Organisation IIA Das Management von Strukturen und Prozessen. Prof. Dr. Margit Osterloh

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1 Organisation IIA Das Management von Strukturen und Prozessen SS 2007/ 171

2 Vorlesungsgliederung 4. Prozess und Matrixorganisation 4.1 Prozessorganisation Grundidee Abstimmung Funktionen und Prozesse 4.2 Matrixorganisation Grundidee Ausprägungen SS 2007/ 172

3 Drei Grundideen Prozessidee (a) Idee der informationellen Vernetzung (b) Idee der horizontalen Segementierung (c) SS 2007/ 173

4 a) Prozessidee Horizontale Modularisierung Fenster zum Kunden Schnittstellen-Minimierung Kundenorientierte Rundumbearbeitung 90 Grad Shift: SS 2007/ 174

5 Vertikale Organisation Unstrukturierte Vernetzung Modulare Organisation (strukturierte Vernetzung) Business Reengineering mit Prozess-Teams SS 2007/ 175

6 Prozessidee: Kern- und Supportprozesse Kernprozesse: Auftragserfllung Auftragserfüllung Kunden Entwicklung von neuen Produkten neuen Produkten Integrierte Logistik Lieferanten Merkmale von Kernprozessen: Wahrnehmbarer Kundennutzen: Die Prozesse müssen den Kunden einen wahrnehmbaren Nutzen stiften, für den sie zu zahlen bereit sind. Unternehmensspezifität: Die Prozesse müssen durch eine unternehmensspezifische Nutzung von Ressourcen einmalig sein. SS 2007/ 176

7 Prozessidee: Kern- und Supportprozesse II Nicht-Imitierbarkeit: Die Eigenheiten der Prozesse dürfen nicht leicht zu imitieren sein. Nicht-Substituierbarkeit: Die Prozesse dürfen nicht durch andere Problemlösungen ersetzbar sein. Gründe für die Auslagerung von Supportprozessen: Entlastung der Kernprozesse => leichtere kundenorientierte Rundumbearbeitung Leichteres Benchmarking oder Outsourcing der Supportprozesse SS 2007/ 177

8 Prozessidee: Kern- und Supportprozesse III Kundenorientierte Rundumbearbeitung Kernprozess Kernproze Auftragsabwicklung Supportprozess Supportproze Gebäudemanagement Gebudemanagement F&E Produktion Marketing + Vertrieb SS 2007/ 178

9 b) Die Idee der informationellen Vernetzung Zunahme der Informationsdichte und der Vernetzung (asynchrone und many-to-many Kommunikation) Integration von peripheren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Electronic communication gave peripheral employees the chance to have a voice Nachteil der geringeren Spezialisierung kann überkompensiert werden SS 2007/ 179

10 c) Die Idee der horizontalen Segmentierung Segmentierung nach Funktionalität Processowner Abt. 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Auftragsabwicklungsproze Auftragsabwicklungsprozess Komplexität KomplexeFälle Flle Mittelschwere Fälle Flle Routinefälle Routineflle Auftragsabwicklungsprozeß Privatkundengeschäft Kundengruppen z.b. pharmazeutische Branche Firmenkundengeschäft z.b. Dienstleistungsbranche z.b. Baubranche SS 2007/ 180

11 Das Unternehmen als idealtypische Prozessorganisation Unternehmungsleitung Kompetenzzentrum 1 Kompetenzzentrum 2 Kompetenzzentrum 3 Kompetenzzentrum 4 Lieferanten (Beschaffungsmarkt) Kundenbedürfnisse Input Variante I Kernprozeß I Variante II Variante III Variante I Kernprozeß II Variante II Support Prozeß Support Prozeß Transformation Output (Absatzmarkt) erfüllte Kundenwünsche SS 2007/ 181

12 Das Beispiel Gate Gourmet alte Organisation Human Ressourcen Organisation / Koordination Qualität / Hygiene General Management Einkauf/Logistik Rechnungswesen Informatik Food Production Operations Bestellungen Lagerwesen Controlling Kalte Küche Warme Küche Bäckerei Patisserie Tray Setting Portioning Transport Kabinenausrüstung Geschirr Abwäscherei Getränke sales on board SS 2007/ 182

13 Das Beispiel Gate Gourmet neue Organisation GM Human Resources Financial Service Supply Management Kernprozeß 'Customer Service' Kernprozeß 'Equipment Handling' Supportprozeß 'Goods Supply & Preparation' Kernprozeß 'Executive Flights' SS 2007/ 183

14 Gate Gourmet neues Prozessmanagement Triage der Prozesse: Support Kundenberatungsgruppe 1 Kundenberatungsgruppe 2 Kundenbedürfnisse Kernprozeß Kernprozeß 'Customer Service' 'Equipment Handling' andere Airlines Swissair Langstrecke Swissair Europa Crossair Salt & Pepper Line Finger Food Line Sweet Line Soft Line Supportprozeß 'Goods Supply & Preparation' organisiert als Profit- Center Kernprozeß 'Executive Flights' SS 2007/ 184

15 Vorteile des Prozessmanagement I Koordination Koordination durch Selbstabstimmung innerhalb des Teams leicht möglich Zwischen den Teams Abstimmung durch Ergebnissteuerung oder evtl. interne Preise Direkte Rückkoppelung vom (externen oder internen) Kunden Hohe Prozesseffizienz Hohe Zentralisations/Dezentralisationseffizienz( Trennung Kernund Supportprozesse, Möglichkeit des Outsourcing von Supportprozessen) Orientierung Leichtere Übertragung von implizitem Wissen innerhalb des Teams Zwischen den Prozessen Übertragung von expliziten Wissen SS 2007/ 185

16 Vorteile des Prozessmanagement II Motivation Ermöglichung von extrinsischer und intrinsischer Motivation Vermeidung des Verdrängungseffektes möglich SS 2007/ 186

17 Nachteile des Prozessmanagement Wenig Spezialisierungsvorteile, d.h. geringe Ressourceneffizienz Ergänzung um Matrix- Elemente oder Abschwächen des Prinzips der kundenorientierten Rundumbearbeitung (vgl.das folgende Beispiel Piatti AG) für exploitation (bzw. inkrementale Innovationen) besser geeignet als für exploration (bzw. radikale Innovationen). Deshalb Ergänzung um Matrix-Elemente oder eine Parallel-Organisation. (vgl. Mary J. Brenner & Michael Tushman (2003): Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited, in Academy of Management Review, Vol.28: ) SS 2007/ 187

18 Auftragsabwicklungsprozess mit funktionalen Abteilungen vor Business Prozess Reengineering Subprozess Mark tbearbeitung Ergebnis Unterlagen fr Offerststellung Verkauf Kalkulation Technische Sac h- be arbei tung AVOR Einkauf Produktion Montage Spedition Debitorenbuchhaltung Offerte erstellen Offer te Auftragseingang realisier en Vertrag Terminliche u. Technische Bearbeitung Auftrag technisch be arbei te t Erstellung Produktionsreife Auftrag produk ti onsr eif Be scha ffung Ei nkaufsteile Eink aufs te ile angeliefert Produktion Kche in Einzeltei len produziert Montagevorbereitung Baustelle montagebereit Erstellung Speditionsberei tschaft Kchenteile in der Spedition Spedieren Kche auf Baustelle Montage Kche abgenomme n Fa ktur ierung Auftrag archiviert SS 2007/ 188

19 Auftragsabwicklungsprozess mit Leistungszentren nach Business Prozess Reengineering Subprozess Ergebnis Verkauf Bestellzentrum Baustellenmontage Produkti onszellen Logistik Marktbearbeitung Unterlagen fr Offers ts te llung O fferte erstellen Offerte Auftragseingang realisieren Vertrag Terminliche u. Technische Bearbeitung Auftrag technisch bearbeitet Erstel lung Produktionsreife Auftr ag produktionsreif Be sc ha ffung Einkaufsteile Einkaufsteile angeliefert Produktion Kche in Einzel teilen produziert Montagevorbereitung Baustelle montagebereit Erstel lung Speditionsbereitschaft Kchenteile in der Spedition Spedieren Kche auf Baustelle Montage Kche abgenommen Fa kturierung Auftrag archiviert SS 2007/ 189

20 Auftragsabwicklungsprozess mit Leistungszentren nach Business Prozess Reengineering Subprozess Ergebnis Produk ti onszellen Verkauf Baustellenmontage Bestell - zentrum Logistik Marktbearbeitung Unterlagen fr Offers ts te llung Offerte erstellen Offerte Auftragseingang realisieren Vertrag Terminliche u. Technische Bearbeitung Auftrag technisch bearbeitet Erstel lung Produktionsreife Auftr ag produktionsreif Be sc haffung Einkaufsteile Ei nkaufsteile angeliefe rt Produktion Kche in Einzel teilen produziert Montagevorbereitung Baustelle montagebereit Erstel lung Speditionsbereitschaft Kchenteile in der Spedition Spedieren Kche auf Baustelle Montage Kche abgenommen Fa kturierung Auftrag archiviert SS 2007/ 190

21 4.1.2 Abstimmung Funktionen und Prozesse Priorisierung der Funktionen Priorisierung des Prozesses Funktionale Spezialisierung Stabs- oder Richtlinienmodell Matrixmodell Servicemodell Reines Proze modell Funktionale Spezialisierung: Reine Ausgliederung Stabs- oder Richtlinienmodell: Die funktionalen Spezialisten haben ein begrenztes Weisungsrecht gegenüber den Prozessen. Matrixmodell: Funktionsmanager und Prozessmanagerin sind nur gemeinsam entscheidungsberechtigt. Servicemodell: Der Prozeßmanager kann auf die funktionalen Spezialabteilungen als interne Dienstleister zurückgreifen. Die internen Dienstleister entscheiden selbständig über das Wie der Serviceleistung. Die Koordination mit den Prozessen erfolgt ergebnisoreintiert oder über interne Preise Reines Prozeßmodell: Vollständige Eingliederung SS 2007/ 191

22 4.2.1 Grundidee der Matrixorganisation Es kommen zwei Gliederungsprinzipien hierarchisch gleichberechtigt zur Anwendung (Mehrlinienorganisation, vgl. das Taylor'sche Prinzip der Funktionsmeister). => duale Leitungsbeziehung. An der Schnittstelle entsteht eine Doppelunterstellung => Notwendigkeit, die sich überschneidenden Kompetenzen zum Ausgleich zu bringen. Ziel der Matrix-Organisation: Das Entscheidungsverfahren Selbstabstimmung bewusst in der Struktur zu verankern, um die Entscheidungsqualität zu erhöhen. => Verbreiterung der Problemsicht durch die Einbringung zusätzlicher Dimensionen Versuch, Ressourcen- und Prozesseffizienz gleichzeitig zu realisieren Versuch, exploration und exploitation gleichzeitig zu ermöglichen, z.b. als Projekt-Matrix-Organisation SS 2007/ 192

23 Projekt-Matrix-Organisation Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Marketing Projekt A Projekt B Projekt C Projektbezogenes Entscheidungssystem Funktionsbezogenes Entscheidungssystem SS 2007/ 193

24 4.2.2 Ausprägungen der Matrixorganisation Anwendung der Doppelunterstellung auf einer tiefen Hierarchieebene Häufig eine Kompetenzaufteilung zwischen produkt- bzw. marktorientierten und funktionsorientierten Kriterien= Abschwächung der Matrix-Idee: Produkt- oder Projektmanager bestimmt was und wann Funktionsmanagerin bestimmt wer und wie Abschwächung der Doppelunterstellung Statt gleichberechtigte, reife Matrix ungleichberechtigte, unreife Matrix oder unvollständige Matrix = faktisch Stabsorganisation. SS 2007/ 194

25 Gleichberechtigte, reife Matrixorganisation SS 2007/ 195

26 Ungleichberechtigte, unreife Matrixorganisation SS 2007/ 196

27 Unvollständige Matrixorganisation SS 2007/ 197