3. Projektorganisation

Transkript

1 3. Projektorganisation Prof. Dr. rer. nat. Uwe Aßmann Lehrstuhl Softwaretechnologie Fakultät Informatik TU Dresden Version , März 26, Personalmanagement 1. Faktor Mensch 2. Personaleinstellung 3. Projektleiter 4. Projektteam 2. Aufbauorganisation 1. Projektorganisationsformen 1. Staborganisation 2. Stab-Linien-Organisation 3. Matrixorganisation 4. Projektorganisation 2. Projektgremien Softwaremanagement, Prof. Uwe Aßmann 1

2 Referenzierte Literatur 2 [8 Hansel] Hansel, J., Lomnitz, G.: Projektleiter-Praxis; Springer Verlag 1993 [9 Kellner] Kellner, H.: Projekte konfliktfrei führen, Hanser-Verlag 2000 [10 Mayr] Mayr, H.: Projekt Engineering Ingenieurmäßige Softwareentwicklung in Projektgruppen; Fachbuchverlag Leipzig 2001 [Peter] Laurence J. Peter, Raymond Hull. Das Peter-Prinzip oder die Hierarchie der Unfähigen. rororo 1995

3 Definition Projektorganisation 3 Projektorganisation [DIN69901]: Gesamtheit der Organisationseinheiten sowie der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Vorhabens oder Projekts. Projektorganisation ist auf Grund der wechselnden Anforderungen an ein Unternehmen notwendig. Diese sind als Projekt leichter zu bewältigen (zu wiederholen) als mit herkömmlichen Organisationsformen des Unternehmens. In traditionellen Organisationsformen. sind Unternehmen strikt hierarchisch gegliedert. Die in feste Gruppen bzw. Abteilungen zusammengefassten Entwickler lösen fest umrissene Aufgaben (Systemprogrammierung, Daten-bankanbindung, Anwendungsprogrammierung usw.). zeichnen sich durch strikt hierarchische Kommunikationswege und. starke Abhängigkeiten aus, die schlecht für die Umsetzung ständig neuer Anforderungen geeignet sind.

4 1 Personalmanagement Softwaremanagement, Prof. Uwe Aßmann 4

5 1.1 Faktor Mensch Facetten von Mitarbeitern 5 Projekte, die erfolgreich sind oder scheitern, werden immer von Menschen abhängig sein Der Mensch zeichnet sich durch unterschiedliche Merkmale aus: Fachliche Fähigkeiten Persönlichkeit Kultureller Hintergrund Wünsche Persönliche Ziele (Motivation)

6 Typen von Personen 6 Security type: desire for security. Does not like to decide. Requires leading. Does not like risks. Independence type: Individualist, creative, likes risk and responsibility, works independently Good/insufficiant motivation Introvert/extrovert Able to be critisized/ unable High/low competence Different kinds of competence task competence: technical competence process competence: psycho-social.emotional intelligence, unsystematic processes

7 Funktionen der Projektleitung 7 Klärung der Zielvorgaben und Randbedingungen des Projektes; Festlegung projektinterner Zielvorgaben, Festlegung von Entwicklungsprioritäten, Delegation von Aufgaben; Vergabe von Teilaufträgen, Entscheidung über Lösungsalternativen, Entscheidung über Freigabe von Planungen und Ergebnissen Information des Managements, Außenvertretung des Projektes Quelle: Deutsche Informatik-Akademie

8 Menschliche Probleme 8 Mangelnde Kommunikation Projektüberwachung mit Kunden Zu viel Kontrolle mit Kollegen Zu wenig Kontrolle mit Vorgesetzten Private Probleme mit Stakeholdern Liebeskummer Unklare Kommunikationswege Familienprobleme Der Kunde als Feindbild Komplexe Minderwertigkeit Mangelnde Motivation Zielkonflikte Mit der Dauer des Projekts sinkt die Motivation Projektdurchführung Endlose Meetings Unrealistische Ziele Selbstüberschätzung Quelle: [6, S. 111]

9 Setzen auf Faktor Mensch 9 Vertrauen in Mitarbeiter setzen und ihnen erlauben, in ihrem Verantwortungsbereich eigene Entscheidungen zu treffen Eigene Gestaltbarkeit von Berichten und Dokumentationen Terminfestlegung im Team und Korrektur unrealistischer, fremdbe-stimmter Termine Gute Mischung von bilateralen Gesprächen, Workshops und Events zum Entwickeln positiver Teaminitiativen Organisation von Events, Mailaustausch, Meetings und Projektfrühstück zur Entwicklung und Verbesserung der zwischenmenschlichen Kommunikation Umverteilung nicht projektrelevanter Tätigkeiten innerhalb des Projekt-teams bzw. an externe Mitarbeiter Verantwortlichkeit für Qualitätsarbeit stärken Kostenreduktion darf nicht zu Qualitätsminderung führen Quelle: DeMarco, T., Lister, T.: Peopleware; Dorset House 1987

10 1.2 Einstellung von Personal (Staffing) 10

11 Staffing 11 Project leaders must hire the best people. Quality principle: less but more experienced people are better for critical tasks Test the people you hire (Praktikum, Exam,...) They must train and educate their people. Education principle: Educating people is rewarded in the future. They must find a slot for their people where they are best.

12 The Peter-Principle 12 In a hierarchy, every competent person is advanced until she reaches her first level of incompetence [Peter/Hull] In politics In management Don't worry about yourself: People have different skills People grow with their tasks

13 Measures Against the Peter-Principle 13 Principle of silent sublimation Pseudo-advancement to a position which is undangerous or unproductive Arabesque principle Pseudo-advancement to another position in a remote part of the building or another town Handing out a new title, but without rise in salary Strategic Arabesque: found a new strategic group Pseudo-advancement to the leader of the group Stop the group after a year Peter defense Denying advancements (problematic) Creative lazyness Behave such that you are not advanced Create the rumour that you are already incompetent

14 1.3 Projektleiter 14

15 Projektleiter - Ausprägungen Vorstufen: 15 Gruppensprecher keine besonderen Kompetenzen Keine besondere Verantwortung ( Primus inter pares ) Gruppenkoordinator effektive Gestaltung der Arbeit Anordnungsbefugnis über Arbeitsverteilung Gruppenleiter Vorgesetzter der Projektgruppe trägt Verfahrensverantwortung für die sachliche Aufgabenlösung ist die Gruppe insgesamt verantwortlich Besonderheit: Einfluss-Management

16 Ganzheitliche Projektleitung 16 Vier Dimensionen der ganzheitlichorientierten Projektleitung Fachliche Steuerung Administrative Steuerung [Hansel, S. 6] Strukturelle Voraussetzungen Führungsverhalten (Psychosozialer Teil)

17 Grundlegende Anforderungen an den Projektleiter 17 Unterscheidung nach Soziale Kompetenz: Kommunikationsfähigkeit Component Model Autorität Fachliche Eignung: berufliche Qualifikation nachweisbare Composition Fachkompetenz Technique Projektmanagementausbildung Erfahrung [5, S. 166] Führungsqualifikation: Führungsstärke und erfahrung Entscheidungsfreude Composition Language Risikobereitschaft

18 Fachl. Aufgaben des Projektleiters Projektplanung Ablauf, Meilensteine Schnittstellen Aufwandsschätzung Terminplanung 18 Projektdurchführung Personalführung, -motivation Lösung von Konflikten Dokumentation Außenvertretung Projektsteuerung und -kontrolle Zielorientierung Berichtswesen Zeitiges Erkennen von Abweichungen Steuerung Beenden des Projektes Abschlussbericht Übergabe des Softwareproduktes Abschlussbewertung der Mitarbeiter [Kellner, S. 5 ]

19 Verantwortung und Rechte des Projektleiters 19 Verantwortung trägt die persönliche Verantwortung für die Erreichung der Projektziele - Erfüllung der Sachziele - Einhaltung der Terminziele - Einhaltung der Kostenziele Kompetenz muss mit ausreichenden Rechten und Befugnissen ausgestattet werden: - projektbezogenes Entscheidungs-, Weisungs- und Überwachungsrecht - Verfügungsrecht über Projektbudget - Delegationsrecht von Aufgaben - Zugriffsrecht auf alle für die Projektdurchführung notwendigen Informationen - Mitsprache bei Zielvorgabe und Verträgen - Mitarbeiterprofil, Arbeitsmittel bestimmen -! Mein Führungsstil

20 Prinzipien der Projektführung 20 angemessene Anwendung der Prozesstechnologie: - Unterscheidung von Anforderungen, Nachforderungen und Nachbesserungen - Strukturierung der Produkte und Projekte - Aufwandsschätzung nach Arbeitspaketen - Phasenentscheidungen mit persönlicher Verantwortung - Integration von Werkzeugen - Ausnutzung von Spezialwissen durch Arbeitsteilung in Ergebnissen denken steuern, nicht verwalten Projektführung wichtiger als technische Arbeit Arbeit delegieren

21 Bedürfnispyramide nach Maslow Motivatoren Demotivatoren 21 Erfolgserlebnisse, Leistung, Gestaltung, Arbeitsinhalt, Herausforderung, Vollenden eines identifizierbaren Ganzen, Autonomie Feedback, Anerkennung, Lob, sichere + gerechte Beurteilung Kontakt + Kommunikation + Kooperation, Führungsstil, Betriebsklima Arbeitsplatz- und Statussicherheit, Kontinuität,eindeutige Organisationsstrukturen Gerechtes Einkommen, ergonomisch korrekter Arbeitsplatz Soziale Geltung Status Zugehörigkeit und Gemeinschaft Selbst- Verwirklichung Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Routinearbeit, Sinnlose Aufgaben, Unterforderung Kritik, Ignoranz. Demontage Mangelnde Information und Kommunikation, Autoritäres Führungsverhalten Unklarheit, Permanente Umorganisation, Personalabbau Überbelastung, Stress, Unterbezahlung

22 Beurteilung der Projektleiter Ziele: - Überwachung der Leistungsentwicklung - konkrete Leistungsziele für den nächsten Zeitraum - Aufbau von Planungszielen, Aktionsprogrammen und Schulungsmaßnahmen - Einhaltung unternehmensweiter Grundsätze und Richtlinien bezügl. Personal-, Lohn- und Gehaltspolitik 22 Schritte: - Durchsicht der Zielvorgaben (mit Vorges.) lt. Leistungsplanung * (Basis: Selbsteinschätzung) - Besprechung (Leistung, Stärken, Schwächen, Arbeitseinsatz, künftige Ziele) - Verhandlung (möglichst geringe Meinungsverschiedenheiten) - Endbearbeitung * zur Leistungsplanung: - Stellenanforderungen - Allg. Leistungsanforderungen (3-5) - besondere Ziele Quelle: Hannan, J.: Management der Systementwicklung

23 1.4 Projektleitung (-führung) Softwaremanagement, Prof. Uwe Aßmann 23

24 Directing and Leadership 24 Project leaders have to achieve their goals. They need authority and trust. Motivation: Motivation is the key to self-exploitation. Leadership: Employees follow a leader that gives them the opportunity to realize their own goals. Central question: How do I motivate my group members for excellence? Answer has to do with how people are.

25 Management Styles 25 Directing: tight leading, precise instructions Coaching: Explanation of decisions, support Supporting: Support, in so far that manager takes responsibility for decisions Delegating: Problem and responsibility are delegated to group member Autoritative leadership style Cooperative leadership: The human is in focus. Leadership by argument and convincing. Adapt your style to the type of employee: Security type: less delegating, more supporting Independence type: Use delegation, otherwise the employee is not satisfied

26 Atmosphere in the Project 26 I. Relations between team members are extremely important, to achieve something on a technical bases II. III. IV. Employees must identify with the company and the project Private activities, resp. social activities in the company are important Mobbing is contraproductive Management with timely information create trust Constructive critisism More reward that blame Let the employees participate in decisions V. Staffing must take the social skills into account

27 Management Pattern: How to Build a Ship 27

28 Management Pattern: Junctims 28 Give something for getting something I want a cigarette from you Yes, but... only if you give me a chewing gum

29 Management Pattern: Let the Unmotivated Propose 29 If you have a person in your group who is not motivated well Ask him about how he will solve the problem, and expect an answer from him If he gives an answer, commit him to it And track his commitment Usually, he will be much more motivated later on

30 Management Antipattern Resource-Responsibility-Load Mismatch 30 Distribute insufficient resources, but full responsibility Frustration Overwork Distribute insufficient responsibility but full load No decision power, but all the work Distribute insufficient load, but full resources Create boredom Resources Load Responsibility

31 1.5 Projektteam 31 Def.: Ein Team besteht aus mindestens zwei Personen, die an einem gemeinsamen Ziel arbeiten, wobei jede Person eine definierte Verantwortung und definierte Aufgaben hat, die voneinander abhängig sind. [Humphrey 2000] Faktoren, die das Verhalten des Menschen beeinflussen: Reize Einstellungen Fähigkeiten Mensch Bedürfnisse Erwartungen Arbeitsbedingungen Verhaltensbereitschaft (Beweggründe,Motive) Quelle: [4, S. 156]

32 Teamgrundsätze 32 Leistungsresultate [ 3, S. 177 ] Kollektive Arbeitsergebnisse Fähigkeiten -Problemlösend -Fachl./ Funktional -Interpersonell -gegenseitig -Wenige Mitglieder -Individuell -präzise Ziele -gemeinsamer Arbeitsansatz -bedeutungsvoller Zweck Engagement Verantwortung Persönliche Entwicklung

33 Erfahrung Sich ergänzende Fähigkeiten im Team 33 Engagement fachl./funkt. Sachkenntnis [ 3 S. 182 ] Wissenspotential Umgang miteinander TEAM Kompetenz Entscheidung/ Problemlösung

34 Teamarten 34 Natürliche Teams: Arbeitsgruppen, deren Mitglieder eine gemeinsame Funktion haben ausgerichtet auf einen Gegenstand haben Dream-Team Team, in dem sich Eigenschaften der Teammitglieder ergänzen (Möglichkeit des Ersetzens von Teammitgliedern) Multifunktionale Teams bestehen aus Mitgliedern verschiedener Funktionen und Organisations-einheiten. Funktionsübergreifend für mehrere Gegenstände zusammengesetzt Harmonie-Team harmonisches Zusammenwirken der Teammitglieder (vgl. Chor), wo jeder gut singt, sich aber keiner solistisch heraushebt Ad hoc-/projekt-teams Auswahl der Mitglieder aufgrund ihrer Fähigkeiten, auch Einbindung externer Spezialisten ist möglich Quelle: [ 3, S. 179 ]

35 Phasen der Teamarbeit 35 Konfrontationsphase (Storming) Kein Konsens Abtastphase (Forming) Organisationsphase (Norming) [ 6 S. 121 ] Neue Teammitglieder Arbeitsphase (Performing) Aufgabenänderung

36 Gefahr von Denk- und Vorgehensfehlern in Abhängigkeit von der Teamgröße 36 Gefahr von Denk- und Vorgehensfehlern [ 3 S. 181 ] Teamgröße

37 Merkmale bevorstehender Konflikte 37 Kommunikation Lässt nach oder ist unaufrichtig Gemeinsames Ziel Wird aus den Augen verloren Wahrnehmung Ist verzerrt oder polarisiert [5, S. 217] Einstellung Ist von Misstrauen beherrscht

38 2 Aufbauorganisation 38

39 Definition Aufbauorganisation 39 Die Aufbauorganisation beschreibt die Strukturen eines Systems, also den Systemaufbau bestehend aus den Organisationsstrukturen der Organisationslehre. Dazu gehören: Institutionen Rollen Softwareentwicklungsspezifische Organisationsformen Einzelkämpfer Gruppe Programmierheer Projektgruppe Hierarchische Teamorganisation Chefprogrammiererteam Leistungserhöhung einer Organisationseinheit Motivation Produktivität

40 Organigramm einer Projektgruppe 40 Projektträger Projektaufsicht Auftragnehmer Auftraggeber Organisation Projektleiter Projekt Infrastruktur Bildung/Wissen Öffentl.arbeit Führung Entwicklung Kontrolle Systembetreuer Werkzeugkoord. Sicherh.beauftr. Bildungskoord. Rechts-Experte...-Experte Projektführer Archivar Dokumentkoord. SW-Ingenieur Test-Suite-Verant. (Pilot)-Anwender Qualitätssicherer PR-Verantwortlicher Standard- Überwacher Quelle: [ Mayr, S. 66 ]

41 Stellenbeschreibung einiger Rollen Projektleiter ist technischer, wirtschaftlicher und sozialer Verantwortlicher der Projektgruppe Anforderungsanalyst ist verantwortlich für die Anforderungs- und Systemanalyse Testverantwortlicher testet das System im Cleanroom-Verfahren Systembetreuer Hardware-, Systemsoftwarebetreuer und Koordinator der Releasepolitik (Updates) Werkzeugkoordinator Übersicht über verwendbare Werkzeuge, CASE-Auswahl, Installation Sicherheitsbeauftragter Datenschutz, Zugangsschutz, Datensicherung, Erarbeitung von Notfall- und Katastrophenplan Bildungskoordinator Information über (Ausbildungs- und) Weiterbildungsmöglichkeiten, Weiterbildungsplan, Organisation von Bildungsveranstaltungen Experte Einbringung projektnotwendigen, externen Expertenwissens (z. B. rechtliche Gegebenheiten). PR-Verantwortlicher Vorgaben für die Dokumentgestaltung, Unterstützung von Präsentation und Dokumentation, Organisation der Zusammenarbeit AG und AN Projektführer administrativer (stellvertretender) Projektleiter, Projektmanager Quelle: [ Mayr, S. 66 ] 41

42 Aufbauorganisation Projektspezifische Definition der Projektfunktionen 2. Übertragung der Projektfunktionen inkl. Kompetenz und Verantwortung auf Aufgabenträger 3. Einbettung des Projektes in die vorhandene Organisation Projektfunktionen Aufgabenträger Allg. Organisationsformen Projektleitung Projektplanung u. -überwachung Personen Projekte in der Linienorganisation Systemplanung u. -überwachung Systemintegration und -test Projektstellen - Linienstellen - Stabstellen - Temporäre Stellen Gremien Systementwicklung Konfigurationsmanagement Qualitätssicherung Matrix- Projektorganisation Reine Projektorganisation Quelle: Deutsche Informatik-Akademie

43 Aufbauorganisation: Projektfunktionen 43 Projektleitung Projektplanung und -überwachung Systemplanung und -überwachung Systementwicklung Systemintegration Konfigurationsmanagement Qualitätssicherung Personalfragen Organisation Außenverhältnis Steuerung Requirements Produktstruktur Systementwurf Entwicklungsprozess Systemmontage Testvorbereitung Systemtest Fehlerdiagnose Q-Standard Q-Planung QS-Planung Q-Kontrolle Operative Planung Berichtswesen Auftragsvergabe Administration Komp.-Spezifikation Coding Komp.-Test Dokumentation Konfig.-Planung Produktbibliothek Meldewesen Konfig.-Kontrolle Quelle: Deutsche Informatik-Akademie

44 Aufbauorganisation: Checkliste 44 Projektgröße Maßnahme klein mittel groß 1. Ernennung eines verantwortlichen Projektleiters Projektspezifische Festlegung der Projektfunktionen: Projektplanung und -überwachung, Systemplanung, Systementwicklung, Systemintegration und -test, Konfigurationsmanagement, Qualitätssicherung 3. Übertragung der Projektfunktionen auf Aufgabenträger 4. Festlegung der Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung für - Projektstäbe - Projektgremien Projektbesprechung Change Control Board Quelle: Deutsche Informatik-Akademie - nicht notwendig nach Bedarf + notwendig + + unbedingt notwendig

45 Aufbauorganisation 45 An organisation determines frame and rules for Collaboration Responsibilities Instructional rights Principle of the early responsibility: Assign full responsibility as soon as possible to a single person Principle of triple delegation: Together with the responsibility delegate Authority (decision rights) and Resources (money; instructional rights) Parity principle: the responsibility of the individual should not transceed the authority. Interface principle: An organisation is less efficient the more organizational interfaces it has.

46 Funktionsdiagramm 46 Aufgaben - Erstellen Projektstrukturplan - Gesamtprojekt - Teilprojekt Auftraggeber Projektleiter Teilprojektleiter Entwicklung Projektplanung Systemplanung Qualitätssicherung U E,V M A M M U E,V A M M M... Definition von Arbeitspaketen - Gesamtprojekt - Teilprojekt E,V M A M E,V A M Vergabe projekt- Interner Aufträge Vergabe von Arbeitspaketen in Teilprojekten Realisierung der Arbeitspakete E,V,A M M U E,V,A U U E,V,A A U U M E = Entscheidung,Freigabe V = Verantwortung A = Ausführung M = Mitwirkung U = Unterrichtung Quelle: Deutsche Informatik-Akademie

47 2.1 Projekt-Organisationsformen 47

48 Allgemeine Organisationsformen 48 Projekte in der - Projekt innerhalb einer Linienstelle Linienorganisation - Keine/wenige übergreifende Aufgaben; geringe organisatorische Verknüpfungen - Projektleiter ist zumeist Abteilungsleiter - Anwendung: Isolierte kleine Projekte oder Teilprojekte Matrix- - zweidimensionale Org.form, in der Projekt in Zusammenarbeit Projektorganisation mehrerer Linienstellen(Spalten) und Stellen(Teilprojekte=Zeilen)b.w. - Laborübergreifende Aufgaben; starke organisatorische Verknüpfungen - Projektleiter ist: Leiter einer Linienstelle oder Mitarbeiter außerhalb der beteiligten Linienstellen - Anwendung: Mittlere und große Projekte Reine - Projekt in einer selbständigen, speziell dafür einge- Projektorganisation richteten Organisationseinheit, die aus einer oder mehreren temporären Projektstellen besteht - Klare abgrenzbare Aufgaben steigern Konzentration der Mitarbeiter; geringe organisatorische Verknüpfungen - Projektleiter ist zugleich Leiter der Organisationseinheit - Anwendung: Kleine, mittlere und große Projekte; häufig bei Projekten mit erheblichem Risiko

49 Linienorganisation 49 Unternehmen Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Mitarbeiter

50 Linienorganisation (2) 50 Vorteile: Nachteile: Eindeutige Zuordnung der Mitarbeiter Klare Regelung der Fachverantwortung und Weisungsbefugnis Keine Wiedereingliederung nötig Informations- und Kommunikationswege bei größeren Unternehmen umständlich Informationen bleiben hängen Unflexibel bei Veränderungen Informations- und Kommunikationswege eindeutig abgegrenzt

51 Stab-Linien-(Projekt)organisation 51 Synonym: Einfluss-Projektorganisation Unternehmen Projektleiter Fachabteilung Schaden Fachabteilung Betrieb Fachabteilung Logistik Fachabteilung Rechnungswesen [ 1, S. 107 ]

52 Stab-Linien-(Projekt)organisation (2) 52 Vorteile Nachteile geringe organisatorische Änderungen flexibler Personaleinsatz Mitarbeiter können in parallelen Projekten tätig sein keine Wiedereingliederung kostengünstig Kompetenzschwierigkeiten geringe Identifikation der Mitarbeiter Dezentralisierung Kontrolle der Arbeit Rolle und Befugnisse des Projektleiters gering

53 Matrix-Projektorganisation 53 Geschäftsführung Fachabteilung A Fachabteilung B Fachabteilung C Projekt (PL) 1 Projekt (PL)2 Projekt (PL) n Funktionsbezogene Anweisungen Projektbezogene Anweisungen Quellen: [1, S. 103], [6, S. 72]

54 Matrix-Projektorganisation (2) 54 Vorteile : - optimale Kapazitätsauslastung (flexibler Mitarbeitereinsatz) - Mitarbeiter können parallel in Projekten mitarbeiten - Zuständigkeit ist klar geregelt - geringe organisatorische Umstellung, keine Wiedereingliederung - Spezialwissen von Mitarbeitern Nachteile: - Weisungskonflikte Niemand kann zwei Herren dienen - hoher Kommunikationsaufwand - durch geteilte Kompetenzen Verunsicherung der Mitarbeiter

55 Reine Projektorganisation 55 Projektleiter Mitarbeiter Abteilung A z.b. Analytiker Mitarbeiter Abteilung B z.b. Designer Mitarbeiter Abteilung C z.b. Programmierer Mitarbeiter Abteilung D z.b. QS-Verantw.

56 Reine Projektorganisation (2) 56 Vorteile: - eindeutige Weisungsbefugnis - Arbeitsleistung der Mitarbeiter höher (Konzentration auf das Projekt) - hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt - Entscheidungen können schnell getroffen werden - in der Regel kürzere Projektlaufzeiten Nachteile: - hohe Kosten der Projektgruppenbildung - Wiedereingliederung nach Projektabschluss problematischer - starke Ressourcenbindung - Gefahr der Spezialisierung - evtl. Abkapselung gegenüber anderen Projektgruppen

57 Auswahl der Projektorganisation 57 Kriterien Stab-Linien-Projekt Matrix-Projekt Reine Projektorg. Bedeutung für das Unternehmen gering groß sehr groß Größe des Projektes klein oder mehrere groß sehr groß Risiko in bezug auf die Zielerreichung gering mittel hoch Technologieanspruch normal hoch neu Projektdauer kurz mittel/lang lang Komplexitätsgrad gering mittel hoch Bedürfnis nach zentraler Steuerung gering groß sehr groß Mitarbeitereinsatz oft nebenamtlich Teilzeit permanent Anforderungen an die Projektleiter- Persönlichkeit hohe Anforderungen an die Persönlichkeit hochqualifizierter Projektleiter mit guten Methodenkenntnissen hochqualifizierter Projektleiter mit guten Methoden- und Fachkenntnissen [ 1, S. 110 ]

58 Wechsel der Organisationsformen 58 Phase Definition Entwurf Realisierung Erprobung Organisationsform L-PO: Es ist noch unsicher, ob es zu einer Beauftragung kommt. M-PO: Interdisziplinäres Team für überschaubaren Zeitraum benötigt. R-PO: Das Projekt ist so bedeutend geworden, dass eine eigene Organisationsform angebracht erscheint. Einsatz S-PO: Wartung und Support sollen von den einzelnen zuständigen Stellen erbracht werden. L- PO: Stab-/Linienorganisation M-PO: Matrixorganisation R-PO: Reine Projektorganisation S-PO: Projektmanager in der Stammorganisation [ 6 S. 175 ]

59 Organisationsformen in Abh. von Projektgröße und Grad der -überschneidung59 kleine Projekte, kurze Laufzeit mittlere Projekte, mittlere Laufzeit große Projekte, lange Laufzeit Niedrige Überbereichlichkeit Sehr kleine Projekte S-PO L-PO Mittlere Projekte M-PO Sehr große Projekte R-PO Mittlere Überbereichlichkeit L-PO M-PO R-PO Große Überbereichlichkeit L-PO M-PO R-PO [ 6 S. 176 ]

60 2.2 Projektgremien 60

61 Gremien 61 Def.: Projektgremien werden entsprechend vorgegebener Hierarchiestufen dazu gebildet, um zur Information, Abstimmung, Problemlösung und Entscheidung bestimmter Aufgabenträger in einem Projekt beizutragen Grundsatz So wenig wie möglich Klare Spielregeln - Ablauf - Entscheidung - Protokoll Klären Beispiele Ziel Besetzung Kompetenz Verantwortung Rhythmus Spielregeln Projektbesprechung Change Control Board (CCB) Beratungsausschuss Entscheidungsausschuss (management board) Deutsche Informatik-Akademie

62 Gremien (2) Lenkungsausschuss (steering committee): im Regelfall das oberste Gremium Mitglieder können sein Gesamtprojektleiter, eventuell ein Leiter des Auftragnehmers, der Projektleiter, Vertreter der Geschäftsleitung Aufgaben: - Wichtige strategische Entscheidungen - Finanzielle Fragen oder schwerwiegende organisatorische Probleme - Projektfortschritt und Risiken auf hohem Niveau 62 Entscheidungsausschuss (project management board): - wenn Geschäftsleitung nicht in den Lenkungsausschuss eingebunden ist - trägt die unternehmerische Verantwortung Fachausschuss: - bei kompliziertem fachlichen Hintergrund - fachliche Beratung der Projektgruppe - keine Weisungsbefugnis [ 6, S. 177 ]

63 Zusammenarbeit mit möglichen Projektgremien 63 Planungsteams Entscheidungsauschuss Lenkungsauschuss Fachauschuss Projektleiter Projektgruppe [ 4, S. 55 ]

64 Projektgremien 64 AN AG Geschäftsführung Geschäftsführung Gesamt-PL Gesamt-PL Entscheidungsausschuss Lenkungsausschuss Projektsteuerungsrunde Projektmeetings [ 6, S. 177 ] PL-Projektleiter PL-Projektleiter Teil-PL Teil-PL Team

65 9 Regeln für erfolgreiche IT-Projekte 1. Gesamtstrategie berücksichtigen Projekte für Erreichen der wichtigsten Unternehmensziele bearbeiten --> Priorität! 2. Überschaubar gestalten mit Zwischenzielen und Meilensteinen --> Projektfortschritt und Termine überprüfen 3. Consulting-Partner auswählen Dienstleister soll hervorragende Kenntnisse der IT und über Branche des AG besitzen 4. Teams zusammenstellen alle notwendigen Spezialisten auch externe Berater in Team einbeziehen 5. Alle Mitarbeiter früh einbeziehen vom Knowhow der Kollegen profitieren und auf Mehrbelastung & Risiken hinweisen 6. Klare Ziele vorgeben präzise Vorgaben basierend auf IST und klares SOLL (keine schwammigen Begriffe) 7. Generalstabsmäßig umfassend planen auf Basis moderner Standards und ausreichender (EDV-)Ressourcen 8. Flexibel und konsequent sein konsequente Zielverfolgung auch bei Abweichungen vom geplanten Lösungsansatz 9. Regelmäßig prüfen und testen Projektfortschritt gegenüber Auftraggebern (AG) nachweisen 65 Quelle: FAZ Nr. 197 vom

66 The End 66