Michael Boenigk, David Krieger, Andrea Belliger, Ciiristoph Hug (Hrsg.) Innovative Wirtschaftskommunikation

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1 Michael Boenigk, David Krieger, Andrea Belliger, Ciiristoph Hug (Hrsg.) Innovative Wirtschaftskommunikation

2 Europaische Kulturen in der Wirtschaftskommunikation Herausgeber: Prof. Dr. Nina Janich, Prof. Dr. Dagmar Neuendorff, Dr. Christopher M. Schmidt Band 9 Die Schriftenreihe verbindet aktuelle sprachwissenschaftliche, betriebswirtschaftliche, kulturwissenschaftliche und kommunikationstheoretische Fragestellungen aus dem Handlungsbereich der Wirtschaft. Im Kontext einer interdisziplinar verankerten und interkulturell angewandten Forschung sollen wissenschaftlich fundierte und praxisnahe Problemlosungsstrategien fur die Wirtschaftskommunikation geschaffen werden. Auf diesem Wege wird auch eine Uberwindung traditioneller Fachgrenzen zur Erhohung des Erkenntnisgewinns fur die einzelnen Disziplinen angestrebt.

3 Michael Boenigk, David Krieger, Andrea Belliger, Christoph Hug (Hrsg.) Innovative Wirtschaftskommunikation Interdisziplinare Problemlosungen fijr die Wirtschaft Deutscher Universitats-Verlag

4 Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet iiber < abrufbar. 1.AuflageGktober2006 Alle Rechte vorbehalten Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siege! / Dr. Tatjana Rollnik-Manke Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. Das Werk einschlieslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung auberhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN ISBN

5 Inhalt Einleitung 1 Teil 1: Kommunikationsmanagement Markus Will/Catharina Bening/Felix Meissner Corporate Governance als Herausforderung fur die Corporate Connmunications 7 Christian Fieseler/Christian Hoffmann/Victor Poral< Neue Ansatze der Erfolgsmessung im Kommunikationsmanagement 23 Teil 2: Kommunikationsstrategie Philippe Viallon Luxus zwischen Nachahmung und Unerreichbarkeit. Eine kommunikative Annaherung an die Marketingstrategie 41 Florian U. Siems/Johannes Hofmann Preiskommunikation - neue Aufgaben der Kommunikationspolitik vor dem Hintergrund veranderter Marktbedingungen 49 HUmar Gernet Eriebniswelten - Geschichten im Geschaft. Der narrative Business-Ansatz bei Hapimag 65 Teil 3: Integrierte Kommunikation l\/laiiin Nielsen Integrierte Kommunikation - Problem und Losung zugleich? Paradox und Kulturspezifik in der Integrierten Kommunikation 83

6 yi Inhalt Matthias Vonwil/Manuela Lackus Veranderung der Wirtschaftsberichterstattung und ihr Einfluss auf Akzeptanz und Umsetzung Integrierter Organisationskommunikation 97 Teil 4: Methodeneinsatz in der Kommunikation Sabine Riedel Bedarfe erheben oder Bedarfe wecken? Das Tiefeninterview der qualitativen Marktforschung - diskursanalytisch betrachtet 115 Sylvia Bendel Zwischen Automation und Dialog: Kunden identifizieren im Bank Call Center 129 Stefanie Potsch-Ringeisen Kultur und Konfllkt: Mediation von Wirtschafts- und Alltagskonflikten in China 143 Teil 5: Diversity Management Stefanie Rattije What's real? - Die Chimare internationaler Werbestandardisierung am Beispiel der Coca-Cola Real-Kampagne 161 Jurgen Brandt Diversity-Management und der Diversity-Mensch 183 Marie J. Myers Code-switching in business communication: stimulating versus impeding relations with intercultural and diverse groups 191

7 Inhalt Vl[ Teil 6: Textanalyse Anne Barron Click Here to Shop Now!: A micro-linguistic analysis of medical spam mails 209 Tanja Emmerling Unternehmensprofile auf Websites - heterogene Sender und Botschaften 227 Satu Selkala Unternehmen als Texte gelesen 243 Rogier Crijns Implizite Werbestrateglen technlsch hochwertlger Produkte in englischsprachigen, medizinischen Fachzeitschriften 253 Teil 7: Innovative Ansatze zur Theorieentwicklung Christopher M. Schmidt Interkulturelle Theorieentwicklung anhand der Konzeptualisierung von Welt: vom dyadischen zum triadischen Kulturbegriff 273 David J. Krieger/Andrea Belliger Ein Akteur-Netzwerk-Modell der Wirtschaftskommunikation 291 Autorenverzeichnis 315 Herausgeber 316

8 Einleitung Die Wirtschaftskommunikation steht in Wissenschaft und Praxis zahlreichen Herausforderungen gegenuber, die neue Ansatze und innovative Vorgehensweisen erfordem. So stehen Unternehmungen und offentliche Institutionen heute mehr denn je im Blickpunkt der Offentlichkeit. Sie mussen ihr Handein nicht nur gegenuber Kapitaleignem, Kunden und Mitarbeitenden rechtfertigen, sondern zunehmend auch gegenuber der Gesellschaft. Neben der Aufgabe, stabile, langfristige Beziehungen mit den verschiedenen Bezugsgruppen zu gestalten stellt sich fur Unternehmungen auch die Frage nach dem optimalen Grad der Integration der Kommunikation in Zeiten zunehmend kulturelle Grenzen uberschreitender Aktivitaten. Gleichzeitig sind innovative Strategien zur zlelfuhrenden Implementierung digitaler Medien" in den Kommunikationsmix zu entwickein und Wege zu finden, innovative Produkte und Leistungen erfolgreich Im Markt zu etablieren. Dieser siebte Band der Reihe Europaische Kulturen in der Wirtschaftskommunikation" beleuchtet das Thema Jnnovatlon in der Wirtschaftskommunikation" aus der Sicht verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen - aber auch Praktiker der Wirtschaftskommunikation melden sich zu Wort. Der Band ist in sieben verschiedene Themenberelche aufgeteilt. Im Themenbereich Kommunikationsmanagement" analysieren Markus Will, Catharina Bening und Felix Meissner die Rolle von Corporate Governance fur die heutige Corporate Communications. Nach Ansicht der Autoren muss die kommunikative Dimension von Corporate Governance um eine relationale Dimension (Corporate Reputation) und eine kapitalorientierte Dimension (Corporate Reporting) erweitert werden. Resultate einer empirischen Studie zeigen zudem die Herausforderungen hinslchtlich der Corporate Governance auf. Ebenfalls zum Thema Kommunikationsmanagement ist der Beitrag von Christian Fieseler, Christian Hoffmann und Victor Porak zu zahlen. In ihrem Beitrag zu neuen Ansatzen der Erfolgsmessung zeigen sie, dass die Wirtschaftskommunikation heute immer mehr auch die Frage nach ihrem Erfolg beantworten muss. Die Autoren zeigen die Bedeutung subjektiver Wahrnehmungsprozesse in einer empirischen Studie auf. Fur eine erfolgreiche Kommunikation ist es demnach zwingend notwendig, die kognitiven Strukturen und Schemata der Zielgruppe zu kennen.

9 2 Einleitung Der zweite Themenbereich umfasst vier Beitrage um das Thema Kommunikationsstrategie". Philippe Viallon zeigt in seinem Beitrag den Zusammenhang zwischen Nachahmung und Unerreichbarkeit im Luxusbereich auf. Er macht auf das Paradoxon des Luxusmarketing aufmerksam: so viele Menschen wie moglich mcissen davon uberzeugt werden, dass sie ein Luxusprodukt kaufen sollen, und gleichzeitig muss die Werbung verschweigen, dass das Produkt damit an Exklusivitat verliert. Weshalb Luxusnnarketing trotzdem funktioniert, wird ebenfalls eriautert. Im zweiten Beitrag befassen sich Florian U. Siems und Johannes l-lofmann mit der Kommunikation von Preisen. Die Autoren verknupfen die beiden Marketinginstrumente Kommunikations- und Preispolitik. Sie zeigen auf, dass angesichts der veranderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen die erfolgreiche Kommunikation von Preisen in Zukunft immer wichtiger wird und beleuchten anschiieliend alternative Ansatze der Preiskommunikation. Zum Schluss des Themenbereichs Kommunikationsstrategie zeigt IHilmar Gernet, wie das Unternehmen Hapimag mit der innovativen Kommunikationsstrategie Erlebniswelten" erfolgreich ist. Im Themenbereich Jntegrierte Kommunikation" betrachtet Ma/t/n Nielsen die Integrierte Kommunikation aus kritischer Distanz. Der Verfasser pruft den Ansatz von Christensen/Morsing (2005) differenziert und kommt zum Schluss, dass die Inhalte der integrierten Kommunikation vor allem interkulturell noch starker empirisch untersucht werden sollten. Matthias Vonwil und Manuela Lackus untersuchen in ihrem Beitrag die Hypothese, dass die wachsende offentliche Exponiertheit von Unternehmen mit zunehmender Anstrengung derselben um die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation korrelieren. Die Resultate der empirischen Studie bei 76 Schweizer Grofiunternehmen bestatigen auf der einen Seite diesen Zusammenhang. Auf der anderen Seite zeigt eine vertiefende Konsistenzanalyse eine Diskrepanz zwischen Worten und Taten in den Unternehmen auf. Sabine Riedel, Sylvia Bendel und Stefanie Potsch-Ringeisen befassen sich in ihren Beitragen im vierten Themenbereich mit dem Einsatz innovativer Methoden in der Wirtschaftskommunikation. Sabine Riedel verfolgt in ihrem diskursanalytisch motivierten Beitrag die Frage, ob das Tiefeninterview als Methode in der Marktforschung tatsachlich nur Bedarfe erhebt oder ob damit

10 Einleitung 3^ nicht vielmehr auch neue BedCirfnisse geweckt werden? Die Autorin kommt zum Schluss, dass das Tiefeninterview der qualitativen Marktforschung auch den Zweck des Herstellens von Bedarfen und Kaufinteressen erfullt. Sylvia Bendel geht aus sprachwissenschaftlicher Sicht der Frage nach, wie sich der Einsatz softwaregestutzter Identifikationssysteme auf die Kommunikation zwischen Anbieter und Kunde auswirkt. Im Beitrag wird ein EDV-gestutztes Kundenidentifikationssystenn vorgestellt, wie es bei einer Schweizer Bank zum Einsatz komnnt. Die Analyse diverser Telefongesprache zeigt auf, dass die Konnbination von Identifikationssoftware und personlichem Dialog eine gute und von den Kunden akzeptierte Losung darstellt. Stefanie Potsch-Ringeisen untersucht in ihrenn Beitrag das unterschiedliche Verstandnis und Vorgehen der interkulturellen Mediation. Sie vergleicht das Vorgehen von Mediatoren in China nnit jenenn von Mediatoren in Deutschland bzw. Annerika. Die Autorin stellt wesentliche Unterschiede in der Vorgehensweise und im Verstandnis der Mediatoren fest. Die hauptsachlichen Unterschiede bestehen in der verschiedenen Gewichtung der individuellen Freiheit bzw. der Interessen des Kollektivs. Der funfte Themenbereich steht im Zeichen des Diversity Managements". Stefanie Rattije nahert sich der Frage internationaler Werbestandardisierbarkeit mit kulturwissenschaftlichen Mitteln. Die Autorin kommt zu dem Schluss, dass es trotz einer EnA/eiterung des Repertoires transkultureller Kodes nicht zu einer Homogenisierung internationaler Zielgruppen gekommen ist. Mit der Umsetzung des Diversity Managements befasst sich Jurgen Brandt. Nach einer Beschreibung der aktuellen Wirtschaftssituation zeigt der Autor, was es bedeutet, kulturelle Verschiedenheit In einem Unternehmen zu managen und welche Eigenschaften den Diversity-Menschen auszeichnen. Diversity Management, so das Fazit, betont das Verbindende und bringt einem Unternehmen grofiere Wertschopfung dank gegenseitiger Wertschatzung. Marie J. Myers analysiert in ihrem Beitrag die mehrsprachige Kommunikation im Unternehmen. In Kanada wird Mehrsprachigkeit oft als Vorteil gesehen. Qualitative Untersuchungen zeigen aber, dass die Verstandigung und Arbeitsleistung besser sind, wenn die Kommunikatlonssprache frei gewahit werden kann. Die Autorin empfiehit deshalb ein Integrationsmodell, welches Vorteile in multikulturellen Arbeits- und Kommunikationssituationen verspricht.

11 4 Einleitung Der Blick der Textanalyse" auf die Wirtschaftskommunikation bildet den sechsten Themenbereich unseres Bandes. Anne Barron geht den Spann mittels einer linguistischen Analyse auf den Grund. Ein Vergleich der Daten mit fruheren Ergebnissen zu unerwunschten Werbebriefen zeigt auf, dass Spam- Mails heute durch einen hoheren Direktheitsgrad gekennzeichnet sind. Konsistente und koharente textliche Selbstdarstellung auf Untemehmenswebsites sollten selbstverstandiich sein. Dass dem nicht so ist, zeigt Tanja Emmerling in ihrem Beitrag. Vor allem textexterne Faktoren beeinflussen die Identifikation im Netz. Aber gerade diese wirken einer koharenten Selbstdarstellung entgegen. Der dritte Beitrag im Themenbereich Textanalyse" befasst sich mit dem Lesen von Unternehmen als Texte. Satu Selkala stellt in ihrem Artikel dar, wie ein Philologe Unternehmen und Organisationen aus der Sicht der Texttheorie analysieren und interpretieren kann. Rogier Crijns analysiert und bewertet in seinem Artikel Werbestrategien technisch hochwertiger Produkte in englischsprachigen, medizinischen Fachzeitschriften. Abschlieflend werden in diesem Band Jnnovative Ansatze der Theorieentwicklung" behandelt. Christopher M. Schmidt stewt in seinem Artikel die Vorteile eines triadischen Kulturbegriffs vor. Das entsprechende triadische Modell bietet den Vorteil, kulturubergreifende Kriterien der Kommunikationsgestaltung situationsadaquat und differenziert aufzeigen zu konnen. Dies ganz im Gegenteil zu einem dyadischen Modell. David Krieger und Andrea Belliger gehen in ihrem Beitrag der Frage nach, wie die Unberechenbarkeit und Unkontrollierbarkeit individueller Kreativitat und komplexer Technik durch das Management kalkulierbar und kontrollierbar gemacht werden konnen. Die Autoren sehen in der Akteur-Netzwerk-Theorie eine mogliche Antwort auf das Kontrollproblem und zeigen diese Losung auf. Dr. Tatjana Rollnik-Manke vom DUV danken wir ganz herzlich fur die angenehme Zusammenarbeit und die Unterstutzung beim Erarbeiten dieses Bandes. Andrea Belliger, Michael Boenigk, Christoph Hug, David Krieger

12 Teii 1: Kommunikationsmanagement

13 Corporate Governance als Herausforderung fur die Corporate Communications Markus Will/Catharina Bening/Felix Meissner Abstract Dieser Artikel behandelt - ausgehend von der theoretischen Herleitung der verschiedenen Stakeholdergruppen und ihrer kommunikativen Bedeutung - die Rolle von Corporate Governance fijr die heutige Corporate Communications und damit fur die Managementfunktion Kommunikationsmanagement. Bei dieser Corporate Communications muss die kommunikative Dimension von Corporate Governance um eine relationale (Corporate Reputation) und eine kapitalorientierte Dimension (Corporate Reporting) erweitert werden. Dazu werden die Ergebnisse einer empirischen Studie dargelegt, wie die derzeitigen Anspriiche an die Kommunikation aus der Perspektive der Kommunikationschefs in der Praxis aussehen. Darauf lassen sich abschliessend Schlusse fur die Herausforderungen Ziehen. 1 Theorie und Praxis der Corporate Governance Corporate Governance ist sowohl in der Praxis als auch in der Theorie zu einem vie! diskutierten Thema geworden. Von der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex wird diese als gute Unternehnnensfuhrung und -kontrolle beschrieben und dient dazu, die in Deutschland geltenden Regein der Unternehmensleitung und -uberwachung fur nationale wie Internationale Investoren (Shareholder) transparent zu machen und sonnit das Vertrauen In die gesannte Unternehmung zu starken. Aus systemtheoretischer Sicht muss dieser Ansatz allerdings erweitert werden: Ein Unternehnnen ist letztlich dazu da, die Ziele aller an ihr interessierten Anspruchsgruppen zu erfullen, welche das Unternehmen wiederum aus ihrer eigenen Einschatzung interpretieren.^ Dannit geht es also nicht nur um die Befriedigung des Informationsbedurfnisses auf den Kapitalmarkten, sondern um eine verstandliche Vermittlung guter Unternehmensfuhrung fur alle Anspruchsgruppen (Stakeholder) und damit letztlich auch um die Ubernahme von gesell- Vgl. Gomez (2004) und Hilb (2004). Beide Autoren iiaiten fest, dass Corporate Governance eben nicht auf der Ebene der operativen finanziellen Fuhrung im Rahmen der Unterstutzungsprozesse bleiben darf, sondern im Kontext eines weiter gefassten Fuhrungsansatzes betrachtet werden solite.

14 8 Markus Will/Catharina Bening/Felix Meissner schaftlicher Verantwortung. Corporate Governance hat damit eine ubergreifende normative Funktion, die unternehmerisches Handein legitinnieren und somit der gesamten Unternehmenspolitik dienen soli. Dieser hohe Anspruch macht deutlich, dass Corporate Governance weit uber eine zu erfullende Pflichtpublizitat hinausgeht: Es ist eine aus dem heutigen Unternehmensumfeld nicht nnehr wegzudenkende Fuhrungsaufgabe. Fuhrungsprozesse sind nach Hahn/Hugenberg (2001: 28f.) auch personenbezogene Informations- und Kommunikationsprozesse. Corporate Governance ist daher als eine der Kernaufgaben der Corporate Communications, also des Kommunikationsmanagements der Unternehmung zu sehen. Bislang wird diese notwendige Verbindung zwischen Corporate Governance und Corporate Communications nicht thematisiert, obwohl die Transparenzforderung sozusagen die conditio sine qua non der Kodizes ist. Problematisch ist zudem, dass Corporate Communications bislang nicht richtig als Managementfunktion in Unternehmungen etabliert ist. Insofern ist die hier zu beschreibende Herausforderung eine zweifache: Zum einen Corporate Communications im System Unternehmung zu verorten, zum anderen die Verbindung zur Corporate Governance uber die Transparenzforderung herzustellen. Hans Ulrich hat die kommunlkative Dimension erstmals 1968 im St. Galler Management-Modell neben der materiellen, wertmadigen und sozialen Dimension grundlegend definiert. Bislang gibt es jedoch noch keinen Ansatz in der Managementlehre, der die Unternehmung in ihrer umfassenden Dimension als Kommunikationssystem in ausreichendem Mafie berucksichtigt.^ Die immer komplexer werdenden Kommunikationsbeziehungen^ verlangen nach einer ganzheitlicheren Betrachtung der Unternehmung und ihrer Beziehungen zur Umwelt. Nach Gomez (2004) geht es dabei nicht mehr alleine um das Erken- Dle kommunikative Dimension erfasst nach Ulrich das Untemehnriensgeschehen als Konnplex von Vorgangen der Informationsgewinnung, -verarbeitung und verwendung; die Unternehmung selbst wird in dieser Dimension als Kommunikationssystem betrachtet."(ulrich1970:50) Luhmann bezeichnet die System-Umwelt-Theorie als kybernetische Systemtheorie, womit die Selektivitat in den Vordergrund tritt, die er in der Formal der Reduktion von Komplexitat beschreibt (vgl. Luhmann 2000: 9f.). Kommunikation als Mittel zur Komplexitatsreduktion spielt dabei eine wichtige Rolle. So erkennt Bleicher die Kommunikation als Mittel zum Aufbau von Verstandigungspotentialen, die dann ihrerseits u. a. zur Komplexitatsreduktion fuhren (vgl. Bleicher 1994: 232). Vgl. zum Ansatz Luhmanns und der Verbindung zur Managementlehre im Sinne Bleichers ebenfalls Merger (Merger 2004: 48ff.).

15 Corporate Governance als Herausforderung fur die Corporate Communications 9^ nen relevanter Anspruchsgruppen, sondern vor allem auch urn die richtige Gestaltung der Beziehungen. Es genugt nicht, die entsprechenden Themen (Issues) an die richtigen Stakeholdergruppen zu bringen, sondern es ist daruber hinaus genauso wichtig, diese auch verstandlich zu kommunizieren. Dieser von Gomez geforderte ganzheitliche Ansatz fur die Prinzipien einer glaubwurdigen Fuhrung fehit jedoch in der aktuellen theoretischen und praktischen Diskussion, welche sich vornehmlich auf die kapitalmarktrechtlichen Aspekte bescjirankt."^ Die fehlende, umfassende Betrachtung von Corporate Governance zeigte sich in der letzten Zelt immer wieder in der Praxis: Ein besonders auffalliges Beispiel: Joe Ackermann, Schweizer und Chef der Deutschen Bank, steht fur die Vertrauenskrise gegenuber seinen Stakeholdern. Als personlich absolut integrer Mann stand er inn Fokus der Reputatlonskrise der Deutschen Bank, als jemand der, quasi uber die Personalisierung und Institutionalisierung als Chef der Deutschen Bank und ihres - alien neutralen Beobachtern zufolge - sehr schlechten Kommunikationsmanagennents zur offentlichen Unperson geworden war, die vor allem die Politiker in Deutschland nicht mehr haben wollen: Das Wortspiel Mach Dich vom Acker, Mann!" und die Frankfurter Stadtmusikanten" sind bedruckend und viel schlimmer als die Ubersprungshandlung" des Victory-Zeichens zum Auftakt des Mannesmann-Prozesses. Eine systematische Ausarbeitung der kommunikativen Dimension (vgl. Ulrich 1970: 257ff.) ist bislang nicht in ausreichendem Mafie erfolgt. Keines der in der Managementlehre erarbeiteten Gesamtmodelle leistet eine umfassende Ausarbeitung, selbst wenn solche Modelle die kommunikative Dimension behandein, wie bspw. Hahn (1992), der einen Bezugsrahmen fur Unternehmensfuhrung und Offentlichkeitsarbeit auf Basis seines PuK-Modells skizziert. Zerfali (2004) nimmt den in der aktuellen Forschung diskutierten Wertansatz auf, ohne jedoch die Integration in das Management zu behandein. Bruhn (2003) verfolgt lediglich einen marketingorientierten Ansatz der Kommunikation und fokussiert zudem auf die Integration der Instrumente.

16 10 Markus Will/Catharina Bening/Felix Meissner Abbildung 1: Reputation der Deutschen Bank (Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, ) Corporate Governance ist das Thema des Kommunikationsmanagements an der Schnittstelle des Untemehmens zu Politik und Gesellschaft. Es ist ein Thema der Wirtschaft, welches jedoch ein hohes Mad an Unternehmenskommunikation in der politischen Teilarena bedarf - einer politischen Unternehmenskommunikation mithin, wie folgende aus der Modernen Politischen Okonomie von Bruno Frey (1977) abgeleitete Darstellung verdeutlichen soli, bei der die Ellipse die ubergreifende Bedeutung der Corporate Governance andeutet. Abbildung 2: Zusammenhang von Unternehmenskommunikation, Politischer Kommunikation und Politischer Unternehmenskommunikation (eigene Abbildung in Aniehnung an Frey 1977)

17 Corporate Governance als Herausforderung fur die Corporate Communications V\_ 2 Corporate Communications als Kommunikationsaufgabe mit Ausrichtung an alien Stakeholdern Gerade beim Thema Corporate Governance geht es neben der Information des Kapitalmarkts und etwaiger sonstiger soziokultureller Anspruchsgruppen wie etwa Kritikergruppen oder Wissertschaftler darum, die eigene Akzeptanz in der gesellschaftspolitischen Offentlichkeit, nannentlich den Burgern, Meinungsfuhrern und Journalisten, aufrecht zu halten.^ Ohne diese Akzeptanz brache einer Unternehmensfuhrung namlich eine ihrer wichtigsten Daseinsberechtigungen weg - namlich die normative Orientierung zur Legitimation unternehmerischen Handelns gegenuber den Anspruchsgruppen eines Unternehmens. Damit wird Corporate Governance zu einer Kernaufgabe der kommunikativen Fuhrung nach aufien, die vor allem die Inhalte der Corporate Governance transparent machen soll(te). Freeman (1984: 25), definiert die einzelnen Anspruchsgruppen einer Unternehmung folgendermafien als Stakeholder: Any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the firm's objectives. [...] Each of these groups plays a vital role in the success of the business enterprise in today's environment. Each of these groups has a stake in the modern corporation, hence, the term, 'stakeholder' [...]." (Freeman 1984: 25) Heath (1994) macht aufbauend auf Freemans Stakeholder-Ansatz (1984) deutlich, dass Stakeholder Relations zunachst einmal auf interpersonaler Kommunikation beruhen, dann aber gleichermassen - je grosser die Stakeholder-Gruppen werden - in Massen-Kommunikatlonsbeziehungen resultieren. Wilbers (2004) erweitert den Stakeholder-Ansatz aufbauend auf Freeman und benennt sleben wichtige Anspruchs- oder Stakeholder-Gruppen^, die zur Unternehmung In unterschiedlichen Beziehungen stehen und deren Inhalte Ressourcen, Normen und Werte sowie Interessen und Aniiegen sind. Diesen Stakeholder-Gruppen konnen gesellschaftliche Spharen, so genannte Kom- Vgl. Will (2005b) oder Bentele/Andres (2005). Anspruchsgruppen haben immer mehr Moglichkeiten, unternehmerische Handlungen zu interpretieren und nehmen damit immer starkeren Einfluss auf die normative Orientierung der Unternehmung im Sinne der offentlichen Legitimation ihrer Entscheidungen (Vgl. dazu Ulrich 2004: 156f.).

18 ^2 Markus Will/Catharina Bening/Felix Meissner munikationsarenen'' zugeordnet werden. Allerdings sind diese Einteilungen nicht statisch: Das Beziehungsnetz der Unternehmung ist wie ein Mobile: Zieht man an einem Teil, verandern sich gleichzeitig die anderen Teile" (Wilbers 2004: 333). Abbildung 3: Anspruchsgruppen, Relations und Arenen im Neuen St. Galler Management- Modell (Wilbers 2004: 336) Nach Will (2003) mussen sich Unternehmen bei dieser ganzheitlichen Betrachtung verdeutlichen, dass man zwischen tatsachlichen Zlelgruppen und Zwischenzielgruppen oder auch Multiplikatoren fur den eigentllchen Kommunlkationsprozess unterscheiden sollte. Zielgruppen sind dabei Gruppen, welche Ernst/Gassen/Pellens (2005) haben in einer Erhebung unter den Aktionaren der Deutschen Post AG herausgefunden, dass gerade private klelnere Aktionare die allgemeinen Medien als ihre Hauptinformationsquelle fur Unternehmensinformation bezeichnen. Die strikte Einteilung von Teilarenen ist mit diesem Ergebnis offensichtlich nicht in Einklang zu bringen; denn hier wird deutlich, dass Corporate Governance nicht auf die Finanzarena begrenzt bleiben kann, sondern vor allem auch uber die offentliche Arena stattfindet. Vgl. Zu den Kommunikationsarenen auch Dyllick/Meyer 2004: 118ff. Muller-Stewens/Lechner nehmen eine weitere Differenzierung vor: Fur sie sind Bezugsgruppen Gruppen, die einen bestimmten Bezug zur Unternehmung haben (vgl. Muller-Stewens/Lechner 2003: 25f.). Demgegenuber sind Anspruchsgruppen ihrer Meinung nach Gruppen, die einen fest definierten Anspruch an eine Unternehmung haben. Beispiel: Burger an einem bestimmten Unternehmensstandort haben mogli-

19 Corporate Governance als Herausforderung fur die Corporate Communications 13 die Unternehmung direkt zur Umsetzung ihrer Ziele benotigt und die gleichzeitig selber Ziele mit der Unternehmung verfolgen. Insofern sind das alles Anspruchsgruppen. Zwischenzielgruppen sind in Unterscheidung zu Zielgruppen dann Gruppen, die letztendlich "zwischen" der Unternehmung und ihren unabdingbar benotigten Zielgruppen stehen. Wahrend Zielgruppen eindeutig zum Bestand und zur Weiterentwicklung der Unternehmung benotigt werden, gilt dies in letzter Konsequenz fur die Zwischenzielgruppen nicht. Beispielsweise sind Analysten keine Zielgruppe des Unternehmens, sondern allenfalls Mittel zum Zweck; denn Analysten bewerten Unternehmen fur ihre Investoren, die entweder professionelle Aktionare (so genannte institutionelle Investoren) oder private Aktionare sind. Ein Aktionar stellt dem Unternehmen Finanzkapital zur Verfugung, welches einer der beiden entscheidenden Einsatzfaktoren fur die Produktionsfahigkeit von Unternehmen ist. Somit ist ein Aktionar eine echte Zielgruppe, wahrend der Analyst allenfalls diese Zielgruppe beelnflusst. Die folgende Abbildung zeigt exemplarisch die wesentlichen Zielgruppen (auflerer Ring), sowie die Zusammenstellung der entscheidenden Multiplikatoren fur die Unternehmung (innerer Ring). Abbildung 4: Die wesentlichen Ziel- und Zwischenzielgruppen einer Unternehmung (eigene Abbildung in Aniehnung an Will 2003) cherweise einen Bezug zu einer Unternehmung, aber aus dieser Stellung heraus noch lange keinen Anspruch. Als Mitarbeiter, die in dieser lokalen Umgebung wohnen und in dieser Unte^rnehmung arbeiten, haben sie demgegenuber einen Anspruch an die Unternehmung - namlich fur ihr Arbeitsangebot eine entsprechende finanzielle Gegenleistung durch Lohnzahlung zu erhalten.

20 14 Markus Will/Catharina Bening/Felix Meissner 3 Corporate Governance in der heutigen Corporate Communications Corporate Governance will fur mehr Transparenz gegenuber den einzelnen Anspruchsgruppen sorgen. Damit Corporate Governance als Leitlinie zur normativen Orientierung unternehmerischen Handelns funktioniert, bedarf es eines Corporate Reporting, also einer transparenten Rechnungslegung und einer Corporate Reputation, also einer transparenten Positionierung dieses normativ legitinnierten Handelns gegenuber den Stakeholdern. Dabei hat Corporate Governance eine ubergeordnete Bedeutung in Bezug auf die kommunikative Dimension im Rahnnen der Managementprozesse, wie folgende Abbildung darstellt: Corporate Governance Fuhrung und Kontrolle Corporate Reputation Positionierung Corporate Reporting Rechnungslegung Abbildung 5: Ubergeordnete Bedeutung von Corporate Governance (eigene Abbildung) Der Zusammenhang von Corporate Reputation und Corporate Reporting ergibt sich aus der ganzheitlichen Betrachtung der materiellen und immateriellen Werte einer Unternehmung und deren investiver und interpretativer Darstellung. Corporate Reputation umfasst eine Fuhrung uber Interpretationen, Corporate Reporting eher eine Fuhrung uber Investitionen. Corporate Reputation stellt die Interaktionsthemen, die zu einer Positionierung der Unternehmung fuhren, bereit, kommuniziert diese und umfasst damit eine Fuhrung uber Interpretationen. Corporate Reporting fuhrt dagegen uber Investitionen: Es bereitet die Interaktionsthemen, die zur Rechnungslegung der Unternehmung gehoren, fur die Anspruchsgruppen auf und stellt diese dar. Beide unterscheiden sich somit in Bezug auf ihre Sichtweise - Investitionssicht und Capital-View (aus dem Corporate Reporting) und Relations-View (aus der Corporate Reputation). In belden Fallen werden aber sowohl die ma-

21 Corporate Governance als Herausforderung fur die Corporate Communications 15 teriellen als auch die imnnateriellen Werte analysiert - entweder mittels mateheller Oder imnnaterieller Kennzahlen. Mit diesem Ansatz ergibt sich eine theoretische Konstruktion, uber die man die transparente Positionierung eines Unternehmens (Corporate Reputation) und die transparente Rechnungslegung einer Unternehmung (Corporate Reporting) gewissermaden auf derselben Grundlage beurteilen kann, namlich auf Basis materleller und immaterieller Kennzahlen, wie folgende Abbildung verdeutlicht: Fuhrung uber immaterielle und materielle Kennzahlensysteme Abbildung 6: Corporate Reputation und Reporting im Kontext von Corporate Governance (eigene Abbildung) Corporate Governance nimmt im Hinblick auf Corporate Reporting und Corporate Reputation eine ubergeordnete Rolle ein. Reporting und Reputation bieten Wert-Ansatze an, die verknupft werden konnen und Kennzahlen fur die operative Fuhrung und strategische Entwicklung bereitstellen. Wahrend es - jeweils nur mit einer Perspektive - aber wenigstens in den Bereichen von Reporting und Reputation Kommunikationsansatze gibt, kann man dies fur den Bereich von Corporate Governance als Ganzem so nicht konstatieren. Dies betrifft insbesondere den welter gefassten Anspruch einer Stakeholder-Ohentierung. Dazu bedarf es vor allem auch einer verstarkten Verknupfung und ganzheitllchen Sicht von Corporate Reputation und Corporate Reporting innerhalb der Corporate Governance. Dies betrifft insbesondere die Berucksichtigung und Miteinbeziehung des Intellectual Capital und die Kommunikation desselben.

22 ^6 Markus Will/Catharina Bening/Felix Meissner 4 Beispiel: Der deutsche Corporate Governance Kodex Heute gehort Corporate Governance zur Pflichtpublizitat^; der Deutsche Corporate Governance Kodex vom Februar 2002 wurde mit dem Transparenzund Publizitatsgesetz (TransPubG) im Juli 2002 gesetzlich verankert. Seitdem mussen Unternehmen jahrlich in ihrem Geschaftsbericht erklaren, welche der derzeit 72 Soll-Empfehlungen aus dem Regelwerk des Kodex befolgt werden und welche nicht. Diese Comply or Explain"-Regel verlangt aber nur, dass die Unternehmen die Befolgung (Comply) festhalten oder erklaren (Explain), dass sie eine oder mehrere Empfehlungen nicht befolgen. Eine Begrundung verlangen Kodex und Gesetz also nicht. In der Praambel des deutsche Kodex wird gefordert, dass die Unternehmensfuhrung nachvollziehbar gemacht werden soil, um das Vertrauen von Anlegern, Kunden, Mitarbeitern und der Offentlichkeit in die Leitung und Uberwachung borsennotierter Aktiengesellschaften zu fordern.^ Zwischen den Zeilen der Kodexziffern werden dabei vielfach explizite, aber vor allem auch implizite Kommunikationsanforderungen an die Unternehmen gestellt, damit sie dem gerecht werden, was der Kodexkommissionsvorsitzende Dr. Gerhard Cromme aniasslich der ersten Konferenz zum Kodex im Jahre 2002 als Kern der Kodexanforderungen bezeichnete: Dabei kommt der Transparenz eine uberragende Rolle zu". Nach von Werder/Talaulicar/Kolat (2003) gibt es im Deutschen Corporate Governance Kodex eine grundsatzliche Kommunikations- und Qualitatssicherungsfunktion, wobei die Kommunikationsfunktion vor allem darin gesehen Im Kontext der Publizitatsvorschriften mussen folgende Entwicklungen berucksichtigt werden: Zum einen gibt es veranderte oder neue Gesetze, die direkte oder indirekte Auswirkungen auf die Publizitatsanforderungen der Unternehmungen im Zusammenhang mit ihrer Kapitalmarktkommunikation haben. Diese Gesetze betreffen insbesondere Corporate Governance im weiteren SInne (so vor allem der Sarbanes-Oxley-Act in den USA, der unter anderem Ausfuhrungen uber die Corporate Governance der Unternehmungen macht). Zum anderen gibt es direkte Vorschriften uber die Publizitatsanforderungen an Unternehmungen vor allem im Zusammenhang mit der Kapitalmarktkommunikation der Unternehmungen und hier vor allem mit der Ad Hoc- Publizitat. Diese Vorschriften werden in der Regel von den Borsen und/oder von den Aufsichtsbehdrden eriassen (so beispielsweise die Regulation Fair Disclosure (Regulation FD) der Securities and Exchange Commission (SEC) der USA). Eine Unternehmung soil nicht nur nach materiellen, sondern vielmehr auch nach immateriellen Werttreibern beurteilt werden konnen, dem so genannten Fair Value eines Unternehmens. Vgl. dazu die Praambel des Deutschen Corporate Governance Kodex.

23 Corporate Governance als Herausforderung fur die Corporate Communications VI_ wird, die Investorengemeinschaft mit entsprechenden Informationen zu beliefern. Damit dient der Kodex als eine Art Referenzmodell fur alle Beobachter von Unternehmen. Was bislang bei der Beurteilung der Akzeptanz der Kodexempfehlungen fehlte, war eine Befragung der Kommunikatoren der einzelnen Unternehmen, wie sie nnit den Kommunikationsanforderungen aus den verschiedenen Kodexziffern umgehen - insbesondere denjenigen Empfehlungen und Anregungen, die inn Kapitel 6 des Kodex uber Transparenz aufgelistet sind. In einer empirischen Untersuchung hat Will (2005a) die DAX-30 und M-DAX- 50-Unternehmungen zu den Kommunikationsanforderungen des Deutschen Corporate Governance Kodex befragt. Dabei lieferte die Erhebung folgende Ergebnisse: Institutionelle Aktionare und Analysten werden zwar als wichtigste Anspruchsgruppen fur Corporate Governance eingeschatzt, daruber hinaus werden jedoch auch weitere Anspruchsgruppen benannt, was eine enge Perspektive der Kapitalmarktbetrachtung unzureichend erscheinen lasst. Damit unterstutzt die Untersuchung klar den Stakeholder-orientierten Ansatz fur Corporate Governance. Abbildung 7: Fur welche Anspruchsgruppen ist Corporate Governance wie wichtig? (Will 2005a: 57) Des Weiteren wurde ermlttelt, welche Kommunikatlonsmedien fur die Information der verschiedenen Stakeholder im Rahmen von Corporate Governance eingesetzt werden. Auch hier lasst die hohe Bedeutung des Internets/ Intranets, der Pressekonferenzen und der Geschaftsberichte ebenfalls auf einen Stakeholder-Ansatz schlielien.

24 18 Markus Will/Catharina Bening/Felix Meissner Abbildung 8: Welche Kommunikationsmedien setzen Sie zur geforderten zeitnahen und gleichmadigen Information der Anspruchsgruppen im Rahmen von Corporate Governance ein und welche Bedeutung messen Sie ihnen bei? (Will 2005a: 57) Hier zeigt sich, dass Corporate Governance mannigfache implizite und expllzite KommunikationsnnogiichkeJten bietet, wenn der Fokus erweitert wird und alle wesentlichen Stakeholder fur die transparente Darstellung von Fuhrung und Kontrolle mit einbezogen werden. In einer weiteren, bisher unveroffentlichten Studie wurde untersucht, welche Bewertungsmethoden in Unternehmungen im Rahmen des Dreiecks von Corporate Governance, Corporate Reputation und Corporate Reporting uberhaupt vorgenommen werden und welche Kriterien aus Sicht der Leiter der Unternehmenskommunikation von Ziel- und Zwischenzielgruppen uberhaupt zur Beurteilung immaterieller Aspekte herangezogen werden. Die folgenden Abbildungen zeigen, dass Befragungen der individuellen Anspruchsgruppen von den Unternehmen bereits zu einem groflen Teil durchgefuhrt werden. Dabei stechen insbesondere die MedienprasenzenZ-tendenzen und AnalystenprasenzenZ-tendenzen sowie Imageanalysen, Mitarbelterbefragungen und Kundenbefragungen hervor. Abbildung 9: Befragungen und Analysen zur Bewertung von Kommunikationsbeziehungen (eigene Abbildung)

25 Corporate Governance als Herausforderung fur die Corporate Communications 19 Hoher \ Einfluss \ Aktienkurs- Materielle Management Strategie- u. Innovative Mitarbeiter- Kunden- Image entwicklung Bewertung Organisations- Produkte u./o. qualifikation beziehungen kompetenz Dienstleist. Tiefer \ Einfluss 1 - DAXZielgruppen Hoher \ Einfluss \ Aktienkurs- Materielle Management Strategie- u. Innovative Mitarbeiter- Kunden- Image entwicklung Bewertung Organisations- Produkte u./o. qualifikation beziehungen kompetenz Dienstleist. Tiefer Einfluss - - DAXZwischenzielgruppen Abbildung 10: Kriterien zur Unternehmensbewertung (eigene Abbildung) Bezuglich der Kriterien zur Unternehnnensbewertung auf Basis innnnaterieller Aspekte sind aus Sicht der Unternehmenskonnnnunikation fur die DAX-Zielgruppen insbesondere Aussagen zunn Management einer Unternehmung sowie zu den innovativen Produkten und/oder Dienstleistungen wichtig. Auch fur die DAX-Zwischenzielgruppen ist die Managennentfahigkeit ein wichtiges Kriterium, andere imnnaterielle Bewertungsmoglichkeiten rangieren demgegenuber jedoch deutlich niedriger in der Praferenzeinstufung. 5 Fazit Corporate Governance ist eine innnner wichtlger werdende Aufgabe der Corporate Communications eines Unternehmens. Die transparente, faire" Darstellung der Fuhrung und Kontrolle ist fur alle Stakeholder von Interesse. Zwar gibt es in der praktischen und theoretischen Diskussion wenig Konzepte uber eine stimmige Kommunikation. wie bspw. Corporate Reputation und Corporate Reporting in Einklang gebracht werden konnen, dennoch hat Corporate Governance an sich und die Berucksichtigung multipler Anspruchsgruppen dabei bereits einen hohen Stellenwert in der Unternehmenskommunikation.

26 _20 Markus Will/Catharina Bening/Felix Meissner Was fehit sind also ganzheitliche Konzepte fur die umfassende Vermittlung von Corporate Governance, woran sich dann alle am Kommunikationsprozess beteiligten Stakeholder orientieren konnen. Nur dann namlich kann Corporate Governance zielgerichtet eingesetzt werden und aktiv Informationsasymmetrien reduzieren^\ mehr Transparenz schaffen, damit die Investitionsunsicherheiten^^ vermindern und somit letztlich die Effizienz der Kapitalmarkte erhohen. Literatur Bentele, Gunter/Andres, Susanne (2005): Ethische Herausforderungen an die Unternehmensfuhrung. In: Bruhn, Manfred/Reichwald, Ralf (Hrsg.): zfo Schwerpunktheft Fuhrung und Kommunikation, Bleicher, Knut (1994): Normatives Management Politik, Verfassung und Philosophie des Unternehmens. Borsig, Clemens/Coenenberg, Adolf. G. (2003): Bewertung von Unternehmen. Strategie - Markt - Risiko. Stuttgart. Bruhn, Manfred (2003): Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation. Strategische Planung und operative Umsetzung. Stuttgart. Dyllick, Thomas/Meyer, Arnt (2004): Kommunikationsmanagement. In: Dubs, Rolf/Euler, Dieter/Ruegg Sturm, Johannes/Wyss, Christina: Einfuhrung in die Managementlehre. Bern, Ernst, Edgar/Gassen, Joachim/Pellens, Bernhard (2005): Verhalten und Praferenzen deutscher Aktionare: Eine Befragung privater und institutioneller Anieger zu Informationsverhalten, Dividendenpraferenz und Wahrnehmung von Stimmrechten. Studien des Deutschen Aktieninstituts, Heft 29. Frankfurt a.m. Freeman, R. Edward (1984): Strategic management: A stakeholder approach. Pitman. Frey, Bruno S. (1977): Moderne Politische Okonomie. Die Beziehungen zwischen Wirtschaft und Politik. Munchen. Gomez, Peter (2004): Corporate Governance. In: Vater, Hendrik/Bender, Christian/Hildenbrand, Katharina: Corporate Governance - Herausforderungen an die Managementkultur. Bern. Gruner, Andreas (2002): Performance Measurement. In: Dubs, Rolf/Euler, Dieter/Ruegg Sturm, Johannes/Wyss, Christina: Einfuhrung in die Managementlehre. Bern, Hilb, Martin (2004): Corporate Governance. In: Vater, Hendrik/Bender, Christian/Hildenbrand, Katharina: Corporate Governance - Herausforderungen an die Managementkultur. Bern. Hahn, Dietger (1992): Unternehmensfuhrung und Offentlichkeit. In: Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, 62. Jg., Nr.1/2, ^^ Vgl. Gruner 2002: 523ff. ^^ Borsig/Coenenberg beobachten im Zusammenhang von Unternehmensbewertung und Kapitalmarktorientierung, dass der langfristige Erfolg der Aktie von der glaubwurdigen Vermittlung wertrelevanter Information abhangt" (Borsig/Coenenberg 2003: V).

27 Corporate Governance als Herausforderung fur die Corporate Communications 21_ Hahn, Dietger/Hungenberg, Harald (2001): PuK Planung und Kontroile, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungs- und Kontroilrechnung. Wertorientierte Controllingkonzepte. Unternehmungsbeispiele von DaimlerChrysler AG, Stuttgart, Siemens AG, Munchen, Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg, 6. vollst. uberarb. u. em. Aufl., Wiesbaden. Heath, Robert L. (1994): Management of corporate communication from interpersonal contacts to external affairs. Hillsdale/New Jersey. Herger, Nikodemus (2004): Organisationskommunikation - Beobachtung und Steuerung eines organisationalen Risikos. Wiesbaden. Luhmann, Niklas (2000): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden. Muller-Stewens, Gunter/Lechner, Christoph (2003): Strategisches Management wie strategische Initiativen zum Wandel fuhren. Der St. Galler General Management Navigator. Ulrich, Hans (1968/1970): Die Unternehmung als produktives soziales System - Grundlagen der allgemeinen Unternehmungslehre. Bern. Ulrich, Peter (2004): Die normativen Grundlagen der unternehmerischen Tatigkeit. In: Dubs, R. et al. Einfuhrung in die Managementlehre, Band 1. Bern, von Werder, Axel/Talaulicar, Till/Kolat, Georg L. (2003): Die Akzeptanz der Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex." In: Der Betrieb, 56, Wilbers, Karl (2004): Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen. In: Dubs, Rolf/Euler, Dieter/Ruegg Sturm, Johannes/Wyss, Christina: Einfuhrung in die Managementlehre, Band 1. Bern, Will, Markus (2003): Warum Kommunikation Chefsache sein muss. In: Kuhn, Michael/Kalt, Gero/Kinter, Achim: Chefsache Issues Management. Frankfurt a.m., Will, Markus (2005a): Das hohe C". In: Der Kommunikationsmanager, Will, Markus (2005b): Wer uberwacht die Unternehmenskommunikation? In: Der Aufsichtsrat, 3, 7-8. Zerfafi, Ansgar (2004): Unternehmensfuhrung und Offentlichkeitsarbeit - Grundlegung einer Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations. Wiesbaden.

28 Neue Ansatze der Erfolgsmessung im Kommunikationsmanagement Christian Fieseler/Christian HoffmannA/ictor Porak Abstract Die Kommunikation eines Untemehmens mit seinen Zielgruppen bedarf eines professionellen Managements. Insbesondere ist die Erhebung und Kontrolle des Kommunikationserfolges eine notwendige Grundlage zielorientierter Kommunikation. Untemehmenskommunikation ist erfolgreicii, wenn ihre Wirkungen mit ihren vorab definierten Zielen ubereinstimmen. Kommunikationswirkungen wiederum setzen in den subjektiven Wahmehmungen der Zielgruppen an. Erfolgskontrolie sollte daher Erkenntnisse uber die Wahrnehmungsprozesse der Kommunikationspartner berucksichtigen. Die Bedeutung solcher Prozesse konnte in einer Studie der Autoren bestatigt werden. Grundsatzlich fugen Kommunikationspartner neue Informationen in bestehende kognitive Strukturen oder Schemata ein. Die Kenntnis solcher Strukturen verbessert Mafinahmen des Kommunikationsmanagements, auch im Bereich der Erfolgskontrolie. Gerade Perception-Modelle, welche zentrale Einfiussfaktoren der Unternehmenswahrnehmung durch seine Zielgruppen sowie deren Treiber identifizieren, konnen einen viel versprechenden Ansatz der Erfolgsmessung darstellen. Die Treiber der Unternehmenswahrnehmung lassen sich demnach im Rahmen des Kommunikationsmanagement mit Ziel-Grofien verbinden, welchen im Schritt der Erfolgskontrolie Ist-Grofien gegenuber gestellt werden. Basierend auf einem Verstandnis der kognitiven Strukturen der Kommunikationspartner konnen so Wirkungen der Unternehmenskommunikation effizient mit ihren Zielen verglichen werden. 1 Erfolgskontrolie im Kommunikationsmanagement Ein Unternehmen agiert stets auf einer Reihe unterschiedlicher Markte. Auf all diesen Markten interagiert es dabei nnit spezifischen Anspruchsgruppen - Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden, Wettbewerbern und auch Behorden (Wllbers 2004). Unternehmerische Ziele lassen sich entsprechend nur in Kooperation mit diesen Zielgruppen - den Stakeholdern" - erreichen. Gelungene Unternehmenskommunikation tragt mafigeblich dazu bei, langfristlge, erfolgreiche und vertrauensvolle Beziehungen zu diesen strategischen Anspruchsgruppen zu pflegen (vgl. Broom/Casey/Ritchey 1997, Grunig/Huang 2000). Die hohe Bedeutung der Kommunikation fur den Erfolg eines Unternehmens spiegelt

29 24 Christian Fieseler/Christian HoffmannA/ictor Porak sich heute ebenso in der fortschreitenden Professionalisierung des Kommunikationsmanagement wie in den betrachtlichen Budgets und Aufwendungen fur diese Funktion wider. Erfolg kann jedoch auch im Kommunikationsmanagement nicht einfach vorausgesetzt werden - er muss erhoben und kontrolliert werden. Erfolgskontrolle im Kommunikationsmanagement dient dabei nicht allein der Reciitfertigung umfangreicher Budgets, sie ist ein unverzichtbarer Bestandteil zielorientierter Unternehmenskommunikation. Erst die Erfolgskontrolle der Kommunikation macht den Zusammenhang von Kommunikationshandeln und dessen Wirkungen sichtbar und stellt diesen den vorab definierten Kommunikationszielen gegenuber. Von Erfolg" kann im Kommunikationsmanagement also gesprochen werden, wenn die Kommunikationswirkungen mit ihren Zielen ubereinstimmen. Die Erhebung des Kommunikationserfoigs bietet dabei auch die Grundlage fur eine sinnvolle Planung und Steuerung der Unternehmenskommunikation - ein professionelles Kommunikationsmanagement bedarf also der Erfolgsmessung. Ansatzpunkt der Erfolgsmessung sind die Wirkungen, die durch die Unternehmenskommunikation in den Wahrnehmungen der Zielgruppen ausgelost wurden. Das Wirkungsumfeld der Unternehmenskommunikation ist dabei ausgesprochen komplex: Das Unternehmen ist nur ein Kommunikator unter unzahligen weiteren - wie Medien, privaten und staatlichen Institutionen - die alle ebenfalls um die Aufmerksamkeit der Zielgruppen ringen. Wirkungen konnen auf der Ebene des Individuums ebenso erzielt werden wie auf einer Gruppen- Oder Community-Ebene. Kommunikationswirkungen konnen sich uber einen sehr kurzfristigen bis zu einem enorm langfristigen Zeithorizont entfalten. Unter den Kommunikationswirkungen kann ganz grundlegend die Verstandigung der Interaktionspartner verstanden werden, aber auch, daruber hinausgehend, eine Art Lernen (Einstellungs-, Meinungsbeeinflussung etc.) Oder aber vor allem eine darauf aufbauende Handlungsbeeinflussung. Gleichzeitig kann im Rahmen der Interaktion eines Unternehmens mit seinen Zielgruppen auch unbewusste bzw. unbeabsichtigte Kommunikation stattfinden - etwa durch das Erscheinungsbild eines Mitarbeiters. Wirkungen konnen also auch dort auftreten, wo diese nicht intendiert waren. Angesichts dieser enormen Komplexitat ist es nahezu unmoglich, eindeutige Kausalitaten zwischen Kommunikationsmaflnahmen und bestimmten WIrkun-

30 Neue Ansatze der Erfolgskontrolle im Kommunikationsmanagement 25^ gen herzustellen (vgl. Bonfadelli 2004). Ebenso konnen Wirkungen praktisch nie vollstandig erfasst werden. Die Erfolgskontrolle der Unternehmenskommunikation steht somit vor einer Reihe bedeutender Herausforderungen - zu den bedeutendsten gehoren dabei (vgl. Hilger/Kaapke 1995, Mast 2002, Porak/ Fieseler/Hoffmann 2006): Erkenntnisproblem: Erfolgsevaluation erfordert eine klare Definition des zugrunde liegenden Zieles und eine entsprechende Auswahl und Ausrichtung der Erhebungsnnethode Kausalitatsproblenn: Die eindeutige Ruckfuhrung bestimmter Ergebnisse auf eine eindeutige Ursache gestaltet sich oftmals sehr schwierig Faktorenproblem: Die Wirkungsstarke mehrerer Einflussfaktoren sind zu differenzleren Messproblem: Ergebnisse konnen oftnnals durch Eigenschaften der gewahlten Erhebungsmethode sowie deren Anwendung verzerrt werden Effizienzproblem: Der Nutzen der Erfolgskontrolle muss in einem vernunftigen Verhaltnis zu ihren Kosten stehen Heute existieren sehr unterschiedliche Ansatze der Erfolgsmessung - grundsatzlich ist es moglich, hier die ganze Bandbreite der Methoden empirischer Sozialforschung einzusetzen (Inhaltsanalysen, Befragungen, Beobachtungen, Experimente). Egal fur welche Methode ein Unternehmen sich im konkreten Fall entscheidet, Ihre Ergebnisse sind vor dem Hintergrund der genannten Herausforderungen stets kritisch zu betrachten. 3 Ebenen der Erfolgskontrolle Der Erfolg der Unternehmenskommunikation kann auf sehr unterschiedlichen Ebenen erhoben werden. Entsprechend der Komplexitat der Wirkungen, kann sich die Erfolgskontrolle auf kurz- bis langfristige, auf individuelle oder Gruppenreaktionen, auf Einstellungsanderungen oder Handlungen der Zielgruppen konzentrieren. Auch kann der Erfolg einzelner KommunikationsmafJnahmen ebenso erhoben werden, wie der ganzer Kommunikationsprogramme. An welcher Stelle die Erfolgskontrolle im Einzelfall ansetzt, hangt hauptsachlich von den vorab deflnierten Zielen der Kommunikation ab. Das Erreichen