Wie schneiden Sie ab?

Transkript

1 Wie schneiden Sie ab? Studie über Kontroll- und Prüfungsaktivitäten bei mittelgrossen Unternehmen, Spitälern und Hochschulen in der Schweiz Universität Zürich Institut für Rechnungswesen und Controlling

2 Eine Studie des Instituts für Rechnungswesen und Controlling der Universität Zürich und der PricewaterhouseCoopers AG An dieser Studie haben mitgewirkt: Institut für Rechnungswesen und Controlling der Universität Zürich Prof. T. Flemming Ruud, PhD, Professor für Wirtschaftsprüfung und Interne Revision Shqiponja Isufi, lic. oec. publ., wissenschaftliche Assistentin Philipp Friebe, lic. oec. publ., wissenschaftlicher Assistent PricewaterhouseCoopers AG Werner Stebler, Partner, Leiter Internal Audit Services Fatma Seheri, BSc Economics, Certified Internal Auditor, Senior Manager Muriel Emmenegger, Betriebsökonomin FH, Certified Internal Auditor, Senior

3 Vorwort 3 Vorwort Kontroll- und Prüfungsaktivitäten bei mittelgrossen Unternehmen, Spitälern und Hochschulen in der Schweiz Kontroll- und Prüfungsaktivitäten unterstützen den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung bei der Steuerung und Kontrolle des Unternehmens. Bei mittelgrossen Unternehmen ist aufgrund der begrenzten personellen und finanziellen Ressourcen ein effektiver und effizienter Einsatz dieser Aktivitäten unerlässlich. Auch bei Spitälern und Hochschulen gewinnen Kontroll- und Prüfungsaktivitäten infolge erhöhter Wettbewerbsintensität und steigenden Kostendrucks sowie zunehmender Unabhängigkeit dieser Organisationen an Bedeutung. Vor diesem Hintergrund haben das Institut für Rechnungswesen und Controlling der Universität Zürich und die PricewaterhouseCoopers AG im Sommer 2008 untersucht, ob und in welchem Ausmass Kontroll- und Prüfungsaktivitäten bei mittelgrossen Unternehmen, Spitälern und Hochschulen vorhanden sind, wie sie ausgestaltet sind und wie die einzelnen Aktivitäten aufeinander abgestimmt werden. Des Weiteren wurden die diesbezüglichen Erwartungen und die gegenwärtigen Herausforderungen der befragten Organisationen eruiert. An dieser Stelle möchten wir allen, die an der Umfrage teilgenommen haben, herzlich für die Unterstützung danken. Die Lektüre der Studie kann Ihnen Denkanstösse zu verschiedenen Aspekten der Unternehmensführung geben. Wir sind überzeugt, mit dieser Publikation einen wertvollen Beitrag für das Verständnis der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten sowie von deren Zusammenwirken leisten zu können, und wünschen Ihnen viel Spass bei der Lektüre. Prof. T. Flemming Ruud, PhD Professor für Wirtschaftsprüfung und Interne Revision Institut für Rechnungswesen und Controlling der Universität Zürich Werner Stebler Partner, Leiter Internal Audit Services PricewaterhouseCoopers AG

4 4 Highlights Highlights Die Studie gibt einen Überblick über die Existenz und die Ausgestaltung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten bei mittelgrossen Unternehmen, Spitälern und Hochschulen in der Schweiz. Aus den Ergebnissen der Umfrage konnten folgende Kernaussagen gewonnen werden: Mittelgrosse Unternehmen Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass das interne Kontrollsystem (IKS) bei den mittelgrossen Unternehmen primär auf die Verlässlichkeit der finanziellen Berichterstattung sowie auf die Einhaltung von Gesetzen und internen Weisungen ausgerichtet ist. Das IKS orientiert sich deutlich weniger an der Effektivität und Effizienz der operativen Tätigkeiten. Der Nutzen des IKS kann jedoch gerade durch eine Ausweitung auf diesen Bereich gesteigert werden. Drei Viertel der mittelgrossen Unternehmen weisen der Geschäftsleitung eine grosse oder sehr grosse Bedeutung hinsichtlich der Ausgestaltung des IKS zu. Die mittelgrossen Unternehmen geben an, dass insbesondere lenkende und präventive Massnahmen für ihr IKS von Bedeutung sind. Dies unterstreicht den Steuerungsaspekt eines IKS. Über drei Viertel der mittelgrossen Unternehmen geben an, dass sowohl das IKS als auch das Risikomanagement künftig an Bedeutung gewinnen werden. Zudem zeigen die Ergebnisse der Umfrage, dass sich das Risikomanagement im Vergleich zum IKS weniger an finanziellen als an operativen Zielen orientiert. Knapp die Hälfte der mittelgrossen Unternehmen hat eine interne Revision. Dies gilt vor allem für Unternehmen, die im Geschäftsjahr 2007 mehr als 400 Mitarbeitende beschäftigten. Überdies zeigen die Ergebnisse der Umfrage, dass überdurchschnittlich viele Unternehmen der Industriegüter-, Technologie- und Fahrzeugbranche über eine interne Revision verfügen. Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass die interne Revision bei den mittelgrossen Unternehmen vorwiegend die Einhaltung der internen Weisungen zu beurteilen hat. Gemäss anerkannten Grundsätzen kann die interne Revision jedoch ein breites Aufgabenspektrum (z.b. Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse) wahrnehmen. Diese Aufgaben sind unter Berücksichtigung der Unternehmensziele und nach einem risikoorientierten Ansatz festzulegen. Beinahe 90% geben an, dass in ihrem Unternehmen eine Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten (z.b. ein Informationsaustausch) stattfindet. Für die Abstimmung ist meist die Geschäftsleitung zuständig. Bei jenen mittelgrossen Unternehmen, die Kontroll- und Prüfungsaktivitäten nicht aufeinander abstimmen, handelt es sich primär um kleinere Unternehmen. Als grösste Herausforderung bei der Ausübung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten wird von den mittelgrossen Unternehmen meist die Erreichung eines ausgewogenen Kosten-Nutzen- Verhältnisses genannt. Zudem werden das Erkennen relevanter und effektiver Kontroll- und Prüfungsaktivitäten sowie deren optimale Abstimmung als Herausforderungen aufgeführt. Ein optimierter und koordinierter Einsatz von Kontroll- und Prüfungsaktivitäten ist hilfreich, um die genannten Herausforderungen zu bewältigen.

5 Highlights 5 Spitäler Die Spitäler sehen ihr IKS deutlich weniger als einen in die Geschäftsaktivitäten integrierten Prozess als mittelgrosse Unternehmen. Zudem ist das IKS bei den Spitälern weniger gut dokumentiert und überprüfbar. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass die gesetzlichen Vorschriften (OR) in Bezug auf das IKS nicht von sämtlichen Spitälern angewendet werden müssen. Über drei Viertel der Spitäler sind der Meinung, dass die Bedeutung des IKS und des Risikomanagements künftig zunehmen wird. Derzeit verfügt jedes fünfte Spital über eine eigenständige Risikomanagement-Abteilung. Die Spitäler weisen dem Qualitätsmanagement eine grosse oder sehr grosse Bedeutung für die Erreichung der Compliance-Ziele zu. Die prozentuale Zustimmung diesbezüglich liegt deutlich höher als bei den mittelgrossen Unternehmen. Die Spitäler, die über eine interne Revision verfügen, haben diese meist als eigene interne Revision institutionalisiert. Dies gilt teilweise auch für kleinere Spitäler. Für die Abstimmung (z.b. den Informationsaustausch) der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten ist bei den Spitälern überwiegend die Geschäftsleitung zuständig. Allerdings zeigen die Ergebnisse der Umfrage auch, dass fast ein Drittel der Spitäler derzeit keine Abstimmung vornimmt. Vor allem diese Spitäler messen der Abstimmung künftig eine steigende Bedeutung bei. Als grösste Herausforderung sehen die Spitäler die Ausgestaltung und Aufrechterhaltung des IKS. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Mehrheit der Spitäler gestiegene gesetzliche Anforderungen (OR) zu erfüllen hat. Des Weiteren werden die Gewährleistung der Effektivität und Effizienz der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten sowie deren Abstimmung als Herausforderungen genannt. Hochschulen Analog zu den Spitälern betrachten auch die Hochschulen ihr IKS weniger als einen in die Geschäftsaktivitäten integrierten Prozess. Hervorzuheben ist, dass das IKS der Hochschulen stärker auf die Einhaltung von Gesetzen und internen Weisungen ausgerichtet ist als das IKS von mittelgrossen Unternehmen und Spitälern. Beinahe 90% der Hochschulen sind der Meinung, dass das Risikomanagement künftig an Bedeutung gewinnen wird. Das Qualitätsmanagement hat eine grosse Bedeutung für die Erreichung strategischer und operativer Ziele der Hochschulen. Sämtliche Hochschulen geben an, Kontroll- und Prüfungsaktivitäten abzustimmen (z.b. über den Informationsaustausch). Zudem sind drei Viertel der Ansicht, dass die Bedeutung der Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten künftig steigen wird. Als grösste Herausforderung bei der Ausübung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten führen die Hochschulen die Schaffung von Transparenz und die Bereitstellung von Informationen an. Des Weiteren stufen sie die Gewährleistung der Effektivität und Effizienz der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten sowie das Erkennen und Aufdecken von Schwachstellen als Herausforderungen ein. Diese Kernaussagen zeigen, dass Kontroll- und Prüfungsaktivitäten bei mittelgrossen Unternehmen, Spitälern und Hochschulen derzeit einen hohen Stellenwert einnehmen und künftig noch an Bedeutung gewinnen werden. Überdies wird deutlich, dass die Abstimmung der einzelnen Aktivitäten als Herausforderung betrachtet wird und die Organisationen in dieser Hinsicht Optimierungspotenzial aufweisen.

6

7 Inhaltsverzeichnis 7 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 8 2 Konzeption der Studie 10 3 Internes Kontrollsystem 15 4 Risikomanagement 27 5 Qualitätsmanagement 35 6 Controlling 43 7 Interne Revision 49 8 Externe Revision 59 9 Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten Herausforderungen bei der Ausübung von Kontroll- und Prüfungsaktivitäten Schlussbetrachtung 79 Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten Wie schneiden Sie ab? 80 Literaturhinweise 81 Abbildungsverzeichnis 82

8 8 Einleitung 1 Einleitung 1.1 Kontext Seit dem Inkrafttreten des neuen Obligationenrechts (OR) am sind mittelgrosse Unternehmen mit neuen Anforderungen an die Steuerung und Kontrolle 1 konfrontiert. Der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung haben sicherzustellen, dass in ihrem Unternehmen ein internes Kontrollsystem (IKS) existiert. Dazu stehen ihnen verschiedene Kontroll- und Prüfungsaktivitäten zur Verfügung. Es wird zwischen operativen Kontrollaktivitäten, wie dem Risikomanagement, dem Qualitätsmanagement und dem Controlling, einerseits und unabhängigen Prüfungsaktivitäten, wie der internen Revision und der externen Revision, andererseits unterschieden. Operative Aktivitäten sind der Geschäftsleitung unterstellt und dienen der Kontrolle und der Überwachung der Unternehmenstätigkeiten. Hingegen sind Prüfungsaktivitäten auf die Prüfung der operativen Aktivitäten und der Geschäftsprozesse ausgerichtet (vgl. Abb. 1). Kontroll- und Prüfungsaktivitäten können den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung nicht nur bei Grossunternehmen, sondern auch bei mittelgrossen Unternehmen, Spitälern und Hochschulen in der Wahrnehmung von Steuerungs- und Kontrollaufgaben unterstützen. Abb. 1: Übersicht über Kontroll- und Prüfungsaktivitäten Verwaltungsrat Geschäftsleitung Qualitätsmanagement Risikomanagement Interne Revision Externe Revision Controlling Prüfungsaktivitäten Steuerungs- und Kontrollaktivitäten 1.2 Zielsetzung Ziel der vorliegenden Studie ist es, einen Überblick über die Existenz und die Ausgestaltung ausgewählter Kontroll- und Prüfungsaktivitäten bei mittelgrossen Unternehmen, Spitälern und Hochschulen in der Schweiz zu gewinnen. Zudem wird mit der Studie beabsichtigt, Erkenntnisse darüber zu gewinnen, welche Erwartungen die Unternehmensleitung an die Kontroll- und Prüfungsaktivitäten richtet. Ausgehend von den Ergebnissen der Befragung werden an verschiedenen Stellen Möglichkeiten aufgezeigt, wie mittelgrosse Unternehmen, Spitäler und Hochschulen Kontroll- und Prüfungsaktivitäten effizient und effektiv einsetzen können. 1 Der Begriff Kontrolle umfasst in dieser Publikation stets auch einen Steuerungsaspekt. Der einfacheren Lesbarkeit halber wurde Steuerung nicht immer explizit erwähnt.

9 Einleitung Rücklauf und Methodik Den Ausgangspunkt zur Identifikation der relevanten Unternehmen bildeten die Daten der Handelszeitung. 2 Dabei wurden Unternehmen selektiert, die diesen Daten zufolge im Geschäftsjahr 2006 einen Umsatz zwischen CHF 20 Mio. und CHF 500 Mio. erwirtschaftet haben. Unternehmen aus der Banken- und Versicherungsbranche wurden ausgeschlossen, da sie aufgrund der gesetzlichen Regelungen über eine andere Ausgangslage verfügen. Insgesamt wurden auf diese Weise 923 mittelgrosse Unternehmen eruiert. Zusätzlich wurden 77 Spitäler, 19 Hochschulen und 48 andere Stiftungen 3 angeschrieben. Die Spitäler wurden auf Basis einer Publikation des Bundesamtes für Gesundheit (BAG) identifiziert. 4 Die Hochschulen wurden auf der Grundlage von Daten des Bundesamtes für Statistik (BfS) ausgewählt. Von den total 1067 angeschriebenen Organisationen haben 157 einen auswertbaren Fragebogen zurückgesandt. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 14,7% (vgl. Abb. 2). Aufgrund der hohen Rücklaufquote unter den Spitälern (31,2%) und den Hochschulen (42,1%) können die Ergebnisse für diese Organisationen als repräsentativ bezeichnet werden. Wegen der geringen Anzahl an Stiftungen, die keine Spitäler sind, verzichtet die Studie auf Auswertungen zu diesen Organisationen. Abb. 2: Organisationen und Rücklauf Mittelgrosse Unternehmen Spitäler Hochschulen Stiftungen Total Angeschriebene Antwortende Rücklaufquote 13,0% 31,2% 42,1% 10,4% 14,7% Die Daten wurden mit einer standardisierten schriftlichen Befragung erhoben. Den Fragebogen erhielten die Geschäftsleiter/innen der angeschriebenen Organisationen im Mai Der Aufbau der Studie orientiert sich am Fragebogen und gliedert sich wie folgt: Nach der Einleitung und der Erläuterung der Konzeption der Studie wird in Kapitel 3 das IKS thematisiert. Das Risikomanagement, das Qualitätsmanagement und das Controlling sind Gegenstand der Ausführungen in den Kapiteln 4, 5 und 6. In den Kapiteln 7 und 8 wird auf die interne Revision und die externe Revision eingegangen. Kapitel 9 und 10 setzen sich mit der Abstimmung und den Herausforderungen der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten auseinander. Im Anschluss an eine kurze Schlussbetrachtung enthält die Studie eine Checkliste mit wesentlichen Aspekten zur Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten. 2 Handelszeitung (2007): Top 2007 Die grössten Unternehmen in der Schweiz. 3 Auch Spitäler können als Stiftung organisiert sein. 4 Bundesamt für Gesundheit (2008): Kennzahlen der Schweizer Spitäler 2005.

10 10 Konzeption der Studie 2 Konzeption der Studie 78,9% der 152 Organisationen (ohne Stiftungen), deren Fragebögen auswertbar waren, fallen in die Kategorie der mittelgrossen Unternehmen. 15,8% der Antwortenden sind Spitäler und 5,3% Hochschulen. 5 Obwohl der Fragebogen an die Geschäftsleiter/innen versandt wurde, sind lediglich 21,1% der Antwortenden in dieser Funktion tätig. Die Mehrheit (59,9%) der Fragebögen wurde von den Finanzverantwortlichen bearbeitet (vgl. Abb. 3). Dies ist ein Indiz dafür, dass Kontroll- und Prüfungsaktivitäten primär vor einem finanziellen Hintergrund gesehen werden. Abb. 3: Welche Funktion üben Sie aus? (Mehrfachantworten möglich) 60% 50% 59,9% 40% 30% 20% 10% 0% 9,9% Mitglied des Verwaltungsrats 21,1% 13,8% 6,6% Geschäftsleiter/in Finanzleiter/in Controller/in Andere 2.1 Mittelgrosse Unternehmen Die mittelgrossen Unternehmen sind primär im Handel (20,0%) sowie in der Industriegüter-, Technologie- und Fahrzeugbranche (16,7%) tätig. 95,0% der mittelgrossen Unternehmen sind als Aktiengesellschaften (AG) organisiert. Sie setzen sich aus 80,0%, die nicht börsenkotiert sind, und 15,0%, deren Titel an der Börse gehandelt werden, zusammen. Daneben sind Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbH), Genossenschaften und öffentlich-rechtliche Unternehmen mit jeweils 1,7% vertreten. Über die Hälfte (55,8%) der mittelgrossen Unternehmen ist international ausgerichtet. 30,0% respektive 14,2% gaben an, national beziehungsweise regional/lokal tätig zu sein. Knapp zwei Drittel (62,5%) der mittelgrossen Unternehmen erzielten im Geschäftsjahr 2007 einen Umsatz von maximal CHF 200 Mio. (vgl. Abb. 4). Lediglich 5,8% weisen einen Umsatz von über CHF 500 Mio. auf. 5 Die Grundgesamtheit für die prozentualen Angaben besteht jeweils aus jenen mittelgrossen Unternehmen, Spitälern oder Hochschulen, welche die zur Diskussion stehende Frage tatsächlich beantwortet haben.

11 Konzeption der Studie 11 Abb. 4: Welchen Umsatz (in Mio. CHF) verzeichnete Ihr Unternehmen im Geschäftsjahr 2007? 30% 25% 20% 24,2% 25,8% 15% 10% 5% 0% 12,5% 17,5% 10,0% 4,2% 5,8% Beinahe die Hälfte (43,4%) der mittelgrossen Unternehmen beschäftigte im Geschäftsjahr 2007 maximal 200 Mitarbeitende (gemessen in Vollzeitäquivalenten). Erwähnenswert ist, dass 12,5% der mittelgrossen Unternehmen über 1000 Mitarbeitende beschäftigten (vgl. Abb. 5). Abb. 5: Wie viele Mitarbeitende (in Vollzeitäquivalenten) beschäftigte Ihr Unternehmen im Geschäftsjahr 2007? 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 6,7% 36,7% 19,2% 15,0% 9,2% 0,8% 12,5%

12 12 Konzeption der Studie 2.2 Spitäler Die Spitallandschaft und das Gesundheitswesen in der Schweiz erfahren derzeit tief greifende Veränderungen. Der Ruf nach mehr Wettbewerb und der steigende Kostendruck führen dazu, dass Kantone die Spitalstrukturen neu ordnen. Öffentliche Spitäler werden zunehmend zu Verbunden zusammengeschlossen und als gemeinnützige AG oder Stiftungen ausgestaltet. Diese Tendenz zeigt sich auch in den Ergebnissen der Umfrage: Während 37,5% der Spitäler öffentlichrechtliche Institutionen darstellen, sind 29,2% als nicht börsenkotierte AG und 25,0% als Stiftung organisiert. Die restlichen 8,3% geben an, eine andere Rechtsform zu haben. 75,0% der Spitäler erzielten im Geschäftsjahr 2007 einen Umsatz von maximal CHF 200 Mio. (vgl. Abb. 6). Abb. 6: Welchen Umsatz (in Mio. CHF) verzeichnete Ihr Spital im Geschäftsjahr 2007? 35% 30% 25% 20% 29,2% 33,3% 15% 10% 5% 0% 12,5% 4,2% 8,3% 4,2% 8,3% Ein Drittel der Spitäler beschäftigte während des Geschäftsjahrs 2007 über 1000 Mitarbeitende (vgl. Abb. 7). Abb. 7: Wie viele Mitarbeitende (in Vollzeitäquivalenten) beschäftigte Ihr Spital im Geschäftsjahr 2007? 35% 30% 25% 20% 29,2% 33,3% 15% 10% 16,7% 12,5% 5% 0% 4,2% 4,2%

13 Konzeption der Studie Hochschulen Die zunehmende Unabhängigkeit der Hochschulen sowie der steigende Kostendruck im Bildungswesen in den letzten Jahren haben dazu geführt, dass die Hochschulen ebenso wie die Spitäler den Kontroll- und Prüfungsaktivitäten eine grössere Bedeutung beimessen. Die Hochschulen beschäftigten im Geschäftsjahr 2007 tendenziell mehr Mitarbeitende als mittelgrosse Unternehmen: 62,5% der Hochschulen hatten über 1000 Mitarbeitende.

14

15 Internes Kontrollsystem 15 3 Internes Kontrollsystem Mit dem Inkrafttreten des revidierten Art. 728a OR per hat die externe Revision im Rahmen der ordentlichen Revision zu prüfen, ob ein IKS existiert. Gemäss einer international verbreiteten Definition ist das IKS ein Prozess, beeinflusst durch den Verwaltungsrat, die Geschäftsleitung oder andere, um eine zweckmässige Sicherheit in Bezug auf die Erreichung von Zielen in den folgenden Kategorien bieten zu können: Effektivität und Effizienz der operativen Tätigkeiten (Operations) Verlässlichkeit der finanziellen Berichterstattung (Financial Reporting) Gesetzes- und Normenkonformität (Compliance) IKS bei mittelgrossen Unternehmen Definition und Grundsätze Der Nachweis der Existenz eines IKS im Rahmen der ordentlichen Revision 7 betrifft u.a. Unternehmen, die zwei der nachstehenden Grössen in zwei aufeinanderfolgenden Geschäftsjahren überschreiten: Bilanzsumme von CHF 10 Mio. Umsatzerlös von CHF 20 Mio. 50 Vollzeitstellen im Jahresdurchschnitt. 8 Ausführungen des Schweizer Gesetzgebers präzisieren, dass das IKS lediglich jene Vorgänge und Massnahmen zu umfassen hat, die eine ordnungsmässige Buchführung und finanzielle Berichterstattung sicherstellen. 9 Vor diesem Hintergrund erstaunt es nicht, dass die antwortenden mittelgrossen Unternehmen diesen Aspekt des IKS mit 86,7% am stärksten bejahen (vgl. Abb. 8). Hingegen stimmen lediglich 61,6% der Aussage zu, dass das IKS in ihrem Unternehmen auf die Effektivität und Effizienz der operativen Tätigkeiten ausgerichtet ist. Besonders auffallend ist, dass nur 8,3% dieser Aussage in vollem Umfang zustimmen. Anzumerken ist, dass der Nutzen des IKS insbesondere durch eine Ausdehnung auf die operativen Tätigkeiten gesteigert werden kann. Über drei Viertel der mittelgrossen Unternehmen stimmen den einzelnen Grundsätzen der oben angeführten Definition zu. Dies bedeutet, dass sich das Verständnis mittelgrosser Unternehmen für das IKS grösstenteils mit dieser Definition deckt. 6 Vgl. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) (1992), S Für weiterführende Erläuterungen siehe Kapitel 8. 8 Vgl. Art. 727 Abs. 1 i.v.m. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR. 9 Vgl. Ständerat (2005), Internet.

16 16 Internes Kontrollsystem Abb. 8: Inwiefern treffen folgende Aussagen zum IKS auf Ihr Unternehmen zu? Das IKS ist ein in die Geschäftsaktivitäten integrierter Prozess Das IKS umfasst nicht nur Grundsätze, Handbücher und Dokumente, sondern auch deren Anwendung durch die Mitarbeitenden 22,5% 27,5% 29,2% 10,8% 7,5% * 24,2% 32,5% 20,8% 12,5% 7,5% * Das IKS ist auf die spezifischen Geschäftsrisiken ausgerichtet 25,8% 33,3% 23,3% 6,7% 6,7% * Das IKS ist auf die Verlässlichkeit der finanziellen Berichterstattung ausgerichtet 24,2% 40,0% 22,5% 7,5% * * Das IKS ist auf die Effektivität und Effizienz der operativen Tätigkeiten ausgerichtet Das IKS ist auf die Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften sowie internen Weisungen ausgerichtet (Compliance) 8,3% 28,3% 25,0% 18,3% 13,3% 6,7% 20,8% 38,3% 20,0% 12,5% 7,5% * Das IKS ist überprüfbar und dokumentiert 29,2% 28,3% 20,8% 13,3% * * 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6: trifft vollkommen zu : trifft gar nicht zu (* < 5%) Ausgestaltung Ausgehend von der erwähnten Definition hat das Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) ein Rahmenwerk zur Ausgestaltung des IKS entwickelt. Gemäss diesem Rahmenwerk umfasst ein IKS die folgenden fünf Komponenten: 10 Das Steuerungs- und Kontrollumfeld bildet die Grundlage des IKS und beeinflusst die Struktur der Geschäftsaktivitäten sowie den Umgang mit Risiken. Es wird beispielsweise durch die Integrität, die ethischen Werte und die Arbeitsweise der Geschäftsleitung bestimmt. Im Rahmen der Risikobeurteilung werden Risiken identifiziert und analysiert, welche die Erreichung der Ziele gefährden. Risiken werden aufgrund ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Auswirkungen im Falle des Eintretens beurteilt. Die Steuerungs- und Kontrollmassnahmen stellen sicher, dass die von der Geschäftsleitung geforderten Massnahmen zur Risikoerkennung und -handhabung umgesetzt werden. Im Rahmen der Komponente Information und Kommunikation werden relevante Informationen identifiziert, aufbereitet und so kommuniziert, dass die entsprechenden Personen ihre Verantwortungen wahrnehmen können. Das Monitoring (Überwachung) des IKS wird mithilfe permanenter Überwachungsaktivitäten und/oder separater Beurteilungen sichergestellt. 10 Vgl. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) (1992), S

17 Internes Kontrollsystem 17 Die Treuhand-Kammer hat diese fünf Komponenten im Prüfungsstandard 890 mehrheitlich übernommen. Es ist anzumerken, dass das IKS gemäss diesem Prüfungsstandard lediglich auf die Verlässlichkeit der finanziellen Berichterstattung ausgerichtet ist. 11 Gemäss den gesetzlichen Bestimmungen ist der Verwaltungsrat für das IKS verantwortlich. 12 Allerdings delegiert er die Ausgestaltung und Umsetzung meist an die Geschäftsleitung. Dies belegen auch die Ergebnisse der Umfrage: Drei Viertel der mittelgrossen Unternehmen beurteilen die Bedeutung der Geschäftsleitung für die Ausgestaltung des IKS als gross oder sehr gross. 60,8% messen dem Controlling in dieser Hinsicht eine grosse oder sehr grosse Bedeutung bei. Überdies ist auch die externe Revision relativ stark involviert: 35,0% der mittelgrossen Unternehmen beurteilen deren Bedeutung als gross oder sehr gross. Dies ist ein Indiz dafür, dass mittelgrosse Unternehmen die Unterstützung der externen Revision in Anspruch nehmen, um den neuen gesetzlichen Anforderungen gerecht zu werden. Für die Mehrheit der mittelgrossen Unternehmen spielen die interne Revision, die Compliance- Stelle und die IKS-Abteilung keine oder kaum eine Rolle für die Ausgestaltung des IKS (vgl. Abb. 9). In diesem Zusammenhang ist festzuhalten, dass das IKS einen in die Geschäftsaktivitäten integrierten Prozess darstellt. Die IKS-Abteilung hingegen ist eine organisatorische Einheit, welche (temporär) mit der Ausgestaltung und der Auf rechterhaltung des IKS betraut ist. Abb. 9: Welche Bedeutung haben folgende Instanzen in Ihrem Unternehmen in Bezug auf die Ausgestaltung des IKS? Verwaltungsrat 16,7% 20,8% 19,2% 17,5% 15,0% 10,8% Geschäftsleitung 39,2% 35,8% 17,5% * 5,8% Risikomanagement 20,0% 28,8% 18,3% 5,0% * 27,5% Qualitätsmanagement 6,7% 15,0% 24,2% 11,7% 15,0% 27,5% Controlling 25,8% 35,0% 14,2% 14,2% * 7,5% Compliance-Stelle * 10,0% * 8,3% * 70,8% IKS-Abteilung 8,3% 9,2% * * 80,0% Interne Revision 15,0% 9,2% 9,2% * * 61,7% Externe Revision 11,7% 23,3% 36,7% 13,3% 6,7% 8,4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Steuerungs- und Kontrollmassnahmen Wie oben erläutert, sind Steuerungs- und Kontrollmassnahmen wichtige Bestandteile des IKS. Auch hier zeigt sich die grosse Bedeutung der Geschäftsleitung und des Controllings (vgl. Abb. 10). 11 Vgl. Treuhand-Kammer (2008), S Vgl. Art. 716a Abs. 1 Ziff. 3 i.v.m. Art. 662a sowie Art. 957 OR.

18 18 Internes Kontrollsystem Abb. 10: Welche Bedeutung haben folgende Instanzen in Ihrem Unternehmen in Bezug auf die Durchführung von Steuerungs- und Kontrollmassnahmen? Verwaltungsrat 7,5% 16,7% 24,2% 16,7% 20,0% 15,0% Geschäftsleitung 37,5% 37,5% 15,8% 5,0% * Risikomanagement 12,5% 25,8% 16,7% 10,8% * 31,7% Qualitätsmanagement * 14,2% 22,5% 14,2% 10,0% 35,0% Controlling 26,7% 31,7% 13,3% 12,5% 5,0% 10,8% Compliance-Stelle * 6,7% 5,8% 8,3% * 72,5% IKS-Abteilung 8,3% 6,7% * * 80,8% Interne Revision 9,2% 11,7% 6,7% 5,0% * 65,0% Externe Revision 5,8% 18,3% 23,3% 16,7% 6,7% 29,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Wesentlich ist, dass das IKS nicht auf reine Kontrollmassnahmen beschränkt ist, sondern auch einen Steuerungsaspekt beinhaltet. Neben den aufdeckenden Massnahmen, die vorliegende Mängel identifizieren und korrektive Massnahmen einleiten, sollten auch lenkende und präventive Massnahmen vorhanden sein. Lenkende Massnahmen fördern ein gewünschtes Verhalten, während präventive Massnahmen ein unerwünschtes Verhalten oder Ereignis verhindern können. 13 Die mittelgrossen Unternehmen messen den lenkenden (56,7%) und präventiven (57,5%) Massnahmen eine grosse oder sehr grosse Bedeutung bei. Lediglich 28,4% erachten die aufdeckenden Massnahmen als bedeutsam (vgl. Abb. 11). Mittelgrosse Unternehmen legen somit grossen Wert darauf, dass die lenkenden und präventiven Massnahmen effektiv und effizient funktionieren. Abb. 11: Welche Bedeutung haben folgende Steuerungs- und Kontrollmassnahmen in Ihrem Unternehmen? Lenkende Massnahmen 20,0% 36,7% 25,8% 8,3% 5,8% * Präventive Massnahmen 20,0% 37,5% 31,5% 7,5% * * Aufdeckende Massnahmen 6,7% 21,7% 34,2% 22,5% 13,3% * Korrektive Massnahmen 12,5% 34,2% 31,7% 15,0% * * 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) 13 Vgl. Ruud/Jenal (2005), S. 456.

19 Internes Kontrollsystem 19 Monitoring Nicht nur bei der Ausgestaltung des IKS und der Durchführung von Steuerungs- und Kontrollmassnahmen, sondern auch beim Monitoring (Überwachung) kommt primär der Geschäftsleitung (73,3%) und dem Controlling (56,6%) eine grosse oder sehr grosse Bedeutung zu. Auch der externen Revision wird in diesem Zusammenhang mit 40,0% eine grosse oder sehr grosse Bedeutung beigemessen (vgl. Abb. 12). Hingegen gibt eine Mehrheit der mittelgrossen Unternehmen an, dass die interne Revision, die Compliance-Stelle und die IKS-Abteilung keine oder kaum eine Rolle hinsichtlich des Monitorings spielen. Abb. 12: Welche Bedeutung haben folgende Instanzen in Ihrem Unternehmen in Bezug auf das Monitoring des IKS? Verwaltungsrat 22,5% 23,3% 16,7% 13,3% 12,5% 11,7% Geschäftsleitung 38,3% 35,0% 13,3% 8,3% * * Risikomanagement 12,5% 23,3% 12,5% 13,3% 5,0% 33,3% Qualitätsmanagement 6,7% 15,0% 18,3% 12,5% 7,5% 40,0% Controlling 25,8% 30,8% 19,2% 10,0% * 10,0% Compliance-Stelle 5,8% 9,2% 5,8% 5,8% * 71,7% IKS-Abteilung 7,5% 10,8% * 80,8% Interne Revision 13,3% 10,8% 8,3% * * 61,6% Externe Revision 19,2% 20,8% 29,2% 10,8% * 17,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Künftige Bedeutung Über drei Viertel der mittelgrossen Unternehmen (75,8%) gehen davon aus, dass die Bedeutung des IKS in den nächsten drei Jahren (stark) zunehmen wird. Lediglich 0,8% schätzen, dass die künftige Bedeutung abnehmen wird. Diese Einschätzungen widerspiegeln die gegenwärtigen Entwicklungen und die steigenden gesetzlichen Anforderungen an das IKS.

20 20 Internes Kontrollsystem 3.2 IKS bei Spitälern Definition und Grundsätze Die antwortenden Spitäler stimmen der eingangs zitierten Definition weniger deutlich zu als die mittelgrossen Unternehmen (vgl. Abb. 13). Dabei stimmen sie wie die mittelgrossen Unternehmen am stärksten der Aussage zu, dass das IKS auf die Verlässlichkeit der finanziellen Berichterstattung ausgerichtet ist (79,2%). Auffallend ist, dass das IKS bei den Spitälern weniger stark auf die Effektivität und Effizienz der operativen Tätigkeiten ausgerichtet ist als bei den mittelgrossen Unternehmen (Zustimmung 50,1% gegenüber 61,6%). Zudem betrachten die Spitäler ihr IKS weniger als einen in die Geschäftsaktivitäten integrierten Prozess als die mittelgrossen Unternehmen (Zustimmung 50,0% gegenüber 79,2%). Auch unterscheiden sich die Aussagen der Spitäler hinsichtlich der Überprüfbarkeit und der Dokumentation des IKS von jenen der mittelgrossen Unternehmen: Nur 41,7% (gegenüber 78,3%) stimmen diesem Aspekt der Definition zu. Die Unterschiede zwischen den Aussagen der Spitäler und jenen der mittelgrossen Unternehmen zur Prozessintegration sowie zur Überprüfbarkeit und Dokumentation des IKS sind statistisch signifikant. 14 Die Diskrepanz, vor allem hinsichtlich des letztgenannten Punktes, lässt sich damit begründen, dass nicht alle Spitäler die gesetzlichen Vorschriften zum IKS anwenden müssen. Auch ist anzumerken, dass Spitäler in Bezug auf das IKS über grössere Optimierungspotenziale verfügen als die mittelgrossen Unternehmen. Abb. 13: Inwiefern treffen folgende Aussagen zum IKS auf Ihr Spital zu? Das IKS ist ein in die Geschäftsaktivitäten integrierter Prozess Das IKS umfasst nicht nur Grundsätze, Handbücher und Dokumente, sondern auch deren Anwendung durch die Mitarbeitenden Das IKS ist auf die spezifischen Geschäftsrisiken ausgerichtet 16,7% 12,5% 20,8% 33,3% 16,7% 29,2% 20,8% * 16,7% * 25,0% 20,8% 33,3% 12,5% 12,5% * 16,7% Das IKS ist auf die Verlässlichkeit der finanziellen Berichterstattung ausgerichtet Das IKS ist auf die Effektivität und Effizienz der operativen Tätigkeiten ausgerichtet Das IKS ist auf die Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften sowie internen Weisungen ausgerichtet (Compliance) Das IKS ist überprüfbar und dokumentiert 37,5% 16,7% 25,0% 12,5% * * 16,7% 16,7% 16,7% 33,3% 16,7% 25,0% 25,0% 12,5% 12,5% 8,3% 16,7% 25,0% * 12,5% 25,0% 16,7% 16,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6: trifft vollkommen zu : trifft gar nicht zu (* < 5%) 14 Sämtliche Aussagen zur statistischen Signifikanz beziehen sich auf das Niveau 0,05.

21 Internes Kontrollsystem 21 Ausgestaltung Hinsichtlich der Ausgestaltung des IKS messen die Spitäler den einzelnen Instanzen eine ähnliche Bedeutung bei wie die mittelgrossen Unternehmen (vgl. Abb. 14). Der einzige statistisch signifikante Unterschied zwischen den Spitälern und den mittelgrossen Unternehmen besteht bei der externen Revision. Während 58,4% der Spitäler der externen Revision eine grosse oder sehr grosse Bedeutung beimessen, sind es bei den mittelgrossen Unternehmen lediglich 35,0%. Allerdings zeigt sich, dass die Antworten der Spitäler je nach Rechtsform variieren: Während über drei Viertel der öffentlich-rechtlichen Spitäler der externen Revision eine grosse oder sehr grosse Bedeutung einräumen, ist es bei den Spitälern, die als AG oder Stiftung organisiert sind, weniger als die Hälfte. Abb. 14: Welche Bedeutung haben folgende Instanzen in Ihrem Spital in Bezug auf die Ausgestaltung des IKS? Verwaltungsrat 29,2% 16,7% 8,3% 16,7% * 25,0% Geschäftsleitung 41,7% 37,5% 12,5% 8,5% Risikomanagement 25,0% * 20,8% 8,3% 8,3% 33,4% Qualitätsmanagement 16,7% 8,3% 16,7% * 16,7% 37,5% Controlling 37,5% 12,5% 29,2% 8,3% * 8,4% Compliance-Stelle 12,5% 8,3% 79,1% IKS-Abteilung 8,3% 8,3% 83,4% Interne Revision 12,5% 8,3% * 75,0% Externe Revision 29,2% 29,2% 33,3% * * 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Steuerungs- und Kontrollmassnahmen Wie bei den mittelgrossen Unternehmen werden auch bei den Spitälern Steuerungs- und Kontrollmassnahmen vorwiegend von der Geschäftsleitung und vom Controlling wahrgenommen (vgl. Abb. 15). Die diesbezüglichen Unterschiede zwischen den mittelgrossen Unternehmen und den Spitälern sind statistisch nicht signifikant.

22 22 Internes Kontrollsystem Abb. 15: Welche Bedeutung haben folgende Instanzen in Ihrem Spital in Bezug auf die Durchführung von Steuerungs- und Kontrollmassnahmen? Verwaltungsrat 8,3% 8,3% 16,7% 29,2% 12,5% 25,0% Geschäftsleitung 41,7% 25,0% 8,3% 16,7% * * Risikomanagement 20,8% * 25,0% 8,3% 8,3% 33,4% Qualitätsmanagement 20,8% * 8,3% * 12,5% 50,0% Controlling 41,7% * 33,3% * * 12,5% Compliance-Stelle 8,3% * * 83,3% IKS-Abteilung 12,5% * 83,4% Interne Revision 20,8% * * 70,8% Externe Revision 29,2% 20,8% 8,3% 12,5% 29,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Ähnlich wie bei den mittelgrossen Unternehmen beurteilt rund die Hälfte der Spitäler die Bedeutung der lenkenden und präventiven Massnahmen als gross oder sehr gross. Zudem schätzen die Spitäler die aufdeckenden und korrektiven Massnahmen wichtiger ein als die mittelgrossen Unternehmen: Je 58,3% schreiben diesen beiden Massnahmen eine grosse oder sehr grosse Bedeutung zu (vgl. Abb. 16). Bei den mittelgrossen Unternehmen sind es lediglich 28,4% (aufdeckende Massnahmen) beziehungsweise 46,7% (korrektive Massnahmen). Abb. 16: Welche Bedeutung haben folgende Steuerungs- und Kontrollmassnahmen in Ihrem Spital? Lenkende Massnahmen 12,5% 37,5% 20,8% 20,8% * * Präventive Massnahmen 20,8% 33,3% 12,5% 16,6% 8,3% 8,4% Aufdeckende Massnahmen 12,5% 45,8% 16,7% * 16,7% * Korrektive Massnahmen 8,3% 50,0% 16,7% * 16,7% * 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%)

23 Internes Kontrollsystem 23 Monitoring Jeweils 62,5% der Spitäler geben an, dass die Geschäftsleitung, das Controlling und die externe Revision eine grosse oder sehr grosse Bedeutung für das Monitoring des IKS haben. Hinsichtlich des Monitorings des IKS bestehen zwischen den Spitälern und den mittelgrossen Unternehmen kaum Unterschiede (vgl. Abb. 17). Abb. 17: Welche Bedeutung haben folgende Instanzen in Ihrem Spital in Bezug auf das Monitoring des IKS? Verwaltungsrat 16,7% 20,8% 12,5% 8,3% 8,3% 33,3% Geschäftsleitung 41,7% 20,8% 12,5% 16,7% 8,4% Risikomanagement 12,5% 20,8% 8,3% 16,7% * 37,5% Qualitätsmanagement 12,5% 16,7% * 8,3% 12,5% 45,8% Controlling 41,7% 20,8% 12,5% 8,3% * 12,5% Compliance-Stelle * 8,3% * 83,3% IKS-Abteilung 8,3% * 87,5% Interne Revision 12,5% 12,5% 75,0% Externe Revision 25,0% 37,5% 8,3% * 8,3% 16,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Künftige Bedeutung Die überwiegende Mehrheit (91,7%) der Spitäler schreibt dem IKS für die kommenden drei Jahre eine (stark) zunehmende Bedeutung zu. Keines der Spitäler geht von einer abnehmenden Bedeutung des IKS aus.

24 24 Internes Kontrollsystem 3.3 IKS bei Hochschulen Definition und Grundsätze Auch unter den antwortenden Hochschulen ist die Zustimmung zu den einzelnen Grundsätzen der IKS-Definition tendenziell geringer als bei den mittelgrossen Unternehmen (vgl. Abb. 18). Eine Ausnahme bildet dabei die Aussage, dass das IKS auf die Einhaltung von Gesetzen und internen Weisungen (Compliance) ausgerichtet ist: Hier fällt die Zustimmung der Hochschulen mit 87,5% deutlicher aus als bei den mittelgrossen Unternehmen (79,1%). Analog zu den Spitälern sind lediglich 50,0% der Hochschulen der Meinung, dass das IKS ein in die Geschäftsaktivitäten integrierter Prozess ist. (Die Zustimmung mittelgrosser Unternehmen beträgt 79,2%.) Statistisch signifikante Unterschiede zwischen den Hochschulen und den mittelgrossen Unternehmen ergeben sich bei zwei Aussagen: Nur 25,0% der Hochschulen bestätigen, dass ihr IKS überprüfbar und dokumentiert ist (gegenüber 78,3% der mittelgrossen Unternehmen); 75,0% geben an, dass ihr IKS auf die Verlässlichkeit der finanziellen Berichterstattung ausgerichtet ist (gegenüber 86,7% der mittelgrossen Unternehmen). Abb. 18: Inwiefern treffen folgende Aussagen zum IKS auf Ihre Hochschule zu? Das IKS ist ein in die Geschäftsaktivitäten integrierter Prozess Das IKS umfasst nicht nur Grundsätze, Handbücher und Dokumente, sondern auch deren Anwendung durch die Mitarbeitenden Das IKS ist auf die spezifischen Geschäftsrisiken ausgerichtet 12,5% 12,5% 37,5% 12,5% 37,5% 50,0% 12,5% 25,0% 37,5% 37,5% 25,0% Das IKS ist auf die Verlässlichkeit der finanziellen Berichterstattung ausgerichtet 25,0% 50,0% 25,0% Das IKS ist auf die Effektivität und Effizienz der operativen Tätigkeiten ausgerichtet 37,5% 12,5% 25,0% 12,5% 12,5% Das IKS ist auf die Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften sowie internen Weisungen ausgerichtet (Compliance) 12,5% 37,5% 37,5% 12,5% Das IKS ist überprüfbar und dokumentiert 12,5% 12,5% 37,5% 12,5% 25,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6: trifft vollkommen zu : trifft gar nicht zu (* < 5%)

25 Internes Kontrollsystem 25 Ausgestaltung Zur Ausgestaltung des IKS machen die Hochschulen und die mittelgrossen Unternehmen keine statistisch signifikant unterschiedlichen Aussagen. Auch bei den Hochschulen sind die operative Leitung und das Controlling für die Ausgestaltung des IKS am bedeutendsten. Steuerungs- und Kontrollmassnahmen Für die Steuerungs- und Kontrollmassnahmen ist im Hochschulbereich anders als bei den mittelgrossen Unternehmen und den Spitälern das Controlling wichtiger als die Hochschulleitung (vgl. Abb. 19). Abb. 19: Welche Bedeutung haben folgende Instanzen in Ihrer Hochschule in Bezug auf die Durchführung von Steuerungs- und Kontrollmassnahmen? Hochschulrat 25,0% 12,5% 12,5% 12,5% 37,5% Hochschulleitung 25,0% 37,5% 25,0% 12,5% Risikomanagement 50,0% 50,0% Qualitätsmanagement 37,5% 12,5% 25,0% 12,5% 12,5% Controlling 12,5% 62,5% 12,5% 12,5% Compliance-Stelle 12,5% 12,5% 75,0% IKS-Abteilung 100,0% Interne Revision 25,0% 12,5% 62,5% Externe Revision 12,5% 25,0% 12,5% 12,5% 37,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Wie bei den mittelgrossen Unternehmen sind für die Hochschulen vor allem die lenkenden und präventiven Massnahmen von Bedeutung. Hingegen kommt den aufdeckenden Massnahmen lediglich eine geringe Bedeutung zu. Monitoring Auch beim Monitoring des IKS gibt es keine statistisch signifikanten Unterschiede zwischen den Antworten der Hochschulen und jenen der mittelgrossen Unternehmen. Auffallend ist die geringere Bedeutung, die Hochschulen dem Hochschulrat in Bezug auf das Monitoring einräumen. Künftige Bedeutung Jeweils die Hälfte der Hochschulen geht von einer gleichbleibenden respektive (stark) steigenden Bedeutung des IKS aus.

26

27 Risikomanagement 27 4 Risikomanagement Das Risikomanagement ist ein Prozess, um Ereignisse und Situationen zu identifizieren, zu beurteilen, zu steuern und zu kontrollieren, mit dem Ziel, eine angemessene Sicherheit in Bezug auf die Erreichung der Unternehmensziele zu gewährleisten. 15 Letztlich trägt der Verwaltungsrat die Verantwortung für das Risikomanagement, wobei er die operativen Aufgaben meist an die Geschäftsleitung delegiert. In grösseren Unternehmen wird das Risikomanagement häufig institutionalisiert, indem eine eigenständige Risikomanagement-Abteilung eingerichtet wird. Die Risikobeurteilung ist ein Element des Risikomanagements. Aufgrund des am in Kraft getretenen revidierten OR sind Unternehmen verpflichtet, im Anhang zur Jahresrechnung Angaben über die Durchführung einer Risikobeurteilung offenzulegen (Art. 663b Ziff. 12 OR). 4.1 Risikomanagement bei mittelgrossen Unternehmen Zuständigkeit Bei den antwortenden mittelgrossen Unternehmen sind der Verwaltungsrat (50,8%) und insbesondere die Geschäftsleitung (88,3%) für das Risikomanagement zuständig (vgl. Abb. 20). 20,8% der mittelgrossen Unternehmen geben an, dass die Abteilung Finanzen und Controlling für das Risikomanagement zumindest mitverantwortlich ist. 15,0% verfügen über eine eigenständige Risikomanagement-Abteilung. Dabei haben Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als CHF 200 Mio. das Risikomanagement doppelt so häufig als eigenständige Abteilung institutionalisiert wie die restlichen Unternehmen. Lediglich 1,7% geben an, dass in ihrem Unternehmen kein Risikomanagement vorhanden ist. Abb. 20: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Risikomanagement zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 100% 80% 88,3% 60% 40% 50,8% 20% 0% 15,0% Verwaltungsrat Geschäftsleitung Risiko- management- Abteilung 20,8% Finanzen und Controlling 10,0% 10,0% 1,7% Interne Revision Andere Abteilung Nicht vorhanden 15 Vgl. The Institute of Internal Auditors (IIA) (2007), S. 29.

28 28 Risikomanagement Bedeutung für die Zielerreichung Die Bedeutung des Risikomanagements erstreckt sich auf die Erreichung strategischer, operativer und finanzieller Ziele sowie von Compliance-Zielen (vgl. Abb. 21). Für jede dieser vier Kategorien misst rund die Hälfte der mittelgrossen Unternehmen dem Risikomanagement eine grosse oder sehr grosse Bedeutung bei. Das heisst, dass sich das Risikomanagement im Vergleich zum IKS, das vorwiegend auf finanzielle Ziele ausgerichtet ist, tendenziell stärker an operativen Zielen orientiert. Es ist anzumerken, dass das Risikomanagement, falls es als eigenständige Abteilung vorhanden ist, besonders bedeutsam für die Erreichung der Compliance-Ziele ist. Im Gegensatz dazu ist das Risikomanagement primär auf operative Ziele ausgerichtet, wenn es durch die Geschäftsleitung wahrgenommen wird. Abb. 21: Welche Bedeutung hat das Risikomanagement für die Zielerreichung in Ihrem Unternehmen? Strategische Ziele 13,6% 33,1% 26,3% 16,1% 9,3% * Operative Ziele 12,7% 41,5% 33,1% 10,2% * Compliance-Ziele 17,8% 28,0% 29,7% 11,0% 9,3% * Finanzielle Ziele 9,3% 38,1% 27,1% 15,3% 7,6% * 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Erwartungen Im Rahmen einer offenen Frage wurden die Erwartungen der mittelgrossen Unternehmen an das Risikomanagement ermittelt. 16 Ein Grossteil der Erwartungen konnte dabei in sechs Kategorien eingeteilt werden (vgl. Abb. 22). Die mittelgrossen Unternehmen richten an das Risikomanagement vor allem die Erwartung, dass es Massnahmen zur Risikohandhabung entwickelt. Unter diesem Aspekt wurden insbesondere die drei gängigen Alternativen vermeiden, vermindern und überwälzen der Risiken genannt. Des Weiteren messen die mittelgrossen Unternehmen der Identifikation und der Aufdeckung von Risiken sowie der Förderung des Risikobewusstseins eine grosse Bedeutung bei. 16 Sämtliche Ausführungen bezüglich der Erwartungen an Kontroll- und Prüfungsaktivitäten basieren auf offenen Fragen.

29 Risikomanagement 29 Abb. 22: Welche Erwartungen haben Sie an das Risikomanagement Ihres Unternehmens? Entwicklung von Massnahmen zur Handhabung von Risiken 53,4% Identifikation und Aufdeckung von Risiken 41,5% Förderung des Risikobewusstseins und Sensibilisierung 27,1% Bewertung und Beurteilung der Risiken 12,7% Schaffung einer Risikoübersicht (Transparenz) 10,2% Laufendes Monitoring der Risiken 9,3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Künftige Bedeutung Über drei Viertel der mittelgrossen Unternehmen (76,7%) schätzen, dass die Bedeutung des Risikomanagements in den kommenden drei Jahren zunehmen wird. Dazu gehören insbesondere jene Unternehmen, die derzeit über kein Risikomanagement verfügen.

30 30 Risikomanagement 4.2 Risikomanagement bei Spitälern Zuständigkeit Bei den antwortenden Spitälern ist in erster Linie die Geschäftsleitung (75,0%) für das Risikomanagement zuständig (vgl. Abb. 23). Derzeit verfügt jedes fünfte Spital (20,8%) über eine eigenständige Risikomanagement-Abteilung. Abb. 23: Wer ist in Ihrem Spital für das Risikomanagement zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 100% 80% 60% 75,0% 40% 20% 0% 33,3% 20,8% Verwaltungsrat Geschäftsleitung Risiko- management- Abteilung 12,5% 4,2% 12,5% Finanzen und Controlling Andere Abteilung Nicht vorhanden Bedeutung für die Zielerreichung Wie bei den mittelgrossen Unternehmen erachtet ungefähr die Hälfte der Spitäler die Bedeutung des Risikomanagements für die Zielerreichung als gross oder sehr gross (vgl. Abb. 24). Zu beachten ist, dass die Spitäler dem Risikomanagement im Hinblick auf die Erreichung der finanziellen Ziele einen höheren Stellenwert beimessen als die mittelgrossen Unternehmen (grosse oder sehr grosse Bedeutung 61,9% im Vergleich zu 47,4%).

31 Risikomanagement 31 Abb. 24: Welche Bedeutung hat das Risikomanagement für die Zielerreichung in Ihrem Spital? Strategische Ziele 19,0% 38,1% 14,3% 19,0% * * Operative Ziele 19,0% 33,3% 19,0% 14,3% 14,3% Compliance-Ziele 19,0% 28,6% 19,0% 28,6% * Finanzielle Ziele 23,8% 38,1% 23,8% 9,5% * 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Erwartungen Die Spitäler erwarten, wie auch die mittelgrossen Unternehmen, dass das Risikomanagement Risiken identifiziert und aufdeckt sowie entsprechende Massnahmen einleitet. Darüber hinaus verlangen sie, dass es das Risikobewusstsein fördert, Mitarbeitende sensibilisiert und Risiken transparent macht. Künftige Bedeutung 83,3% der Spitäler prognostizieren eine (stark) zunehmende Bedeutung des Risikomanagements in den kommenden drei Jahren. Für die restlichen 16,7% wird sich die Bedeutung des Risikomanagements nicht ändern.

32 32 Risikomanagement 4.3 Risikomanagement bei Hochschulen Zuständigkeit 75,0% der antwortenden Hochschulen geben an, dass ein Risikomanagement vorhanden ist. Zuständig dafür ist primär die Hochschulleitung (vgl. Abb. 25). Abb. 25: Wer ist in Ihrer Hochschule für das Risikomanagement zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 100% 80% 60% 62,5% 40% 20% 25,0% 25,0% 25,0% 0% 12,5% Hochschulrat 12,5% Hochschulleitung Risiko- management- Abteilung Finanzen und Controlling Interne Revision Nicht vorhanden Bedeutung für die Zielerreichung Anders als bei den mittelgrossen Unternehmen und den Spitälern orientiert sich das Risikomanagement bei den Hochschulen in erster Linie an der Erreichung der Compliance-Ziele (vgl. Abb. 26). Bereits bei der Frage, wie die Hochschulen die einzelnen Aspekte der Definition des IKS gewichten, erfuhr die Compliance die höchste Zustimmung (vgl. Abb. 18). Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass sich die Hochschulen als öffentlich-rechtliche Institutionen in einem stark regulierten Umfeld bewegen.

33 Risikomanagement 33 Abb. 26: Welche Bedeutung hat das Risikomanagement für die Zielerreichung in Ihrer Hochschule? Strategische Ziele 33,3% 16,7% 16,7% 16,7% 16,7% Operative Ziele 33,3% 33,3% 16,7% 16,7% Compliance-Ziele 83,3% 16,7% Finanzielle Ziele 33,3% 33,3% 33,3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Erwartungen Die Hochschulen richten an das Risikomanagement primär die Erwartung, dass es Risiken identifiziert und aufdeckt. Erwähnt wurden zudem die Bewertung und Beurteilung der Risiken sowie die Entwicklung von Massnahmen zu deren Handhabung. Künftige Bedeutung 87,5% der Hochschulen sind der Meinung, dass das Risikomanagement künftig an Bedeutung gewinnen wird.

34

35 Qualitätsmanagement 35 5 Qualitätsmanagement Das Qualitätsmanagement umfasst alle Massnahmen, die der Verbesserung von Produkten, Leistungen oder Prozessen dienen. Neben der Qualitätskontrolle spielen steuernde Elemente wie lenkende und präventive Massnahmen eine grosse Rolle. 5.1 Qualitätsmanagement bei mittelgrossen Unternehmen Zuständigkeit Im Gegensatz zum Risikomanagement, das meist von der Geschäftsleitung wahrgenommen wird, ist das Qualitätsmanagement bei 62,5% der antwortenden mittelgrossen Unternehmen als eigenständige Abteilung institutionalisiert (vgl. Abb. 27). Dabei handelt es sich vorwiegend um mittelgrosse Unternehmen, die in der Pharma-, der Chemie- oder der Nahrungsmittelbranche tätig sind. Jedoch verfügen 18,3% der mittelgrossen Unternehmen über kein Qualitätsmanagement. Knapp die Hälfte der mittelgrossen Unternehmen, die kein Qualitätsmanagement haben, gibt an, dass ein Qualitätsmanagement in der Branche nicht üblich oder das Unternehmen zu klein sei. Tatsächlich haben Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als CHF 200 Mio. doppelt so häufig kein Qualitätsmanagement wie die restlichen Unternehmen. Abb. 27: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Qualitätsmanagement zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 100% 80% 60% 62,5% 40% 20% 0% 3,3% 3,3% 5,0% 8,4% Geschäftsleitung Qualitäts- management- Abteilung Finanzen und Controlling Linie und Prozesse Co-Sourcing und Outsourcing 10,0% Andere Abteilung 18,3% Nicht vorhanden

36 36 Qualitätsmanagement Bedeutung für die Zielerreichung Das Qualitätsmanagement ist bei den mittelgrossen Unternehmen vorwiegend auf die Erreichung operativer Ziele ausgerichtet: 71,4% beurteilen die Bedeutung des Qualitätsmanagements für die Erreichung operativer Ziele als gross oder sehr gross (vgl. Abb. 28). Jeweils knapp die Hälfte (48,0%) stuft die Bedeutung des Qualitätsmanagements für die Erreichung strategischer und Compliance-Ziele als gross oder sehr gross ein. Wesentlich geringer wird die Bedeutung des Qualitätsmanagements für die Erreichung finanzieller Ziele eingeschätzt (31,6%). Abb. 28: Welche Bedeutung hat das Qualitätsmanagement für die Zielerreichung in Ihrem Unternehmen? Strategische Ziele 10,2% 37,8% 26,5% 7,1% 10,2% 8,2% Operative Ziele 30,6% 40,8% 16,3% 7,1% * * Compliance-Ziele 23,5% 24,5% 16,3% 16,3% 13,3% 6,1% Finanzielle Ziele 6,1% 25,5% 18,4% 24,5% 16,3% 9,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Erwartungen Die drei meistgenannten Erwartungen der mittelgrossen Unternehmen an das Qualitätsmanagement sind: kontinuierliche Verbesserung (35,7%), prozessorientierter Ansatz (35,7%) und Sicherstellung der Produktqualität (29,6%). Erwähnenswert ist auch, dass knapp ein Viertel (24,5%) der mittelgrossen Unternehmen die Erwartung an das Qualitätsmanagement richtet, die Einhaltung von Gesetzen und Standards (Compliance) sicherzustellen und zu überprüfen (vgl. Abb. 29). Als Beispiel für Standards können die Richtlinien der International Organization for Standardization (ISO) genannt werden.

37 Qualitätsmanagement 37 Abb. 29: Welche Erwartungen haben Sie an das Qualitätsmanagement Ihres Unternehmens? Kontinuierliche Verbesserung 35,7% Prozessorientierter Ansatz 35,7% Sicherstellung der Produktqualität 29,6% Gewährleistung der Kundenzufriedenheit Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und Standards (Compliance) 24,5% 24,5% Aufdeckung von Schwachstellen und Mängeln 19,4% Förderung des Qualitätsbewusstseins 15,3% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Künftige Bedeutung Die Mehrheit (52,5%) der mittelgrossen Unternehmen vermutet, dass sich die Bedeutung des Qualitätsmanagements in den nächsten drei Jahren nicht ändern wird. 45,8% der mittelgrossen Unternehmen sind der Ansicht, dass die Bedeutung in den nächsten drei Jahren (stark) zunehmen wird.

38 38 Qualitätsmanagement 5.2 Qualitätsmanagement bei Spitälern Zuständigkeit Für Spitäler spielt das Qualitätsmanagement eine zentrale Rolle (vgl. Abb. 30). Zwei Drittel der antwortenden Spitäler verfügen über eine eigenständige Qualitätsmanagement-Abteilung. Lediglich 4,2% weisen kein Qualitätsmanagement auf. Abb. 30: Wer ist in Ihrem Spital für das Qualitätsmanagement zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 70% 60% 66,7% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Qualitäts- management- Abteilung 16,7% Linie und Prozesse 12,5% Co-Sourcing 4,2% 4,2% Andere Abteilung Nicht vorhanden Bedeutung für die Zielerreichung Knapp zwei Drittel (65,2%) der Spitäler schreiben dem Qualitätsmanagement eine grosse oder sehr grosse Bedeutung im Hinblick auf die Erreichung der Compliance-Ziele zu (vgl. Abb. 31). Dies stellt einen Unterschied zu den mittelgrossen Unternehmen dar: Unter ihnen messen 48,0% dem Qualitätsmanagement eine grosse oder sehr grosse Bedeutung für Compliance-Ziele bei. Eine weitgehende Übereinstimmung weisen die Spitäler und die mittelgrossen Unternehmen in einem anderen Punkt auf: Beide beurteilen die Bedeutung des Qualitätsmanagements für die Erreichung der finanziellen Ziele als relativ gering (lediglich 21,7% der Spitäler weisen dem Qualitätsmanagement diesbezüglich eine grosse oder sehr grosse Bedeutung zu).

39 Qualitätsmanagement 39 Abb. 31: Welche Bedeutung hat das Qualitätsmanagement für die Zielerreichung in Ihrem Spital? Strategische Ziele 17,4% 17,4% 30,4% 13,0% 8,7% 13,0% Operative Ziele 30,4% 21,7% 17,4% 21,7% * * Compliance-Ziele 34,8% 30,4% * 21,7% 8,7% Finanzielle Ziele 13,0% 8,7% 17,4% 21,7% 13,0% 26,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Erwartungen Wie bei den mittelgrossen Unternehmen sind die kontinuierliche Verbesserung und ein prozessorientierter Ansatz die beiden zentralen Erwartungen der Spitäler an das Qualitätsmanagement. Zudem erachten die Spitäler die Förderung des Qualitätsbewusstseins der Mitarbeitenden und die Gewährleistung der Kundenzufriedenheit in diesem Zusammenhang als wesentlich. Künftige Bedeutung Fast zwei Drittel (62,5%) der Spitäler gehen davon aus, dass die Bedeutung des Qualitätsmanagements künftig steigen wird. Dieser Prozentsatz liegt somit deutlich höher als bei den mittelgrossen Unternehmen (45,8%).

40 40 Qualitätsmanagement 5.3 Qualitätsmanagement bei Hochschulen Zuständigkeit Analog zu den Spitälern räumen die antwortenden Hochschulen dem Qualitätsmanagement eine grosse Bedeutung ein. Dies spiegelt sich darin, dass 87,5% der Hochschulen eine eigenständige Qualitätsmanagement-Abteilung haben. Bedeutung für die Zielerreichung Die Hochschulen halten das Qualitätsmanagement insbesondere hinsichtlich der Erreichung strategischer und operativer Ziele für bedeutsam. Wie bei den mittelgrossen Unternehmen und den Spitälern wird die Bedeutung des Qualitätsmanagements für die Erreichung finanzieller Ziele als gering erachtet (vgl. Abb. 32). Abb. 32: Welche Bedeutung hat das Qualitätsmanagement für die Zielerreichung in Ihrer Hochschule? Strategische Ziele 12,5% 50,0% 12,5% 12,5% 12,5% Operative Ziele 12,5% 50,0% 37,5% Compliance-Ziele 25,0% 50,0% 25,0% Finanzielle Ziele 12,5% 25,0% 50,0% 12,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%)

41 Qualitätsmanagement 41 Erwartungen Die Hochschulen erwarten, dass das Qualitätsmanagement die Qualität von Lehre und Forschung erhöht und dass es Schwachstellen und Mängel aufdeckt. Des Weiteren messen sie der Information und der Dokumentation der Aufgaben sowie der Transparenz der Prozesse einen hohen Stellenwert bei. Künftige Bedeutung Jeweils die Hälfte der Hochschulen geht von einer gleichbleibenden respektive (stark) steigenden Bedeutung des Qualitätsmanagements aus.

42

43 Controlling 43 6 Controlling Das Controlling ist ein Instrument der Unternehmensleitung. Es nimmt Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben wahr, um die Entscheidungsträger mit den notwendigen Informationen zu versorgen. 6.1 Controlling bei mittelgrossen Unternehmen Zuständigkeit Das Controlling ist bei den antwortenden mittelgrossen Unternehmen vorwiegend als eigenständige Abteilung (70,8%) ausgestaltet. Bei weiteren 13,3% ist die Abteilung Finanzen für das Controlling zuständig. Zudem ist in jedem zweiten Unternehmen auch die Geschäftsleitung in das Controlling involviert. 1,7% der mittelgrossen Unternehmen verfügen über kein Controlling (vgl. Abb. 33), da es ihrer Ansicht nach keinen Nutzen stiftet. Abb. 33: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Controlling zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50,0% 70,8% Bedeutung für die Zielerreichung 13,3% 5,0% 0,8% 1,7% 94,0% der mittelgrossen Unternehmen erachten die Bedeutung des Controllings für die Erreichung Geschäftsleitung Abteilung Abteilung vorhanden der finanziellen Controlling- Ziele als gross Finanzen oder sehr gross. Outsourcing Auch für die Erreichung Andere der operativen Nicht Ziele wird dem Controlling eine grosse Bedeutung zugeschrieben (vgl. Abb. 34). Offenbar deckt das Controlling bei den mittelgrossen Unternehmen ein breites Aufgabenspektrum ab. Bedeutung für die Zielerreichung 94,0% der mittelgrossen Unternehmen erachten die Bedeutung des Controllings für die Erreichung der finanziellen Ziele als gross oder sehr gross. Auch für die Erreichung der operativen Ziele wird dem Controlling eine grosse Bedeutung zugeschrieben (vgl. Abb. 34). Offenbar deckt das Controlling bei den mittelgrossen Unternehmen ein breites Aufgabenspektrum ab.

44 44 Controlling Abb. 34: Welche Bedeutung hat das Controlling für die Zielerreichung in Ihrem Unternehmen? Strategische Ziele 20,3% 36,4% 25,4% 10,2% * * Operative Ziele 40,7% 41,5% 12,7% * * Compliance-Ziele 16,1% 25,4% 21,2% 17,8% 10,2% 9,3% Finanzielle Ziele 52,5% 41,5% * * 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Erwartungen Beinahe ein Drittel (32,2%) der mittelgrossen Unternehmen erwartet, dass das Controlling Soll- Ist-Abweichungen aufdeckt und aufzeigt. Überdies erachten 28,0% die zeitnahe Information und Kommunikation als wichtig. Gut ein Viertel (25,4%) der mittelgrossen Unternehmen nennt Planung und Budgetierung als eine Aufgabe, die das Controlling wahrnehmen sollte (vgl. Abb. 35). Abb. 35: Welche Erwartungen haben Sie an das Controlling Ihres Unternehmens? Aufdecken und Aufzeigen von Abweichungen 32,2% Zeitnahe Information und Kommunikation 28,0% Planung und Budgetierung 25,4% Unterstützung der Entscheidungsträger 22,9% Einleitung von Massnahmen bei Abweichungen 17,8% Frühwarnsystem 17,8% Monitoring der Geschäftstätigkeit und der Zielerreichung 16,1% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Künftige Bedeutung Obschon dem Controlling bereits heute im Zusammenhang mit Kontroll- und Prüfungsaktivitäten eine wesentliche Rolle zukommt, vermuten 59,2% der mittelgrossen Unternehmen, dass die Bedeutung in den kommenden drei Jahren (stark) zunehmen werde. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass das IKS gemäss den Ergebnissen der Umfrage an Bedeutung gewinnen wird und das Controlling wiederum eine wesentliche Rolle im Hinblick auf das IKS einnimmt Für weiterführende Erläuterungen siehe Kapitel 3.

45 Controlling Controlling bei Spitälern Zuständigkeit Sämtliche antwortenden Spitäler verfügen über ein Controlling (vgl. Abb. 36). 79,2% haben eine eigenständige Controlling-Abteilung, während bei 12,5% die Abteilung Finanzen für Controlling- Aufgaben zuständig ist. 37,5% der Spitäler geben an, dass auch die Geschäftsleitung Aufgaben im Controlling wahrnimmt. Diese Ergebnisse ähneln jenen der mittelgrossen Unternehmen. Abb. 36: Wer ist in Ihrem Spital für das Controlling zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 79,2% 37,5% 12,5% 8,3% Geschäftsleitung Controlling-Abteilung Finanzen Andere Abteilung Bedeutung für die Zielerreichung Analog zu den mittelgrossen Unternehmen ist das Controlling bei den Spitälern primär auf die Erreichung der finanziellen und operativen Ziele ausgerichtet: 95,9% erachten die Bedeutung des Controllings im Hinblick auf die Erreichung der finanziellen Ziele als gross oder sehr gross. Für die Erreichung der operativen Ziele beurteilen 79,1% der Spitäler die Bedeutung als gross oder sehr gross (vgl. Abb. 37).

46 46 Controlling Abb. 37: Welche Bedeutung hat das Controlling für die Zielerreichung in Ihrem Spital? Strategische Ziele 25,0% 29,2% 16,7% 16,7% * 8,3% Operative Ziele 58,3% 20,8% 16,7% * Compliance-Ziele 16,7% 16,7% 16,7% 12,5% 20,8% 16,7% Finanzielle Ziele 66,7% 29,2% * 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Erwartungen Die Spitäler sind der Meinung, dass das Controlling Informationen bereitzustellen und eine zeitnahe Kommunikation zu gewährleisten hat. Zudem erwarten sie, dass das Controlling einen Beitrag zur Unternehmenssteuerung leistet und die Entscheidungsträger unterstützt. Künftige Bedeutung 70,9% der Spitäler sind der Ansicht, dass das Controlling an Bedeutung gewinnen wird. Für die übrigen Spitäler wird sich die Bedeutung des Controllings nicht ändern. 6.3 Controlling bei Hochschulen Zuständigkeit Drei Viertel der antwortenden Hochschulen geben an, dass das Controlling durch eine eigenständige Abteilung wahrgenommen wird. Bei den restlichen Hochschulen ist die Abteilung Finanzen für das Controlling zuständig. Im Vergleich zur operativen Leitung bei den mittelgrossen Unternehmen und den Spitälern ist die Hochschulleitung deutlich seltener mit Controlling-Aufgaben betraut (vgl. Abb. 38). Abb. 38: Wer ist in Ihrer Hochschule für das Controlling zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 75,0% 25,0% 12,5% Hochschulleitung Controlling-Abteilung Finanzen

47 Controlling 47 Bedeutung für die Zielerreichung Wie bei den mittelgrossen Unternehmen und den Spitälern ist das Controlling auch für die Hochschulen vor allem in Bezug auf die Erreichung der finanziellen und operativen Ziele von Bedeutung (vgl. Abb. 39). Abb. 39: Welche Bedeutung hat das Controlling für die Zielerreichung in Ihrer Hochschule? Strategische Ziele 25,0% 50,0% 12,5% 12,5% Operative Ziele 12,5% 25,0% 50,0% 12,5% Compliance-Ziele 25,0% 12,5% 25,0% 37,5% Finanzielle Ziele 12,5% 37,5% 50,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Erwartungen Eine Mehrheit der Hochschulen erwartet, dass das Controlling in erster Linie Planung und Budgetierung vornimmt. Überdies erachten die Hochschulen eine zeitnahe Information und Kommunikation durch das Controlling als notwendig. Künftige Bedeutung Die überwiegende Mehrheit (87,5%) der Hochschulen geht davon aus, dass die Bedeutung des Controllings (stark) steigen wird.

48

49 Interne Revision 49 7 Interne Revision Die interne Revision erbringt unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen, die darauf ausgerichtet sind, Mehrwerte zu schaffen und die Geschäftsprozesse zu verbessern. Sie hat sich im Rahmen der Corporate-Governance-Diskussion als effektiver Partner des Verwaltungsrats behaupten können. Durch ihre Arbeit in den Bereichen des Risikomanagements und des IKS unterstützt die interne Revision den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung und trägt mit ihrem ganzheitlichen Ansatz zur Erreichung der Unternehmensziele bei Interne Revision bei mittelgrossen Unternehmen Zuständigkeit Knapp die Hälfte (45,8%) der antwortenden mittelgrossen Unternehmen hat eine interne Revision. Damit verfügen weit weniger dieser Unternehmen über eine interne Revision als über ein Risikomanagement, ein Qualitätsmanagement oder ein Controlling. Dies gilt insbesondere für Unternehmen mit weniger als 400 Mitarbeitenden. Des Weiteren zeigen die Ergebnisse der Umfrage, dass die interne Revision in der Industriegüter-, Technologie- und Fahrzeugbranche überdurchschnittlich oft vorhanden ist. Bei 9,2% der mittelgrossen Unternehmen ist die interne Revision als eigenständige Abteilung ausgestaltet. Hierzu ist anzumerken, dass auch einige Unternehmen mit einem Umsatz von unter CHF 200 Mio. eine eigene interne Revision haben. Hingegen ist dies bei Unternehmen mit weniger als 400 Mitarbeitenden selten der Fall. Wesentlich ist zudem, dass bei fast einem Viertel (22,5%) der mittelgrossen Unternehmen die interne Revision auf Konzernebene angesiedelt ist. In einzelnen Fällen wird die interne Revision durch andere Abteilungen, beispielsweise Finanzen und Controlling (6,7%), wahrgenommen (vgl. Abb. 40). Zudem nutzen einige Unternehmen (6,7%) die Möglichkeit des Co- oder Outsourcings. Ungeachtet davon, ob die interne Revision als eigenständige Abteilung institutionalisiert ist oder durch andere wahrgenommen wird, bilden Unabhängigkeit und Objektivität die Grundlage für eine wirksame interne Revision. Aus theoretischer Sicht ist dieser Grundsatz einfacher einzuhalten, wenn die interne Revision als eigenständige Abteilung dem Verwaltungsrat unterstellt oder ausgelagert (Outsoucing) ist, als wenn sie durch eine andere Abteilung wahrgenommen wird Vgl. The Institute of Internal Auditors (IIA) (2007), S Vgl. Ruud/Jenal/Haymoz (2005), S

50 50 Interne Revision Abb. 40: Wer ist in Ihrem Unternehmen für die interne Revision zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 60% 50% 54,2% 40% 30% 20% 22,5% 10% 0% 9,2% Eigene interne Revision Interne Revision auf Konzernebene 6,7% 6,7% 5,8% Finanzen und Controlling Co-Sourcing und Outsourcing Andere Abteilung Nicht vorhanden 67,7% der mittelgrossen Unternehmen, die über keine interne Revision verfügen, begründen dies damit, dass das Unternehmen zu klein sei. Tatsächlich erzielten drei Viertel dieser Unternehmen im Geschäftsjahr 2007 einen Umsatz von höchstens CHF 200 Mio. Überdies geben 18,5% der mittelgrossen Unternehmen, die keine interne Revision haben, an, diese Aktivität sei in ihrer Branche nicht üblich (vgl. Abb. 41). Diese Argumentation ist hauptsächlich bei Handelsunternehmen anzutreffen. Ebenfalls 18,5% der Unternehmen ohne interne Revision sehen in dieser Aktivität keinen Nutzen. Hierbei handelt es sich hauptsächlich um Unternehmen, die im Geschäftsjahr 2007 weniger als 400 Mitarbeitende beschäftigten. Abb. 41: Warum ist in Ihrem Unternehmen keine interne Revision vorhanden? (Mehrfachantworten möglich) Unternehmen ist zu klein 67,7% In der Branche nicht üblich Hat für das Unternehmen keinen Nutzen Finanzielle Mittel sind nicht verfügbar Qualifizierte Mitarbeitende sind nicht vorhanden Fehlende Unterstützung durch Verwaltungsrat/Geschäftsleitung War bisher kein Thema, wird künftig angegangen Andere 18,5% 18,5% 12,3% 6,2% 4,6% 4,6% 12,3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

51 Interne Revision 51 Bedeutung für die Zielerreichung Es gilt zu berücksichtigen, dass die interne Revision als Prüfungsaktivität nicht für die Erreichung der Unternehmensziele verantwortlich ist. Jedoch unterstützt sie den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung darin, dieser Aufgabe nachzukommen. Dies gilt nicht nur für Compliance-Ziele, sondern auch für strategische, operative und finanzielle Ziele. 69,0% der mittelgrossen Unternehmen, welche über eine interne Revision verfügen, messen dieser im Hinblick auf die Erreichung der Compliance-Ziele eine grosse oder sehr grosse Bedeutung bei. Je ein knappes Drittel erachtet die Bedeutung der internen Revision für die Erreichung der operativen und finanziellen Ziele als gross oder sehr gross (vgl. Abb. 42). Abb. 42: Welche Bedeutung hat die interne Revision für die Zielerreichung in Ihrem Unternehmen? Strategische Ziele * 10,9% 14,5% 34,5% 21,8% 14,6% Operative Ziele 10,9% 21,8% 23,6% 25,5% 10,9% 7,3% Compliance-Ziele 34,5% 34,5% 20,0% * 5,5% * Finanzielle Ziele 12,7% 18,2% 21,8% 32,7% 5,5% 9,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Ziele und Aufgaben Gemäss anerkannten Grundsätzen kann die interne Revision aufgrund ihrer umfassenden Kenntnisse des Unternehmens ein breites Aufgabenspektrum abdecken. Diese Aufgaben sind unter Berücksichtigung der Unternehmensziele und nach einem risikoorientierten Ansatz festzulegen ,8% der mittelgrossen Unternehmen geben an, dass die interne Revision die Einhaltung der internen Weisungen (Compliance) zu beurteilen hat. Somit zeigt sich auch hier der hohe Stellenwert der internen Revision im Bereich der Compliance. Aufgrund der integrierten Sichtweise kann die interne Revision wertvolle Beiträge für die Geschäftsleitung leisten. Dies bestätigen auch die Ergebnisse der Umfrage. 60,0% der mittelgrossen Unternehmen sehen in der internen Revision eine Unterstützung der Geschäftsleitung. Für 54,5% der mittelgrossen Unternehmen ist auch die Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse eine Aufgabe der internen Revision. Dies trifft insbesondere für jene Unternehmen zu, die eine eigenständige interne Revision haben. Zudem ist die interne Revision bei 52,7% der mittelgrossen Unternehmen für die Beurteilung der Wirksamkeit des IKS zuständig. Die interne Revision nimmt darüber hinaus Aufgaben bei der Bekämpfung deliktischer Handlungen wahr (vgl. Abb. 43). 52,7% der mittelgrossen Unternehmen sind der Meinung, dass vor allem die Prävention deliktischer Handlungen zu den Aufgaben der internen Revision gehört. 20 Vgl. The Institute of Internal Auditors (IIA) (2007), S. 13.

52 52 Interne Revision Abb. 43: Für welche Ziele und Aufgaben ist die interne Revision in Ihrem Unternehmen vorwiegend zuständig? (Mehrfachantworten möglich) Beurteilung der Einhaltung interner Weisungen 81,8% Unterstützung der Geschäftsleitung Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse Beurteilung der Wirksamkeit des IKS Prävention von deliktischen Handlungen Unterstützung des Verwaltungsrats/ Prüfungsausschusses (Audit Committee) Vorschläge zur Verbesserung des IKS Beurteilung der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften Aufdeckung von deliktischen Handlungen Vorschläge zur Verbesserung des Risikomanagements Beurteilung der Governance-Prozesse Beurteilung der Wirksamkeit des Risikomanagements Beurteilung der Effektivität und Effizienz laufender Projekte Unterstützung der externen Revision Aufbau des IKS Untersuchung von deliktischen Handlungen Beratung/Businesspartnerrolle Aufbau des Risikomanagements 60,0% 54,5% 52,7% 52,7% 47,3% 47,3% 45,5% 40,0% 38,2% 36,4% 30,9% 29,1% 25,5% 23,6% 18,2% 14,5% 14,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Erwartungen Gemäss der eingangs zitierten Definition hat die interne Revision Mehrwerte zu schaffen. Damit dies gelingt, muss sie die Erwartungen ihrer Anspruchsgruppen (u.a. Verwaltungsrat und Geschäftsleitung) erfüllen. 50,9% der mittelgrossen Unternehmen erwarten, dass die interne Revi sion Unregelmässigkeiten aufzeigt und Verbesserungsvorschläge unterbreitet (vgl. Abb. 44). Rund ein Viertel erwartet zudem, dass die interne Revision die Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien (Compliance) beurteilt.

53 Interne Revision 53 Abb. 44: Welche Erwartungen haben Sie an die interne Revision Ihres Unternehmens? Aufzeigen von Unregelmässigkeiten und Verbesserungspotenzial 50,9% Beurteilung der Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien (Compliance) 23,6% Aufdecken von Schwachstellen und Verbesserungsvorschläge zum IKS 16,4% Unterstützung des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung 14,5% Prävention und frühzeitige Erkennung von Schwachstellen 14,5% Effiziente Arbeitsweise 14,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Künftige Bedeutung Drei Viertel der mittelgrossen Unternehmen sind der Ansicht, dass die Bedeutung der internen Revision in den kommenden drei Jahren unverändert bleibt. Hierzu ist festzuhalten, dass insbesondere mittelgrosse Unternehmen, die im Geschäftsjahr 2007 weniger als 400 Mitarbeitende beschäftigten, dieser Auffassung sind. Rund ein Viertel (24,1%) der mittelgrossen Unternehmen ist davon überzeugt, dass die Bedeutung der internen Revision (stark) zunehmen wird. Diese Meinung vertreten primär mittelgrosse Unternehmen, die über eine interne Revision verfügen und im Geschäftsjahr 2007 mehr als 400 Mitarbeitende beschäftigten. 7.2 Interne Revision bei Spitälern Zuständigkeit Bei einer Mehrheit von 70,8% der antwortenden Spitäler ist keine interne Revision vorhanden. Spitäler, die über eine interne Revision verfügen, haben diese meist als eigene interne Revision institutionalisiert (vgl. Abb. 45). Es handelt sich dabei nicht ausschliesslich um grosse Spitäler. Vielmehr haben auch einzelne Spitäler mit einem Umsatz von weniger als CHF 200 Mio. eine eigene interne Revision eingerichtet.

54 54 Interne Revision Abb. 45: Wer ist in Ihrem Spital für die interne Revision zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 80% 70% 60% 70,8% 50% 40% 30% 20% 10% 20,8% 8,4% 4,2% 0% Eigene interne Revision Co-Sourcing und Outsourcing Andere Abteilung Nicht vorhanden Als Hauptgrund für den Verzicht auf eine interne Revision wird angegeben, dass diese in der Branche nicht üblich sei (47,1%). Als weitere Gründe werden mit jeweils 29,4% fehlende finanzielle Mittel sowie die Spitalgrösse genannt (vgl. Abb. 46). Abb. 46: Warum ist in Ihrem Spital keine interne Revision vorhanden? (Mehrfachantworten möglich) In der Branche nicht üblich 47,1% Finanzielle Mittel sind nicht verfügbar Spital ist zu klein 29,4% 29,4% Hat für das Spital keinen Nutzen 17,6% War bisher kein Thema, wird künftig angegangen Wird durch eine andere Abteilung wahrgenommen 11,8% 11,8% Fehlende Unterstützung durch Verwaltungsrat/Geschäftsleitung Andere 5,9% 5,9% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

55 Interne Revision 55 Bedeutung für die Zielerreichung 85,7% der Spitäler erachten die Bedeutung der internen Revision für die Erreichung der Compliance-Ziele als gross oder sehr gross (vgl. Abb. 47). Die Spitäler schreiben der internen Revision für die Zielerreichung einen höheren Stellenwert zu als die mittelgrossen Unternehmen. So schätzen jeweils 71,5% der Spitäler die Bedeutung der internen Revision für die Erreichung der operativen und finanziellen Ziele als gross oder sehr gross ein. Abb. 47: Welche Bedeutung hat die interne Revision für die Zielerreichung in Ihrem Spital? Strategische Ziele 28,6% 28,6% 14,3% 14,3% 14,3% Operative Ziele 28,6% 42,9% 28,6% Compliance-Ziele 71,4% 14,3% 14,3% Finanzielle Ziele 57,1% 14,3% 28,6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Ziele und Aufgaben 85,7% der Spitäler betrachten die Beurteilung der Wirksamkeit des IKS als Aufgabe der internen Revision. Ebenfalls 85,7% sind der Meinung, dass die interne Revision Vorschläge zur Verbesserung des IKS zu unterbreiten hat. Des Weiteren sind 71,4% der Spitäler der Auffassung, die interne Revision müsse beim Aufbau des IKS mitwirken. Wie bei den mittelgrossen Unternehmen ist die Unterstützung der Geschäftsleitung auch bei den Spitälern eine wichtige Aufgabe der internen Revision (vgl. Abb. 48).

56 56 Interne Revision Abb. 48: Für welche Ziele und Aufgaben ist die interne Revision in Ihrem Spital vorwiegend zuständig? (Mehrfachantworten möglich) Beurteilung der Wirksamkeit des IKS Vorschläge zur Verbesserung des IKS 85,7% 85,7% Aufbau des IKS Unterstützung der Geschäftsleitung 71,4% 71,4% Beurteilung der Wirksamkeit des Risikomanagements Unterstützung der externen Revision Prävention von deliktischen Handlungen 57,1% 57,1% 57,1% Unterstützung des Verwaltungsrats/ Prüfungsausschusses (Audit Committee) Vorschläge zur Verbesserung des Risikomanagements Beurteilung der Einhaltung interner Weisungen 42,9% 42,9% 42,9% Beurteilung der Governance-Prozesse Beurteilung der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften Aufdeckung von deliktischen Handlungen 28,6% 28,6% 28,6% Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse Beurteilung der Effektivität und Effizienz laufender Projekte Untersuchung von deliktischen Handlungen 14,3% 14,3% 14,3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Erwartungen Die Spitäler brachten nur vereinzelt ihre Erwartungen an die interne Revision zum Ausdruck. Die vorliegenden Antworten unterstreichen, dass sich die Erwartungen auf die Unterstützung des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung sowie auf das Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen richten. Künftige Bedeutung Wie bei den mittelgrossen Unternehmen ist die Mehrheit der Spitäler der Meinung, dass sich die Bedeutung der internen Revision künftig nicht ändern wird. Während ein Drittel (33,1%) der Spitäler von einer zunehmenden Bedeutung ausgeht, prognostizieren 8,4%, dass die Bedeutung der internen Revision abnehmen wird. Fast drei Viertel der Spitäler, die eine interne Revision haben, beurteilen deren künftige Bedeutung als (stark) zunehmend.

57 Interne Revision Interne Revision bei Hochschulen Zuständigkeit Analog zu den mittelgrossen Unternehmen und den Spitälern verfügt nur eine Minderheit (37,5%) der antwortenden Hochschulen über eine interne Revision. Die Hochschulen begründen dies hauptsächlich damit, dass die jeweilige Hochschule zu klein sei. Zudem erachten einzelne Institutionen eine interne Revision bei Hochschulen als nicht üblich. 25,0% der Hochschulen verfügen über eine eigene interne Revision; bei weiteren 12,5% übt die Finanzkontrolle die Aufgaben der internen Revision aus (vgl. Abb. 49). Diese Kombination von interner und externer Revision ist im öffentlichen Sektor häufig anzutreffen. Sie kann unter dem Begriff Finanzaufsicht zusammengefasst werden und wird durch die öffentlichen Finanzkontrollen wahrgenommen. Abb. 49: Wer ist in Ihrer Hochschule für die interne Revision zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 70% 60% 62,5% 50% 40% 30% 20% 25,0% 10% 12,5% 12,5% 12,5% 0% Eigene interne Revision Finanzen und Controlling Co-Sourcing Finanzkontrolle Nicht vorhanden Aufgrund der geringen Anzahl an Hochschulen, die über eine interne Revision verfügen, wird im Folgenden auf quantitative Auswertungen verzichtet. Es werden lediglich einzelne qualitative Merkmale festgehalten. Ziele und Aufgaben Als wesentliche Aufgaben der internen Revision nennen die Hochschulen wie auch die mittelgrossen Unternehmen und die Spitäler die Unterstützung der Hochschulleitung sowie die Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse. Auch die Beurteilung der Wirksamkeit des IKS gehört zum Aufgabenbereich der internen Revision im Hochschulsektor. Als zentrale Aufgabe der internen Revision erachten die Hochschulen die Beurteilung der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und interner Weisungen (Compliance). Erwartungen Wesentliche Erwartungen der Hochschulen an die interne Revision sind die Erkennung von Schwachstellen und das Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen. Künftige Bedeutung Die Hälfte der Hochschulen ist der Ansicht, dass die Bedeutung der internen Revision in den kommenden drei Jahren zunehmen wird. 37,5% gehen von einer unveränderten Bedeutung aus.

58

59 Externe Revision 59 8 Externe Revision Am ist das neue Revisionsrecht in Kraft getreten. Während sich im alten Revisionsrecht die Revisionspflicht an der Rechtsform orientierte, wird mit den neuen Regelungen ein rechtsformneutraler Ansatz verfolgt. Das neue Revisionsrecht erfasst deshalb neben AG auch GmbH, Genossenschaften, Vereine und Stiftungen. Von der Revisionspflicht ausgenommen sind allerdings Gesellschaftsformen mit persönlicher Haftung der Eigentümer (Einzelunternehmen, Kollektiv- und Kommanditgesellschaften). Das Gesetz unterscheidet neu zwischen ordentlicher Revision und eingeschränkter Revision. Publikumsunternehmen, wirtschaftlich bedeutende Unternehmen und Unternehmen, die von Gesetzes wegen zur Erstellung einer Konzernrechnung verpflichtet sind, unterliegen der ordentlichen Revision. Als wirtschaftlich bedeutend gelten gemäss Art. 727 Abs. 1 OR Unternehmen, die zwei der nachstehenden Grössen in zwei aufeinanderfolgenden Geschäftsjahren überschreiten: Bilanzsumme von CHF 10 Mio. Umsatzerlös von CHF 20 Mio. 50 Vollzeitstellen im Jahresdurchschnitt. 8.1 Externe Revision bei mittelgrossen Unternehmen Auswirkungen des neuen Revisionsrechts Mit einer Ausnahme unterliegen alle antwortenden mittelgrossen Unternehmen der ordentlichen Revision. Bei 97,5% der mittelgrossen Unternehmen ist sie gesetzlich vorgeschrieben. Die restlichen 2,5% geben an, die ordentliche Revision freiwillig oder auf Wunsch der Aktionäre durchzuführen. Folglich ist die externe Revision gemäss Art. 728a OR bei der überwiegenden Mehrheit der mittelgrossen Unternehmen verpflichtet, neben der Jahresrechnung und dem Antrag über die Gewinnverwendung auch die Existenz des IKS zu prüfen. 21 Mehr als die Hälfte (53,3%) der mittelgrossen Unternehmen erwartet, dass sich die Revisionskosten aufgrund der neuen Gesetzgebung erhöhen werden (vgl. Abb. 50). Die Ergebnisse der Umfrage decken sich mit der vorherrschenden Meinung in der Literatur. 22 Die Antwortenden sind zudem der Meinung, dass das neue Revisionsrecht Veränderungen im Hinblick auf das IKS mit sich bringt, denn der Aufbau des IKS (48,3%) und die Verbesserung der Dokumentation des IKS (58,3%) sind die meistgenannten Auswirkungen des neuen Revisionsrechts auf die mittelgrossen Unternehmen. 21 Für weiterführende Informationen zum IKS siehe Kapitel Vgl. Böckli (2007), S. 18.

60 60 Externe Revision Abb. 50: Welche Auswirkungen hat das neue Revisionsrecht auf Ihr Unternehmen? (Mehrfachantworten möglich) Verbesserung der Dokumentation des IKS Erhöhte Revisionskosten Aufbau des IKS 48,3% 53,3% 58,3% Umfangreichere Risikobeurteilung Gleichbleibende Revisionskosten 32,5% 36,7% Erhöhte Zuverlässigkeit der finanziellen Berichterstattung Erhöhte internationale Akzeptanz der finanziellen Berichterstattung Geringere Revisionskosten Keine 5,0% 2,5% 5,8% 21,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Bedeutung anderer Dienstleistungen 40,0% der mittelgrossen Unternehmen weisen der externen Revision eine grosse oder sehr grosse Bedeutung bei der Zusammenstellung der Jahresrechnung zu. Zusätzlich nehmen einige der mittelgrossen Unternehmen Dienstleistungen der externen Revision im Steuerbereich in Anspruch. Jeweils rund ein Viertel beurteilt die Bedeutung der externen Revision für die Steuerberatung (26,6%) respektive das Ausfüllen der Steuererklärung (25,8%) als gross oder sehr gross. Lediglich vereinzelt wirkt die externe Revision bei der Buchführung mit (vgl. Abb. 51). Dies ist aus Gründen der Unabhängigkeit als positiv zu beurteilen und entspricht den neuen gesetzlichen Bestimmungen zur ordentlichen Revision, die der externen Revision die Mitwirkung bei der Buchführung explizit untersagen (Art. 728 Abs. 2 OR).

61 Externe Revision 61 Abb. 51: Welche Bedeutung hat die externe Revision in Ihrem Unternehmen bei folgenden Tätigkeiten? Zusammenstellung der Jahresrechnung 16,7% 23,3% 12,5% 12,5% 12,5% 22,5% Mitwirkung bei der Buchführung * * 5,0% 12,5% 22,5% 54,2% Mitwirkung bei der Aufrechterhaltung des IKS * 14,2% 26,7% 24,2% 11,7% 20,8% Mitwirkung beim Risikomanagement * 5,8% 7,5% 28,3% 21,7% 34,2% Mitwirkung beim Qualitätsmanagement * * * 8,3% 20,0% 67,5% Ausfüllen der Steuererklärung 12,5% 13,3% 9,2% 5,0% 5,0% 55,0% Steuerberatung 10,8% 15,8% 16,7% 10,8% 10,8% 35,0% Andere Beratungstätigkeiten * 9,2% 18,3% 14,2% 10,0% 46,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Erwartungen 30,0% der mittelgrossen Unternehmen erwarten, dass die externe Revision Beratungsdienstleistungen erbringt und Unterstützung bei Spezialfragen gewährt. Ein Viertel (25,8%) erachtet eine effiziente Arbeitsweise sowie ein ausgewogenes Kosten-Nutzen-Verhältnis der externen Revision als wichtig. Auf die Aufdeckung von Schwachstellen und das Unterbreiten von Verbesserungsvorschlägen richten 24,2% der mittelgrossen Unternehmen ihre Erwartung (vgl. Abb. 52). Abb. 52: Welche Erwartungen haben Sie an die externe Revision Ihres Unternehmens? Beratung und Unterstützung bei Spezialfragen 30,0% Effizienz und Kosten-Nutzen-Verhältnis Aufdeckung von Schwachstellen und Verbesserungsvorschläge 25,8% 24,2% Überprüfung der finanziellen Berichterstattung 20,8% Kompetenz/Befähigung/Professionalität 16,7% Unabhängige Beurteilung 14,2% Information/Transparenz 10,0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

62 62 Externe Revision Künftige Bedeutung Obwohl der Gesetzgeber seit dem erhöhte Anforderungen an die externe Revision stellt, erwarten 65,8% der mittelgrossen Unternehmen, dass die Bedeutung der externen Revision gleich bleibt. Weniger als ein Drittel (31,7%) ist der Meinung, dass die Bedeutung der externen Revision in den kommenden drei Jahren zunehmen wird. 8.2 Externe Revision bei Spitälern Auswirkungen des neuen Revisionsrechts Drei Viertel der antwortenden Spitäler unterliegen der ordentlichen Revision. Auffallend ist, dass nicht nur sämtliche Spitäler, die als AG oder Stiftung organisiert sind, sondern auch die Hälfte der öffentlich-rechtlichen Spitäler angeben, eine ordentliche Revision durchzuführen. Die andere Hälfte (dies entspricht 18,8% aller Spitäler) wird von der jeweiligen kantonalen Finanzkontrolle revidiert. Als Auswirkungen des neuen Revisionsrechts nennen die Spitäler vor allem den Aufbau des IKS (58,3%) sowie die Verbesserung der Dokumentation des IKS (54,2%). 41,7% erwarten künftig erhöhte Revisionskosten. Ebenfalls 41,7% geben an, dass sie aufgrund der neuen Gesetzgebung eine umfangreichere Risikobeurteilung vornehmen müssen (vgl. Abb. 53). Auffallend ist, dass auch die Hälfte der Spitäler, die durch die Finanzkontrolle revidiert werden, davon ausgeht, dass das neue Revisionsrecht Auswirkungen auf den Aufbau des IKS haben wird. Dies, obwohl diese Spitäler nicht verpflichtet sind, die Bestimmungen des OR zum IKS einzuhalten. Abb. 53: Welche Auswirkungen hat das neue Revisionsrecht auf Ihr Spital? (Mehrfachantworten möglich) Aufbau des IKS Verbesserung der Dokumentation des IKS 54,2% 58,3% Erhöhte Revisionskosten Umfangreichere Risikobeurteilung Erhöhte Zuverlässigkeit der finanziellen Berichterstattung Gleichbleibende Revisionskosten 20,8% 25,0% 41,7% 41,7% Geringere Revisionskosten Erhöhte internationale Akzeptanz der finanziellen Berichterstattung Keine Andere 4,2% 4,2% 12,5% 4,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

63 Externe Revision 63 Bedeutung anderer Dienstleistungen Die externe Revision hat für 37,5% der Spitäler eine grosse oder sehr grosse Bedeutung für die Zusammenstellung der Jahresrechnung. Dieser Wert liegt in der gleichen Grössenordnung wie bei den mittelgrossen Unternehmen (40,0%). Ebenfalls 37,5% der Spitäler beurteilen die Bedeutung der externen Revision hinsichtlich der Aufrechterhaltung des IKS als gross oder sehr gross (vgl. Abb. 54). Abb. 54: Welche Bedeutung hat die externe Revision in Ihrem Spital bei folgenden Tätigkeiten? Zusammenstellung der Jahresrechnung 16,7% 20,8% 8,3% 16,7% 16,7% 20,8% Mitwirkung bei der Buchführung * * 16,7% 16,7% 58,3% Mitwirkung bei der Aufrechterhaltung des IKS * 33,3% * 20,8% 16,7% 20,8% Mitwirkung beim Risikomanagement * * 37,5% 16,7% 37,5% Mitwirkung beim Qualitätsmanagement * * 8,3% 8,3% 75,0% Ausfüllen der Steuererklärung * 8,3% 87,5% Steuerberatung * * * * * 79,0% Andere Beratungstätigkeiten * 25,0% 12,5% 58,3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr grosse grosse mittlere geringe sehr geringe keine/nicht anwendbar (* < 5%) Erwartungen Die Spitäler erwarten von der externen Revision in erster Linie die Prüfung und die Bestätigung der finanziellen Berichterstattung (37,5%). 29,2% der Spitäler wünschen, dass die externe Revision Beratung und fachliche Unterstützung anbietet. Zudem haben 20,8% der Spitäler die Erwartung, dass die externe Revision effektiv und effizient arbeitet und sich somit ein ausgewogenes Kosten-Nutzen-Verhältnis ergibt (vgl. Abb. 55).

64 64 Externe Revision Abb. 55: Welche Erwartungen haben Sie an die externe Revision Ihres Spitals? Prüfung und Bestätigung der finanziellen Berichterstattung 37,5% Beratung 29,2% Effektivität/Effizienz/Kosten-Nutzen-Verhältnis 20,8% Unabhängigkeit/Kompetenz 12,5% Beurteilung des IKS und Verbesserungsvorschläge 12,5% Einhaltung gesetzlicher Vorschriften 8,3% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Künftige Bedeutung Ähnlich wie bei den mittelgrossen Unternehmen sind zwei Drittel der Spitäler der Meinung, dass sich die Bedeutung der externen Revision künftig nicht ändern wird. Hingegen erwartet ein Drittel eine zunehmende Bedeutung der externen Revision.

65 Externe Revision Externe Revision bei Hochschulen Auswirkungen des neuen Revisionsrechts Während 75,0% der antwortenden Hochschulen von der jeweiligen Finanzkontrolle revidiert werden, unterliegen 25,0% der ordentlichen Revision. Auch wenn die Hochschulen als öffentlich-rechtliche Institutionen nicht direkt zur Einhaltung des OR verpflichtet sind, geben 50,0% der Hochschulen an, dass die Dokumentation des IKS verbessert werden müsse. Zudem erachten 37,5% den Aufbau des IKS als eine Auswirkung der neuen Gesetzgebung. Bedeutung anderer Dienstleistungen Die Hälfte der Hochschulen schreibt der externen Revision eine grosse oder sehr grosse Bedeutung für die Zusammenstellung der Jahresrechnung zu. Im Hinblick auf die Aufrechterhaltung des IKS beurteilen 37,5% der Hochschulen die Bedeutung der externen Revision als gross oder sehr gross. Erwartungen Die Hochschulen richten vor allem drei Erwartungen an die externe Revision: Die überwiegende Mehrheit erwartet, dass diese die Richtigkeit der finanziellen Berichterstattung prüft. Sie erachten die Aufdeckung von Schwachstellen und die Unterbreitung von Verbesserungsvorschlägen als wichtig. Zudem wünschen sie, dass die externe Revision auch Beratungsdienstleistungen erbringt. Künftige Bedeutung Drei Viertel der Hochschulen schätzen, dass sich die künftige Bedeutung der externen Revision nicht ändern wird. Jeweils 12,5% der Hochschulen sind der Meinung, dass die Bedeutung der externen Revision zunehmen respektive abnehmen wird.

66

67 Abstimmung der Kontrollund Prüfungsaktivitäten 67 9 Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten Eine Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten kann zur Vermeidung von Doppelspurigkeiten, Kontroll- und Prüfungslücken sowie der damit verbundenen Kosten beitragen. Diese Koordination muss der Grösse, der Komplexität, der Risikoneigung und der Kontrollkultur des Unternehmens angepasst werden. 23 Die Abstimmung verschiedener Kontroll- und Prüfungsaktivitäten ist sinnvoll, weil diese teilweise ähnliche Aufgaben haben und für die Erreichung gleicher Unternehmensziele bedeutsam sind. 24 Für die weiteren Ausführungen gilt es zu beachten, dass das Risikomanagement, das Qualitätsmanagement und das Controlling operative Aktivitäten darstellen. Hingegen handelt es sich bei der internen Revision und der externen Revision um Prüfungsaktivitäten, die nicht für die Erreichung von Zielen verantwortlich sind. Vielmehr sind sie für die Prüfung der operativen Aktivitäten zuständig. Zudem ist zu berücksichtigen, dass es sich bei der Mehrheit der Antwortenden um Finanzverantwortliche handelt (vgl. Abb. 3) und die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten aus deren Perspektive beurteilt wurde. 9.1 Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten bei mittelgrossen Unternehmen Art der Abstimmung 57,5% der antwortenden mittelgrossen Unternehmen stimmen die Tätigkeiten der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten aufeinander ab (vgl. Abb. 56). Ein Informationsaustausch zwischen den einzelnen Aktivitäten findet bei 54,2% der mittelgrossen Unternehmen statt. Bei knapp der Hälfte (47,5%) der mittelgrossen Unternehmen wird bei der Durchführung von Kontroll- und Prüfungsaktivitäten zusammengearbeitet. Rund ein Fünftel (20,8%) erachtet eine gemeinsame Risikoanalyse als geeignete Art der Abstimmung. Lediglich 10,8% geben an, dass keine Abstimmung zwischen den Kontroll- und Prüfungsaktivitäten stattfindet. Dabei handelt es sich vorwiegend um Unternehmen, die im Geschäftsjahr 2007 einen Umsatz von weniger als CHF 200 Mio. erzielten. 23 Vgl. Stebler/Thomas (2006), S Für weitere Erläuterungen siehe Kapitel Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten Wie schneiden Sie ab?

68 68 Abstimmung der Kontrollund Prüfungsaktivitäten Abb. 56: Wie erfolgt in Ihrem Unternehmen die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten? (Mehrfachantworten möglich) Abstimmung der Tätigkeiten 57,5% Informationsaustausch 54,2% Zusammenarbeit bei der Durchführung 47,5% Gemeinsame Risikoanalyse 20,8% Andere 2,5% Gar nicht 10,8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Zuständigkeit Die überwiegende Mehrheit (76,6%) der mittelgrossen Unternehmen gibt an, dass die Geschäftsleitung für die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten zuständig ist (vgl. Abb. 57). Abb. 57: Wer ist in Ihrem Unternehmen für die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 90% 80% 70% 76,6% 60% 50% 40% 30% 20% 25,2% 10% 0% 14,0% Verwaltungsrat Prüfungsausschuss (Audit Committee) Geschäftsleitung 13,1% 6,5% 14,0% 4,7% Finanzen und Controlling Interne Revision Externe Revision Andere

69 Abstimmung der Kontrollund Prüfungsaktivitäten 69 Abstimmung zwischen den einzelnen Aktivitäten Für die strategischen und operativen Ziele sind bei den mittelgrossen Unternehmen in erster Linie das Controlling sowie das Risikomanagement und das Qualitätsmanagement von Bedeutung (vgl. Abb. 58). Im Hinblick auf die Erreichung der Compliance-Ziele spielt vor allem die interne Revision eine wesentliche Rolle, während das Controlling überwiegend für die Erreichung der finanziellen Ziele zuständig ist. Abb. 58: Welche Bedeutung haben folgende Kontroll- und Prüfungsaktivitäten für die Zielerreichung in Ihrem Unternehmen? Strategische Ziele Risikomanagement Qualitätsmanagement Controlling Interne Revision 100% 75% 50% 25% Finanzielle Ziele Operative Ziele Compliance-Ziele Im Folgenden wird aufgezeigt, welche Kontroll- und Prüfungsaktivitäten bei den mittelgrossen Unternehmen aufeinander abgestimmt werden (vgl. Abb. 59). 68,0% der mittelgrossen Unternehmen geben an, dass eine Abstimmung zwischen dem Risikomanagement und dem Controlling erfolgt. Bei 62,9% findet eine Koordination zwischen dem Controlling und der externen Revision statt. Über die Hälfte der mittelgrossen Unternehmen (56,2%) stimmt ausserdem die Tätigkeiten des Risikomanagements mit dem Qualitätsmanagement ab. Wie in Kapitel 5.1 beschrieben, verfügen lediglich 45,8% der mittelgrossen Unternehmen über eine interne Revision. Die Hälfte dieser Unternehmen stimmt die Tätigkeiten der internen Revision insbesondere mit dem Controlling und der externen Revision ab. Auffällig ist, dass mittelgrosse Unternehmen angeben, primär das Controlling mit den anderen Aktivitäten abzustimmen. Dies ist vor dem Hindergrund nachvollziehbar, dass das Controlling eine grosse Bedeutung für die Erreichung von Zielen aus sämtlichen Kategorien hat (vgl. Abb. 34). Das Gleiche gilt für die Abstimmung zwischen dem Risikomanagement und dem Qualitätsmanagement, deren Bedeutung für die Zielerreichung vergleichbar ist.

70 70 Abstimmung der Kontrollund Prüfungsaktivitäten Abb. 59: Zwischen welchen Kontroll- und Prüfungsaktivitäten findet in Ihrem Unternehmen eine Abstimmung statt? (Mehrfachantworten möglich) Risikomanagement und Controlling Controlling und externe Revision Risikomanagement und Qualitätsmanagement Controlling und interne Revision Interne Revision und externe Revision Qualitätsmanagement und Controlling Risikomanagement und interne Revision Risikomanagement und externe Revision 68,0% 62,9% 56,2% 51,0% 49,0% 46,1% 45,1% 44,8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Künftige Bedeutung 60,0% der mittelgrossen Unternehmen schätzen, dass die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten künftig einen höheren Stellenwert erhalten wird. Zudem gehen 38,5% jener mittelgrossen Unternehmen, die ihre Kontroll- und Prüfungsaktivitäten nicht koordinieren, davon aus, dass die Bedeutung der Abstimmung zunehmen wird. 9.2 Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten bei Spitälern Art der Abstimmung Bei 45,8% der antwortenden Spitäler werden zwischen den einzelnen Kontroll- und Prüfungsaktivitäten Informationen ausgetauscht. Jeweils 37,5% nennen die Zusammenarbeit bei der Durchführung respektive die Abstimmung der Tätigkeiten der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten als geeignete Arten der Koordination. In einigen Fällen führen die Spitäler eine gemeinsame Risikoanalyse durch. 29,2% der Spitäler geben an, dass keine Abstimmung zwischen den Kontroll- und Prüfungsaktivitäten stattfindet (vgl. Abb. 60).

71 Abstimmung der Kontrollund Prüfungsaktivitäten 71 Abb. 60: Wie erfolgt in Ihrem Spital die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten? (Mehrfachantworten möglich) Informationsaustausch 45,8% Zusammenarbeit bei der Durchführung 37,5% Abstimmung der Tätigkeiten 37,5% Gemeinsame Risikoanalyse 16,7% Andere 12,5% Gar nicht 29,2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Zuständigkeit Bei den Spitälern ist wie auch bei den mittelgrossen Unternehmen in erster Linie die Geschäftsleitung für die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten verantwortlich (82,4%). Zudem nimmt die externe Revision bei fast einem Viertel (23,5%) der Spitäler Abstimmungsaufgaben wahr (vgl. Abb. 61). Abb. 61: Wer ist in Ihrem Spital für die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 90% 80% 70% 82,4% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 17,6% 17,6% Verwaltungsrat Prüfungsausschuss (Audit Committee) Geschäftsleitung 11,8% Finanzen und Controlling 17,6% Interne Revision 23,5% Externe Revision 5,9% Andere

72 72 Abstimmung der Kontrollund Prüfungsaktivitäten Abstimmung zwischen den einzelnen Aktivitäten Neben dem Risikomanagement und dem Controlling ist bei den Spitälern vor allem die interne Revision für die Erreichung der strategischen Ziele bedeutsam. In diesem Punkt unterscheiden sich die Spitäler von den mittelgrossen Unternehmen. Die interne Revision und das Controlling sind auch für die Erreichung der operativen und der finanziellen Ziele von Bedeutung. Zusätzlich nimmt die interne Revision einen hohen Stellenwert bei der Erreichung der Compliance-Ziele ein (vgl. Abb. 62). Die Spitäler messen der internen Revision hinsichtlich sämtlicher Zielkategorien eine grössere Bedeutung bei als die mittelgrossen Unternehmen. Auch das Qualitätsmanagement weist eine leicht andere Ausrichtung auf. Es hat im Vergleich zu den mittelgrossen Unternehmen eine grössere Bedeutung für die Erreichung von Compliance-Zielen und eine geringere Bedeutung für die Erreichung operativer Ziele. Abb. 62: Welche Bedeutung haben folgende Kontroll- und Prüfungsaktivitäten für die Zielerreichung in Ihrem Spital? Strategische Ziele Risikomanagement Qualitätsmanagement Controlling Interne Revision 100% 75% 50% 25% Finanzielle Ziele Operative Ziele Compliance-Ziele Bei der grossen Mehrheit (88,2%) der Spitäler findet eine Abstimmung zwischen dem Controlling und der externen Revision statt. Zudem werden die Tätigkeiten des Controllings häufig mit dem Risikomanagement (62,5%) und der internen Revision (60,0%) abgestimmt. Ebenfalls 60,0% erachten die Koordination zwischen der internen Revision und der externen Revision als wichtig (vgl. Abb. 63). Spitäler halten das Controlling und die interne Revision zur Erreichung der Ziele aus den verschiedenen Kategorien für besonders wichtig (vgl. Abb. 62). Es ist daher zweckmässig, dass primär diese beiden Aktivitäten abgestimmt werden.

73 Abstimmung der Kontrollund Prüfungsaktivitäten 73 Abb. 63: Zwischen welchen Kontroll- und Prüfungsaktivitäten findet in Ihrem Spital eine Abstimmung statt? (Mehrfachantworten möglich) Controlling und externe Revision 88,2% Controlling und Risikomanagement Controlling und interne Revision Interne Revision und externe Revision Risikomanagement und externe Revision Qualitätsmanagement und Controlling Risikomanagement und Qualitätsmanagement 62,5% 60,0% 60,0% 56,2% 52,9% 50,0% Qualitätsmanagement und externe Revision 29,4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Künftige Bedeutung 62,5% der Spitäler schreiben der Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten künftig eine steigende Bedeutung zu. Diese Ansicht vertreten insbesondere Spitäler, die derzeit keine Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten vornehmen: 71,4% dieser Spitäler sind der Meinung, dass die Bedeutung der Koordination zunehmen wird. Dieser Prozentsatz liegt deutlich über jenem der mittelgrossen Unternehmen, die gegenwärtig keine Abstimmung durchführen (38,5%). 9.3 Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten bei Hochschulen Art der Abstimmung Wie bei den Spitälern ist der Informationsaustausch auch bei den antwortenden Hochschulen die meistgenannte Art der Abstimmung zwischen den Kontroll- und Prüfungsaktivitäten. Jeweils gut ein Drittel erachtet die Zusammenarbeit bei der Durchführung und die Abstimmung der Tätigkeiten als geeignete Arten der Koordination. Bei 25,0% der Hochschulen findet eine gemeinsame Risikoanalyse statt (vgl. Abb. 64). Beachtlich ist, dass sämtliche Hochschulen die Kontroll- und Prüfungsaktivitäten aufeinander abstimmen.

74 74 Abstimmung der Kontrollund Prüfungsaktivitäten Abb. 64: Wie erfolgt in Ihrer Hochschule die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten? (Mehrfachantworten möglich) Informationsaustausch 75,0% Zusammenarbeit bei der Durchführung 37,5% Abstimmung der Tätigkeiten 37,5% Gemeinsame Risikoanalyse 25,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Zuständigkeit Analog zu den mittelgrossen Unternehmen und den Spitälern ist bei den Hochschulen die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten primär eine Aufgabe der Hochschulleitung. Bei einem Viertel der Hochschulen nimmt auch der Prüfungsausschuss (Audit Committee) Aufgaben in diesem Zusammenhang wahr (vgl. Abb. 65). Abb. 65: Wer ist in Ihrer Hochschule für die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 80% 70% 75,0% 60% 50% 40% 30% 20% 25,0% 10% 0% Prüfungsausschuss (Audit Committee) Hochschulleitung 12,5% 12,5% 12,5% Finanzen und Controlling Interne Revision Andere

75 Abstimmung der Kontrollund Prüfungsaktivitäten 75 Abstimmung zwischen den einzelnen Aktivitäten Für die Erreichung der strategischen und der operativen Ziele ist bei den Hochschulen insbesondere das Qualitätsmanagement von Bedeutung. Das Risikomanagement hat einen hohen Stellenwert für die Erreichung der Compliance-Ziele. Wie bei den mittelgrossen Unternehmen und den Spitälern hat das Controlling auch bei den Hochschulen die grösste Bedeutung für die Erreichung der finanziellen Ziele (vgl. Abb. 66). Abb. 66: Welche Bedeutung haben folgende Kontroll- und Prüfungsaktivitäten für die Zielerreichung in Ihrer Hochschule? Strategische Ziele Risikomanagement Qualitätsmanagement Controlling Interne Revision 100% 75% 50% 25% Finanzielle Ziele Operative Ziele Compliance-Ziele Die Hochschulen stimmen das Controlling überwiegend mit der externen Revision (62,5%) und mit dem Qualitätsmanagement (50,0%) ab. Künftige Bedeutung Drei Viertel der Hochschulen geben an, dass die Bedeutung der Abstimmung von Kontroll- und Prüfungsaktivitäten (stark) zunehmen wird. Die restlichen Hochschulen sind der Meinung, dass sich diesbezüglich keine Änderung ergibt.

76

77 Herausforderungen bei der Ausübung von Kontroll- und Prüfungsaktivitäten Herausforderungen bei der Ausübung von Kontroll- und Prüfungsaktivitäten Bei der Ausübung von Kontroll- und Prüfungsaktivitäten ergeben sich zahlreiche Herausforderungen. Mit einer offenen Frage wurde eruiert, welchen Herausforderungen sich mittelgrosse Unternehmen, Spitäler und Hochschulen derzeit gegenübersehen Herausforderungen der mittelgrossen Unternehmen 31,7% der antwortenden mittelgrossen Unternehmen betrachten es als Herausforderung, bei der Durchführung von Kontroll- und Prüfungsaktivitäten ein ausgewogenes Kosten-Nutzen-Verhältnis zu erreichen. Für 17,5% besteht die Herausforderung darin, relevante und effektive Kontroll- und Prüfungsaktivitäten zu erkennen und durchzuführen. Des Weiteren stellt die in Kapitel 9 erläuterte Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten für 16,7% der mittelgrossen Unternehmen eine Herausforderung dar. Eine zweckmässige Abstimmung ist wichtig, weil sie zu einem ausgewogenen Kosten-Nutzen-Verhältnis führt und somit zur Bewältigung der meistgenannten Heraus forderung beitragen kann. Zudem führen 15,8% die Sensibilisierung der Mitarbeitenden als Herausforderung an (vgl. Abb. 67). Abb. 67: Welches sind die grössten Herausforderungen für Ihr Unternehmen bei der Ausübung von Kontroll- und Prüfungsaktivitäten? Effizienz und Kosten-Nutzen-Verhältnis 31,7% Relevanz und Effektivität 17,5% Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten 16,7% Sensibilisierung der Mitarbeitenden 15,8% Einhaltung (steigender) gesetzlicher Anforderungen 10,8% Erkennung und Aufdeckung von Schwachstellen 9,2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

78 78 Herausforderungen bei der Ausübung von Kontroll- und Prüfungsaktivitäten 10.2 Herausforderungen der Spitäler 37,5% der antwortenden Spitäler erachten die Ausgestaltung und die Aufrechterhaltung des IKS als die gegenwärtig grösste Herausforderung. Ein Viertel der Spitäler gibt an, dass die Gewährleistung von Effektivität und Effizienz der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten eine Herausforderung darstelle. Des Weiteren erwähnen die Spitäler die Abstimmung sowie die zeitliche Nähe und die Aktualität der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten (vgl. Abb. 68). Abb. 68: Welches sind die grössten Herausforderungen für Ihr Spital bei der Ausübung von Kontroll- und Prüfungsaktivitäten? Ausgestaltung und Aufrechterhaltung des IKS 37,5% Effektivität und Effizenz 25,0% Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten 16,7% Zeitnähe und Aktualität 16,7% Konstruktive und lösungsorientierte Ansätze 8,3% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 10.3 Herausforderungen der Hochschulen Die meistgenannte Herausforderung der antwortenden Hochschulen besteht in der Schaffung von Transparenz und in der Bereitstellung von Informationen (62,5%). Überdies sehen die Hochschulen es als Herausforderung an, Effektivität und die Effizienz zu gewährleisten (50,0%) und die Schwachstellen aufzudecken (37,5%).

79 Schlussbetrachtung Schlussbetrachtung Die Studie zeigt, dass Kontroll- und Prüfungsaktivitäten auch bei mittelgrossen Unternehmen, Spitälern und Hochschulen einen hohen Stellenwert einnehmen. Die Einschätzungen der Antwortenden legen den Schluss nahe, dass die Bedeutung dieser Aktivitäten künftig weiter zunehmen wird. Kontroll- und Prüfungsaktivitäten tragen nicht nur zur Unternehmensüberwachung bei, sondern unterstützen durch lenkende und präventive Massnahmen auch die Steuerung des Unternehmens. Um Mehrwerte generieren zu können, müssen Kontroll- und Prüfungsaktivitäten effektiv und effizient eingesetzt werden. Eine Abstimmung der vorhandenen Aktivitäten ist zweckmässig, um Doppelspurigkeiten sowie Kontroll- und Prüfungslücken zu vermeiden. Die starke Ausrichtung des IKS auf die Verlässlichkeit der finanziellen Berichterstattung deutet darauf hin, dass die Antwortenden den Fokus primär auf die Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen richten. Hierzu ist anzumerken, dass der Nutzen des IKS vor allem durch eine Ausweitung auf andere Bereiche (beispielsweise auf die Effektivität und Effizienz der operativen Tätigkeiten) gesteigert werden kann. Sowohl für mittelgrosse Unternehmen als auch für Spitäler und Hochschulen gilt: Die Ausgestaltung des IKS sowie der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten muss der jeweiligen Situation (Grösse, Komplexität etc.) der Organisation angepasst werden.

80 80 Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten Wie schneiden Sie ab? Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten Wie schneiden Sie ab? Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass die Mehrheit der mittelgrossen Unternehmen, Spitäler und Hochschulen ihre Kontroll- und Prüfungsaktivitäten aufeinander abstimmt. Allerdings wird diese Abstimmung als Herausforderung angesehen. Folgende Checkliste bietet Anhaltspunkte zu einem koordinierten Einsatz von Kontroll- und Prüfungsaktivitäten: Sind Ziele, Aufgaben und Maturität der vorhandenen Kontroll- und Prüfungsaktivitäten identifiziert und analysiert (IST-Zustand)? Sind branchenspezifische und regulatorische Anforderungen an Kontroll- und Prüfungsaktivitäten ermittelt und berücksichtigt? Sind Anforderungen und Erwartungen an Kontroll- und Prüfungsaktivitäten vonseiten des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung kommuniziert und berücksichtigt? Sind alle Schlüsselrisiken identifiziert und berücksichtigt? Ist ein dem Unternehmen angepasstes Konzept zur Abstimmung von Kontroll- und Prüfungsaktivitäten ausgearbeitet (SOLL-Zustand)? Sind Massnahmen zur Optimierung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten im Hinblick auf die Effektivität und die Effizienz erarbeitet und implementiert worden (Erreichung des SOLL-Zustandes)?

81 Literaturhinweise 81 Literaturhinweise Böckli, P. (2007): Revisionsstelle und Abschlussprüfung. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) (1994): Internal Control Integrated Framework; abrufbar unter: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) (2004): Enterprise Risk Management Integrated Framework; abrufbar unter: Moser, H./Stenz, T. (2007): Angaben über die Durchführung einer Risikobeurteilung, in: Schweizer Treuhänder, Nr. 9, S ; abrufbar unter: Pfaff, D./Ruud, T. F. (2008): Schweizer Leitfaden zum Internen Kontrollsystem (IKS), 2. Auflage. Ruud, T. F./Jenal, L. (2005): Licht im Internal-Control-Dschungel, in: Schweizer Treuhänder, Nr. 6-7, S ; abrufbar unter: Ruud, T. F./Jenal, L./Haymoz, Y. (2005): Leitlinie zum Internen Audit. Ruud, T. F./Sommer, K. (2006): Enterprise Risk Management, in: Schweizer Treuhänder, Nr. 3, S ; abrufbar unter: Ruud, T. F./Rüdisser, M. F. (2008): Wie Unternehmen ausser Kontrolle geraten können, in: Neue Zürcher Zeitung, Nr. 21, S. 33, ; abrufbar unter: Sanwald, R./Behr, G. (2004): Neuordnung des Revisionsrechts, in: Schweizer Treuhänder, Nr. 8, S ; abrufbar unter: Ständerat (2005): Wintersession Vierte Sitzung, in: s/4710/210572/d_s_4710_210572_ htm. Stebler, W./Thomas, R. (2006): Assurance-Konzept: Optimale Unternehmensüberwachung; abrufbar unter: The Institute of Internal Auditors (IIA) (2007): The Professional Practices Framework. Thomas, R. (2006): Das Zusammenspiel der Kontroll- und Prüfungsfunktionen, in: Disclose, Juni 2006; abrufbar unter: Treuhand-Kammer (2008): Schweizer Prüfungsstandard: Prüfung der Existenz des internen Kontrollsystems (PS 890); abrufbar unter:

82 82 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Übersicht über Kontroll- und Prüfungsaktivitäten 8 Abb. 2: Organisationen und Rücklauf 9 Abb. 3: Welche Funktion üben Sie aus? (Mehrfachantworten möglich) 10 Abb. 4: Abb. 5: Abb. 6: Abb. 7: Welchen Umsatz (in Mio. CHF) verzeichnete Ihr Unternehmen im Geschäftsjahr 2007? 11 Wie viele Mitarbeitende (in Vollzeitäquivalenten) beschäftigte Ihr Unternehmen im Geschäftsjahr 2007? 11 Welchen Umsatz (in Mio. CHF) verzeichnete Ihr Spital im Geschäftsjahr 2007? 12 Wie viele Mitarbeitende (in Vollzeitäquivalenten) beschäftigte Ihr Spital im Geschäftsjahr 2007? 12 Abb. 8: Inwiefern treffen folgende Aussagen zum IKS auf Ihr Unternehmen zu? 16 Abb. 9: Abb. 10: Abb. 11: Abb. 12: Welche Bedeutung haben folgende Instanzen in Ihrem Unternehmen in Bezug auf die Ausgestaltung des IKS? 17 Welche Bedeutung haben folgende Instanzen in Ihrem Unternehmen in Bezug auf die Durchführung von Steuerungs- und Kontrollmassnahmen? 18 Welche Bedeutung haben folgende Steuerungs- und Kontrollmassnahmen in Ihrem Unternehmen? 18 Welche Bedeutung haben folgende Instanzen in Ihrem Unternehmen in Bezug auf das Monitoring des IKS? 19 Abb. 13: Inwiefern treffen folgende Aussagen zum IKS auf Ihr Spital zu? 20 Abb. 14: Abb. 15: Abb. 16: Abb. 17: Welche Bedeutung haben folgende Instanzen in Ihrem Spital in Bezug auf die Ausgestaltung des IKS? 21 Welche Bedeutung haben folgende Instanzen in Ihrem Spital in Bezug auf die Durchführung von Steuerungs- und Kontrollmassnahmen? 22 Welche Bedeutung haben folgende Steuerungs- und Kontrollmassnahmen in Ihrem Spital? 22 Welche Bedeutung haben folgende Instanzen in Ihrem Spital in Bezug auf das Monitoring des IKS? 23 Abb. 18: Inwiefern treffen folgende Aussagen zum IKS auf Ihre Hochschule zu? 24 Abb. 19: Welche Bedeutung haben folgende Instanzen in Ihrer Hochschule in Bezug auf die Durchführung von Steuerungs- und Kontrollmassnahmen? 25

83 Abbildungsverzeichnis 83 Abb. 20: Abb. 21: Abb. 22: Abb. 23: Abb. 24: Abb. 25: Abb. 26: Abb. 27: Abb. 28: Abb. 29: Abb. 30: Abb. 31: Abb. 32: Abb. 33: Abb. 34: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Risikomanagement zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 27 Welche Bedeutung hat das Risikomanagement für die Zielerreichung in Ihrem Unternehmen? 28 Welche Erwartungen haben Sie an das Risikomanagement Ihres Unternehmens? 29 Wer ist in Ihrem Spital für das Risikomanagement zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 30 Welche Bedeutung hat das Risikomanagement für die Zielerreichung in Ihrem Spital? 31 Wer ist in Ihrer Hochschule für das Risikomanagement zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 32 Welche Bedeutung hat das Risikomanagement für die Zielerreichung in Ihrer Hochschule? 33 Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Qualitätsmanagement zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 35 Welche Bedeutung hat das Qualitätsmanagement für die Zielerreichung in Ihrem Unternehmen? 36 Welche Erwartungen haben Sie an das Qualitätsmanagement Ihres Unternehmens? 37 Wer ist in Ihrem Spital für das Qualitätsmanagement zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 38 Welche Bedeutung hat das Qualitätsmanagement für die Zielerreichung in Ihrem Spital? 39 Welche Bedeutung hat das Qualitätsmanagement für die Zielerreichung in Ihrer Hochschule? 40 Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Controlling zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 43 Welche Bedeutung hat das Controlling für die Zielerreichung in Ihrem Unternehmen? 44 Abb. 35: Welche Erwartungen haben Sie an das Controlling Ihres Unternehmens? 44 Abb. 36: Abb. 37: Wer ist in Ihrem Spital für das Controlling zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 45 Welche Bedeutung hat das Controlling für die Zielerreichung in Ihrem Spital? 46

84 84 Abbildungsverzeichnis Abb. 38: Abb. 39: Abb. 40: Abb. 41: Abb. 42: Abb. 43: Abb. 44: Abb. 45: Abb. 46: Abb. 47: Abb. 48: Abb. 49: Abb. 50: Abb. 51: Abb. 52: Abb. 53: Abb. 54: Wer ist in Ihrer Hochschule für das Controlling zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 46 Welche Bedeutung hat das Controlling für die Zielerreichung in Ihrer Hochschule? 47 Wer ist in Ihrem Unternehmen für die interne Revision zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 50 Warum ist in Ihrem Unternehmen keine interne Revision vorhanden? (Mehrfachantworten möglich) 50 Welche Bedeutung hat die interne Revision für die Zielerreichung in Ihrem Unternehmen? 51 Für welche Ziele und Aufgaben ist die interne Revision in Ihrem Unternehmen vorwiegend zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 52 Welche Erwartungen haben Sie an die interne Revision Ihres Unternehmens? 53 Wer ist in Ihrem Spital für die interne Revision zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 54 Warum ist in Ihrem Spital keine interne Revision vorhanden? (Mehrfachantworten möglich) 54 Welche Bedeutung hat die interne Revision für die Zielerreichung in Ihrem Spital? 55 Für welche Ziele und Aufgaben ist die interne Revision in Ihrem Spital vorwiegend zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 56 Wer ist in Ihrer Hochschule für die interne Revision zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 57 Welche Auswirkungen hat das neue Revisionsrecht auf Ihr Unternehmen? (Mehrfachantworten möglich) 60 Welche Bedeutung hat die externe Revision in Ihrem Unternehmen bei folgenden Tätigkeiten? 61 Welche Erwartungen haben Sie an die externe Revision Ihres Unternehmens? 61 Welche Auswirkungen hat das neue Revisionsrecht auf Ihr Spital? (Mehrfachantworten möglich) 62 Welche Bedeutung hat die externe Revision in Ihrem Spital bei folgenden Tätigkeiten? 63

85 Abbildungsverzeichnis 85 Abb. 55: Welche Erwartungen haben Sie an die externe Revision Ihres Spitals? 64 Abb. 56: Abb. 57: Abb. 58: Abb. 59: Abb. 60: Abb. 61: Abb. 62: Abb. 63: Abb. 64: Abb. 65: Abb. 66: Abb. 67: Abb. 68: Wie erfolgt in Ihrem Unternehmen die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten? (Mehrfachantworten möglich) 68 Wer ist in Ihrem Unternehmen für die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 68 Welche Bedeutung haben folgende Kontroll- und Prüfungsaktivitäten für die Zielerreichung in Ihrem Unternehmen? 69 Zwischen welchen Kontroll- und Prüfungsaktivitäten findet in Ihrem Unternehmen eine Abstimmung statt? (Mehrfachantworten möglich) 70 Wie erfolgt in Ihrem Spital die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten? (Mehrfachantworten möglich) 71 Wer ist in Ihrem Spital für die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 71 Welche Bedeutung haben folgende Kontroll- und Prüfungsaktivitäten für die Zielerreichung in Ihrem Spital? 72 Zwischen welchen Kontroll- und Prüfungsaktivitäten findet in Ihrem Spital eine Abstimmung statt? (Mehrfachantworten möglich) 73 Wie erfolgt in Ihrer Hochschule die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten? (Mehrfachantworten möglich) 74 Wer ist in Ihrer Hochschule für die Abstimmung der Kontroll- und Prüfungsaktivitäten zuständig? (Mehrfachantworten möglich) 74 Welche Bedeutung haben folgende Kontroll- und Prüfungsaktivitäten für die Zielerreichung in Ihrer Hochschule? 75 Welches sind die grössten Herausforderungen für Ihr Unternehmen bei der Ausübung von Kontroll- und Prüfungsaktivitäten? 77 Welches sind die grössten Herausforderungen für Ihr Spital bei der Ausübung von Kontroll- und Prüfungsaktivitäten? 78

86 86 Kontakt

87 Kontakt 87 Kontakt Werner Stebler St. Jakobs-Str Basel Tel Fax Prof. Flemming Ruud, PhD Plattenstrasse Zürich Tel Fax