Personalmanagement 4.0

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Ruth Braun
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1 Thesen und Prognosen zur Aufbau- und Ablauforganisation des Personalmanagements unter dem Einfluss der voranschreitenden Automatisierung von HR-Entscheidungsprozessen Verfasser: Rainer Gardyan (M.A.) Stand:

2 Basis und methodisches Vorgehen zur Ableitung der folgenden Thesen und Prognosen 1. Bestandsaufnahme der Prozessautomatisierung und Organisation in der Produktion, Dienstleistung und HR. 2. Rückgriff auf sozialwissenschaftliche Erkenntnisse zur Veränderung der Arbeitsbedingungen und Berufsbilder bei voranschreitender Automatisierung von Denk-/Entscheidungsprozessen im Personalmanagement. 3. Gravierende Änderungen den induistriellen Produktionsbedingungen (hier Automatisierung) treten mit zeitlichem Verzug auch immer im Dienstleistungs-, Verwaltungs- und HR-Bereich auf 4. Spiegelung an praktischen Erfahrungen im Personalmanagement (Aufbau-, Ablauforganisation, Prozesse und IT).

3 Prinzipielle Entwicklung der Arbeits- und Prozessorganisation zum Web 4.0 Phase Besondere Merkmale zur Entwicklung von Arbeitsprozessen und IT Ab ca. Taylorismus 1900 Systemische Ratíonalisierung Voranschreitende mechanische Automatisierung/Steuerung von Prozessen Einführung der EDV Web 1.0 IT ersetzt zunehmend menschliche Routinearbeit Standardisierung von Prozessen Internet wird zur Datenautobahn Web 2.0 Standardprozesse gelten weltweit und unternehmensübergreifend Wissen wird öffentlich, zeit- und ortsungebunden Web 3.0 IT unterstützt zunehmend auch Denk- und Entscheidungsprozesse 2010 Web 4.0 Produktions- und Dienstleistungsprozesse entwickeln sich zu autonomen, sich weitgehend selbst regulierenden intelligenten Systemen 2015

4 Entwicklung der Arbeits- und Prozessorganisation im Personalbereich Phase Besondere Merkmale zur Entwicklung von Personal-Prozessen Ab ca. Taylorismus Lohn- u. Gehaltsabrechnung, Rekrutierung, Verwaltung 1900 Systemische Ratíonalisierung Bedeutungszuwachs der Weiterbildung und Qualifizierung Einführung der EDV in der Lohn- und Gehaltsabrechnung Erste Personalinformationssysteme (IBM 81100) Web 1.0 Standardisierung von HR-Prozessen IT zur Unterstützung von HR-Verwaltungs-Prozessen (SAP) Zentrale Wissensdatenbanken und Wissensmanagement gewinnen an Bedeutung Web 2.0 HR-Wissen wird öffentlich, zeit- und ortsungebunden Das Internet Wird zur HR-Kommunikationsplattform HR-Routineprozesse sind standardisiert und IT-unterstützt Web 3.0 IT unterstützt zunehmend auch Denk- und Entscheidungsprozesse Web 4.0 Produktions- und Dienstleistungsprozesse entwickeln sich zu autonomen, sich weitgehend selbst regulierenden intelligenten Systemen

5 Die Revolution der Automatisierung des Wissens und Denkens hat auch den HR-Bereich, und so auch das berufliche Selbstverständnis des HR Managers, erreicht 1. Das Fachwissen des HR-Managers ist heute bereits zum öffentlichen, jederzeit von jedem, einfach und ortsunabhängig abrufbaren Wissen geworden. 2. Ein Wissensmonopol des HR-Managers gibt es faktisch nicht mehr. 3. Die heutige Kernkompetenz des HR-Managers liegt (noch) in der Fähigkeit, Fachwissen und Daten (persönliche u. wirtschaftliche) zu personellen Entscheidungsvorlagen zusammen zu führen und aufzubereiten. 4. Künftig werden, wie heute bereits schon vielfach realisiert, die IT-Systeme des Personalmanagements um Algorithmen erweitert, die auf der Grundlage vorhandener Daten, aus unterschiedlichen Quellen und Systemen, weitegehend automatisiert Entscheidungsvorschläge generieren werden. 5. Die HR-strategischen Entscheidungen werden künftig ausschließlich auf der Geschäftsleitungsebene getroffen werden können und unmittelbar in den Fachbereichen operativ umgesetzt werden, ohne dass HR-Manager maßgeblich beteiligt werden müssen.

6 Das HR Business Partner Modell ist offensichtlich nicht das benötigte und von allen getragene Zukunftsmodell des Personalmanagements 1. Tragende Idee des HR Business Partner Modells ist es, dass der HR-Manager auf Augenhöhe Managemententscheidungen (mit) gestaltet und (mit) bestimmt. 2. Das breit angelegte Modell des HR Business Partners von Dave Ulrich ist vielfach von HR Managern auf den Aspekt des HR-Co-Managements auf Augenhöhe zugespitzt worden, ohne dass es eine innerbetriebliche Notwendigkleit/Nachfrage nach dieser Rolle gibt, ohne dass personell die notwendigen Kompetenzen vorliegen und ohne dass es überhaupt eine Zukunft für diese Rolle gibt. 3. Es gibt keine (soziologisch/technisch) abgeleitete Begründung und Legitimation zur Entwicklung des HR Funktionsträgers zum HR Business Partner 4. These 1: Jede Management Funktion ist unter dem stetigen Voranschreiten der Wissensautomatisierung in ihrer Existenz bedroht. Der Anteil an Managementfunktionen in der Wirtschaft wird zurückgehen. 5. These 2: Die klassische Funktion des HR Managers wird bei der unaufhaltsamen Erweiterung der IT im Personalmanagement unausweichlich nicht mehr benötigt werden. 6. These 3: So wie es heute keinen Schriftsetzer mehr gibt, wird es künftig weder einen HR Manager, noch einen HR Business Partner geben.

7 Das Aufgaben-Portfolio des Personalmanagements unter den Bedingungen der voranschreitenden Automatisierung 1. Künftig wird der Personalmanager als Process-Owner den Ablauf der HR-Prozesse kontrollieren und Störungen im Prozess nach Vorgaben ausregeln. 2. Die Prozesssteuerung im Störungsfall wird künftig weitgehend auf Grundlage automatisiert erstellter Vorgaben geschehen. 3. Der HR-Manager wird weitgehend automatisierte Entscheidungsvorlagen erstellen. 4. Operative und strategische HR-Prozesse werden unmittelbar von den Fachabteilungen oder in Service-Centern (intern/extern) als Process-Driver ausgeführt 5. Die Entwicklung, Einführung und Optimierung neuer HR-Tools und Prozesse wird von hochgradig spezialisierten internen/exeternen IT- und Organisationsexperten übernommen. 6. Der HR-Manager als fachlicher Consultant begleitet die Entwicklung, Einführung und Optimierung neuer HR-Tools und Prozesse. 7. Arbeitsrechtlich nicht automatisierbare Vorgänge werden von internen/externen Spezialisten übernommen. 8. Die Zusammenarbeit mit den Betriebsräten und Gewerkschaften wird unmittelbar von der Geschäftsführung wahrgenommen.

8 Prognose: System der Aufgabenzuordnung im Personalmanagement 4.0 Funktionen des Personal Managements Rekrutierung Personelle Einzelmaßnahmen Gehaltsabrechnung Zusammenarbeit BR usw. Organisationsentwicklung Change Management Personalentwicklung Personalmarketing Personalcontrolling Operative Verantwortung (Process-Driver) Fachabteilung Fachabteilung Service Center (intern/extern) HR Director Service Center, externe Berater Service Center, externe Berater Service Center, externe Berater Marketing Controlling

9 Prognose: Gewinn-/Verlustrechnung für HR-Funktionsträger im Personalmanagement 4.0 verliert Personalleiter Entscheidungsverantwortung (strategisch/operativ) Führungsspanne Beratungskompetenz HR Business Partner HR Consultant/ Referent/ Specialist HR Specialist im Service Center Aufgaben und Rolle Beratungskompetenz Entscheidungsverantwortung Beratungskompetenz Entscheidungsverantwortung gewinnt als Arbeitsdirektor an unternehmenspolitischem Einfluss Verantwortung als Prozess-Owner Steuerungskompetenz Coaching und Training der Führungskräfte zum Prozess-Driver HR Assistence Aufgaben und Rolle Gute Karrieremöglichkeiten in den Fachbereichen, da dort HR- Prozesswissen für Routinearbeiten nachgefragt wird

10 Prognose: Gewinner im Personalmanagement 4.0 Mittlere und untere Führungskräfte in den Fachabteilungen verlieren auch hier werden Entscheidungs- und Wissensprozesse weitgehend automatisiert. Entsprechende Aufgaben und Tätigkeiten entfallen gewinnen Aufgaben und Kompetenzen aus dem Personalmanagement Assistentsfunktionen in den Fachabteilungen einfache Tätigkeiten, da diese weiter Zug um Zug stetig automatisiert werden Verwaltungs- und Administrationstätigkeiten aus dem Personalmanagement, die (noch) nicht automatisiert werden können

11 Prognose: Funktionsträger im Personalmanagement HR Director (Mitglied der Geschäftsführung) - HR Strategie (Entscheidungsvorlage und Monitoring der Strategieumsetzung) - Zusammenarbeit mit den Betriebsräten und Gewerkschaften (Rolle des Arbeitsdirektors) - Leitung des HR Teams 2. HR Consultant - Kontrolle und Steuerung der HR Prozesse als Process-Owner - Erstellung von HR Entscheidungsvorlagen - Mitarbeit in HR Organisationsprojekten (HR-Methoden, -Prozesse und -Tools) als fachlicher Consultant - Coaching und Training der Führungskräfte zur Handhabung von HR Prozessen und Tools 3. HR Specialist (ggf. im Service Center) - Gehaltsabrechnung - Daten Management

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