Synergien im Integrationsprozess für eine Nachfolge-Organisation. Master-Arbeit

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1 Synergien im Integrationsprozess für eine Nachfolge-Organisation Master-Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades Master of Business Administration in General Management (MBA) Eingereicht von für den Bereich Alfred Painsi Master of Business Administration in General Management (MBA) bei Begutachterin emca academy technik+wirtschaft Prof. Dr. Christa Zuberbühler, MBA MPA MSc Datum 2010

2 INHALTSVERZEICHNIS Seite: 1 EINLEITUNG Problemstellung Ziel und Zweck der Arbeit Hypothese Aufbau der Arbeit THEORETISCHE GRUNDLAGEN Begriff Integrationsprozess Begriff Integration Begriff Prozess Begriff Nachfolgeorganisation Begriff Nachfolge Begriff Organisation Begriff Ablaufprozess Begriff Ablauf Begriff Prozess Begriff Verzahnung Begriff Synergien Begriff Voraussetzung BESCHREIBUNG DES INTEGRATIONSPROZESSES Integrationskonzepte Acht zentrale Elemente für PMI Post-Merger-Integration Integration Excellence In Bezug auf das Fallbeispiel Das Käufer-Unternehmen Das zu erwerbende Unternehmen Der Integrationsprozess Problemstellung und Lösungsansätze Allgemeine Problemstellung Problemstellung in Bezug auf das Fallbeispiel Lösungsansätze ipmc Consulting Alfred Painsi. Hintere Achmühlerstr Dornbirn. Seite 2 v. 97

3 4 VORAUSSETZUNGEN UND SYNERGIEN FÜR EINE NACHFOLGE- ORGANISATION Voraussetzungen Integrationsform und Integrationsgrad In Bezug auf das Fallbeispiel Synergien Arten von Synergien Identifikation von Synergiepotenzialen In Bezug auf das Fallbeispiel VERZAHNUNG VON ABLAUFPROZESSEN Arten der Verzahnung Verzahnung in Mittelstand Integration Excellence In Bezug auf das Fallbeispiel SCHLUSSFOLGERUNGEN.. 89 LITERATURVERZEICHNIS 94 ABBILDUNGSVERZEICHNIS TABELLENVERZEICHNIS ipmc Consulting Alfred Painsi. Hintere Achmühlerstr Dornbirn. Seite 3 v. 97

4 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS CEO ERP IT KMU M&A PMI Chief Executive Officer Enterprise Resource Management Informationstechnologie Kleine und mittlere Unternehmen Merger & Acquisition (Fusionen und Übernahmen) Post Merger Integration (Integration nach dem Unternehmenskauf) 2010 ipmc Consulting Alfred Painsi. Hintere Achmühlerstr Dornbirn. Seite 4 v. 97

5 1 EINLEITUNG Unternehmenszusammenschlüsse und Transaktionen von Unternehmen und Beteiligungen, im deutschen Sprachgebrauch vielfach auch nur mit dem englischen Begriff Mergers & Acquisitions (M&A) verwendet, sind bis zum Jahr 2000 kontinuierlich angestiegen. Durch den Einbruch der internationalen Börsen in den Jahren 2001 bis 2004 war auch ein vorübergehender Rückgang von Unternehmenszusammenschlüssen zu verzeichnen. Seit dem Jahr 2004 ist jedoch ein erneuter Anstieg der M&A-Aktivitäten zu beobachten. 1 Im Hinblick auf die neuen und wechselnden Herausforderungen durch die ständigen EU- Erweiterungen sowie dem wachsenden Druck global agierender Mitbewerber sind die Unternehmen vermehrt angehalten strategische Unternehmensübernahmen und Fusionen einzugehen. Unternehmensinternes Wachstum kann das Überleben im globalen Wettbewerb vielfach nicht mehr absichern, externes Wachstum bleibt für viele Unternehmen die einzige Möglichkeit schneller und stärker als die Mitbewerber zu wachsen. Ein weiterer Punkt für Fusionen und Übernahmen ist der Druck um den immer kürzer werdenden Produktentwicklungs- und Innovationszyklen und technischen Neuerungen nachhaltig zu begegnen. Durch die fortschreitende Globalisierung hat der Wettbewerb eine neue Dimension erfahren. Immer mehr Länder öffnen sich oder haben sich politisch geöffnet und treten als potenzielle Mitbewerber auf den Weltmärkten auf. 2 Gleichzeitig eröffnen sich dadurch aber auch enorme Absatzpotenziale. Für viele Unternehmen sind daher Unternehmenszusammenschlüsse notwendig, um den Anschluss an die vielfältigen Geschäftspotenziale in der der EU und/oder im globalen Wettbewerb nicht zu verpassen. Aufgrund der unterschiedlichen Unternehmensziele hat sich eine breite Palette möglicher Unternehmensverbindungen herausgebildet. Je nach wirtschaftlicher oder rechtlicher Anforderung kann in Unternehmenskooperationen oder Unternehmenszusammenschlüssen unterschieden werden. Eine Kooperation ist eine freiwillige Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich unabhängiger Unternehmen und ist im wesentlichen auf Vertrauen aufgebaut. Hauptformen sind Strategische Allianzen, Joint Ventures, Kartelle und Konsortien. Bei Unternehmenszusammenschlüssen geht man davon aus daß zumindest die Selbständigkeit eines Zu- 1 Vgl. Grohmann, Otto: Integration der Informationstechnologie im Rahmen des Post- Merger Managements mittelständischer Industrieunternehmen; Kassel: 2007, S.1 2 Vgl. Furtner, Sabine: Management von Unternehmensakquisitionen im Mittelstand. Erfolgsfaktor Post-Merger-Integration; Wien: 2006, S ipmc Consulting Alfred Painsi. Hintere Achmühlerstr Dornbirn. Seite 5 v. 97

6 sammenschlusspartners aufgegeben wird. Die Hauptformen sind Übernahmen (Kauf, Erwerb, Akquisition) und Fusionen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig daß sich M&A-Entscheidungsträger im Vorfeld mit den Unterschieden der einzelnen Kooperationen oder Zusammenschlüsse vertraut machen um eine klare Entscheidung für die passende Zusammenschlussform zu finden und die getroffene Entscheidung richtig zu kommunizieren. Damit lassen sich falsche Zielvorstellungen und nicht erfüllbare Erwartungshaltungen verhindern. M&A-Aktivitäten sind sehr komplexe Vorhaben, dementsprechend grosse Folge- Auswirkungen haben Fehler, die speziell in der Anfangsphase eines M&A-Prozesses gemacht werden. Führungskräfte, die eine Management-Karriere planen, sollten sich daher rechtzeitig darauf vorbereiten, dass in ihren Methodenkoffer auch die Fähigkeit gehört, eine Übernahme mitsamt dem Integrationsprozess, zu meistern. Rein statistisch gesehen steht heute jede Managerin und jeder Manager mindestens einmal in seinem Berufsleben vor der Herausforderung eines M&A-Deals. 3 Die Management-Fähigkeit, Firmen zu kaufen und erfolgreich zu integrieren, steht daher nicht nur für den unternehmerischen, sondern auch für den beruflichen Erfolg einer Managerin oder eines Managers. Viele internationale Studien der letzten 25 Jahre belegen, daß über 50% aller Unternehmenstransaktionen die Erwartungen nicht erfüllen konnten oder gänzlich fehlgeschlagen sind. Als ein Beispiel sei die Studie von A.T.Kearney erwähnt. Bei der Untersuchung von weltweit 115 Transaktionen, wurde festgestellt daß 58% der Fusionen den Unternehmenswert nicht steigern konnten. 4 3 Vgl. Gerds, Johannes/Schewe, Gerhard: Post Merger Integration. Unternehmenserfolg durch Integration Excellence; Heidelberg: 2009, S. VI 4 Vgl. Furtner, Sabine: Management von Unternehmensakquisitionen im Mittelstand. Erfolgsfaktor Post-Merger-Integration; Wien: 2006, S ipmc Consulting Alfred Painsi. Hintere Achmühlerstr Dornbirn. Seite 6 v. 97

7 Abbildung 1: Viele Unternehmensexpansionen scheitern warum? Quelle: entercon, Unternehmensexpansion, Mergers & Acquisition; Graz: 2006, S. 22 In der Abbildung 1 wurden CEO s zu den Gründen befragt warum Unternehmensexpansion in der Praxis oftmals scheitern. Als einer der Hauptgründe wurde mangelndes Post Merger Integration (PMI) - Management genannt, gefolgt von der Vernachlässigung des eigenen Kerngeschäfts sowie der unterschiedlichen Unternehmenskulturen. Erfolgreiches Integrationsmanagement im M&A-Prozess erfordert vor allem ein konsequentes und langfristiges Engagement des Top-Managements. Langfristig bedeutet in diesem Zusammenhang die Aufmerksamkeit nicht nur den auf den Kaufprozess und die ersten einhundert Tage zu richten sondern den Integrationsprozess aktiv zu begleiten und zu steuern. Unternehmen, die Integrationen erfolgreich meistern wollen müssen folgende Punkte beachten: Die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Integrationsarbeit freistellen. Keine Kompromisse bei der Verzahnung der Führungsstrukturen sowie bei der Besetzung der neuen Führungsmannschaft eingehen. Das Top-Management muss eine aktive Rolle hinsichtlich Führung und Kommunikation übernehmen, d.h. Einschwören der Beteiligten. Durch den Einsatz von Promotoren kann das Top-Management Integrationsbarrieren und Defizite wirkungsvoll bekämpfen ipmc Consulting Alfred Painsi. Hintere Achmühlerstr Dornbirn. Seite 7 v. 97

8 1.1 Problemstellung Fachspezifische Literatur beschäftigt sich hauptsächlich mit Konzepten, Modellen und Vorgehensweisen von Großtransaktionen und Mega-Deals internationaler Großkonzerne. Der sogenannte Mittelstand, d.h. KMU s (kleine und mittlere Unternehmen), ist in der einschlägigen Literatur noch kaum vertreten. Die Betrachtungen der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit beschäftigen sich dem Segment des Mittelstands und dem unteren Segment der Großunternehmen wobei diese beiden Segmente in der Folge der Einfachheit halber als Mittelstand bezeichnet werden. 5 Vergleiche von Deals internationaler Großkonzerne aus der Literatur und der praktischen Erfahrung mit Projekten aus dem Mittelstand lassen die Erkenntnis zu dass sich der Mittelstand für M&A-Vorhaben in einer anderer Ausgangsposition befindet und in der Umsetzung wesentlichen Rahmenbedingungen unterliegt. In der Regel verfügen diese Unternehmen nur über eingeschränkte Managementressourcen und Fachspezialisten sowie wenig bis keine M&A-Erfahrung. Auf der anderen Seite sind diese Unternehmen mit Ihren Organisationsstrukturen und kurzen Entscheidungswege wesentlich flexibler und können auf Veränderungen individueller reagieren. In der Praxis wird ein Unternehmenszusammenschluss überwiegend in drei Phasen unterteilt (vgl. Abbildung 2): die Pre-Merger-Phase oder Vorbereitungsphase die Merger-Phase oder Transaktionsphase die Post-Merger-Phase oder Integrationsphase 5 Vgl. Grohmann, Otto: Integration der Informationstechnologie im Rahmen des Post- Merger Managements mittelständischer Industrieunternehmen; Kassel: 2007, S.30 Anmerkung: Mittelstand und unteres Segment Großunternehmen Als Maßstab dient die Empfehlung zur Definition der Kleinstunternehmen bzw. kleinen und mittleren Unternehmen der Europäischen Kommission (zwischen Beschäftige und Umsatz zw Mio EUR). Definition Mittelstand : zwischen Beschäftigte und Umsatz zwischen Mio EUR. Unterer Bereich Großunternehmen: Abgeleitet aus der KMU-Definition der Europäischen Kommission sind demnach Großunternehmen jene Unternehmen jenseits der 50 Mio EUR Umsatzgrenze und mehr als 249 Beschäftigte. Definition unteres Segment Großunternehmen : zwischen 250 und 1000 Beschäftigte, Umsatz zwischen 50 und 500 Mio EUR 2010 ipmc Consulting Alfred Painsi. Hintere Achmühlerstr Dornbirn. Seite 8 v. 97

9 Abbildung 2: Mögliche Phasen eines Unternehmenszusammenschluss Quelle: eigene Darstellung; Dornbirn: 2010 PMI (Post Merger Integration) ist die Integrationsphase nach dem rechtlichen Zusammenschluss von zwei oder mehreren Unternehmen. In jeder der drei Phasen sind unterschiedliche Schwerpunkte hinsichtlich Kommunikation, Unternehmenskulturen und vorausschauender Planung zu setzen. Die meisten Fusionen scheitern aber nach wie vor deshalb weil die Post-Merger-Integration in den vorgelagerten Phasen sträflich vernachlässigt wird und keine adäquate Planung stattfindet (vgl. Abbildung 1). Die Integrationsphase wird in der Fachliteratur in unterschiedlichen Modellen und Phasen beschrieben. Aufgrund eigener positiver Erfahrungen in der PMI-Praxis wird nachfolgend das Fünf-Phasen-Modell für Post Merger Integration von Gerds/Schewe verwendet ipmc Consulting Alfred Painsi. Hintere Achmühlerstr Dornbirn. Seite 9 v. 97

10 Abbildung 3: Fünf Schritte für Integration Excellence Quelle: Gerds/Schewe: Post Merger Integration; Heidelberg: 2009, S. 134; eigene Darstellung; Dornbirn: 2010 Integrationen finden unter ganz spezifischen Rahmenbedingungen und wechselnden Anforderungen statt. So unterschiedlich jede Integration für sich auch sein mag, so hat sich beim Vergleich von mehr als 150 Integration weltweit gezeigt, dass fünf Kernaufgaben nahezu immer die gleichen sind (vgl. Abbildung 3). Der Integrationsvergleich von Gerds/Schewe schließt mit der Erkenntnis Nur die erfolgreiche Umsetzung der einzelnen Schritte führt zur Integration Excellence. 6 Das Konzept der Integration Excellence basiert umfassend darauf, dass das Management die mit der Integration angestrebten Synergieziele nicht nur auf dem Papier formuliert, sondern tatsächlich umfassend umsetzt. 7 Die Phasen eins bis vier werden im Punkt Integration Excellence allgemein betrachtet. Die Phase 5 Operative Geschäftsaktivitäten verzahnen wird im Kapitel 5 Verzahnung von Ablaufprozessen vertiefend behandelt. 6 7 Vgl. Gerds, Johannes/Schewe, Gerhard: Post Merger Integration. Unternehmenserfolg durch Integration Excellence; Heidelberg: 2009, S Gerds, Johannes/Schewe, Gerhard: Post Merger Integration. Unternehmenserfolg durch Integration Excellence; Heidelberg: 2009, S ipmc Consulting Alfred Painsi. Hintere Achmühlerstr Dornbirn. Seite 10 v. 97

11 1.2 Ziel und Zweck der Arbeit Ziel und Zweck dieser Arbeit ist es zu beschreiben und aufzuzeigen warum - eine Planung der Verzahnung operativer Ablaufprozesse der involvierten Unternehmen im M&A-(Merger & Acquisition)-Prozess so früh wie möglich angegangen werden sollte, d.h. Integrationsplanung vor Vertragsabschluss; - eine Integrationsstrategie als Basis für die Verzahnung der Ablaufprozesse und zur Schaffung von Synergien unumgänglich ist; - eine Planungs- und Handlungsstruktur für die Integration von Ablaufprozessen nach Unternehmenszusammenschlüssen erforderlich ist. Anhand eines realen Fallbeispiels wird ergänzend aufgezeigt wie im Integrationsprozess eines mittelständischen Industriebetriebs Synergien für die operativen Ablaufprozesse der Nachfolgeorganisation genutzt bzw. nicht genutzt wurden oder werden konnten. 1.3 Hypothese Die Hypothese Die Verzahnung von Ablaufprozessen im Integrationsprozess schafft Synergien und ist die Voraussetzung für eine Nachfolge-Organisation wird durch Literaturrecherche und empirische Forschung belegt und untermauert. 1.4 Aufbau der Arbeit Zur Umsetzung der Arbeit wird folgender Aufbau gewählt: Im Kapitel eins werden die Einleitung zur vorliegenden Arbeit skizziert, die Problemstellung, Ziel und Zweck der Arbeit definiert sowie die Hypothese und der Aufbau der Arbeit festgelegt. Im Kapitel zwei Theoretische Grundlagen werden relevante Begriffe anhand von Definitionen aus der Literatur und/oder einer eigenen Beschreibung erläutert. Es folgt eine Interpretation warum der jeweilige Begriff in der nachfolgenden Arbeit Anwendung findet oder ausgeschlossen wird. Im Kapitel drei erfolgt die Beschreibung des Integrationsprozesses. Dieser ist in drei Unterkapitel gegliedert. Teil eins beinhaltet eine Auswahl von Integrationskonzepten, basierend auf Fachliteratur. In Teil zwei wird der Integrationsprozess in Bezug auf das Fallbei ipmc Consulting Alfred Painsi. Hintere Achmühlerstr Dornbirn. Seite 11 v. 97

12 spiel betrachtet. In Teil drei werden Problemstellung und Lösungsansätze für den Integrationsprozess im allgemeinen sowie vertiefend behandelt. Im Kapitel vier werden die Voraussetzungen und Synergien für eine Nachfolge- Organisation betrachtet. Sowohl Voraussetzungen als auch Synergien werden getrennt nach einer allgemeinen Definition sowie in Bezug auf das Fallbeispiel untersucht. Kapitel fünf beinhaltet die Verzahnung der Ablaufprozesse. Hier wird, unter Berücksichtigung der Voraussetzungen und Synergien für eine Nachfolge-Organisation, der Schwerpunkt auf das Zusammenführen der Ablaufprozesse für eine Nachfolge-Organisation gelegt. In Kapitel sechs werden die Erkenntnisse der einzelnen Kapitel verdichtet und als Schlussfolgerung dargestellt ipmc Consulting Alfred Painsi. Hintere Achmühlerstr Dornbirn. Seite 12 v. 97