Ethische Führung in Organisationen Leistung mit Menschlichkeit verbinden. Januar 2013

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1 Ethische Führung in Organisationen Leistung mit Menschlichkeit verbinden Januar 2013 Ludwig-Maximilians-Universität München Leopoldstr. 13, München Tel. 089/ , Fax: 089/ Lehrstuhlinhaber Sozialpsychologie an der LMU Akademischer Leiter der Bayerischen Eliteakademie Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften Leiter des LMU-Center for Leadership and People Management Homepage: Seite 1

2 Allgemeines zur Führung Führung: sich selbst führen, Mitarbeiter, Team, Chef führen Führungsaufgaben: multipel und heterogen: Unternehmensführung Mitarbeiterführung Ziele erreichen, Probleme lösen, Einfluss nehmen und gestalten Führungsziele: multipel und heterogen: Mitarbeiterzufriedenheit, Geschäftserfolg, Kundenzufriedenheit etc. Führungserfolg: abhängig welche Dimension man wie bewertet Kurz-, mittel-, langfristig Zielgruppen von Führung: Mitarbeiter, Kunde, Chef, Kollegen, Lieferanten, Betriebsrat, Personalrat, Region etc. Seite 2

3 Sich selbst führen Mitarbeiter führen Seite 3

4 Ausgangsbedingungen für unternehmerischen Erfolg: Schaffung einer Kultur, in der Leistung mit Menschlichkeit verbunden ist Ethikorientierte Führungspersönlichkeit Glaubwürdigkeit; Authentizität, Vertrauenswürdigkeit Wissen, Handlungskompetenzen, Werte für die zwei Säulen: Excellence und Menschlichkeit Rahmenbedingungen für Excellence in Produkt, Service, Prozess Anständige Behandlung von Menschen und Teams (interner/externer Kunde) Qualität Innovation Spitzenleistungen Erfolg Richtige Einschätzung von Kernkompetenzen Richtige Einschätzung von Markt/Kunde Umsetzung von Center of Excellence Kulturen Unternehmensführung Wertschätzung, Fairness, Vertrauen, Zielklarheit, Sinn Umsetzung des Prinzipienmodells der Führung und Motivation Mitarbeiterführung / Menschenführung Seite 4

5 Der Baum Der Baum als Metapher für Führung Persönlichkeit Überzeugen gegenseitiger Umgang Werte Werte Sehnsüchte von Zielgruppen Organisation Mitarbeiter Kunde Wettbewerber Kompass Koordinatensystem Seite 5

6 Führung ist einfach!? Dreieck und Baum vs. Führung ist schwierig: Führung bedeutet u.a. o ein Management von Erwartungen o ein Management von Enttäuschungen o ein Management von Komplexität o ein Management von Heterogenität Konsequenz: Führung ist ein Durchlavieren / Durchwurschteln (muddling through) o Siehe Nobelpreisträger Robert Simon: Maximizing, optimizing, satisfyzing principle: Man ist froh gerade mal die nächste Hürde zu überspringen. Konsequenz 2: Kompass statt Navi Seite 6

7 2(+)/6/2(-) Multiplikatorenmodell Alleine erreicht man nichts. Man braucht Unterstützer / Multiplikatoren. Führungsperson Two step flow of communication Gruppe: 2(+)/6/2(-) Seite 7

8 Umsetzung von Dreieck und Baum 1. Konzeptionelle Klärung: o Was bedeutet konkret ethikorientierte Führungspersönlichkeit was nicht? o Was bedeutet konkret Menschenwürde was nicht? o Was bedeutet konkret Excellence was nicht? o Was bedeutet konkret Kundenorientierung was nicht? o Was bedeutet konkret Kernkompetenz was nicht? o Was bedeutet konkret besser als der Wettbewerber was nicht? 2. Konkrete Positiv- und Negativbeispiele 3. Dialogkultur Kultur des kritischen Rationalismus (Popper) Kultur des guten Arguments, offene Diskussionskultur 4. Laufende Teamreflexion Hamsterrad anhalten: Machen wir die richtigen Dinge? Machen wir die Dinge richtig? Was läuft gut? Was läuft nicht gut? Was kann besser gemacht werden? 5. Multiplikatoren: Seite 8

9 Wertesysteme von Unternehmen und Mitarbeiter müssen übereinstimmen Wertesystem Unternehmen Wertesystem Mitarbeiter Seite 9

10 Wer die Sehnsüchte, Erwartungen und Werte des Gegenübers nicht kennt, wird ihn nicht erreichen Sehnsüchte, Erwartungen und Werte sind nicht immer erfüllbar (erfüllbare/nicht-erfüllbare Sehnsüchte) man muss sie aber kennen Wichtig ist, dass alle Teilnehmer eines Systems ihre eigenen Sehnsüchte und die Sehnsüchte der anderen Akteure/Zielgruppen kennen: Zielkonflikte und Dilemmata klarmachen. Mitarbeiter: Sinn Selbstverwirklichung Fairness und Vertrauen Wertschätzung Transparenz und Klarheit Handlungsspielräume Sicherheit Lebenswertes Arbeiten Gute Bezahlung Führung und Unternehmen: Markterfolg Profitabilität Qualität Innovation Wettbewerbsfähigkeit Leistung, Commitment, Loyalität Kunde: Qualität Innovation Preis-/Leistungsverhältnis Flexibilität Dienstleistungsmentalität Wettbewerber: Markterfolg Profitabilität Ausweitung Aktionär: Profitabilität Aus den Sehnsüchten der verschiedenen Zielgruppen leitet sich das Anforderungsprofil ab: Anforderungsprofil vs. Personenprofil. Psychologischer Vertrag Ziel: Führung und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam an Zielen, Aufgaben, Projekten. Seite 10

11 Mitarbeiterführung und Unternehmensführung: Erreichung von heterogenen Zielen über heterogene Wege Performance Ziel Steuermann/Kapitän Leuchtturm Orientierungsgeber Umsetzung: 5-Minuten- Gespräche: Ist/Soll-Abgleich Teamgespräche Begleitung durch Stärken-/ Schwächenanalyse einzeln und im Team 5 K Prozess zum Ziel Coach/Begleiter Zeit Seite 11

12 Führungsstile Ethisch erlaubt Autoritativ, direktiv Partnerschaftlich kommunikativ kooperativ Laissez-faire im Sinne von Loslassen und geteilte Führung (shared leadership) Transformational Transaktional (Führung durch Soll-/Ist- Zustand) Ethisch tabu Autoritär (klein machen) Destruktiv Laissez-faire (Gleichgültigkeit) These: Man braucht alle Führungsstile, die ethisch erlaub sind je nach Reifegrad des Mitarbeiters je nach Art der Situation (dringend, Notfall) je nach eigener Persönlichkeit (Distanz, Nähe) Seite 12

13 Führungskraft als Dirigent eines Orchesters Seite 13

14 Das Prinzipienmodell der Führung und Motivation von Frey Ethikorientierte Führung Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen Prinzip der Sinn- und Visionsvermittlung 2. Passung und Eignung (Aufgabe/Team) 3. Transparenz (Information und Kommunikation) 4. Autonomie und Partizipation 5. Zielvereinbarung und Prioritätenfestsetzung / Klarheit 6. konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur) 7. Fairness und Vertrauen 8. sozialen Einbindung und sozialen Unterstützung 9. des persönlichen Wachstums 10. situativen Führung (androgynes Führungsverhalten) 11. des guten Vorbildes der Führungsperson 12. fairen materiellen Vergütung Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld. Seite 14

15 Die Wichtigkeit von Sinn (Meaning) und Vision Wer Leistung und Veränderung fordert, muss Sinn bieten. Nichts hat Bestand, was nicht gut begründet werden kann. Kann man seine eigene Arbeit in ein großes Ganzes einbetten? Für was stehe ich? Für was stehen wir? Seite 15

16 Entscheidungsketten und Partizipation Vor der Entscheidung ist nach der Entscheidung Vorher Entscheidung nachher Skepsis äußern Bedenken äußern Streit- und Konfliktkultur Entscheidungsvorschläge formulieren Mitwirkungsmöglichkeiten Loyalität Solidarität bei der Umsetzung Prozesspartizipation Entscheidungspartizipation Implementierungspartizipation Seite 16

17 Prinzip der konstruktiven Rückmeldung über Lob und Korrektur Spielregeln der konstruktiven Rückmeldung: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir loben uns gegenseitig - vertikal und horizontal. Wir geben uns auch gegenseitig Feedback über unsere blinden Flecken. Wir äußern Sichtweisen, hören sie an und geben dann unsere Sichtweise wider. Der Austausch von Sichtweisen erfolgt sachlich - ohne emotionale Verletzungen. Wir reagieren auch bei Negativpunkten bzw. kritischen Sichtweisen nicht empfindlichnachtragend. Wir bemühen uns um positive Anerkennung und gegenseitige Wertschätzung. Lob muss immer ehrlich und echt sein. Konstruktive Rückmeldung bedeutet nicht, dass man immer und alles loben muss dass man andauernd korrigieren und kommentieren muss dass man niemals mehr ein Auge zudrücken darf dass man alles konfrontieren muss/dass man in Kleinigkeiten nicht mehr generös sein darf. Instrumente: Alle Facetten von Lob, Dank, Anerkennung, Zeichen der Freude, Einladungen usw. Alle Facetten der Korrektur: Der Ton macht die Musik. Seite 17

18 Was ist negatives Feedback? Bestimmte Schlüsselbegriffe, die negativ besetzt sind: Mist, Quatsch, flaschig, das Hinterletzte, blöd Du bist schlimmer als deine Mutter Immer Nie Alles ist Quatsch ist Diffus = unkonkret Persönlich Nur negatives, nur negative Grundwahrnehmung Emotional Empfänger hat keine Erwiderungschance Overkill, d.h. der Sender steht unter dem Druck alles bringen zu müssen Schnee von gestern Bringt keine Hoffnung auf Besserung Blumig Sarkastisch, verletzend Seite 18

19 Richtiges Feedback bei Korrektur ist: Persönlich Unter vier Augen, mit Augenkontakt Richtiger Zeitpunkt und Ort Konkret - ZDF (Zahlen, Daten, Fakten) Ich-Botschaft Konkreter Verbesserungsvorschlag, entweder gleich selbst nennen oder konkreten Verbesserungsvorschlag ermitteln Klare Argumentationskette: von Werten und Prämissen abgeleitet Sandwich-Feedback, d.h. Negatives in positives eingebettet Positive Grundhaltung Seite 19

20 Kritik Kritik verfehlt ihre positive Wirkung, wenn sie: Konstruktive Kritik ist: absolut erfolgt als unfair wahrgenommen wird den anderen in die Enge treibt hinter dem Rücken der Person erfolgt die Person als ganze kritisiert unterhalb der Gürtellinie erfolgt vor versammelter Mannschaft geäußert wird emotionale Konflikte auf Sachebene austrägt auf sachbezogene Konflikte emotional reagiert offen für andere Perspektiven, konstruktiv, sachlich-konkret, direkt, unter vier Augen, verhaltensbezogen, in Positives eingebettet, freundschaftlich, humorvoll, nicht nachtragend und mutig! Konstruktive Kritik ist mehr als bloße Schwachstellenanalyse: Sie geht einher mit dem Angebot von Gegenszenarien und Lösungsalternativen. Merke: Der Ton macht die Musik. Seite 20

21 Fairness Ergebnisfairness (Input, Output) Was? (Equality/Gleichheit, Equity/Leistungsprinzip, Need/Bedürfnisprinzip) Prozedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice) Wie? Informationale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch, ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news) Interaktionale Fairness (Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe) Fairness erhöht Identifikation, intrinsische Motivation, Vertrauen, Commitment Persistenz, Kreativität, Innovation. Seite 21

22 Vertrauenskonto / Beziehungskonto positive Episoden negative Episoden Quantität, Qualität und Gewichtung von Positiv- und Negativepisoden, die ein Empfänger von einem Sender erhalten hat, entscheiden darüber, aus welchem Blickwinkel er den Sender sieht: Sieht er ihn mit einem Vertrauensfilter oder mit einem Misstrauensfilter? Negativepisoden werden stärker gewichtet! Seite 22

23 Androgyner Führungsstil und androgynes Verhalten im Umgang: Feminine und maskuline Aspekte verbinden - je nach Situation Weiche Faktoren im (Führungs)Verhalten: feminine Führungsaspekte Zuhören können Fragen stellen können und Fragen zulassen Kunst der Pause Andere groß werden lassen können Sich als Mentor fühlen Sich selbst zurückstellen können Nicht immer Recht haben zu müssen Eigene Fehler und Schwächen eingestehen Nicht den starken Max spielen Positive und negative Gefühle zeigen Mitarbeiter an der langen Leine lassen Sich auch für Privates interessieren Beziehungsebene betonen offene, hierarchiefreie Kommunikation: Dialogkultur Harte Faktoren im (Führungsperson)Verhalten: maskuline Führungsaspekte Durchsetzungsvermögen Nein sagen können Sehr direktiv sein Sachebene betonen Klarheit: Regelkreis von Paul = Soll / Ist, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Zeitrahmen, Kontrolle Seite 23

24 Partnerschaftliche Unternehmensführung und Erfolg Erfolg und Partnerschaft gehen Hand in Hand. Partnerschaftliche Führung der Geschäftsführung Partnerschaftliche Führung des direkten Vorgesetzten Delegation Gewährung von Freiräumen Selbstverwirklichungschancen berufliche Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten Identifikation mit Aufgabe, Führung und Firma (Vertrauen) Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterleistung Kündigungen Krankheitsquoten Beteiligung am Vorschlagswesen wirtschaftlicher Erfolg Umsatzwachstum Umsatzrendite (ROS) Gewinn nach Abzug der Kapitalkosten Ziel: Kultur der partnerschaftlichen Kooperation; ethikorientierte Führung und partnerschaftliche Unternehmenskultur Seite 24

25 Was treibt Menschen In Veränderungen? Wahrnehmung von veränderbaren Welten Veränderbare und nicht veränderbare Welten Klärung im Kopf Bei Defiziten und Problemen: zwei bis drei Lösungsschritte generieren Veränderbare Welten Problemlöse- Möglichkeiten: Love it, change it, leave it, challenge it Unveränderbare Welten 10 Aktionsschritte Idealwelt Seite 25

26 Was treibt Menschen? Differenzierung der affektiv-kognitiven Landkarte Modell der Positivfokussierung von Frey: vom diffusen affektivkognitiven Gemengelage zu Differenzierung im Kopf Negativfokussierung Schwächen, Defizite Nichtveränderbare Welten Risiken Ängste und Sorgen Scham Probleme Bedenken, Jammern, Grübeln VW NVW Love it, change it, leave it, challenge it Positivfokussierung Stärken Veränderbare Welten Chancen, Lösungen Hoffnung Stolz Lageorientierung Herausforderungen Handlungsorientierung Seite 26

27 Impfen - Impftheorie 1. Positive Aspekte nennen 2. Negative Aspekte nennen Aktive Widerlegung: Der Gegenüber soll das Gewicht der negativen Aspekte reduzieren Passive Widerlegung: Es wird dem Gegenüber geholfen, das Gewicht der negativen Aspekte zu reduzieren. Aktives Impfen ist besser als passives Impfen. Impfen bedeutet: Eine Desensibilisierung gegenüber Negativem. Ebenso eine Sensibilisierung gegenüber Gerüchten. Seite 27

28 Umsetzungsregelkreis nach Paul: Soll/Ist-Klarheit Soll / Ziel / Vision Ist-Zustand Maßnahmen/Spielregeln/Aktionsschritte Verantwortlichkeiten Zeitrahmen Kontrolle Es geht aber immer um das Was und das Wie Ursachen für Diskrepanzen: Nicht-Kennen Nicht-Können Nicht-Sollen Nicht-Wollen Nicht-Dürfen Verdeutlichung über konkrete Positiv- und Negativbeispiele Seite 28

29 Ausgangsbedingungen für unternehmerischen Erfolg: Schaffung einer Kultur, in der Leistung mit Menschlichkeit verbunden ist Ethikorientierte Führungspersönlichkeit Glaubwürdigkeit; Authentizität, Vertrauenswürdigkeit Wissen, Handlungskompetenzen, Werte für die zwei Säulen: Excellence und Menschlichkeit Rahmenbedingungen für Excellence in Produkt, Service, Prozess Anständige Behandlung von Menschen und Teams (interner/externer Kunde) Qualität Innovation Spitzenleistungen Erfolg Richtige Einschätzung von Kernkompetenzen Richtige Einschätzung von Markt/Kunde Umsetzung von Center of Excellence Kulturen Unternehmensführung Wertschätzung, Fairness, Vertrauen, Zielklarheit, Sinn Mitarbeiterführung / Menschenführung Umsetzung des Prinzipienmodells der Führung und Motivation Seite 29

30 Kulturen für ein Center of Excellence (Übersicht) 1. Kundenorientierungskultur / Marktorientierungskultur 2. Konkurrenzorientierungs- / Benchmarkkultur / Best practice Kultur 3. Eigentümerorientierungskultur 4. Mitarbeiterorientierungskultur 5. Marketingkultur von der Idee zum Produkt Vision Ziel - Strategie 9. Kulturen des Kritischen Rationalismus a) Problemlösekultur b) Reflexionskultur über Standards, Ziele, Prozesse c) Konstruktive Fehler- und Lernkultur d) Konstruktive Streit- und Konfliktkultur 10. Implementierungskultur 11. Systemkultur 12. Disziplin- und Professionalitätskultur 13. Vielfalts- und Synergiekultur/ Teamkultur 14. Zukunftskultur/ Kosmopolitische Kultur 15. Komfortzonenkultur (Passung und Eignung) 6. Kernkompetenzkultur: sich auf die Stärken besinnen 7. Unternehmer- und Verantwortungskultur Eigenverantwortungskultur 8. Leistungsethos- und Ergebnisorientierungskultur e) Frage- und Neugierkultur f) Innovationskultur / Phantasie-, Kreativitätsund Forscherkultur g) Wertschöpfungskultur h) Improvisations- und Experimentierkultur 16. Zivilcouragekultur 17. Rekreationskultur 18. Adaptationskultur 19. Ethikkultur Seite 30

31 Zentrale Aspekte bei Änderungsprozessen, wo Opfer gebracht werden müssen 1. Von der Notwendigkeit überzeugen 2. klar transportieren, dass Änderung weh tut 3. klar transportieren, dass es sich kurz-, mittel- und langfristig lohnt Dieser Prozess muss eingebettet werden a) in schonungslose Ist-Analyse b) in eine Vision, wo die Reise hingehen soll c) in einen Strategieplan wie man zum Ziel kommt d) Verdeutlichung des Nutzens e) Fairnessprinzip: Alle Beteiligten sind in allen Phasen betroffen Seite 31

32 Ein Modell der Akzeptanz von Änderungen (Change Management) und Innovationen Ist-Zustand: Symptombeschreibung und Diagnose (Ursachen) Vision/Ziele/Soll-Zustand - Langfristigkeit Erläuterung des Änderungsbedarfs - Änderungsfähigkeit / Änderungsmöglichkeiten Leidensdruck/Einsicht/Vor- und Nachteile, wenn wir uns nicht verändern Strategie/Aktionsplan unterschiedliche Szenarien Auseinandersetzung mit Ängsten, Risiken und Sorgen sowie mit Chancen und Möglichkeiten Berücksichtigung von kulturellen Werten: private, soziale, kulturelle Identitäten Konsens der betroffenen Parteien (Führungskoalition) Gemeinsamkeit schafft Nähe Unumkehrbarkeit - Schnelligkeit Erklärbarkeit/Sinnvermittlung (Wozu? Warum?) - Nutzenverdeutlichung, Anreize aufzeigen Vorhersehbarkeit (inhaltliches und zeitliches Drehbuch) Zeithorizont, Planungssicherheit Beeinflussbarkeit/Einbeziehen Fairness : Ergebnisfairness, prozedurale Fairness, informative Fairness, interaktionale Fairness Vermittlung von Fähigkeiten und Fertigkeiten Vorbildverhalten von Führung/Elite Aufzeigen von Erfolgen/Förderung von Stolz Betonung der Stärken Reflektion über gegenseitige Erwartungen (Rechte/Pflichten) Konsequente Umsetzung Projektorganisation Ressourcen Verantwortlichkeit Zeitmanagement Kontrolle Flexibilität im Prozess Integration der Prozesse Kommunikation: Klarheit, Professionalität, Verständlichkeit, Bildhaftigkeit Seite 32

33 Die Minoritätentheorie (Moscovici) Minoritäten sind erfolgreich unabhängig von der Hierarchie, d.h. sie können auch Majoritäten beeinflussen, unter folgenden Bedingungen: - Einigkeit (eine Stimme) - Konsistenz über die Zeit immer wieder, immer wieder. - Flexibilität in der Argumentation (je nach Gegenüber: der Analytiker braucht andere Argumente als der Bauchmensch/Intuitive) - Brücken zur Majorität bauen, damit man nicht stigmatisiert wird - Durch Erfolge glänzen - Koalitionen bilden / Verbündete suchen - Vor allem, wenn es gelingt den Meinungsführer der Mehrheit zu überzeugen, ist der Überzeugungsprozess auch der anderen Mehrheitsmitglieder leichter Seite 33

34 Team führen Seite 34

35 Die Formulierung von Spielregeln a) Leistungsspielregeln b) Verhaltensspielregeln (Fairplay Spielregeln ) Seite 35

36 Aktivierung von Team-Höchstleistungen Homogenität von Werten, Spielregeln Heterogenität von Talenten, Disziplinen, Persönlichkeiten, Kulturen Hohe Ziele und Leistungsethos Fähigkeit zur Teamreflexion auf der Sach- und Beziehungsebene Aktivierung von Multiplikatoren 2/6/2 Aktivierung unterschiedlicher Teamtypen: Macher, Perfektionist, Kreativling, Netzwerker Keiner weiß soviel wie alle. Seite 36

37 Wie erhöht man den Teamgeist innerhalb einer Team-Familie sowie die Effizienz? - Viele gemeinsame Aktivitäten (Geburtstage feiern, wandern usw.). - Reflexion: Was läuft gut? Was läuft nicht gut? Wie kann man es verbessern? - Meinungsführer, die sich der Sache annehmen - Erfolge feiern - Stolz sein auf das Team - Latente Konflikte sofort ansprechen - Jeden einzelnen spiegeln, wo er Potential entwickelt und nicht entwickelt - Guter Teamspirit - Reflexion, wo der Teamspirit nicht entwickelt ist und warum (es handelt sich oft nur um 2-3 Personen, die alles blockieren) - Sowohl über Erfolge sprechen wie über Misserfolge (jeder einzelne) - Heißer Stuhl Methode Seite 37

38 Teamgeist und Wir-Gefühl als Ausgangspunkt bei Änderungsprozessen Regelmäßige Teamreflexion: Was läuft gut? Was läuft nicht gut? Wie können wir uns verbessern? Erfolge und Teilerfolge feiern Gemeinsame Ziele, Werte, Spielregeln festlegen Richtige Teamzusammensetzung, z.b. heterogen mit unterschiedlichen Talenten Schnelle Entscheidungen der Führungskräfte Transparenz der Gruppenleitung Verbesserungsvorschläge möglicherweise auch Outdoor-Veranstaltungen Heißer Stuhl -Technik a) Jedem Positives vermitteln b) Jedem seine Baustelle c) Geschenke an jeden Seite 38

39 Werte Spielregeln des Umgangs Offenheit gilt als Prinzip (open-mindedness, open door) statt closed-mindedness Austausch von Information und Wissen (hierarchiefreie Kommunikation) statt Wissen ist Macht. Feedbackkultur: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir leben eine konstruktive Streit- und Konfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback holen, direkt und spontan. Fragen können, zuhören können. Wir leben eine Problemlösekultur: Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. (Positives Denken wird vorangebracht. Wir denken in Kategorien von veränderbaren Welten. Wir denken in Möglichkeiten, Stärken und Chancen. Wir wollen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spaß macht und angenehm ist. Wir wollen uns bei der Arbeit wohl fühlen statt Klein machen, Intrigen, hinten herum. Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair im Umgang. Es gilt: Tough on the issue, soft on the person. Ich bin zuständig. Wenn ich nicht, wer dann? Die Veränderung beginnt bei mir. Seite 39

40 Fragebogen zum Verbesserungswesen 1. Was lief in dieser Woche/Monat/Quartal gut und was wollen wir bewahren? 2. Was lief in dieser Woche/Monat/Quartal nicht gut und was sollte verbessert werden? 3. Was können andere zur Verbesserung tun? 4. Was kann ich zur Verbesserung tun? Seite 40

41 Führung des Chefs Upward Leadership Managing the boss Was habe ich unternommen, dass mein Chef sich ethikorientiert verhält? Leistung mit Menschenwürde verbinden Seite 41

42 Faktoren einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef Führung des Chefs Eine totale Persönlichkeitsänderung werden wir nicht erreichen (bei uns wäre dieses ähnlich); wir sollten also mit 10%-Schritten schon zufrieden sein. Den Chef spiegeln über Ist-Zustand und Soll-Zustand. Mit Ich-Botschaften arbeiten: Ich sehe folgendes..., meine Wahrnehmung ist... Den richtigen Ort, den richtigen Zeitpunkt, den richtigen Ton wählen. Perspektivenwechsel entwickeln: Wie erreiche ich den Chef? Keine Ehrfurcht vor Hierarchie, sondern Respekt vor Menschen; keine Untertänigkeit Professionelle Vorbereitung: Was will ich erreichen und wie will ich es erreichen? Gegenargumente vorweg nehmen und im Vorfeld überzeugende Argumente finden Seite 42

43 Faktoren einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef Führung des Chefs (2) Klare Ziele vereinbaren und Erwartungen klären Feedback geben und Feedback einfordern Immer mit der Devise arbeiten: Was habe ich unternommen, dass mein Chef sich so verhält, wie ich es wünsche? Im Extremfall gilt: Lieber um Entschuldigung zu bitten, als um Erlaubnis zu fragen, d.h. Freiheitsräume voll ausnutzen. Persönlichkeit des Chefs berücksichtigen. Man darf seinen Chef aber auch loben. Seite 43

44 Schlussbemerkungen Seite 44

45 Führungs-Controlling - Woher weiß ich wie gut ich führe? Harte Daten mit ökonomischem Erfolgsbarometer 360 Grad Analyse: - Kollegen, Kunden, Mitarbeiter, Vorgesetzte bewerten einen. Vorgesetztenbewertung: - Achtung: Autoritäre Führungspersonen erhalten relativ gute Werte, weil negative Bewertungen zu gefährlich sind Beobachtung: Korrigieren und kritisieren mich die Mitarbeiter und sprechen sie mich an? Fehlerquoten Lachen und Stimmung; was sagen die Gesichter? Hilfen und Unterstützung sind die Mitarbeiter aktiv? Engagement bei Abweichung Wie ist die Bewerberlage? Ist die Abteilung attraktiv sich hier zu bewerben? Mitarbeiter kommen mit Vorschlägen Seite 45

46 Führungs-Controlling - Woher weiß ich wie gut ich führe? Erwartungen der Mitarbeiter durch Fragen ermitteln, aber unabhängig davon: Was kann und will ich erfüllen? Was finden Sie an der Führungskraft gut oder suboptimal? Wenn Sie in meiner Position wären, was würden Sie gleich machen, was anders? Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Führungsperson? Was ist ideale Führung? Was ist nicht-ideale Führung? Wie möchten Sie geführt werden? Was motiviert Sie? Was demotiviert Sie? Was war in der Vergangenheit an Führung positiv, was war negativ? Was läuft gut in der Zusammenarbeit, Kommunikation und Führung? Was läuft nicht gut? Seite 46

47 Wen man nicht fördern sollte Opportunisten Machiavellisten reine machtpolitische Selbstverwirklichung Egoisten, Autisten, Egozentriker, Narzissmus, Eitelkeit, Ich-Sucht, Profilsucht Neurotiker und psychisch Labile Jähzornige, aufbrausende, Impulsive, sich nicht kontrollierende Verantwortungsverweigerer Schlechter Charakter (Lügen, verdrehen, verdrängen) Seite 47

48 Führung in Schlechtwetterperioden Die Qualität von Führung zeigt sich vor allem in Schlechtwetterperioden (Umgang mit schwierigen Personen und schwierigen Situationen). Gerade hier sind die Basics von Führung wichtig. o Hat man einen Kompass oder ein Koordinatensystem? o Weiß man was Standards von Excellence / Qualität und Standards von anständiger Behandlung / Respektierung (gegenseitig) bedeuten? o Weiß man was die Spielregeln bedeuten? o Sind die Ziele / multiplen Ziele und die Korridore klar vorgegeben? o Steht man aufrecht in der Brandung und gibt Orientierung? o Hat man den Mut zur Führung? o Bezieht man das Team in die Problematik sowie die Lösungsideen ein? (Keiner weiß soviel wie alle) o Beherrscht man den Umgang mit schwierigen Mitarbeitern? These: In Schlechtwetterperioden ist die Umsetzung ethikorientierter Führung und partnerschaftlicher Unternehmenskultur umso wichtiger, um die Menschen nicht zu verlieren. Gerade dann haben auch unpopuläre Maßnahmen Akzeptanz, sofern es einem gelingt den Sinn und die Notwendigkeit zu vermitteln. Seite 48

49 Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion) All dies wird möglich nur durch permanente 1) Selbstreflexion Die eigene, begrenzte Sichtweise (Was lief gut, was lief nicht gut, und warum? Was könnte man besser machen? - Paul Baltes, MPI, Berlin) 2) Teamreflexion (Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen? - Michael West, Birmingham) 3) Reflexion durch Externe (Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen?) Erfahrung allein macht nicht klüger; es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen. Seite 49

50 Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion) Das Hamsterrad anhalten und fragen: a) Machen wir die richtigen Dinge? b) Machen wir die Dinge richtig? c) Was läuft gut? d) Was läuft nicht gut? e) Verbesserungsvorschläge All dies wird möglich nur durch permanente Selbstreflexion Teamreflexion Reflexion durch Externe Die eigene, begrenzte Sichtweise Merke: Erfahrung allein macht nicht klüger; es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen. Seite 50

51 Bücher zu Sozial-, Wirtschafts- und Organisationspsychologie (Auswahl) Bierhoff, H.-W. & Frey D. (Hrsg.). (2006). Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie. Göttingen: Hogrefe. Bierhoff, H.-W. & Frey D. (Hrsg.) (2011). Bachelorstudium Psychologie: Sozialpsychologie Individuum und soziale Welt. Göttingen: Hogrefe. Frey, D. & Bierhoff, H.-W. (Hrsg.) (2011). Bachelorstudium Psychologie: Sozialpsychologie - Interaktion und Gruppe. Göttingen: Hogrefe. Frey, D., & Irle, M. (Hrsg.). (1993). Theorien der Sozialpsychologie: Band I. Kognitive Theorien. 2. vollständig überarbeitete Auflage. Bern: Huber. Frey, D. & Irle, M. (Hrsg.). (2002). Theorien der Sozialpsychologie: Band II. 2. vollständig überarbeitete Auflage. Gruppenund Lerntheorien. Bern: Huber. Frey, D. & Irle, M. (Hrsg.). (2002). Theorien der Sozialpsychologie: Band III. 2. vollständig überarbeitete Auflage. Motivations- und Informationsverarbeitungstheorien. Bern: Huber. Frey, D. & v. Rosenstiel, L. (Hrsg.) (2007). Enzyklopädie der Psychologie, Band 6, Wirtschaftspsychologie. Göttingen: Hogrefe. Frey, D. & Schulz-Hardt, S. (2000). (Hrsg.). Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie. Frey, D., Traut-Mattausch, E., Greitemeyer, T. & Streicher, B. (Hrsg.). (2006). Psychologie der Innovationen. Beitrag für Roman Herzog Institut e.v. München. Köln: Edition Aggrippa. Hoyos, Graf, C. & Frey, D. (Hrsg.). (1999). Arbeits- und Organisationspsychologie: Ein Lehrbuch. Weinheim: Psychologie Verlags Union. Oerter, R., Frey, D., Mandl, H., L. v. Rosenstiel & K. Schneewind (Hrsg.) (2010). Neue Wege wagen: Innovation in Bildung, Wirtschaft und Gesellschaft. Stuttgart: Lucius & Lucius. Rosenstiel, L. v. & Frey, D. (Hrsg.) (2007). Enzyklopädie der Psychologie, Band 5, Marktpsychologie: Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie. Göttingen: Hogrefe. Seite 51

52 Buchbeiträge zu Führung und Center of Excellence (Auswahl I) Frey, D. (1998). Center of Excellence - ein Weg zu Spitzenleistungen. In P. Weber (Hrsg.). Leistungsorientiertes Management: Leistungen steigern statt Kosten senken. Frankfurt: Campus Frey, D., Brodbeck, F. & Schulz-Hardt, S. (1999). Ideenfindung und Innovation. In C. Graf Hoyos & D. Frey (Hrsg). Arbeits- und Organisationspsychologie: Ein Lehrbuch. Weinheim: Psychologie Verlags Union Frey, D. & Schulz-Hardt, S. (2000). Zentrale Führungsprinzipien und Center-of-Excellence-Kulturen als notwendige Bedingung für ein funktionierendes Ideenmanagement. In D. Frey & S. Schulz-Hardt. (Hrsg.). Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie Frey, D., Kerschreiter, R. & Mojzisch, A. (2001). Führung im Center of Excellence. In P. Friederichs & U. Althauser (Hrsg.). Personalentwicklung in der Globalisierung Strategien der Insider. Neuwied: Luchterhand Verlag Frey, D., Kerschreiter, R., Winkler, M. & Gaska, A. (2004). Wie viel Moral braucht der Mensch? Die Bedeutung von Werten und ethischen Prinzipien bei der Führung von Mitarbeitern. In: H. Bohlander & M. Büscher (Hrsg.): Werte im Unternehmensalltag erkennen und gestalten. DNWE Schriftenreihe, Folge 13, München: Rainer Hampp Verlag. Peus C., Traut-Mattausch E., Kerschreiter R., Frey D. und Brandstätter, V. (2004). Ökonomische Auswirkungen professioneller Führung. In: M. Dürndorfer & P. Friederichs (Hrsg.): Human Capital Leadership Hamburg: Murmann. Frey D., Peus, C. & Traut-Mattausch E. (2005). Innovative Unternehmenskultur und professionelle Führung entscheidende Bedingungen für eine erfolgreiche Zukunft? In: D. Kudernatsch & P. Fleschhut (Hrsg.). Management Excellence Strategieumsetzung durch innovative Führungs- und Steuerungssysteme Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Frey, D., Streicher, B., Kerschreiter, R. & Fischer, P. (2005). Psychologische Voraussetzungen für die Genese und Implementierung neuer Ideen: Grundlegende und spezifische personale und organisationale Faktoren. In M.A. Weissenberger-Eibl (Hrsg.): Gestaltung von Innovationssystemen Kassel: Cactus Verlag. Hron, J., Frey, D. Lässig, A. (2005). Change Management Gestaltung von Veränderungsprozessen In D. Frey, L. v. Rosenstiel & C. Graf Hoyos (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie. Weinheim: Beltz. Seite 52

53 Buchbeiträge zu Führung und Center of Excellence (Auswahl II) Frey, D., Osswald, S., Peus, C. & Fischer, P. (2006). Positives Management, ethikorientierte Führung und Center of Excellence: Wie Unternehmenserfolg und Entfaltung der Mitarbeiter durch neue Unternehmens- und Führungskulturen gefördert werden können. In: M. Ringlstetter, S. Kaiser & G. Müller-Seitz (Hrsg.): Positives Management Wiesbaden: Gabler: Edition Wissenschaft. Frey, D., Kaminski, S. & Greitemeyer, T. (2007). Ethikorientierte Führung und Center of Excellence Kulturen als Voraussetzung starker Marken. In: A. Florack, M. Scarabis & E. Primosch (Hrsg.): Psychologie der Markenführung München: Vahlen. Frey, D., Streicher, B. & Fischer, P. (2007). Centers of Excellence in Unternehmen: Konzepte und Realisierungsansätze und ihre Bedeutung für gesellschaftliche Institutionen. In: K. Heller & A. Ziegler (Hrsg.): Begabt sein in Deutschland Münster: LIT. Maier, G., Streicher, B., Jonas E. & Frey, D. (2007). Innovation und Kreativität. In: D. Frey & L. v. Rosenstiel (Hrsg.). Enzyklopädie der Psychologie, Band 6: Wirtschaftspsychologie Göttingen: Hogrefe. Frey, D., Greitemeyer, T., & Traut-Mattausch, E. (2008). Psychologie der Kreativität und Innovation angewandt auf soziale und kommerzielle Organisationen. In G. v. Graevenitz & J. Mittelstraß (Hg.). Kreativität ohne Fesseln: über das Neue in Wissenschaft, Wirtschaft und Kultur Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft. Frey, D. & Kodalle, M. (2008). Beschleunigung, Innovation und die Angst vor Veränderung. Über das Erfordernis einer neuen Kommunikationskultur. In: K.-M. Kodalle & H. Rosa: Rasender Stillstand Würzburg: Königshausen und Neumann. Frey, D., Maier, G.W., Traut-Mattausch, E., Fischer, P. & Peus, C. (2008). Wie kommt das Neue in die Welt? Psychologische Aspekte von Innovation und Kreativität in kommerziellen und sozialen Organisationen. In: Universität Bielefeld, Survey GmbH + Co.KG, Bertelsmann Stiftung & Initiative für Beschäftigung OWL e.v. (Hrsg.). Edition Netzwerkwelten, Bd. 4: Netzwerke: Businessinnovationen und Kooperationskultur im Spannungsbogen zwischen Forschung und Praxis Bielefeld: Kleine Verlag. Frey, D., Gerkhardt, M., Fischer, P., Peus, C. & Traut-Mattausch, E. (2009). Change Management in Organisationen Widerstände und Erfolgsfaktoren der Umsetzung. In: L. v. Rosenstiel. E. Regnet & M. Domsch: Führung von Mitarbeitern Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. Seite 53

54 Buchbeiträge zu Führung und Center of Excellence (Auswahl III) Frey, D., Kerschreiter, R., Peus, C., Streicher, B., Traut-Mattausch, E. & Weisweiler, S. (2009). Förderliche und hinderliche Bedingungen hinsichtlich der Umsetzung und des Transfers bei Weiterbildungsmaßnahmen - eine sozialpsychologische Perspektive. In G. Etzel: Besser mit Weiterbildung! Trainingsexperten präsentieren erfolgreiche Konzepte Norderstedt: Books on Demand. Peus, C. & Frey, D. (2009). Humanism at work: Crucial organizational cultures and leadership principles. In H. Spitzeck, M. Pirson, W. Amann, S. Khan & E. von Kimakowitz (Eds.), Humanism in Business Cambridge: Cambridge University Press. Peus, C., Frey, D., Gerkhardt, M., Fischer, P. & Traut-Mattausch, E. (2009). Leading and Managing organziational change initiatives. Management Revue, 20, Streicher, B. & Frey, D. (2009). Förderung des Unternehmenserfolgs und Entfaltung der Mitarbeiter durch neue Unternehmens- und Führungskulturen. In: B. Badura, H. Schröder, J. Klose & K. Macco (Hrsg.): Fehlzeitenreport Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren Wohlbefinden fördern Heidelberg: Springer. Streicher, B., Frey, D,, Jonas, E. & Maier, G. (2009). Der Einfluss organisationaler Gerechtigkeit auf innovatives Verhalten. In E. H. Witte & C.H. Kahl (Hrsg.), Sozialpsychologie der Kreativität und Innovation: Tagungsband zum 24. Hamburger Symposion Lengerich: Papst. Frey, D., Nikitopoulos, A., Peus, C., Weisweiler, S. & Kastenmueller, A. (2010). Unternehmenserfolg durch ethikorientierte Unternehmens- und Mitarbeiterführung. In: U. Meier & B. Sill (Hrsg.): Führung.Macht.Sinn Regensburg: Pustet. Frey, D., Peter, T. & Dirmeier, G. (2011). Die Relevanz von Führung in Unternehmen und Familien. In: Wie viel Familie verträgt die moderne Gesellschaft? Roman Herzog Institut e.v. München Seite 54

55 Kurzvita von Abitur 1966 Wirtschaftsgymnasium Rastatt Studium der Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik und Soziologie) in Mannheim und Hamburg Diplom 1970 bis zur Habilitation: Mitarbeiter am interdisziplinären Sonderforschungsbereich der Universität Mannheim über Entscheidungsforschung (Beteiligung von Ökonomen, Juristen und Psychologen) Promotion 1973 über Verarbeitung selbstbedrohender Informationen Habilitation 1978 über Informationsverarbeitung bei Entscheidungen Von Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel 1988/89 Theodor Heuss Professor an der Graduate Faculty der New School for Social Research in New York Seit 1993 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften Mitglied im Beirat von mehreren Fachzeitschriften und wissenschaftlichen Verlagen Gutachter der Deutschen Forschungsgemeinschaft Autor von ca. 400 wissenschaftlichen Artikeln, Buchbeiträgen, Büchern Deutscher Psychologie Preisträger 1998 (Psychologe des Jahres) Dekan der Fakultät für Psychologie und Pädagogik an der LMU, München Seit 2003 Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie Mitglied der ESMT Visiting Faculty (European School of Management & Technology, Berlin) Seminarleiter am USW (Universitätsseminar der Deutschen Wirtschaft); Thematik: Führung von Mitarbeitern Seit 2007 Akademischer Leiter des LMU Center for Leadership and People Management Seite 55