwicklungen interessiert werden, sie sollen ihre Kreativität und ihr Innovationspotenzial als Ressource betrieblicher Entwicklungen einbringen, sich Wert geschätzt fühlen, auf ihren Betrieb und seine Produkte stolz sein und sich mit ihrem Arbeitgeber identifizieren. Dazu ist es u.a. nötig, dass sie für die sich laufend ändernden Praxisanforderungen regelmäßig qualifiziert werden. Es geht also weiterhin um eine systematische Fortbildungsplanung und im Hinblick auf die einzelnen Mitarbeiter/innen langfristig um Karriereplanung, mittelfristig um Weiterbildung sowie kurzfristig um Fortbildung zur Sicherung und dem Ausbau des individuellen Qualifikationsprofils. Im Sinne dieser Zielsetzungen ist PE im vorliegenden Verständnis eine Leitungs- bzw. Führungsaufgabe auf allen Ebenen der betrieblichen Hierarchie. Idealtypisch muss PE damit z.b. in den Tätigkeits- bzw. Arbeitsplatzbeschreibungen und auch in Zielvereinbarungen von Führungskräften verankert sein. Ferner ist davon auszugehen, dass Leitungskräfte hierzu aus-, fort- und weiter gebildet werden müssen. Indikatoren für die Wirkung systematischer PE sind, so die Annahme, Mitarbeiterzufriedenheit und geringe Personalfluktuation (soweit sie nicht vom Betrieb im Rahmen aktiven Personalmanagements selbst initiiert ist) und ob bzw. inwiefern der Betrieb bei Bedarf qualitativ hochwertiges Personal hinzugewinnt. Ein weiterer Indikator für die positive Wirkung von PE sind entsprechende Rückmeldungen der Kunden und Kooperationspartner zum Personal. Diese Aufzählung verdeutlicht die Schwierigkeit Erfolg und Wirkung von PE zu bemessen, denn PE erfolgt sowohl eingebettet in die allgemeinen innerbetrieblichen Entwicklungsprozesse als auch im Kontext der allgemeinen gesellschaftlichen und regionalen Rahmenbedingungen. Die vorliegende Studie hat deshalb vor allem den Anspruch, das Spektrum der möglichen Elemente von PE in der vorgefundenen Praxis der Dienste und Einrichtungen herauszuarbeiten. Der hier praktizierte Ansatz kann hingegen keine Aussagen dazu treffen, welche Elemente in der jeweils spezifischen Entwicklungssituation eines Betriebs, vor dem Hintergrund der momentanen Wirtschaftslage, der regionalen Konkurrenz- und Arbeitsmarktkonstellation und etwa der Einbindung des Betriebs in komplexe Träger bzw. Konzernstrukturen besonders tragfähig und erfolgreich sind. 8

9 Skizze des Vorgehens und des Aufbaus der Studie Im Rahmen eines ehrgeizigen Zeitplans wurden in enger Abfolge die zentralen Instrumente zur Umsetzung der Studie entwickelt und mit den Akteuren der Auftraggeber rückgekoppelt, die Erhebungen durchgeführt und die Auswertungen vorgenommen. Teilweise erfolgte sowohl ein Abgleich mit dem die Studie zur Personalsituation durchführenden Institut (aku-unternehmensberatung) als auch mit den Auftraggebern der Trägergemeinschaft. Nachfolgend werden zunächst die einzelnen Erhebungselemente vorgestellt und in den weiteren Kapiteln - unter Hinzunahme der Ergebnisse der Expertinnen und Expertenbefragung, der Literaturauswertung und der Szenarientechnik - zu den geforderten Grundlagen für die Entwicklung von Modellmaßnahmen verdichtet. Im Zentrum der Studie: Die landesweite Vollerhebung als standardisierte Fragebogenaktion Die landesweite Vollerhebung in ambulanten Pflegediensten 2 und Einrichtungen der stationären Pflege wurde zwischen dem 27. November 2002 und dem 7. Februar 2003 auf der Grundlage von 1512 Anschriften 3 (N gesamt = 1512; N stationär = 812 und N ambulant = 700) durchgeführt. 4 Rücklauf stationär: Fragebögen (= 28,7 %) der verschickten Bögen stationär ; davon 210 per Post (= 89%) 22 per Internet (= 11%). Rücklauf ambulant: Fragebögen (= 27,3 %) der verschickten Bögen ambulant ; davon 165 per Post (= 86%) 26 per Internet (= 14%) Mobile Soziale Dienste (solitär) und auch reine Nachbarschaftshilfen wurde nicht einbezogen. Die uns vorliegenden Angaben des Statistischen Landesamtes nennen zum Stichtag in Baden-Württemberg 1715 Dienste und Einrichtungen (944 stationäre Pflegeeinrichtungen und 771 ambulante Pflegedienste). Das für die Erhebung vom Auftraggeber zur Verfügung gestellte Anschriftenmaterial bestand ursprünglich aus 1589 Anschriften (868 stationär und 721 ambulant). Weil die Erhebung durch die aku-unternehmensberatung einige Wochen früher als die ispo-erhebung stattfand, wurden die Anschriftenlisten zunächst um diese Rückläufer ( unzustellbar,...) sowie - soweit dies identifizierbar war - in stationär um Solitäreinrichtungen der Kurzzeit-/Tagespflege und in ambulant um Mobile Soziale Dienste (MSD) bzw. Nachbarschaftshilfen bereinigt. Auch bei der ispo-erhebung gab es einige Rückläufer ( unzustellbar ). Auch um diese Anschriften wurden die Grundgesamtheit der angeschriebenen Dienste und Einrichtungen minimiert. Der Vollständigkeit halber sei darauf hingewiesen, dass das Erhebungsinstrument im engen Dialog mit den (Prozess-)Verantwortlichen der Auftraggeber und in Abstimmung zwischen den beiden Instituten erfolgte. Nach Abnahme des Fragebogenentwurfs (in den Varianten ambulant und stationär ; die Fragebogen sind nicht identisch) erfolgten 22 Pretests (10 ambulant und 12 stationär). Als Ergebnis wurden geringfügige Modifikationen in den Fragebogen vorgenommen. 812 Anschriften 700 Anschriften 9

10 Rahmenbedingungen und Vorgehensweise Die ispo-erhebung hat sich in ihrer Konzeption an den differenzierten Vorgaben der Auftraggeber sowie an den Setzungen der aku-erhebung orientiert, damit beide - zeitlich dicht hintereinander durchgeführte Untersuchungen - von den Adressaten möglichst als Einheit wahrgenommen werden konnten. Im Vorfeld der Erhebungsaktion wurden von Seiten der Auftraggeber und beider Institute eine Reihe von Gesprächen mit Verbandsvertretern zur Akzeptanzerhöhung geführt. Weiterhin sollte die Präsentation des Anliegens in verschiedenen Gremien und Verbandstreffen die Rücklaufquote erhöhen. In Folge dieser Aktivitäten haben die Trägerverbände das Vorhaben auf unterschiedliche Weise und in der Tendenz sehr engagiert unterstützt (eigener Rundbrief, im Rahmen ihrer regelmäßigen Kommunikation mit den ihnen angeschlossenen Einrichtungen, in persönlicher Ansprache von Trägern, Empfehlung bei ohnehin stattfindenden Treffen, u.ä.). Festzuhalten ist aber auch, dass im Einzelfall skeptische bis ablehnende Reaktionen zu verzeichnen waren. Ein anderer Faktor war der Zeitpunkt der Befragung gegen Jahresende. Zu diesem Zeitpunkt sind die Einrichtungsleitungen durch andere betriebliche Anforderungen besonders in Anspruch genommen. Schließlich muss konstatiert werden, dass sich die beiden Untersuchungen hinsichtlich der engen Zeitabfolge und auch wegen der zeitlich und inhaltlich anspruchsvollen Anforderungen nicht nur positiv beeinflusst haben. Der den Diensten und Einrichtungen zuerst vorgelegte Fragebogen zur Erhebung der Personalsituation stellte - vor dem Hintergrund seiner Zielrichtung - hohe zeitliche und inhaltliche Ansprüche. Abwicklung der Fragebogenerhebung Der ispo-fragebogen zur Personalentwicklung und Qualifizierung hat eher weiche Fakten zum Inhalt; der durchschnittliche Zeitaufwand zum Beantworten betrug 30 bis 45 Minuten. Die Befragung erfolgte zeitlich kurz nach der Erhebung zur Personalsituation, sodass die Dienste und Einrichtungen erneut motiviert werden mussten, den - für sie zweiten - Fragebogen auszufüllen. Auch stellte sich nach Versand der Unterlagen heraus, dass Einrichtungen offenbar die Unterscheidung beider Bogen nicht immer leicht fiel ( Wir haben den Bogen doch schon ausgefüllt; was soll denn das jetzt! ). Ca. drei bis sechs Wochen nach Versand der Unterlagen erfolgte eine Nachfassaktion (von den Auftraggebern war hierzu eine Telefonaktion gefordert). Sie war zwischen beiden Instituten zeitlich und inhaltlich abgestimmt. Hinsichtlich der ispo-erhebung hat die Telefonaktion eine Steigerung der Rücklaufquote von rd. 2% erbracht. Zu erwähnen ist weiterhin, dass ispo seine Fragebogen neben der Papierversion (sie wurde allen Adressaten zusammen mit einem Rückumschlag zugeschickt) auch als Internetvariante angeboten hat. Über dieses Medium wurden 51 (= 12%) der insgesamt 424 Fragebogen ausgefüllt. 10

11 Überblick: Welche Dienste und Einrichtungen haben sich an der Fragebogenerhebung beteiligt? Bevor inhaltlich näher auf die Ergebnisse der Befragung eingegangen wird, zunächst ein erster Überblick über die sich beteiligenden Dienste und Einrichtungen. Verteilung nach Trägerschaft Träger Ambulant 191 Rückläufe von 700 Stationär 233 Rückläufe von 812 Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband Baden e.v. Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband Württemberg e.v. Caritasverband für die Erzdiözese Freiburg e.v. Caritasverband der Diözese Rottenburg-Stuttgart e.v. Der Paritätische Landesverband Baden-Württemberg e.v. DRK-Landesverband Baden- Württemberg e.v. DRK-Landesverband Badisches Rotes Kreuz e.v. Diakonisches Werk der Evangelischen Kirche in Baden e.v. Diakonisches Werk der Ev. Kirche in Württemberg e.v. Bundesverband privater Anbieter sozialer Dienste e.v. Verband Deutscher Alten- und Behindertenhilfe e.v. 2,6% 1,7% 2,1% 2,2% 20,0% 10,0% 14,2% 10,0% 7,4% 10,4% 2,6% 3,5% 1,1% 1,3% 9,5% 8,2% 28,4% 18,6% 4,7% 9,5% 3,7% 0,4% Sonstige Private 3,2% 3,0% Baden-Württembergische Krankenhausgesellschaft e.v. 0,5% 21,2% 11

12 Rückläufe - ambulant und stationär: Verteilung nach Landkreisen Landkreis* Ambulant: in % (N = 191) * Ambulant: in % (N = 700) ** Stationär: in % (N = 233) * Stationär: in % (N = 812) ** Alb-Donau-Kreis 1,6 33,3 0,9 14,3 Baden-Baden 1,0 33,3 1,3 21,4 Biberach 1,6 37,5 1,3 23,1 Böblingen 2,6 26,3 2,1 33,3 Bodenseekreis 1,6 21,4 3,9 45,0 Breisgau-Hochschwarzwald 3,7 33,3 2,1 23,8 Calw 2,1 16,7 2,1 33,3 Emmendingen 1,6 33,3 1,3 57,1 Enzkreis 3,1 33,3 0,9 18,2 Esslingen 5,8 33,3 3,0 25,9 Freiburg im Breisgau 1,0 27,3 2,1 21,1 Freudenstadt 0,5 25,0 1,3 16,7 Göppingen 2,1 25,0 2,1 29,4 Heidelberg 1,0 11,8 1,3 37,5 Heidenheim 0,5 16,7 1,7 40,0 Heilbronn (Land) 2,1 9,5 1,7 21,1 Heilbronn (Stadt) 1,0 50,0 2,1 75,0 Hohenlohekreis 2,6 62,5 0,4 12,5 Karlsruhe (Land) 2,1 18,5 3,4 26,1 Karlsruhe (Stadt) 2,6 16,0 3,4 27,8 Konstanz 2,6 19,2 2,1 21,7 Lörrach 2,1 33,3 2,1 26,3 Ludwigsburg 3,1 22,6 13,3 74,4 Main-Tauber-Kreis 1,6 30,0 2,1 38,5 Mannheim 1,6 15,0 1,3 13,0 Neckar-Odenwald-Kreis 2,1 36,4 2,6 31,6 Ortenaukreis 2,1 11,5 1,7 14,8 Ostalbkreis 3,7 31,8 4,7 34,4 Pforzheim 1,0 11,1 1,3 37,5 Rastatt 1,0 16,7 0,9 33,3 Ravensburg 3,7 42,9 4,3 40,7 Rems-Murr-Kreis 3,1 22,6 2,6 16,7 Reutlingen 1,0 13,3 2,6 35,3 Rhein-Neckar-Kreis 5,8 36,7 3,4 17,9 Rottweil 1,6 42,9 0,9 16,7 Schwäbisch Hall 1,6 28,6 0,9 10,0 Scharzwald-Baar-Kreis 4,2 57,1 1,3 18,8 Sigmaringen 3,7 87,5 2,1 30,8 Stadt Stuttgart 9,4 35,9 4,3 21,4 Tübingen 1,0 18,2 1,3 25,0 Tuttlingen 0,5 12,5 0,9 25,0 Ulm 0 16,7 0,9 28,6 Waldshut 1,6 27,3 2,6 46,2 Zollernalbkreis 1,6 21,4 1,3 20,0 * Verteilung des Rücklaufs (N = 191 bzw. N = 233) auf die Land-/Stadtkreise in Prozent. ** Prozentwerte beziehen sich auf die Rücklaufquote der im jeweiligen Stadt-/Landkreis angeschriebenen Dienste bzw. Einrichtungen. 12

13 2. Auswertung der Erhebung entlang der Fragebogenkategorien: Ambulante Pflegedienste (N = 191) Zunächst erfolgt die Darstellung der Ergebnisse entlang der Fragebogenkapitel. In einem weiteren Schritt werden einzelne Aspekte vertieft. 2.1 Rahmendaten zu den beteiligten Pflegediensten Verteilung auf die Spitzenverbände Die 191 Pflegedienste, die ihren Fragebogen zurückgeschickt haben, verteilen sich wie folgt auf die Spitzenverbände (Baden und Württemberg zusammengefasst): Arbeiterwohlfahrt 4,7% Caritas 34,2% Diakonie 37,9% Der Paritätische 7,4% DRK 3,7% Kommunale 0,5% Private 11,6% Der Abgleich mit den Zahlen des Statistischen Landesamts vom Dezember 2001 ergibt, dass in der ispo-stichprobe die freigemeinnützigen Träger etwas stärker vertreten und die privaten Träger schwächer als im Datenmaterial des Statistischen Landesamts vertreten sind, während der Anteil der kommunalen Träger etwa gleich ist. Bei einem Rücklauf von 28,1% der angeschriebenen Pflegedienste kann davon ausgegangen werden, dass die vorliegenden Daten einen realistischen Überblick über die Situation zur Personalentwicklung und Qualifizierung in der Altenhilfelandschaft Baden-Württembergs abgeben. Auf Seite 5 findet sich die Übersicht zur Verteilung der beteiligten Dienste und Einrichtungen nach Landkreisen. In der Erhebung wird darüber hinaus nach der Größe der Sitzgemeinde gefragt: Sitzgemeinden bis unter Einwohner: 4% Sitzgemeinden bis unter Einwohner: 36% Sitzgemeinden bis unter Einwohner: 37% Sitzgemeinden bis unter Einwohner: 13% und Sitzgemeinden über Einwohner: 10% Für das Erkenntnisinteresse des ispo-auftrags ist neben einer Einschätzung zur Größe relevant, ob der einzelne Dienst bzw. die Einrichtung in einen größeren Trägerzusammenhang eingebunden ist. Im Positiven könnte dies Auswirkungen haben, wenn etwa Synergien zugänglich zu machen sind. Im Negativen, wenn Fremdbestimmung durch übergeordnete Vorgaben das Handeln im operativen Geschäft bestimmt. 13

14 Auf die entsprechende Frage äußern 76% der Befragten, dass ihr Pflegedienst vollkommen eigenständig ist. 18% geben an, dass ihr Dienst Teil eines Altenhilfezentrums mit umfassendem Angebot ist. In Weiterführung dieses Gedankens werden Pflegedienste, die in eine größere Einheit eingebunden sind, gefragt, welche Aufgaben die Zentrale für sie übernimmt (Mehrfachnennungen; Mehrfachnennungen werden im nachfolgenden Text mit MN abgekürzt). 7 Dabei ergibt sich folgendes Bild: (n = 47 Pflegedienste mit insgesamt 72 Nennungen) Zentraleinkauf 20% Personalverwaltung 34% Fort- und Weiterbildung 19% Leistungsabrechung 23% 8 Umgekehrt wird gefragt, ob der Pflegedienst seinerseits über Untergliederungen (etwa örtliche Pflegeteams) verfügt. Nach ihren Ankreuzungen arbeiten 64% (N ambulant = 191) der Pflegedienste nicht mit Untergliederungen. Die Frage nach der Anzahl der Mitarbeitenden soll einen ungefähren Eindruck von der Größe des Pflegedienstes liefern (im Fragebogen wird nach Köpfen, nicht nach Vollzeitstellen) gefragt. 36% der Antwortenden geben an bis 19 Mitarbeiter/innen zu beschäftigen; 49% beschäftigen bis 49 Mitarbeiter/innen und 15% beschäftigen 50 Mitarbeiter/innen und mehr. Der Vervollständigung des ersten Eindrucks über die beteiligten Pflegedienste dient die Frage, wie die Leitungsstellen besetzt sind (N = 191; MN; die Angaben beziehen sich immer auf N): Qualifikation der Pflegedienstleitung (PDL): 9 o Krankenpflegeausbildung: 76% der PDL o Altenpflegeausbildung: 25% o Zusatzqualifikationen: 18% (Unterrichtspflegekraft, Praxisanleitung, Mentor/in) und o 88% haben eine Weiterbildung zur PDL absolviert Zu beachten: Dadurch ergibt die Addition der genannten Prozentwerte nicht immer 100%. Die fehlenden Prozentpunkte entfallen auf Sonstiges; darauf wird näher eingegangen, wenn die Angaben weiterführende Informationen enthalten. Unter Sonstiges werden u.a. genannt: Rechnungswesen, Finanzbuchhaltung, Controlling, aber auch Qualitätsmanagement und Geschäftsführung. Unter Sonstiges werden mehrmals genannt: Ausbildung Qualitäts- / Pflegemanagement sowie Fachkrankenschwester für Gemeindekrankenpflege. 14

15 o 4% der Nennungen belegen einen Fachhochschulabschluss (= 8 Personen: 2x Sozialpädagoge/in / 2x Betriebswirt/in / 4x Pflegewirt/in bzw. Pflegemanager/in). Qualifikation der Stellvertretenden Pflegedienstleitung: 10 o Krankenpflegeausbildung: 70% o Altenpflegeausbildung: 31% o Zusatzqualifikationen: 11% (Unterrichtspflegekraft, Praxisanleitung, Mentor/in) und immerhin o 41% verfügen ebenfalls über eine Weiterbildung zur PDL. o 4 der Nennungen belegen einen Fachhochschulabschluss als formale Qualifikation (Betriebswirt/in, Verwaltungswirt/in, 2x Pflegewirt/in/Pflegemanager/in) Qualifikation der Einsatzleitung Hauswirtschaft (ELHW): 11 o 49% der beteiligten Pflegedienste verneinen die Frage nach einer Einsatzleitung Hauswirtschaft. o Bei den Positivnennungen verteilen sich die Antworten etwa zu gleichen Teilen auf Ausbildung Hauswirtschafter/in bzw. Hauswirtschaftsleiter/in und Berufserfahrung als Hauswirtschafter/in. o 5 Nennungen belegen einen Fachhochschulabschluss (4x Sozialpädagoge/in / 1x Pflegewirt/in). Qualifikation der/des Qualitätsmanagers/in, -beauftragte/n (QMB): 12 o 41% geben an, dass bei ihnen diese Position nicht besetzt ist. o Wenn die Position besetzt ist, verfügen 58% der Stelleninhaber/innen über langjährige Erfahrungen als Pflegekraft bzw. eine pflegerische Grundausbildung und o immerhin 29% haben eine Weiterbildung zur QMB absolviert. o 7 Nennungen belegen einen (Fach-)Hochschulabschluss (Sozialpädagoge/in (FH), Betriebswirt/in (FH), 4x Pflegewirt/in (FH), Dipl. Haushaltsökonomin) Auch hier finden sich unter Sonstiges mehrere Nennungen zu Fachkrankensschwester für Gemeindekrankenpflege und Ausbildung Qualitätsmanagement. Unter Sonstiges werden in einer Reihe von Nennungen genannt: übernimmt die PDL mit ; examinierte Pflegefachkraft ; Zusatzqualifikation zur Einsatzleiterin und diverse andere Ausbildungen (Lehrberufe im privatgewerblichen Bereich). In mehreren Nennungen unter Sonstiges werden genannt: Mitarbeiter/in wird derzeit geschult ; übernimmt PDL bzw. stellv. PDL, hat Weiterbildung zur PDL absolviert. 15

16 Qualifikation der Geschäftsführung (GF): 13 o 18% der Nennungen sagen aus, dass es keinen ausgewiesenen GF gibt. o Wenn eine GF vorhanden ist, belegen 45% der Nennungen eine Verwaltungsausbildung bzw. eine kaufmännische Qualifikation der Stelleninhaber. o 4 Nennungen beziehen sich auf eine Weiterbildung zur Verwaltungsleitung. o 26% belegen einen (Fach)Hochschul-Abschluss als formale Qualifikation (18x Sozialpädagoge/in, 14x Betriebswirt/in, 9x Verwaltungswirt/in; Universitätsabschlüsse: 2x Dipl. Pädagoge/in, 4x Betriebswirt/in, 1x Gerontologe/in). Zur Qualifikation kann zusammenfassend festgestellt werden, dass die beteiligten Pflegedienste auf Leitungsebene gemäß der Anforderungen nach 80 SGB XI über das nötige fachliche Niveau verfügen. Die Stellvertretungen der PDL sind inzwischen ähnlich gut qualifiziert wie die PDL; sie verfügen zu über 40% ebenfalls über eine entsprechende Weiterbildung. Leitungskräfte mit Fachhochschul- bzw. Universitätsabschluss sind in ambulant offenbar erst ansatzweise in Leitungspositionen vertreten. Die Funktion QMB 14 ist bei rd. zwei Drittel der antwortenden Pflegedienste besetzt. Schließlich soll die Übersicht über die in Anspruch genommenen Fortbildungstage pro Kalenderjahr den ersten Eindruck von den beteiligten Pflegediensten abrunden Nennungen unter Sonstiges: (jeweils mehrmals) Pflegefachkraft, Weiterbildungen wie Betriebsbzw. Verwaltungswirt und Weiterbildung zur PDL. Es wird einheitlich von QMB gesprochen, obwohl in der Praxis unterschiedliche Begriffe verwandt werden und unterschiedliche Definitionen existieren. 16

17 keinen AT 1-2 AT 3-5 AT 6-8 AT 9 AT und mehr PDL (n = 181) 1% 13% 49% 19% 18% Stellv. PDL (n = 168) 3% 27% 50% 9% 11% QMB (n = 93) 20% 12% 44% 7% 17% EL Hauswirtschaft (n = 77) EL NBH 15 (n = 67) Geschäftsführung (n = 129) Pflegefachkräfte (PFK) (n = 178) APH / KPH (n = 97) Sonstige Helfer/innen (n = 80) HW-Kräfte (n = 97) NBH-Kräfte (n = 74) 18% 34% 41% 3% 4% 33% 28% 34% 2% 3% 9% 24% 43% 15% 9% 1% 29% 64% 4% 2% 16% 35% 46% 2% 1% 30% 48% 19% 3% 0% 26% 49% 22% 2% 1% 35% 53% 7% 4% 1% Diese Werte belegen die Erfahrung, dass Fortbildungsaktivitäten vor allem für die bereits formal gut ausgebildeten Kräfte entwickelt werden. Mitarbeiter/innen, die lediglich über eine Basisqualifikation verfügen, in der Alltagspraxis z.t. aber im direkten Kontakt zu den Kunden/Pflegebedürftigen stehen, erhalten hingegen im Verhältnis deutlich weniger Impulse durch Fortbildungen. 2.2 Einbindung der Personalentwicklung (PE) in die betriebliche Organisation des Pflegedienstes Wenn die betriebliche Organisation des Pflegedienstes näher beleuchtet wird, geschieht dies vor dem Hintergrund der Hypothese, dass PE und Qualifizierung vor allem dann auf einem guten Niveau praktiziert werden, wenn als Rahmenbedingungen eine konsolidierte und ausdifferenzierte betriebliche Organisation verfügbar ist. 16 Der Frage nach einem Leitbild mit Hinweis auf die Stellung der Mitarbeiter/innen liegt die Annahme zu Grunde, dass ein definiertes und im Betrieb gelebtes Selbstverständnis eine Basis zur zielgerichteten qualitativen Entwicklung des Pflegedienstes, Nachbarschaftshilfe. Vgl. hierzu die Darlegungen der befragten Expertinnen und Experten in Kapitel 6 der Expertise 17

18 und damit auch für PE, ist. Die Antworten belegen, dass in der ambulanten Pflege zum Befragungszeitpunkt im großem Maße ein tragfähiges Leitbild vorhanden ist: 69% der Antworten bringen zum Ausdruck, dass ein vom Träger übernommenes Leitbild auf die Vor-Ort-Bedingungen des Dienstes angepasst (12%) bzw. im Pflegedienst erarbeitet und den Mitarbeiter/innen nahe gebracht worden ist (57%). Weitere 15% der Antworten besagen, dass das Leitbild ihres Trägers / Verbandes übernommen wurde; lediglich 11% geben an, dass ihr Leitbild Jahre alt ist und nicht angepasst wurde sowie weitere 5%, dass kein Leitbild vorhanden ist. Weiteren Aufschluss über die Einbindung der PE in die betriebliche Organisation geben die Antworten zu der Frage nach der Information der Mitarbeiter/innen über innerbetriebliche Belange bzw. Ziele (MN): Immerhin 33% der Antwortenden beziehen sich auf Personalentwicklungsgespräche; in Dienstbesprechungen geben 99% der Antwortenden an; bei Betriebsversammlungen (31%) und in gelegentlichen Schreiben (46%) sind weitere Nennungen, die zeigen, dass vielfach versucht wird, Personal in betriebliche Abläufe einzubeziehen. Die Antwort wie es sich gerade ergibt (11%) könnte als Hinweis darauf gewertet werden, dass hier der Information von Mitarbeiter/innen keine besondere Bedeutung beigemessen wird. Diese Interpretation ist deshalb nicht zulässig, weil die Aussage praktisch immer im Zusammenhang mit anderen Nennungen gegeben wird. 17 Vor allem wenn die Mehrfachnennungen mit berücksichtigt werden (35% der Antwortenden haben von sechs Positivantworten drei und mehr Nennungen abgegeben) zeigen diese Angaben, dass viele der beteiligten Pflegedienste Wert darauf legen, ihre Mitarbeiter/innen (MA) regelmäßig einzubeziehen und über betriebliche Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten. 17 Von insgesamt 191 Nennungen bei dieser Frage bezieht sich lediglich eine ausschließlich auf die Antwort wie es sich gerade ergibt. In den anderen Fällen wurde die Antwort immer in Kombination mit positiven Aussagen angekreuzt. 18

19 Die Frage nach speziellen Formen der Mitarbeitermotivation vertieft den Aspekt Einbezug des Personals (MN). Die Antworten ergeben folgende Verteilung; sie belegen das Problembewusstsein und einen vergleichsweise guten Entwicklungsstand. Dabei wird auch deutlich, dass die Dienste monetären Anreizen als Impuls zur Mitarbeitermotivation - wie in den Fachdiskussionen mehrheitlich vertreten - einen eher nachrangigen Stellenwert einräumen. Im Einzelnen werden genannt: 18 Betriebliches Vorschlagswesen 30% Gezielte Delegation von Aufgaben an MA 67% Qualitätszirkel 66% Finanzielle Anreize 13% Private Nutzung des Dienst-PKW 24% Betriebliche Altersversorgung 57% Herauszustreichen sind die Aussagen zur gezielten Delegation von Aufgaben und zur Arbeit mit Qualitätszirkeln. Beides sind wichtige Elemente von Pflegediensten, die auf hohem Qualitätsniveau arbeiten. Die Antworten auf die Frage nach der Entwicklung und dem Erhalt der Fachlichkeit liefert einen Eindruck vom Herunterbrechen des Vorhabens Mitarbeitermotivation auf die Ebene des Alltagsbetriebs (MN): 6% der Antworten (dazu fehlt die Zeit) geben einen Hinweis auf den Leistungsund wirtschaftlichen Druck im Pflegedienst. Fachzeitschriften (96%) und Fachliteratur (89%) hält die überwiegende Mehrheit bereit. Ein Angebot an Beratung und Supervision bieten immerhin 26% der antwortenden Dienste ihren MA. 70% bieten selbst Fortbildungen an und 92% ermöglichen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Teilnahme an externen Fortbildungen. Dass fachliche Themen in Dienstbesprechungen erörtert werden, kann als selbstverständlich vorausgesetzt werden; dieser Annahme entsprechen die Antworten mit 89% Ankreuzungen. 18 Unter Sonstiges werden u.a. genannt: Team-Entwicklungs-Wochenende, Mitarbeiterbefragung. 19

20 In der Fachdiskussion zur PE wird die Frage der Wertigkeit von Stellenbeschreibungen kontrovers diskutiert. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass sie für Mitarbeiter/innen eine wichtige Grundlage zur Orientierung und zum strukturierten Arbeiten im Pflegedienst sind. Die Erhebung widmet sich daher auch diesem Aspekt. 19 Die Antworten spiegeln die Diskussion und den Entwicklungsstand anschaulich wider (MN): Lediglich 18% deuten darauf hin, dass Stellenbeschreibungen keine hohe Priorität haben; 4% könnten ein Hinweis auf Pflegedienste sein, die in ihrer Entwicklung soweit vorangekommen sind, dass Stellenbeschreibungen als zu unflexibel eingeschätzt werden. 17% bringen zum Ausdruck, dass vor allem für die Leitungsfunktionen Stellenbeschreibungen vorliegen und 47% verweisen auf das Vorliegen von aktuellen Stellenbeschreibungen für alle Funktionen. 2.3 Personalplanung - Personalbedarfsermittlung Personalplanung ist unstrittig - und auch die befragten Expertinnen und Experten betonen dies übereinstimmend 20 - eine zentrale Grundlage für PE, denn es gilt gerade im Bereich der ambulanten Dienste / Pflegedienste den hohen Flexibilitätsanforderungen - sowohl im Alltag als auch hinsichtlich der mittelfristigen Planungen - Rechnung zu tragen. Der Überblick über Leitungsstruktur und Qualifikationsniveau des Personals wurde im Abschnitt 2.1 bereits dargestellt. Fluktuation ist in der Regel in jeder Organisation ein Problem. Bis auf die Fälle von betrieblich gewollter Fluktuation gilt es sie zu vermeiden, weil das Suchen und Finden sowie das Einarbeiten neuer Mitarbeiter/innen (Kosten)aufwändig ist und in der Tendenz eher die Qualität der zu erbringenden Leistungen mindert als verbessert. Die entsprechende Frage in der Erhebung ergibt folgendes Bild: 26% der Antwortenden sagen, dass zunehmende Fluktuation ein Problem darstellt. Im weiteren Verlauf zeigt sich, dass diese Aussage nur rudimentär die Ebene der Leitungskräfte betrifft. 21 Anders sieht dies bei den Pflegefachkräften aus, hierauf beziehen sich 24%. Bei Kranken- bzw. Altenpflegehelferinnen (2,6%) und bei sonstigen Helferinnen (2%) wiederum gibt es offenbar ebenso wenig Probleme wie bei Hauswirtschaftskräften (1%) und der Nachbarschaftshilfe (1,6%). Mit diesen Aussagen zu vergleichen sind die Nennungen zur Frage nach Schwierigkeiten mit der Besetzung neuer Stellen (MN). Zunächst bejahen 61% der Antworten Unter Sonstiges beziehen sich gleich mehrere Nennungen darauf, dass Stellenbeschreibungen zur Zeit entwickelt bzw. aktualisiert werden. Vgl. die Darlegungen zu den Expertengesprächen in Kapitel 6. Lediglich sechs Nennungen bei PDL und fünf Nennungen bei der Stellv. PDL sowie jeweils eine Nennung bei QMB und GF. 20

21 den diese Aussage. Die Spezifizierung ergibt, dass sich Schwierigkeiten bei der Besetzung insbesondere auf den Bereich der Pflegefachkräfte (98%) und - wie vorher - nur im Weiteren auf die anderen Personalbereiche (APH/KPH = 18%, sonstige Helferinnen = 3%, HW-Kräfte und NBH jeweils knapp 7%) und die Leitungsfunktionen bezieht. Die Ergebnisse untermauern den Eindruck, dass personalseitig in ambulanten Pflegediensten zunehmend ein Engpass insbesondere an Pflegefachkräften zu verzeichnen ist. Ein Viertel der antwortenden Dienste hat ein Problem mit Fluktuation. In der Folge berichtet die Mehrheit von Schwierigkeiten mit der Besetzung freier Stellen, vor allem bei Pflegefachkräften; weniger bei Leitungskräften oder bei Kräften mit einer Qualifikation unterhalb des Fachkraftniveaus. Dass derzeit pflegerische Fachkräfte am Arbeitsmarkt eine starke Position haben, belegen die Antworten auf die Frage nach Problemen mit der Besetzung von Stellen mit besonderen Anforderungen (hier kommen überwiegend Fachkräfte zum Einsatz). 52% wählten diese Antwort. Die Nennungen derjenigen, die angeben Probleme bei der Besetzung von Stellen mit besonderen Anforderungen zu haben, verteilen sich wie folgt auf die drei vorgegebenen Kategorien (MN): 80% der Nennungen beziehen sich auf den Wochenenddienst 68% auf die Stellenbesetzung für den Spätdienst und 44% auf Springerkräfte. Auch diese Tendenz bestätigt die Erfahrungen in der Beratungsarbeit vor Ort in Pflegediensten: Pflegemitarbeiter/innen legen - trotz Kundenorientierung und Bedarf an Pflege ggf. rund um die Uhr und zu unterschiedlichen Zeiten - zunehmend (wie in anderen Berufen auch) Wert auf planbare Arbeitszeiten, die eine Teilhabe am gesellschaftlichen Leben in Familie und Freundeskreis ermöglichen. In der Regel sind die Mitarbeiterinnen zufrieden, wenn in ihrem Dienst mit verlässlichen Dienstplänen gearbeitet wird, die ihnen 2-3 Wochen im Voraus Planungssicherheit gewährleisten. Wenn sie die Wahl haben, entscheiden sie sich für Arbeitsstellen, die ihnen dies bieten. Die Antworten zur Frage nach Neubesetzungen im Leitungsbereich in den letzten sechs Monaten bestätigen die Tendenz, dass in ambulanten Pflegediensten auf Leitungsebene derzeit eine Konsolidierung auf gutem Niveau erfolgt ist. Im Kontext der bisherigen Ausführungen wird deutlich: 71% der Befragten bringen zum Ausdruck, dass es im letzten halben Jahr keine Neubesetzungen gegeben hat. Die wenigen Neubesetzungen (MN) bezogen sich vor allem auf die Position der Stellv. PDL (21% der Nennungen) sowie deutlich abgeschwächt auf die PDL (7% der Antworten). Die Positionen QMB (4%), Einsatzleitung HW (2 Nennungen) und NBH (3 Nennungen) werden nur in Einzelfällen genannt; auf Neubesetzungen im Bereich der Geschäftsführung bezogen sich nur 6% der Nennungen. In diesem Zusammenhang interessiert, ob derzeit Leitungsstellen vakant sind: 85% der ambulanten Dienste sagen, dass derzeit keine Leitungsstellen unbesetzt sind. Vakanznennungen bzgl. der PDL- (2 Nennungen), der Stellv. PDL- (3 Nennungen) und der QMB-Position (4%) unterstreichen dies. 21

22 Auch auf die Auswirkungen der Personalplanung auf die betriebliche Fort- und Weiterbildung (MN) wird in der Erhebung näher eingegangen. Die Antworten zeigen ein Auseinandergehen der Einschätzungen: 37% der Antwortenden sehen keine Auswirkungen weil es bisher keine besonderen Schwierigkeiten mit der Neubesetzung von Stellen gab und 23% vertreten die Auffassung, dass Personalplanung sowie Fort- und Weiterbildung zwei ganz unterschiedliche Bereiche sind. Immerhin 14% der Antwortenden betonen, dass sie inzwischen Leitungskräfte weitgehend selbst ausbilden; das mangelnde Angebot an Fachkräften zwingt, so besagen 36% der Nennungen, zu verstärkten Aktivitäten der Fort- und Weiterbildung eigener MA und 29% sagen aus, dass sie derzeit genügend Nicht-Fachkräfte finden, diese aber sehr sorgfältig qualifizieren und anleiten müssen (vgl. hierzu die Ausführungen zur Fort- und Weiterbildung Seite 20 ff). PE funktioniert nur, so die Hypothese, wenn die Zuständigkeiten geklärt und auf der jeweiligen Leitungsebene verankert sind. Es wird deshalb nach der Zuständigkeit für Personalplanung gefragt. Die Nennungen erläutern die Vorgehensweisen in den antwortenden Pflegediensten (MN). Sie können im Kontext der Darlegungen zur Einbindung des Pflegedienstes in die übergreifende Trägerstruktur gesehen werden % betonen, dass es nicht viel zu planen gibt; wenn Bedarf besteht und dem entsprechende Erlöse gegenüber stehen, dann werde eingestellt. Eine Zuständigkeit des übergeordneten Trägers benennen 8% (generell Trägeraufgabe und bei Leitungskräften Trägeraufgabe mit jeweils 4%). Immerhin 62% der Nennungen unterstreichen die starke Position der PDL (44%: PDL ist unterhalb der Leitungsebene zuständig und sogar 18%: PDL ist für alle Fragen der Personalplanung zuständig). Weil PE - und als wichtiger Teilbereich Personalplanung - nur dann fundiert umgesetzt werden kann, wenn dazu neben geklärten Zuständigkeiten und der Kompetenzzuschreibung zeitnahe Statistiken bzw. Daten (Instrumente) vorhanden sind, wird nach Unterlagen, die für die Personalplanung zur Verfügung stehen, gefragt (MN). Auch die Nennungen hierzu belegen den guten Entwicklungsstand vieler der an der Erhebung beteiligten Pflegedienste (MN): 70% besagen, dass zeitnahe Statistiken zur Auslastung und zum aktuellen Bedarf vorliegen. Nach 80% der Nennungen verfügen die Dienste über Statistiken zur aktuellen wirtschaftlichen Situation. Eher administrativ relevante Unterlagen wie Organisations- bzw. Geschäftsverteilungsplan (13% Nennungen) sowie Anforderungsprofile für die verschiedenen Tätigkeitsfelder sind mit 20% weniger präsent. 22 Unter Sonstiges finden sich: Geschäftsführer, Vorstand, Inhaber, meist im Zusammenhang mit der PDL genannt (und jeweils mehrmals). 22

23 Aktuelle Stellenbeschreibungen nennen in diesem Zusammenhang 27% der Antworten, während über eine Zielplanung 38% der Antwortenden und darüber hinaus 5% über eine längerfristige Zielprojektion verfügen. Wiederum: Die an der Erhebung beteiligten Pflegedienste stellen sich auf der Basis dieser Auswertung als organisatorisch gut entwickelte Einheiten dar. Dass Leitungsverantwortliche neben ihrer pflegerischen Kernkompetenz inzwischen über ein deutlich breiteres Spektrum an Wissen und Können verfügen müssen, wird dabei ebenfalls nachvollziehbar. 2.4 Vorgehen der Pflegedienste bei der Personalgewinnung Wenn die Pflegedienste ihren Bedarf an neuem Personal effizient decken wollen, so die Hypothese, gewinnt ein systematisches Personalmarketing an Bedeutung. Mit diesem Aspekt beschäftigt sich die Erhebung ebenfalls (MN). Unter den vorgegebenen Antworten wird am häufigsten genannt, dass man mit Alten- und Krankenpflegeschulen zusammenarbeitet und dass Praktikumplätze bereitgestellt werden (jeweils 70% der Nennungen). 25% beziehen sich auf die Zusammenarbeit mit allgemeinbildenden Schulen und 29% nennen die Freistellung eigener Mitarbeiter/innen für Ausbildungen. Auch die Präsenz in der örtlichen Presse (47%) und die Präsentation auf Ausstellungen und Messen (33%) werden genannt. Lediglich 40 der insgesamt 191 Fragebogen (= 21%) bringen zum Ausdruck, dass der Bereich des Personalmarketings keinen großen Raum einnimmt. Tage der offenen Tür haben mit lediglich 18% der Nennungen in der Sichtweise der Pflegedienste offenbar in diesem Zusammenhang keinen hohen Stellenwert. Damit kann davon ausgegangen werden, dass die beteiligten Pflegedienste um die Bedeutung von Personalmarketing wissen und entsprechende Verfahrensweisen entwickelt haben. Beleuchtet wird weiterhin das Vorgehen, wenn eine neue Stelle zu besetzen ist (MN). Dabei fällt auf, dass die Dienste sich offenbar lediglich neben anderen auf die Arbeitsverwaltung verlassen. An erster Stelle der Nennungen rangieren Stellenanzeigen in der Zeitung (84%; zusätzlich besagen 14% der Nennungen, dass Anzeigen in Fachzeitschriften geschaltet werden), gefolgt vom Einschalten der Arbeitsverwaltung (66%) und der Information der Ausbildungsstätten (51%). 23

24 Immerhin 45% der Nennungen besagen, dass elektronische Medien hinzugezogen werden, während die Zusammenarbeit mit Zeitarbeits- (11%) und Personalvermittlungsfirmen (10%) ebenso eine untergeordnete Rolle spielt wie die Zahlung von Vermittlungsprämien (9%) an Mitarbeiter/innen. Auch die Werbung in entfernten Regionen spielt kaum eine Rolle (neue Bundesländer: 8%, angrenzendes Ausland: 3%, Osteuropa: keine Nennung). Das Führen von Interessentenlisten (21%), gezieltes Anfragen von ehemaligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (45%) und Informationen an andere Einrichtungen des Trägers (24%) hingegen sind Interventionen, die für Pflegedienste eher von Bedeutung sind. Die Angaben sind deutliche Hinweise darauf, dass die Pflegedienste sich auf die veränderte, schwierige Situation am Arbeitsmarkt eingestellt und ein entsprechendes Instrumentarium entwickelt haben. Nachvollziehbar wird auch, dass und wie zeit- bzw. kostenaufwändig das Suchen von neuem Personal ist. Entlang des Kernprozesses Suchen, Auswählen und Einführen neuer Mitarbeiter/innen wird nach dem Auswahlverfahren für neue Leitungsmitarbeiter/innen und für die anderen Mitarbeiter/innen gefragt (MN). Es ergibt sich folgendes Bild: Der Abgleich zwischen dem Bewerber- und dem Stellenprofil wird mit 47% am häufigsten genannt (dies kann u.a. als Hinweis auf die Funktion von Stellenbeschreibungen verstanden werden; vgl. hierzu auch Kapitel 4). Ein pragmatisches Vorgehen entlang der tagesaktuellen Geschehnisse signalisieren die Antworten wird je nach Betriebsablauf festgelegt (30%) und Auswahl ist abhängig von der Bewerberlage (36% der Nennungen). Auf ein festgelegtes und regelmäßig praktiziertes Verfahren weisen die Antworten Auswahl nach einem festgelegten (Ablauf-)Standard (18%) und es gibt ein mehrstufiges Auswahlverfahren (17%) hin. Assessmentverfahren und Hinzuziehen einer externen Personalberatung spielen hingegen in ambulant derzeit offenbar keine Rolle (jeweils 1 Nennung). Die Wichtigkeit der Besetzung von Leitungsstellen unterstreicht die Nennung Einbezug eines Trägervertreters (46%); 35% der Nennungen beziehen sich auf den Einbezug der Personalvertretung. 24

25 Das Bild zur Vorgehensweise bei nachgeordneten Mitarbeiter/innen: Der aktuell schwierigen Situation am Arbeitsmarkt der Pflegefachkräfte tragen die Antworten Rechnung: Auswahl von der Bewerberlage abhängig (56%) und Auswahl je nach Betriebsablauf (41%). Die Werte für Auswahl nach Standard (38%) und mehrstufiges Verfahren (11%) zeigen im Vergleich, dass hier - weil häufiger vorkommend als im Leitungsbereich - eine gewisse Formalisierung stattgefunden hat. Assessmentverfahren (2 Nennungen) und externe Personalberatung (keine Nennung) spielen keine Rolle. Trägervertreter (28%) und MAV (47% der Nennungen) werden auch hier bei vielen Pflegediensten regelmäßig hinzugezogen. Weil die Einführung und Begleitung neuer Mitarbeiter/innen eine wichtige Grundlage bzw. Basiselement von PE ist, wird danach gefragt (MN). Die Auswertung zeigt, dass dies in den Pflegediensten offenbar ganz ähnlich gesehen wird: Auf durchdachte und gut strukturierte Abläufe zur Einführung neuer Mitarbeiter/innen weisen die Nennungen hin, gesamte Einarbeitungsphase ist durchstrukturiert (75%), es gibt eine Einweisungsmappe mit allen wichtigen Regelungen (70%) und es gibt Reflexionsgespräche im Verlauf der Probezeit (67%) hin. Dagegen wählen lediglich 9% die Antwortmöglichkeit Einführung erfolgt ganz unterschiedlich und nur 10% Einführung erfolgt bei Arbeitsdruck eher nebenbei. Zusammenfassend sind die Darlegungen zur Personalgewinnung ein Hinweis darauf, dass in den beteiligten Pflegediensten großteils ein breites Instrumentarium entwickelt wurde. Die Aktivitäten zur Personalgewinnung beziehen sich offenbar vorwiegend auf Pflegefachkräfte und weniger auf die Leitungsebene. 2.5 Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern an den Dienst Wenn vorausgehend deutlich wurde, welcher Aufwand nötig - und sinnvoll - ist, um neues Personal zu finden, einzustellen und möglichst effizient zu eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sozialisieren, dann ist damit die Notwendigkeit - alleine aus Kostengründen - belegt, gutes Personal im Betrieb zu halten. Nicht zu vergessen ist aber auch das Qualitätsargument: Häusliche Pflege ist Vertrauenssache und Beziehungsarbeit; Kontinuität in der Arbeit bei den Kunden ein wesentliches Qualitätsmerkmal. Um dies sicherzustellen, sind Maßnahmen zur Personalbindung - als Element von PE - wichtig. 25

26 Die Erhebung fragt vor diesem Hintergrund nach Formen von Mitarbeitergesprächen - unterschieden nach Leitungskräften und anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (MN): Leitende MA andere MA Erstgespräche bei Stellenantritt 76% 90% Gespräche in der Probezeit 68% 87% Systematische Gespräche 22% 26% Feedback- / Rückmeldegespräche 50% 56% Zielvereinbarungsgespräche 36% 32% Klärungsgespräche bei Konflikten 60% 77% Coaching 13% nicht abgefragt Gespräche vorm Ausscheiden 35% 47% Die Nennungen vermitteln einen Eindruck von der Wichtigkeit und dem Stellenwert der Mitarbeitergespräche in den ambulanten Pflegediensten. Die in der Tendenz niedrigeren Werte für Leitungskräfte können als Hinweis darauf verstanden werden, dass sich oberhalb der Leitung ein Führungsdefizit abzeichnet. Danach stellt sich gerade im ambulanten Bereich die Frage, wer führt und motiviert die Leitungskräfte? Die Ergebnisse zu dem Aspekt Pflege der Mitarbeiter/innen (MN) zeigen, dass den beteiligten Pflegediensten die Wichtigkeit ihrer Mitarbeiter/innen für den Betriebserfolg deutlich ist. So kreuzen 80% der Antwortenden an, dass Beschwerden von Mitarbeitern sofort bearbeitet werden und 73% sagen, dass ihnen Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen wichtig ist. Diese Einschätzung unterstreichen 51% der Nennungen zur Aussage bei Bedarf bieten wir unseren MA auch Unterstützung bei privaten Belastungen an sowie die jeweils 29% der Nennungen zu wir bieten unseren MA Supervision an und es gibt die Möglichkeit eines Arbeitsplatzwechsels innerhalb des Trägers; 46% der Nennungen beziehen sich auf die Aussage bei Bedarf kann der Aufgabenzuschnitt angepasst werden. Auch die Ergebnisse zur Frage, hält der Dienst zu ausgeschiedenen MA Kontakt, ermöglichen einen Eindruck von der Konsequenz, mit der Dienste den Umgang mit Personal organisieren (MN). Die Rückmeldungen geben einen Hinweis darauf, dass ein Großteil der antwortenden Pflegedienste seine MA zielgerichtet und systematisch pflegt und versucht, sie auch in Lebensphasen im Blick zu behalten, in denen der Arbeitsplatz nicht im Mittelpunkt steht: Wir legen Wert auf Kontakte zu MA in der Elternzeit (72%). Wir legen Wert auf Kontakte zu MA, die wegen eines privaten Pflegefalls ausscheiden (46%). Wir halten Kontakt zu MA, die wegen einer Ausbildung ausgeschieden sind (39%). Wir halten Kontakt zu MA, die in Rente gehen (49%). 26