Hochwald Foods. Mit Mut nach Vorne!

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1 Hochwald Foods Mit Mut nach Vorne! GESCHÄFTSBERICHT 2016

2 AUSGEWÄHLTE KENNZAHLEN 1,36 Mrd. EURO JAHRESGESAMTUMSATZ Im Jahresverlauf 2016 sind insgesamt 1,36 Mrd. Umsatzerlöse erwirtschaftet worden. 620 Mio. EURO UMSATZ EXPORT GESAMT T In 2016 wurden mit 620 Mio. ca. 45 % des Umsatzes außerhalb Deutschlands erzielt. 54,4% 31,2% 14,4% EXPORTRATE 2016 UMSATZENTWICKLUNG in Mio Gesamtumsatz davon Inland davon EU davon Drittland SELBSTVERSTÄNDNIS UND EIGENTÜMERSTRUKTUR Als genossenschaftlich strukturierte Unternehmensgruppe hat die Hochwald-Gruppe die Aufgabe, die von den landwirtschaftlichen Anteilseignern gelieferte Milch zu verarbeiten und zu vermarkten, um eine möglichst hohe Wertschöpfung zu erzielen ,9 740,6 424,8 195, ,3 784,4 423,9 232,

3 VOM GRAS INS GLAS AUSGEWÄHLTE KENNZAHLEN Um hochwertige Milchprodukte herstellen zu können, müssen eine hohe Rohmilchqualität und hohe Ansprüche an die technischen und hygienischen Bedingungen bei der Verarbeitung gewährleistet sein. Milch wird auf dem Weg von der Erzeugung bis zum Verbraucher je nach Produkt vielfach überprüft. Jeder einzelne Abschnitt auf dem Weg von der Rohmilch zum Endprodukt wird sorgfältigst kontrolliert, analysiert, protokolliert und ständig den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen angepasst Insgesamt Kühe von genossenschaftlichen Betrieben liefern den wertvollen Rohstoff für gesunde Nahrungsmittel. QU UALITÄTSSICHERUNG Qualität, Hygiene und Sicherheit sind für das Lebensmittel Milch, seine Produktion und Verarbeitung von größter Bedeutung. Um dieses zu erreichen, werden alle Stufen der Milchproduktion und -verarbeitung strengen Kontrollen unterzogen. Das heißt, auf ihrem Weg von der Kuh bis in den Supermarkt werden Milch und Milchprodukte kontinuierlich überwacht und kontrolliert. Jeder Akteur in der Kette, der Milcherzeuger, ebenso wie die Molkerei, steuert seinen Anteil dazu bei, dass Qualität und Sicherheit garantiert sind. Eine Fülle von Gesetzen und Verordnungen auf nationaler, deutscher Ebene ebenso wie auf EU-Ebene regeln die Qualitätssicherung der Milch und von Milchprodukten. Hinzu kommen freiwillige Systeme wie zum Beispiel QM-Milch, in deren Rahmen weitere Prüf- und Qualitätskriterien überwacht werden. 23% T R I N K M I L C H in verschiedenen Fettstufen fördert den guten Start in den Tag. VERPACKUNG Ob frische, haltbare oder Dauermilchprodukte - unsere Verpackungen sind umwelt- und verbraucherfreundlich, leicht zu öffnen und bieten optimale Haltbarkeit. KONDENSMILCH für Liebhaber des cremigen Kaffee- und Teegenusses oder von raffinierten Salatsoßen und Desserts. 28% M I L C H M G E T R Ä in vielen Sorte ckungsgrößen men für jede Ge 12% 3

4 KONZERNABSCHLUSS UND KONZERNLAGEBERICHT Die meistens als Familienbetrieb geführten Höfe liegen größtenteils im Milcheinzugsgebiet Rheinland-Pfalz, Saarland, Hessen und Nordrhein-Westfalen und erfüllen strenge Richtlinien. Zu jeder Tagesund Nachtzeit sind unsere Milchsammelwagenfahrer unterwegs, um die Milch zum nahe gelegenen Produktionsstandort zu bringen ,32 Mrd. kg LOGISTIK Ob in Deutschland oder in die Welt - unsere Produkte werden auf dem schnellstmöglichen Weg und Ressourcen schonend in den Handel gebracht. I S C H N K E n, Verpaund -forlegenheit ABWECHSLUNG täglich AUF DEN TISCH 6% J O G H U R T stichfest, cremig oder nach griechischer Art ist immer ein Hochgenuss. SPEISEQUARK ob pur, herzhaft gewürzt, in Kuchen oder Dessert ist er ein wichtiger Proteinlieferant. 2% 7% SCHLAGSAHNE versüßt Speisen, Getränke und den Alltag - ob frisch oder auch als Sprühsahne. 4

5 An 8 Standorten sorgen täglich engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für einen reibungslosen Ablauf, um die gute Qualität der Produkte zu sichern. Ob glutenfrei oder Halal - kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter widmen sich kontinuierlich der Entwicklung neuer und Optimierung bestehender Rezepturen VERKAUF Ob starke Marken oder als Handelsmarken, die Produkte unseres Unternehmens stehen für gute Qualität. VERBRAUCHER Mit Produkten für die ganze Familie kann der Tag schon beim Frühstück gesund und energiereich beginnen. B U T T E R macht jedes Brot zur Delikatesse, ist der Allrounder zum Backen, Braten, Kochen und Verfeinern. 1% 8% PASTA FILATA-KÄSE in unterschiedlichsten Geschmacksnuancen für Industrie und Verbraucher bietet vielfältigen Genuss. MILCHPULVER ist die Basis für ernährungsphysiologisch hochwertige Milchnahrung oder Zutat für unendliche Kreationen in Back-, Schokoladen- oder auch der Getränkeindustrie. 6% 5

6 INHALT Ausgewählte Kennzahlen 2 Zukunft aktiv gestalten 16 Vom Gras ins Glas 3 Ab in die Dose 20 Hochwald in Zahlen 8 Strategie & Konzernstruktur 10 Die fünf Säulen der Zukunft 12 Hochwald erweitert das Farbspektrum beim Käse 24 Verantwortung Zukunft 28 Aus den Business Units 30 6

7 Konzernabschluss und Konzernlagebericht 34 Konzern-Bilanz zum Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung Konzernanhang 47 Ausblick

8 HOCHWALD IN ZAHLEN UMSÄTZE Gesamtumsatz (Geographisch) Mio , ,3 davon Inland Mio. 740,6 784,4 davon EU Mio. 424,8 423,9 davon Drittland Mio. 195,5 232,0 MILCHWIRTSCHAFT Milchanlieferung Mio. kg 2.321, ,9 Milchlieferanten insgesamt (Jahres-Ø) Anz davon Hochwald Milch eg Lieferanten Anlieferungsmenge je Lieferant der Muttergenossenschaft Tsd. kg 498,3 473,2 Ø Fettgehalt der Anlieferungsmilch % 4,11 4,08 Ø Eiweißgehalt der Anlieferungsmilch % 3,41 3,39 Leistungspreis bei 4,0 % Fett und 3,4 % Eiweiß inklusive Nachzahlung und Umsatzsteuer ct/kg 28,92 34,10 Leistungspreis bei 4,0 % Fett und 3,4 % Eiweiß inklusive Nachzahlung ohne Umsatzsteuer ct/kg 26,13 30,80 Bundesdurchschnittlicher Auszahlungspreis bei 4,0 % Fett und 3,4 % Eiweiß ohne Umsatzsteuer ct/kg 26,73 29,29 PERSONAL Mitarbeiter (Jahres-Ø) Anz ANLAGEVERMÖGEN Investitionen Mio. 47,0 91,0 Abschreibungen Mio. 30,8 27,1 davon auf Sachanlagen Mio. 28,4 23,9 davon auf immaterielle Vermögensgegenstände Mio. 2,4 3,2 Anlagevermögen Mio. 290,8 274,8 EIGENKAPITALENTWICKLUNG Eigenkapital Mio. 171,8 163,4 davon Geschäftsguthaben Mio. 66,9 67,5 davon Rücklagen (inklusive Bilanzgewinn) Mio. 82,6 79,7 davon Genussscheinkapital Mio. 22,3 16,2 KENNZAHLEN Bilanzsumme Mio. 582,8 542,0 Eigenkapital-Quote % 29,5 30,2 Nettofinanzverbindlichkeiten Mio. 184,5 153,2 EBITDA Mio. 53,7 52,5 8

9 582,8 Die Hochwald Bilanzsumme beträgt 582,8 Mio.. 171,8 Das Eigenkapital des Konzerns erhöht sich in 2016 auf 171,8 Mio.. 290,8 Das Anlagevermögen steigt investitionsbedingt von 274,8 Mio. auf 290,8 Mio Für die gute Qualität unserer Produkte arbeiten täglich Mitarbeiter. 1,36 Mehr als 45 % des Umsatzes hat Hochwald 2016 außerhalb Deutschlands erzielt. 2,32 Rund 2,32 Mrd. kg Milch sind von Hochwald im Geschäftsjahr zu hochwertigen Milchprodukten verarbeitet worden. 9

10 KONZERNABSCHLUSS UND KONZERNLAGEBERICHT Mit Mut nach Vorne!

11 STRATEGIE & KONZERNSTRUKTUR HOCHWALD MILCH EG INTERNATIONALER VERMARKTUNGSORIENTIERTER MILCHSPEZIALIST MITGLIEDER ca * Gesellschaftliche Verantwortung KONZENTRATION AUF DAS GENOSSENSCHAFTLICHE MODELL MIT NACHHALTIG ÜBERDURCHSCHNITTLICHEM MILCHPREIS Fokussierte Internationalisierung Technologieoptimierung Portfolioentwicklung Organisation und Governance MILCHLIEFERANTEN ca VERTRETER 236 VOM MILCHMENGENFOKUS ZUR PROFITABILITÄT KERNWERTE: STRATEGISCHER FOKUS - KUNDENORIENTIERUNG - UNTERNEHMERISCHES HANDELN Im Jahr 2020 ist Hochwald der internationale, vermarktungsorientierte Milchspezialist. Das ist das klare Ziel der Strategie Hochwald Mit Mut nach Vorne haben die Vertreter der Genossenschaft dieses Ziel beschlossen. 96 % Zustimmung bilden das Fundament für die Umsetzung. Die Arbeit beginnt jetzt. Als großer Hersteller von Milchprodukten sind wir heute schon fester Bestandteil im Alltag vieler Menschen. Mit der Strategie Hochwald 2020 stellen wir die Weichen, dass wir das auch in Zukunft sind. Für die Umsetzung setzen wir auf unsere größten Stärken: Zum einen unsere genossenschaftlichen Mitglieder, die geschlossen hinter dem Unternehmen stehen und zum anderen unsere Mitarbeiter, die die Strategie als Team konsequent umsetzen. Wir werfen gemeinsam mit Mut nach Vorne unser Wissen und unsere Erfahrung in den Ring für eine fruchtbare Zukunft von Hochwald - lokal verwurzelt international ausgerichtet. AUFSICHTSRÄTE 30 VORSTÄNDE 8 HOCHWALD FOODS GMBH AUFSICHTSRÄTE 12 GESCHÄFTSFÜHRER 2 BUSINESS UNITS *Zum Stichtag

12 DIE FÜNF SÄULEN DER ZUKUNFT DIE FÜNF SÄULEN DER ZUKUNFT Mit Strategie zum Milchspezialisten Mit der Strategie Hochwald 2020 bekennt sich das Unternehmen klar zur Genossenschaft, den Mitgliedern und den Mitarbeitern. Unter dem Motto Mut nach Vorne will man sich in dem verschärften Wettbewerbsumfeld in der Milchwirtschaft dauerhaft einen Vorteil verschaffen und den Weg zu einem internationalen, vermarktungsorientierten Milchspezialisten gehen. Mit dem Strategiehaus wurde das Fundament für die weitere Entwicklung von Hochwald gelegt. 12

13 Herr Latka, Herr Eismann was waren die Beweggründe für einen Strategiewechsel hin zu Hochwald 2020? Detlef Latka: Zum einen war unser Blick bislang komplett auf die Milchmenge gerichtet deshalb haben wir heute viel Milch, die wir nicht adäquat vermarkten können. Zum anderen haben wir die Entwicklung der Märkte zu wenig betrachtet. Wir müssen uns stärker auf die Weltmärkte ausrichten. Wir sind zum Beispiel zu schwach präsent in den Wachstumsmärkten Südostasiens. Wir werden uns zu einem internationalen, vermarktungsorientierten Milchspezialisten entwickeln. Karl Eismann: Der Markt in China wächst. An diesem Markt sind wir heute zwar schon beteiligt, aber nicht ausreichend. Wir sind mit ganz normalen Produkten, wie wir sie auch in Deutschland kennen H-Milch zum Beispiel in den Markt eingestiegen. Aber es gibt viele neue Produktideen, die für den Konsumenten in China interessant sind und die wir entsprechend herstellen müssen. Detlef Latka: Wir wollen am Ende einen sogenannten Drittelmix schaffen. Das heißt: nur noch ein Drittel unserer Milch wird in der Weißen Linie in Deutschland vermarktet, ein Drittel wird zu Käse verarbeitet und ein Drittel wird in die internationalen Märkte gebracht. Damit werden wir unabhängiger von einzelnen Märkten und weniger anfällig für die Volatilitäten, die in den weltweiten Milchmärkten vorherrschen. Für unsere Eigen- tümer, die Landwirte, ist nach wie vor ein hoher Milchpreis das A und O. Wie wurde die Strategie entwickelt? Detlef Latka: Jedes Unternehmen muss fortlaufend einen strategischen Prozess durchleben und immer wieder seine Ausrichtung an die Gegebenheiten des Marktes anpassen. Wir sind diesmal neue Wege gegangen: Wir haben die Unternehmensberatung goetzpartners engagiert, die uns bei diesem Prozess unterstützt hat. Sie haben den Prozess nicht entwickelt und nicht aufgebaut, sondern uns als Sparringspartner unterstützt und den Finger in die Wunde gelegt. Karl Eismann: Ja, das war uns sehr wichtig. Dass wir uns nicht leiten, sondern unterstützen lassen! Die Aufgaben müssen wir anpacken und das haben wir auch getan. Wir haben die aktuelle Situation im Vertrieb und an den Produktionsstätten genau analysiert. Und mit der Unterstützung eines 13

14 Wir werden uns zu einem internationalen, vermarktungsorientierten Milchspezialisten entwickeln. professionellen Partners konnten wir unseren Aufsichtsräten, Gremien und Eigentümern mit Mut nach Vorne ein vielversprechendes Konzept vorstellen. Es gab bereits ein anderes Zukunftskonzept. Wieso wurde die neue Strategie notwendig? Detlef Latka: Das Zukunftskonzept wurde 2011 verabschiedet und auch erfolgreich umgesetzt. In den Jahren 2013 bis 2015 haben wir erste Erfolge erreichen können. Wir haben aber auch festgestellt, dass die Schritte nicht mutig genug waren. An den Grundproblemen des Unternehmens hatte sich relativ wenig geändert: nämlich der veralteten Technologie und der Vermarktungsausrichtung, die einzig und allein auf die Weiße Linie, also die unterschiedlichen Varianten von Trinkmilch- und Kondensmilchprodukten, konzentriert war. Andere Facetten wie Baby- und Kindernahrung und Käse wurden vernachlässigt. Karl Eismann: Wandel ist ja kein statischer, sondern ein dynamischer Prozess. Wir werden uns immer den Markt- und Produktionsgegebenheiten, den Anforderungen vom Handel und den Weltmärkten anpassen müssen. Während wir heute sehr statisch mit unseren Anlagen auf Masse ausgerichtet sind, kommen ganz andere Anforderungen von unseren Kunden, insbesondere aus Deutschland oder aus Europa. Zum Beispiel will nun jeder GVO-freie Milch trinken. Und obwohl Milch biologisch gesehen immer GVO-frei ist, selbst wenn man die Kuh mit konventionellem Futter gefüttert hat, müssen wir uns diesem Thema stellen, Trends erkennen und neue Vermarktungskonzepte entwickeln. Sie haben von veralteter Technologie gesprochen. Sind unsere Standorte noch wettbewerbsfähig? Detlef Latka: Die Wettbewerbsfähigkeit einiger Standorte hat in den letzten Jahren durch veraltete Technologie und Supply-Chain-Prozesse sicherlich gelitten. Um international wettbewerbsfähig zu sein, müssen wir dies in den nächsten Jahren gewaltig ändern. Karl Eismann: Im Vorfeld der Strategieentwicklung haben wir diese Aspekte genau beleuchtet. Wir haben uns intern mit den eigenen Kosten beschäftigt, aber auch nach außen geschaut. Was sind internationale Benchmarks für Kernprodukte, die wir heute schon in Massen herstellen? Wir mussten feststellen, dass wir die Struktur deutlich anpassen müssen. Was heißt das konkret für die Werke? Was sind die nächsten Schritte? Karl Eismann: Jeder Standort steht auf dem Prüfstand. Standorte, die ausgebaut werden, aber auch Standorte, die an Kapazitätsgrenzen stoßen oder zu schwach ausgelastet sind. Detlef Latka: Der erste Schritt war ein starker Einschnitt: Wir haben uns entschieden, den Standort Weiding in Süddeutschland zu schließen. Das war eine sehr schwierige Entscheidung und ist sehr kontrovers diskutiert worden. Schließlich sind rund 230 Mitarbeiter und 600 Milchlieferanten davon betroffen. Fakt ist aber: das Werk ist technologisch veraltet und das hat uns in der Vergangenheit sehr eingeschränkt. Karl Eismann: Es war sicherlich die härteste Entscheidung, die wir treffen mussten. Die Aufgabe der Geschäftsleitung in den nächsten Wochen wird sein, nach Alternativen für die Mitarbeiter zu suchen. Wir sind bereits an die Öffentlichkeit getreten, weil wir jetzt an Nachfolge-Konzepten arbeiten können. Wir hätten diese Gespräche mit möglichen Investoren nicht im Geheimen führen wollen. Es wäre bestimmt etwas durchgedrungen und wir wollten nicht, dass die Mitarbeiter es von Dritten erfahren hätten. Wir wollen die Mitarbeiter vernünftig unterbringen. Das hat für uns oberste Priorität. 14

15 Gehen wir ein wenig ins Detail von Hochwald Vielleicht können Sie uns das Strategiehaus kurz erklären? Mitarbeiter, die schon lange im Unternehmen sind und viel Erfahrung haben, sind unser Fundament. Detlef Latka: Gern. Das Dach des Hauses ist sehr wichtig. Wir wollen wie schon gesagt ein vermarktungsorientierter, international ausgerichteter Milchspezialist werden. Und das ist ein kompletter Strategiewechsel weg vom Milchmengenfokus. Um diesen Wandel durchzuführen, steht unser Strategiehaus auf fünf wichtigen Säulen: Gesellschaftliche Verantwortung, Technologie- Optimierung, Portfolio-Entwicklung, die Fokussierte Internationalisierung und unser Organisations- und Governance-Anspruch. Oben auf der Dachspitze steht der Claim Bewahren Verändern Erneuern. Was bedeutet das? Karl Eismann: Ich bin zwar noch nicht so lange wie Herr Latka im Unternehmen, aber was ich in den vier Jahren gelernt und gesehen habe ist, dass wir viele gute Mitarbeiter haben und dass wir viele Dinge richtig und vernünftig machen in der Organisation, in Abläufen, in Prozessen. Und das ist auch noch einmal ein Appell an jeden Einzelnen: Mitarbeiter, die schon lange im Unternehmen sind und viel Erfahrung haben, sind unser Fundament. Wir bauen auf sie. Natürlich werden wir auch neue Mitarbeiter mit anderen Qualifikationen brauchen. Das ist genau der Spagat zwischen bewahren, verändern und am Ende steht die Erneuerung des Unternehmens. Detlef Latka: Veränderungen und Erneuerungen bringen natürlich auch Unsicherheiten mit sich das ist uns vollkommen bewusst. Jeder mutige Schritt nach vorne erzeugt logischerweise auch Ängste und Sorgen. Die wollen wir den Beteiligten nehmen. Hochwald blickt auf eine erfolgreiche 85-jährige Firmengeschichte zurück. An welchen Erfolgsfaktoren wird sich Hochwald in Zukunft messen lassen müssen? Detlef Latka: Für unsere Eigentümer, die Landwirte, ist nach wie vor der hohe Milchpreis das A und O. Daran messen sie den Erfolg des Unternehmens. Um das zu erreichen sind die Eigentümer bereit, viel Geld in die Strategie Hochwald 2020 zu investieren. Es wird eine Kapitalerhöhung durchgeführt, um die finanziellen Ressourcen bereitzustellen. Die Vertreterversammlung hat mit 96 % dafür gestimmt. Unser oberstes Unternehmensziel ist also weiterhin, den Milchpreis kontinuierlich weiterzuentwickeln. Das ist in der Vergangenheit oft gelungen und das müssen wir in der Zukunft auch erreichen dafür steht das Unternehmen Hochwald. Das ist der Anspruch an alle Mitarbeiter, an die Geschäftsführung, an die ehrenamtlichen Gremien. Das ist das Lebenselixier des Unternehmens Hochwald und das wird auch so bleiben. 15

16 ZUKUNFT AKTIV GESTALTEN ZUKUNFT AKTIV GESTALTEN Hochwald mit Mut nach Vorne! Familienvater, Landwirt und Vorsitzender des Vorstandes der Hochwald Milch eg. Wie bekommt man das unter einen Hut? Die Antwort wird schnell klar, wenn man sich mit Peter Manderfeld unterhält: mit einer guten Organisation und einer großen Überzeugung. Beides ist aktuell auch mehr denn je gefordert, da in den nächsten Jahren mit der Umsetzung der Strategie Hochwald 2020 die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft von Hochwald gestellt werden. Das bedeutet für die Geschäftsführung und die Mitarbeiter, für die ehrenamtlichen Funktionsträger und die Milchbauern eine Menge an Veränderungen, die besprochen und umgesetzt werden müssen. 16

17 Wir sitzen mit Peter Manderfeld in seinem Büro, in dem er in den letzten Monaten wohl seltener war als in den Jahren zuvor. Viel Reisetätigkeit war notwendig, um die vielen Fragen rund um Hochwald 2020 zu beantworten. Die Landwirte haben das Recht, dass wir alle Fragen und Bedenken sehr ernst nehmen, sagt er. Deshalb waren sowohl der Vorstand als auch die Geschäftsführung viel vor Ort und haben die Hintergründe der neuen Strategie erläutert und dargestellt. Das Jahr 2016 mit den katastrophalen Milchpreisen war auch für meine Familie und mich ein schwieriges Jahr. Zum einen forderte mich das neue Amt mit vielfältigen Aufgaben und großer Verantwortung und zum anderen war es schwierig, die Kennzahlen im eigenen Betrieb einigermaßen im Griff zu halten, sagt der Vorstandvorsitzende. Das gute Ergebnis auf der außerordentlichen Vertreterversammlung zeigt die Kraft unserer Genossenschaft. Das und die Erfahrung aus 2016 haben die Vorsitzenden der Gremien und mich bestärkt, alles zu tun, um die Wertschöpfung zu verbessern für unsere Landwirte und unsere Mitarbeiter. Genosse durch und durch Während wir über die Zukunft der Milchwirtschaft, neue Absatzwege und auch neue Produkte sprechen, blitzt auch kurz die Geschichte auf. Denn auch das Das gute Ergebnis auf der außerordentlichen Vertreterversammlung zeigt die Kraft unserer Genossenschaft. ist Landwirtschaft immer noch. Das Büro von Peter Manderfeld befindet sich in der alten Backstube an der Pferdekutschenstrecke zwischen Aachen und Trier. Der Hof, den die Familie Manderfeld in siebter Generation bewirtschaftet, befindet sich seit über 250 Jahren in Familienbesitz und hat sich in seiner Geschichte bei aller Kontinuität deutlich verändert und sich den Anforderungen der Zeit angepasst. Als Milchbauer bin ich heute nicht nur Tierexperte, sondern 17

18 ZUKUNFT AKTIV GESTALTEN Gemeinsam können wir unsere Interessen viel besser vertreten und unser Schicksal gestalten. ich muss zu gleichen Teilen auch Kaufmann sein, sagt Peter Manderfeld. Der Taschenrechner gehört grundlegend zur Ausstattung dazu, denn nicht nur die Erlöse spielen eine Rolle, sondern ich muss auch immer genau wissen, wo welche Kosten entstehen. Nur dann kann ich in Zeiten niedriger Milchpreise und die haben wir ja nun schon seit einiger Zeit meinen Hof erfolgreich führen. Zwei Melkroboter sind dabei eine ebenso sinnvolle Entscheidung gewesen wie die Abgabe der Feldarbeit an ein Lohnunternehmen, das die Wiesen des Hofes düngt, bewirtschaftet und erntet. Warum Peter Manderfeld seinen Hof als Mitglied einer Genossenschaft führt, erklärt er mit einem Satz, den man fast in eine Werbebroschüre des Genossenschaftsverbandes aufnehmen könnte. Ich bin Genosse durch und durch. Die Idee von Hermann Schulze-Delitzsch und Friedrich Wilhelm Raiffeisen inzwischen immaterielles Weltkulturerbe stärkt bis heute die einzelnen Mitglieder der Genossenschaft. Gemeinsam können wir unsere Interessen viel besser vertreten und unser Schicksal gestalten. Schließlich sind wir Eigentümer der Genossenschaft und haben direkten Einfluss darauf, was mit unserem Unternehmen passiert. Bewusstsein für Genossenschaft weiter stärken Sicherlich sind Entscheidungswege innerhalb einer Genossenschaft manchmal länger als in einer Aktiengesellschaft. Doch die Genossenschaft hat einen anderen Vorteil: Einmal getroffene Entscheidungen sind nachhaltiger, da alle mitgenommen wurden. Die Akzeptanz ist deutlich höher und die Umsetzung erfolgt besser. So heterogen wir als Genossenschaft aufgestellt sind, so vereint streiten und kämpfen wir für unsere Ziele: Wir wollen den Verbrauchern hochwertige und naturnahe Produkte aus dem einzigartigen Rohstoff Milch anbieten. Und das zu einem fairen Preis für Verbraucher und Erzeuger. Peter Manderfeld kämpft dafür, die Genossenschaftsidee auch im 21. Jahrhundert mit ihren Vorzügen weiter zu stärken und sieht dabei auch den Vorstand und den Aufsichtsrat der Hochwald Milch eg gefordert. Wir müssen sicherlich noch einmal dafür werben, dass wir alle Inhaber unserer Hochwald sind. Das sind nicht die in Thalfang, Hünfeld oder wo auch immer das ist unser Unternehmen! Mut nach Vorne - Hochwald 2020 Und genau aus diesem Grund engagiert er sich in der Genossenschaft. Seit dem Jahr 2000 als Mitglied des Aufsichtsrates, seit 2012 als Mitglied des Vorstandes und seit der Vertreterversammlung im Jahr 2016 als Vorsitzender des Vorstandes der Genossenschaft. Ein Engagement, das gut geplant sein will, ist Peter Manderfeld doch einen erheblichen Anteil seiner Arbeitszeit in seiner ehrenamtlichen Funktion gefordert. Das kann ich nur leisten, da ich weiß: Unser Hof ist in guten Händen. Bereits vor vielen Jahren haben wir strukturell viele Weichen für die Zukunft gestellt, sind seit 13 Jahren betrieb und im Sommer wird Ausbildungs- mein Sohn nach absolvierter Prüfung voll mit in den Betrieb einsteigen. Das gibt mir die Freiheit und die Möglichkeit, mich in der Genossenschaft zu engagieren. Mit der Ungeduld des Unternehmers möchte Peter Manderfeld gestalten, Dinge umsetzen und sinnvolle Veränderungen einleiten. Daher tritt er auch mit größter Überzeugung für die neue Strategie ein. Wenn wir unabhängiger von Preisschwankungen werden wollen, müssen wir uns breiter aufstellen. Die Entscheidung, weiter auf die Internationalisierung zu setzen, unterstützt er daher uneingeschränkt. Der Ausbau der weißen Käselinie und neue Produkte im Bereich von gelbem Käse unterstützen eben dieses Ziel. Und sie stärken den Markenkern von Hochwald 18

19 als Milchspezialist. Neben dieser Vertriebssicht der Strategie Hochwald 2020 ist mir der zweite Aspekt jedoch genauso wichtig: Wir konzentrieren uns auf die Milch der Genossenschaftsbetriebe und etablieren ein verwertungsorientiertes System. Alles auf dem Prüfstand Die grundlegende Beschäftigung mit der Ausrichtung des Unternehmens und die angestrebten Ziele machen natürlich auch eine ehrliche Bestandsaufnahme notwendig, die leider nicht ohne schmerzhafte Konsequenzen bleibt. Die Schließung des Werkes in Weiding zum 31. März 2018 ist mit Sicherheit ein schwieriger Einschnitt für die Bauern in der Region, aber auch für das Selbstverständnis von Hochwald. Die Entscheidung war sicherlich mit eine der schwersten. Aber wir können uns den betriebswirtschaftlichen Aspekten nicht auf Dauer verschließen und müssen auch unsere Produktionskosten auf den Prüfstand stellen. Hier konnte Weiding nicht mehr zu marktgängigen Preisen produzieren, sodass die Produktion nun in den nächsten Monaten verlagert werden wird. Wir sind die Milchspezialisten und haben die Kompetenz, unseren Kunden hochwertige Produkte zu bieten. Die Welt verändert sich immer schneller. Internet und Onlinehandel, Weltmarkt und Globalisierung, Fragen nach dem Tierwohl in der Nahrungsproduktion sind nur einige der vielen Fragen, der sich auch Milchbauern in den nächsten Jahren stellen müssen. Genauso wie sich Bauern und Gesellschaft damit auseinandersetzen müssen, dass die Landwirtschaft als Dienstleister nicht nur Produzent ist, sondern aktiv Landschaftskulturen bewahrt und als Erholungs- und Erlebnisorte zur Verfügung stellt. Daher konnte es für die Verantwortlichen bei Hochwald kein einfaches Weiter so geben, denn das hätte bei den sehr dynamischen Rahmenbedingungen mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit einen klaren Rückschritt bedeutet. Trends erkennen, Produkte weiterentwickeln Auch auf Produktseite ist Hochwald weiter gefordert, Trends zu erkennen und die Produkte dementsprechend weiterzuentwickeln. Kondensmilch ist bei jungen Konsumenten faktisch nicht mehr im Warenkorb vertreten diese Zielgruppe greift nach ökologischen, leichten Produkten. Etwa dem Naturjoghurt für das Müsli am Morgen. Andererseits nimmt der Anteil an ready to drink-getränken stetig zu. Trends, die wir erkennen und auf die wir reagieren müssen, ist sich Peter Manderfeld sicher. Wir sind die Milchspezialisten und haben die Kompetenz, unseren Kunden hochwertige Produkte zu bieten. Diese Trumpfkarte müssen wir ausspielen. Ein Weg, den Hochwald mit der neuen Strategie noch konsequenter geht. Ein Beispiel ist der neue Joghurt unter dem Label Bärenmarke und die Ideen für die neuen Käseprodukte. All das wird Hochwald als Genossenschaft in den nächsten Jahren stärken. Viel Arbeit liegt da vor jedem Einzelnen. Vor der Geschäftsführung, die die Ziele der Strategie konsequent verfolgen muss, den Mitarbeitern, die neue Wege mitgehen müssen und vor den Landwirten, die sich künftig den veränderten Bedingungen stellen müssen. Familienmensch, Landwirt und Vorsitzender des Vorstandes. Im Prinzip sind das drei Vollzeitbeschäftigungen, die Peter Manderfeld in einer Person vereint. Wer sich mit ihm unterhält, versteht wie er die einzelnen Aufgaben angeht. Ganz ohne gestresst zu wirken. Zum einen ist das die Liebe zu seiner Arbeit. Für ihn gibt es keinen schöneren Beruf als Milchbauer. Zum anderen ist das eine Familie, die ihn trägt und die ihn unterstützt, auch wenn einmal etwas mehr Arbeit an ihnen hängen bleibt. Peter Manderfeld schafft sich Freiräume, für sich selbst und seine Lieben. Sei es das Eis-Essen am Sonntagnachmittag oder die Fahrt mit der Harley auf der Route 66 mit seiner Frau diese Ausflüge aus dem Alltag geben ihm die Kraft, sich mit vollem Elan zu engagieren. Als Landwirt und als Vorsitzender er des Vorstandes der Hochwald Milch eg. 19

20 AB IN DIE DOSE AB IN DIE DOSE Hochwald Foods Nederland baut ready to drink-produktion weiter aus Auf dem Weg in Richtung niederländische Küste weitet sich der Blick nach und nach über das Land und der Horizont scheint in immer größerer Entfernung zu enden. Bis zur Nordseeküste kann es nicht mehr weit sein. Eine Täuschung, denn es fehlen markante Landmarken. Also lässt man bei der Fahrt auf der A7 und der N50 einmal den Blick schweifen und erkennt links und rechts der Straße Bauernhöfe und Kuhherden, die auf den ausgedehnten Wiesen grasen. So friedlich sie da stehen und so idyllisch das Bild ist, sind auch sie ein Teil der Globalisierung und des Weltmarktes. Denn aus ihrer Milch entstehen im Hochwald-Werk im friesischen Städtchen Bolsward eine Fülle an Produkten, die in die ganze Welt exportiert werden. 20

21 Hier in Bolsward versteht man sich seit alters her auf den Handel auch über Grenzen hinweg. Das Städtchen mit heute knapp Einwohnern erhielt bereits im Jahr 1455 die Stadtrechte und gehörte zu den Hansestädten. Ein großer Vorteil für Produzenten und Kaufleute gleichermaßen war damals und ist es bis heute geblieben die unmittelbare hervorragende Anbindung. Sowohl über Straßen als auch über den Seeweg: Rund 20 Kilometer entfernt befindet sich in Harlingen ein Containerhafen, von dem aus Hochwald seine Produkte in die ganze Welt verschifft. Und das aus einem Werk, das erst auf den zweiten Blick seine wahre Größe zeigt. Dosen- und Milchwerk Bolsward Wenn man von der A7 nach Bolsward fährt, stößt man fast automatisch auf das Hochwald- Werk. Und man bemerkt es kaum. Das Klinkergebäude befindet sich hinter Bäumen und Hecken und wirkt auf den ersten Blick sehr überschaubar. Understatement nennt man das wohl. Denn schaut man genauer hin, verbergen sich hinter den traditionsreichen Mauern, die bis auf das Gründungsjahr des Milchwerkes im Jahr 1894 zurückgehen, sogar zwei Werke auf dem Gelände: Ein Dosenwerk, in dem aus Blech- und Alu-Coils unter anderem die Dosen hergestellt werden, die dann im Milchwerk befüllt werden und zu 98 % in den Export gehen. Kunden nutzen immer stärker und öfter die fertigen Getränke wie Milchkaffee oder Eisschokolade Ein immer größer werdender Anteil davon sind ready to drink-produkte. Bereits vor 20 Jahren hat das Werk mit der Produktion von Milch- und Kaffeegetränken in Dosen begonnen. In einem Markt, der weltweit in einem hohen Tempo wächst. Kunden nutzen immer stärker und öfter die fertigen Getränke wie Milchkaffee oder Eisschokolade das gilt für Bonny im arabischen Raum ebenso wie für die Eigenmarke Hochwald oder die Produktion für Kunden. Und das Hochwald-Werk in Bolsward liefert sie. Weidemilch, halal und die große Produktionserweiterung An dieser Stelle kommen noch einmal die Kühe ins Spiel. Denn Hochwald ist an verschiedenen Standorten für die Verarbeitung von gentechnisch frei produzierter Milch zertifiziert und setzt im Profit Center in den Niederlanden ganz stark auf das Thema Weidemilch. Mehr als 65 % der 120 Millionen Kilo Milch im 21

22 AB IN DIE DOSE Ein entscheidendes Element war das Hochwald- Gefühl, das wir hier in Bolsward leben. Jahr stammen bereits jetzt von Kühen, die täglich auf der Weide stehen. Gemeinsam mit den Bauern arbeitet Hochwald daran, diese Quote weiter zu steigern. Und das schmeckt man. Davon sind nicht nur die Produktentwickler um Christian Wandinger und Bart ten Have überzeugt, sondern auch die Kunden greifen gerne zu. Und das auch in muslimischen Ländern, in denen die Waren halal sein müssen. Durch genau definierte Prozesse und modernste Produktionsverfahren erfüllt Hochwald zudem die Anforderungen der strengeren Norm halal mui. Gerade in Ländern wie Indonesien ist dies eine Grundvoraussetzung, um auf dem Markt erfolgreich sein zu können. Apropos Erfolg. Der hat natürlich auch Konsequenzen. Es war tatsächlich so, dass wir immer öfter an der Kapazitätsgrenze der Anlage arbeiteten und wir bei kleinsten Zusatzbestellungen arg am Kämpfen waren, sagt Werksleiter Koos Elzinga. Die Entscheidung für eine Verdoppelung der Produktionskapazität war die logische Konsequenz, sodass im Jahr 2016 in Bolsward ein Baujahr angesagt war. Teamarbeit machte Erfolg aus Doch wie verdoppelt man die Kapazität in einem Werk, ohne die Produktion zum Stillstand zu bringen? Das war die Aufgabenstellung für Koos Elzinga und sein Team. Ein entscheidendes Element war das Hochwald-Gefühl, das wir hier in Bolsward leben. Alle Mitarbeiter standen von Beginn an hinter den Planungen. Und alle Führungskräfte waren über unterschiedliche Teams in die Planung und Umsetzung eingebunden. Wie im Übrigen auch die ausführende Baufirma, die Architekten und die Lieferanten direkt von Beginn an in die Planungen und Teamarbeit integriert waren. Die Baufirma konnte zudem im wahrsten Sinne des Wortes kurze Wege garantieren, hat sie ihren Sitz doch auf der anderen Straßenseite. Der Austausch zwischen den Produktionsexperten, den Baufachleuten und den Lieferanten auch untereinander gewährleistete einen optimalen Projektablauf. Das gesamte Projekt wurde in einzelne Bauphasen unterteilt, die eigenständig ohne Eingriff in die Produktion zu realisieren waren. Die genaue Definition machte hier den Erfolg aus, denn so konnte auch bei schmutzintensiveren Arbeiten durch die Installation von Bauwänden die Produktion vollständig weiterlaufen. Lediglich bei der Installation der neuen Abfüllanlage mussten wir die Produktion für einige Wochen stoppen, führt Koos Elzinga aus und ergänzt nicht ganz ohne Stolz: Doch auch hier haben wir das geplante Zeitfenster eingehalten und konnten in time und budget das Projekt realisieren. Seit dem 1. Januar ist die neue Anlage am Netz und seither bestens ausgelastet. Rund Dosen können jetzt in der Stunde abgefüllt werden. Damit ist Bolsward einer der großen Standorte für ready to drink-dosen in Europa. Und das in einem weltweit dynamisch wachsenden Markt. 22

23 Der Blick nach vorne Kaum fünf Monate ist die neue Abfüllanlage in Betrieb und die Kapazität des Werkes damit verdoppelt, richtet Koos Elzinga den Blick bereits weiter nach vorne. Parallel zur Bauphase im letzten Jahr konnte Hochwald ein Nachbargrundstück erwerben und hat damit am Standort die Möglichkeit geschaffen, auch räumlich weiter zu wachsen. Natürlich hat der Familienvater und studierte Maschinenbau- und Elektrotechniker sich darüber auch schon Gedanken gemacht. Die zusätzliche Fläche gibt uns viele Optionen. Hochwald setzt mit der Strategie Hochwald 2020 unter anderem auf ein weiteres internationales Wachstum. Doch in diesem Jahr steht ein anderes Projekt im Fokus: Bis Ende 2017 werden Koos Elzinga und sein Team die Glasproduktion der Hochwald-Gruppe am Standort Bolsward integrieren. Eine der entscheidenden Herausforderungen ist dabei die strikte Trennung der Glas-Linie von den anderen Produktlinien, so Koos Elzinga. Hier realisieren wir getrennte Produktionsbereiche inklusive der Schleusen für die Mitarbeiter. Damit stellen wir sicher, dass keine Glassplitter in die geschlossene Produktion gelangen können. Die zusätzliche Fläche gibt uns viele Optionen. Nach wenigen Stunden verlässt man Bolsward mit einem anderen Blick. Hinter den Klinkerstein-Mauern des Hochwald-Werks verbirgt sich das, was Hochwald als gesamte Gruppe stark macht: Den Mut und den Willen, die Dinge gemeinsam anzupacken und auf höchstem Niveau zu realisieren. Das Bild der weidenden Kühe ist immer noch friedlich und idyllisch, ist jetzt aber gedanklich verbunden mit einem Geschmack nach Eisschokolade und Eiskaffee sowie mit einer erfolgreichen Internationalisierung. Beim Trinken eines Eiskaffees kann man sich jetzt bestens in die friesische Landschaft hineinversetzen und genießt damit vielleicht sogar ein wenig mehr, als ohne diese Vorstellung im Kopf. Und das nicht nur in Deutschland, sondern weltweit. 23

24 HOCHWALD ERWEITERT DAS FARBSPEKTRUM BEIM KÄSE HOCHWALD ERWEITERT DAS FARBSPEKTRUM BEIM KÄSE Weißer und gelber Käse sind Produkte mit Wachstumspotenzial Viele Endverbraucher in Deutschland und Europa haben in den letzten Jahren Käse von Hochwald gegessen ganz ohne es zu wissen. Denn der Pasta Filata, der seit 1991 im Werk Hünfeld produziert wird, geht als Vorprodukt an Kunden in der Nahrungsmittelindustrie oder unter den Handelsmarken der Großkunden als schnittfester Mozzarella zum Beispiel in den italienischen Einzelhandel. Hier ist Hochwald für Insider lediglich am sogenannten Identitätskennzeichen zu erkennen: DE HE 012 EG für den Produktionsstandort Hünfeld. Ein weiteres Segment für den Pasta Filata-Käse aus dem Hause Hochwald ist derzeit auch der Bereich des Food-Service vom Groß-Caterer bis hin zu spezialisierten Händlern. 24

25 Käsemarkt wächst weltweit Im Zuge der Strategie Hochwald 2020 setzt Hochwald auf einen weiteren Ausbau der Käseproduktion. Natürlich nicht, ohne die Märkte genau analysiert zu haben, wie Hans-Peter Rhee, Head of Business Unit Cheese & Ingredients, erläutert: Der Käsekonsum ist weltweit sehr unterschiedlich. In Deutschland liegt er bei rund 24 Kilogramm pro Kopf und Jahr. In China hingegen liegt er aktuell bei unter 1 Kilogramm im Jahr. Aber bedeutend ist, dass der Bedarf in Asien auch getrieben durch die Übernahme westlicher Ernährungsmuster steigt. Ein Markt, den Hochwald selbstverständlich im Zuge der weiteren Internationalisierung ganz genau beobachtet und im Visier hat. Wie im Übrigen auch einige bewusst ausgewählte Märkte in Europa, dem Mittleren Osten und in Asien allgemein. Wichtig sind für uns die Fragen: Was wünscht der Markt und können wir diesen Bedarf decken neben unseren Wettbewerbern?, so Hans-Peter Rhee. Natürlich ist das an der einen oder anderen Stelle eine Herausforderung, aber nicht unlösbar. Janine Bangemann und Esther Scheidweiler, Produktmanagerinnen bei Hochwald, weisen dabei auf eine Abwägung zwischen einem Frischeprodukt und der Haltbarkeit hin: Es ist technisch kein Problem, Käse gekühlt oder tiefgefroren bis nach Asien zu transportieren. Gleichzeitig muss das Produkt aber den gleichen sensorischen Ansprüchen gerecht werden, wie bei einem Transport von unserem Werk in Hünfeld ins benachbarte Fulda. eine Herausforderung, Natürlich ist das an der einen oder anderen Stelle aber nicht unlösbar. Qualität und Zuverlässigkeit sind die Grundlagen langjähriger Partnerschaften Ein Feld, in dem Hochwald seit über 25 Jahren Erfahrung gesammelt und etliche Kundenbeziehungen über Jahrzehnte hinweg 25

26 HOCHWALD ERWEITERT DAS FARBSPEKTRUM BEIM KÄSE positiv gestaltet hat. Im Werk Hünfeld wird markt- und kundengerecht die genaue Rezeptur entwickelt, um die gewünschten Produkteigenschaften zu erzielen. Alfred Baier, Sales Manager Cheese, weiß davon zu berichten: Die Verzehrgewohnheiten unterscheiden sich schon in Europa deutlich. Beispiel: schnittfester Mozzarella in der Pizzaproduktion. In einem Land soll der Käse beim Backen der Pizza braun werden, in einem anderen eher blass bleiben. Dann gibt es unterschiedliche Backtemperaturen für die Produkte und nicht zuletzt erwarten Verbraucher unterschiedliche Eigenschaften in der Elastizität des Käses. Dazu haben wir in Hünfeld Lösungen erarbeitet, die wir jederzeit auch an die Wünsche unserer Kunden anpassen können. So befindet sich in der Produktentwicklung des Werkes in Hünfeld natürlich auch ein Pizzaofen, in dem unter ganz realistischen Bedingungen das Verhalten der unterschiedlichen Käsesorten studiert wird. Doch die Entwicklung und die Tests greifen natürlich viel früher. So haben wir für die Pizzaproduzenten einen schnittfesten Mozzarella entwickelt, der über Die Verzehrgewohnheiten unterscheiden sich schon in Europa deutlich. die Schnitteigenschaften verfügt, die eine einwandfreie, maschinelle Verarbeitung ermöglichen, berichtet Alfred Baier. Als Partner begleiten wir dabei unsere Kunden natürlich in der Produktion. Qualität und Geschmack sind zwei der Kriterien, die den Erfolg des Hochwald-Käses ausmachen. Daneben spielen die Zuverlässigkeit und die Lieferfähigkeit mit Sicherheit auch eine große Rolle. Letztendlich den Unterschied macht aber das Verständnis von Hochwald, der Lösungspartner seiner Kunden zu sein, in der Industrie und im Lebensmitteleinzelhandel. Denn auch hier setzt Hochwald mit hochwertigen Produkten auf einen partnerschaftlichen Umgang mit den Kunden. Geschmack der Heimat In vielen deutschen Städten fi nden sich Supermärkte mit Produkten aus der Heimat von Migrantinnen und Migranten. Sei es in Köln, Berlin, Frankfurt, aber auch in Kleinstädten wie Dillingen/Saar findet man sie: ethnische Lebensmittelläden. Es gibt eine ganze Reihe an Lebensmitteln, die für uns als deutsche Verbraucher zuerst einmal nur an Urlaub erinnern und das auch noch in Gebinden, die für den deutschen Zwei-Personen-Standard-Haushalt viel zu groß ausfallen. Und mittendrin im großen Sortiment findet sich in fast allen Supermärkten, die von türkisch- oder russischstämmigen Inhabern geführt werden, Käse von Hochwald aus Hünfeld. Zahlreiche türkische und russische Großhändler lassen ihren Käse unter ihren Handelsmarken nämlich von Hochwald produzieren. Als Partner begleiten wir dabei unsere Kunden natürlich auch bei der Deklaration der Ware, erläutert Edith Backes-Kolla, die als Assistentin den Kontakt zu den Kunden pflegt. Die Anforde- 26

27 rungen der Lebensmittelinformationsverordnung (LMIV) müssen schließlich eingehalten werden auch wenn der Aufdruck auf dem Dekor vier- oder gar achtsprachig ist. Inzwischen sind so viele Angaben rechtlich zwingend erforderlich, dass meist ein zweiter Aufkleber auf der Ware angebracht werden muss und es immer wieder zur Diskussion steht, auf einzelne Sprachen zu verzichten. Denn schließlich ist in der LMIV auch die Mindestschriftgröße für die einzelnen Bereiche genauestens geregelt, sagt Edith Backes-Kolla. Wir prüfen daher die Entwürfe unserer Kunden zuerst einmal formal und auch juristisch, bevor wir an die Umsetzung mit unseren Folien- und Etikettenlieferanten gehen. Am Ende entsteht ein Produkt, das den Verbrauchern den Geschmack der Heimat vermittelt. Die Rezepturen entwirft Hochwald und testet mit den Großkunden die entwickelten Produkte. Das beginnt bei der Analyse des Nutzungsverhaltens und umfasst auch die Beobachtung am Point of Sale. Ganz ähnlich wie deutsche Verbraucher stets die Druckfestigkeit des Camembert prüfen, testen Kunden in ethnischen Supermärkten die Festigkeit des Kashkaval, berichtet Alfred Baier von einer anscheinend interkulturellen Art des Zugangs zum Produkt Käse. Durch einen hohen Milchgehalt ist unser Kashkaval sehr fest und kommt bei den Handelskunden so gut an, dass sie ihn teils mit dem Slogan nach türkischer Art bewerben. Wir können nicht nur Milch, Von weißem und gelbem Käse Wir können nicht nur Milch, wir können auch Käse. Das zeigt seit Jahrzehnten der Erfolg der unterschiedlichen Produktlinien, die wir in Hünfeld produzieren, resümiert Hans-Peter Rhee. Eine Kompetenz, die auf dem Markt nachgefragt wird, in der wir gut aufgestellt sind und in die wir in Zukunft weiter investieren werden. Im Zuge der Strategie Hochwald 2020 hat Hochwald den Käsebereich als einen wichtigen Wachstumsfaktor identifiziert. Und das gleich mit mehrfacher Wirkung: Zum einen erschließt sich Hochwald neue Absatzmärkte und zum anderen entwickeln wir neue Produkte für die Milch unserer genossenschaftlichen Bauern, so Hans-Peter Rhee. Man muss sich dabei immer vor Augen halten, dass zur Produktion eines Kilogramms Käse ca. zehn Liter Milch notwendig sind. Ein enormer Hebel für unsere Landwirte. Durch die Verarbeitung der bei der Käseherstellung entstehenden Molke im Trockenwerk in Hünfeld kann Hochwald durch den Ausbau der Käseproduktion auch diesen Geschäftsbereich ausbauen. Die Molke wird hier zu einem spezialisierten entmineralisierten Molkenpulver als Inhaltsstoff für die Baby- und Kindernahrungsindustrie in dem Trockenwerk in Hünfeld veredelt. Bleibt die Frage nach dem gelben Käse. Warum ist er überhaupt gelb? Zuerst einmal zum rein biologischen Thema, der Farbe. Die stammt vom Beta Carotin, das sich im Gras befindet und durch den Entzug von Fett im wir können auch Käse. Käse sichtbar wird. Umso länger er lagert, desto dunkler wird er in der Regel. Warum vermarktet Hochwald neben dem selbst produzierten Pasta Filata-Käse auch gelben Käse (Handelsware)? Diese Frage ist fast noch einfacher zu beantworten: Weil der Markt es fordert und es betriebswirtschaftlich im Interesse der Landwirte Sinn macht. Doch der Reihe nach: Wir werden sicherlich nicht als Newcomer am Markt versuchen, eine neue Käsemarke zu etablieren. Weder auf dem deutschen Markt noch international, bremst Hans-Peter Rhee. In einem ersten Schritt werden wir unseren langjährigen Kunden dieses weitere, zusätzliche Segment mit anbieten. Sowohl in der Industrie als auch im Food-Service. Und damit haben wir auch einen Teil unserer Internationalisierungsstrategie im Auge, denn etliche unserer Kunden unterhalten oder planen Werke in den wachsenden Märkten Asiens und wir werden sie auf diesem Weg mit Sicherheit begleiten. Die Farbe des Käses spielt dabei keine Rolle. Käse international Denn das ist eine der schönen Seiten des Käsegeschäftes: Qualität ist international anerkannt. Das ist in Deutschland nicht anders als in Europa, dem Mittleren Osten oder in Asien. Qualität made in Germany und produced by Hochwald ist heute bereits in vielen Produktgruppen gefragt. In Zukunft wird dies auch beim Käse so sein. So unterschiedlich die Geschmäcker und Sitten in den verschiedenen Ländern sind, gehören für uns Qualität, Produktanforderungen und Kundenservice untrennbar zusammen, berichtet Hans-Peter Rhee. 27

28 KONZERNABSCHLUSS VERANTWORTUNG ZUKUNFT UND KONZERNLAGEBERICHT >> Gesellschaftliche Verantwortung Nachhaltigkeit ist nicht nur rein technologisch-qualitativ zu sehen. Kunden fragen heute auch, wie wir mit unseren Mitarbeitern umgehen, wie wir organisiert sind und ob wir alle Richtlinien und Regelungen einhalten. Wir sprechen also von einem 360-Grad- Blick, den wir beim Thema Nachhaltigkeit brauchen. Karl Eismann 28

29 Nachhaltigkeit Eine nachhaltige und verantwortungsvolle Wirtschaftsweise hat bei der Erzeugung, Verarbeitung und Vermarktung von Lebensmitteln national und international eine wachsende Bedeutung. Als Genossenschaft gehört nachhaltiges Unternehmertum für Hochwald seit Generationen zum Selbstverständnis. Wir sehen es als unsere Verantwortung an, zukunftsorientiert und solide zu wirtschaften. Wir sind darauf bedacht, dass die verarbeiteten Rohstoffe in einer möglichst intakten Umwelt erzeugt werden. Mit den landwirtschaftlichen Erzeugern und allen anderen Lieferanten und Dienstleistern unter Vermeidung von Umweltbelastungen zur Schonung der Ressourcen zusammen zu arbeiten ist unsere Verpflichtung. Ein fairer Umgang mit unseren Lieferanten und Dienstleistern ist für uns selbstverständlich. Unsere Milchlieferanten haben sich verpflichtet, sich regelmäßig nach einem anerkannten Standard (QM-Milch) auditieren zu lassen. Dieses System wird 2017 mit dem Modul Nachhaltigkeit erweitert. Das Konzept umfasst aktuell einen breiten Katalog mit Indikatoren und Kriterien aus den Bereichen Ökologie, Ökonomie, Tierwohl und Soziales. Hochwald ist eine von 34 Molkereien deutschlandweit, die sich an dem Nachhaltigkeitsstandard beteiligen. Damit können wir Nachhaltigkeit von der Erzeugung des Rohstoffes bis zum Endverbraucher vom Gras ins Glas sicherstellen. Hochwald arbeitet mit einem Umwelt- und Energiemanagement-System nach internationalen Normen. Wesentlicher Bestandteil des Energiemanagement-Systems ist das Energiemonitoring, das an allen Standorten der Gruppe installiert ist. Im Berichtsjahr wurde in geringem Umfang Energie eingespart. Energieverbrauch 2016 I in MWh I*auf Basis der Energieeffizienz von 2015 Strom Gas Gesamt Für hervorragende Leistungen auf dem Gebiet des Arbeits- und Gesundheitsschutzes wurde 2016 erstmals dem Werk Hungen der Safety Award verliehen. Für das Werk Bolsward gab es diesen Preis zum zweiten Mal in Folge für sehr gute Ergebnisse. SMETA steht für SEDEX Members Ethical Trade Audit und behandelt die Auditierung von ethisch nachhaltiger Produktion in der Lieferkette. Alle Produktionsstandorte von Hochwald sind Mitglied von SEDEX und werden bis Ende 2017 nach SMETA auditiert. Hochwald ist Mitglied im Dairy Sustainability Framework, eine Organisation, die auf internationaler Ebene an elf globalen Nachhaltigkeitskriterien für die Milchindustrie arbeitet. Darüber hinaus haben wir standort- bzw. produktbezogen verschiedene Zertifikate, die die Einhaltung bestimmter Produkt- und Qualitätsstandards unabhängig bestätigen (Halal, Kosher, UTZ und RSPO oder IFS und BRC). Hochwald wird ein geschlossenes Nachhaltigkeits- System aufbauen von der Rohmilch bis zum Kunden und den verantwortungsvollen sozial-ökologischen Umgang im Management-System verankern. Ist- Verbrauch 2016 Soll- Verbrauch 2016* Der Arbeits- und Gesundheitsschutz wurde in 2016 kontinuierlich weiterentwickelt. Erstmalig wurden Strategische Ziele Arbeitssicherheit formuliert. Da die Umsetzung von technischen Arbeitsschutzmaßnahmen weitestgehend ausgeschöpft ist, wurde bei den Zielen die Einführung eines Arbeitssicherheitsprogramms zur Einstellungs- und Verhaltensänderung der Mitarbeiter im Arbeitsschutz aufgenommen. Im Rahmen von Risikolerngängen werden Mitarbeiter bei ihren Tätigkeiten beobachtet und ihnen anschließend die sicheren Handlungen und Zustände zurückgemeldet. Unsichere Handlungen und Zustände werden mit Mitarbeitern besprochen und stellen eine Chance zur Verbesserung der Sicherheitskultur dar. Dieses Programm wurde zunächst in drei Werken eingeführt und soll schrittweise in allen Werken ausgerollt werden. Zu den strategischen Zielen gehört außerdem die Senkung der Lost Time Frequency Rates (Häufigkeit der unfallbedingten Arbeitszeitausfälle auf eine Million Arbeitsstunden) bis spätestens Ende 2018 auf weniger als 20. Im Vergleich der Jahre 2016 zu 2015 konnte diese Kennzahl bereits von 31,64 auf 24,24 gesenkt werden. Die unfallbedingten Ausfalltage reduzierten sich um ca. 30 %. Ziel ist Zero Accident. Unfallstatistik Lost Time Frequency Rates Gesamte Ausfalltage, unfallbedingt , ,34 31,

30 AUS DEN BUSINESS UNITS NATIONAL DAIRY PRODUCTS BRANDS CHEESE & INGREDIENTS INTERNATIONAL Die vertrieblichen Aktivitäten der Hochwald-Gruppe sind in vier Business Units organisiert. Die Geschäftstätigkeit umfasst in der Business Unit National Dairy Products das Handelsmarkengeschäft in Deutschland. In der Business Unit National Brands wird das Geschäft mit Bärenmarke, Glücksklee und Lünebest abgewickelt. Die Business Unit Ingredients/Cheese verantwortet das Käsegeschäft und das B-to-B-Geschäft. Das Exportgeschäft erfolgt über die Business Unit International. NATIONAL DAIRY PRODUCTS Die Business Unit National Dairy Products bündelt neben den Marken hochwald und Elinas das Handelsmarkengeschäft mit dem deutschen Lebensmitteleinzelhandel. Unter der Marke hochwald - Bestes aus unserer Milch bieten wir ein breites Sortiment an Produkten. Die Kommunikation wurde 2016 weiter auf den Ursprung der Rohmilch, das Milcheinzugsgebiet der Genossenschaft, verstärkt. Auf dem Milchbasissortiment der Marke hochwald rückte 2016 die Genossenschaft stärker in den Fokus. Seit Mai dieses Jahres sind die 1 L Milchpackungen der Marke mit dem Zusatz Die Genossenschaft auf der Vorderseite versehen worden. Ziel ist es, die Motivation und das Prinzip unseres Unternehmens, wie Erhalt der Kulturlandschaft, Gute Pflege der Kühe oder Heimat der Milchlieferanten, noch stärker hervorzuheben. In einer Marktforschungsstudie zeigte sich, dass die Genossenschaft ein wichtiges Attribut für Verbraucher ist. Die Marke Elinas verspricht Joghurtgenuss nach griechischer Art. Hochwald ist mit dem Fruchtjoghurt, den es mittlerweile in vielen verschiedenen Sorten gibt, Marktführer im Segment griechischer Joghurt in Deutschland und auch im europäischen Ausland wurde die Jahressorte Elinas Melone eingeführt. Darüber hinaus wurde die Bekanntheit der Marke mit der Unterstützung von Foodblogger Kooperationen gesteigert. Anfang 2017 wurde Elinas - cremiger Urlaubsgenuss für zu Hause als Top-Marke von der Lebensmittelzeitung ausgezeichnet. 30

31 BRANDS Die Marketing- und Vertriebsaktivitäten von Bärenmarke, Lünebest und Glücksklee sind in der Bärenmarke Vertriebsgesellschaft mbh gebündelt und werden von der Business Unit National Brands koordiniert. Der Bärenmarke Bär ist mit 96 % gestützter Markenbekanntheit eine der bekanntesten und beliebtesten Werbefiguren Deutschlands. Gesellschaftlicher Wandel und sich verändernde Marktanforderungen machten es dennoch notwendig, die bisherige Marken-Strategie weiter zu entwickeln, zu modernisieren und eine neue zeitgemäße Positionierung abzuleiten. Ziel ist es, neue Markenverwender und insbesondere jüngere Familien für die Marke zu gewinnen. Im Juni 2016 wurde als erste Maßnahme der Strategie ein Design-Relaunch der Verpackungen durchgeführt. Im Zuge des Design-Relaunchs wird das Bärenmarke Logo hervorgehoben und ermöglicht somit eine verbesserte Sichtbarkeit im Supermarktregal. Der Bärenmarke Bär bleibt als Qualitätsgarant der Milch und Sympathieträger ein stetiger Begleiter der erstes neues Produkt der Bärenmarke Naturjoghurt gelauncht. Der Bärenmarke Frische Naturjoghurt ist ganz naturbelassen und frei von Zusatz- und Süßstoffen. Der wertige Becher mit wiederverschließbarem Deckel sorgt zudem auch nach Anbruch für anhaltende Frische und ist gleichzeitig ideal geeignet, um darin Toppings wie Früchte oder Müsli in den Joghurt zu mischen. So kann man das Joghurt-Frühstück am heimischen Küchentisch oder auch unterwegs genießen. Lünebest: Typisch norddeutsch! Die Marke erschien zu Beginn des Jahres in einer neuen Markenaufmachung. Das neue Verpackungsdesign leitet sich aus der Farbe des Heidekrauts ab und verdeutlicht die regionale Herkunft die Lüneburger Heide. Durch das Farbkonzept soll sich die Marke klar vom Wettbewerb differenzieren und eine optimale Regalorientierung beim Verbraucher erzielt werden. Grundlage des neues Designs war ein umfangreicher Verbrauchertest, der belegte, dass das neue Design, das deutlich auffälliger im Regal ist, sowohl Stammkäufer und neue Verbraucher als auch Männer und Frauen gleichermaßen anspricht. Marke. Die Maßnahmen wurden erfolgreich und mit hoher Verbraucherakzeptanz umgesetzt. Im Herbst 2016 wurde die neue Bärenmarke Markenwelt zudem in TV-Spot präsentiert und im Frühjahr 2017 als ein 31

32 AUS DEN BUSINESS UNITS CHEESE & INGREDIENTS Die Business Unit Ingredients & Cheese verantwortet die Marketing- und Vertriebsaktivitäten für den Geschäftsbereich Pulverprodukte und Käse im B-to-B-Bereich. Hochwald produziert verschiedene Ingredients für die weiterverarbeitende Industrie. Wir bieten dabei spezialisierte Produkte für den Einsatz in unterschiedlichen Marktsegmenten aus einer Hand. Das Produktportfolio umfasst die Bereiche Baby- und Kindernahrung, Pulver für die Schokoladen- und Getränkeindustrie, für Back- und Konditorwaren, Pulver für Eiscremes und Desserts sowie für Suppen und Soßen. Mit der Spezialisierung auf die Herstellung von Pasta Filata, einem Brühkäse, zu dem unter anderem auch Mozzarella und Kashkaval gehören, hat sich Hochwald auf die Anforderungen der Kunden optimal eingestellt. Neben den Hochwald-eigenen Marken Ramonte, Ramontino und Caciottino werden auch Handelsmarken-Artikel für den Einzelhandel im In- und Ausland sowie Block- und Kaliberware für Industrie und Großverbraucher hergestellt. So findet man Hochwald-Käse beispielsweise auf Tiefkühlpizzen namhafter Hersteller und auch im ethnischen Einzelhandel in Deutschland. Die Produktion von qualitativ hochwertigem Käse wird am Standort Hünfeld weiter ausgebaut. 32

33 INTERNATIONAL Die Business Unit International ist verantwortlich für die internationale Vermarktung und den Vertrieb von Eigen- und Handelsmarken sowie den Aufbau strategischer Partnerschaften. Wir beraten Kunden weltweit aus den Bereichen Groß- und Einzelhandel und fertigen maßgeschneiderte, hochwertige Produkte in unterschiedlichen Verpackungsformaten und -größen. Unsere langjährige internationale Expertise und Kompetenz im Aufbau und in der nachhaltigen Pflege erfolgreicher Eigen- und Handelsmarken sowie strategischer Partnerschaften sind der Garant für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit unseren Geschäftspartnern. Die Marketingaktivitäten konzentrieren sich unter anderem auf die Marke Bonny. Die Internetseite der Premiummarke wurde 2016 überarbeitet und präsentiert sich in einem benutzerfreundlichen Erscheinungsbild. Von September bis Oktober 2016 wurde ein neuer TV-Spot auf reichweitenstarken TV-Sendern in Saudi-Arabien und der arabischen Halbinsel ausgestrahlt und wurde über Online-Kanäle wie der eigenen Markenwebsite und relevanten Video- und Social-Media-Plattformen verlängert. Der 30-Sekünder stellt die Zubereitungsvielfalt von Bonny Kondensmilch 170 g in der Dose in den Fokus und präsentiert den Klassiker in verschiedenen Verwendungssituationen. 33

34 KONZERNABSCHLUSS UND KONZERNLAGEBERICHT A. Wirtschaftsbericht Milcherzeugerpreise Insgesamt konnte sich die deutsche Milchwirtschaft der Entwicklung auf den Weltmärkten nicht entziehen. Die Milcherzeugerpreise sind 2016 deutlich gesunken. Im Vergleich zum Vorjahr sind die Preise für Milch mit 4,0 % Fett und 3,4 % Eiweiß im Bundesdurchschnitt auf 26,73 ct/kg (BMEL) zurückgegangen. Entsprechend der Vorjahresprognose ist der Milchpreis der Muttergenossenschaft im Berichtsjahr gesunken. An die Milchlieferanten konnte in 2016 inkl. Milchgeldnachzahlung ein Milchpreis von 26,13 ct/kg (- 4,7 ct/kg gegenüber dem Vorjahr) ausgezahlt werden. Der Leistungspreis betrug bei 4,0 % Fett und 3,4 % Eiweiß inklusive S-Klasse- und Staffelzuschläge sowie Nachzahlung und Umsatzsteuer 28,92 ct/kg. Der Unternehmensgruppe standen insgesamt aus den Anlieferungen an die Hochwald Milch eg und an die Tochtergesellschaften sowie durch Zukäufe 2.321,0 Mio. kg (Vj ,9 Mio. kg) Milch zur Verfügung. Milchanlieferung Hochwald I in Mio kg Milch Qualität der Anlieferungsmilch Um den wertvollen Rohstoff Milch in einwandfreier und erstklassiger Qualität zu erhalten, unternehmen unsere Landwirte mit uns alle Anstrengungen. Die Milch wird vom Erzeuger bis zum Fertigprodukt von vielen gesetzlichen und freiwilligen Untersuchungen zum Erhalt der hohen Standards begleitet. Das in Deutschland fast flächendeckend eingeführte QM-Milch ist bei Hochwald seit dem installiert. Im Jahr 2017 beginnen wir mit dem Erweiterungsmodul Nachhaltigkeit. 99,51 % der angelieferten Milch wurde im Jahr 2016 in Güteklasse 1+S eingestuft. Insgesamt 82,7 % entsprachen sogar den noch schärferen Bestimmungen der Güteklasse S. Seit Jahren bewegt sich unser Qualitätsniveau auf einem hohen Level. Qualität der Anlieferungsmilch I Anteil Milchanlieferung in % Güteklasse 1+S davon Güteklasse S 99,51 82,70 99,63 83,54 34

35 Zusammenarbeit mit Mitgliedern Die Genossenschaft besteht aus gleichberechtigten Mitgliedern, die ihre wirtschaftlichen Interessen gemeinsam fördern und erreichen wollen. Die dialogorientierte Kommunikation wurde über die vergangenen Jahre stets ausgebaut und intensiviert. Fester Bestandteil ist der monatliche Newsletter Milchinfo, der mit der Milchgeldabrechnung an die Mitglieder versendet wird. Im Milchportal finden die Mitglieder online in einem geschlossenen Bereich für Mitglieder Aktuelles. Darüber hinaus wird für die Vertreter der Genossenschaft zusätzlich eine Vertreterinfo veröffentlicht. Ein wesentlicher Bestandteil der Kommunikation mit den Mitgliedern sind die Informationsveranstaltungen vor Ort. Diese bieten die Möglichkeit der umfassenden Information und Diskussion von aktuellen Themen, die für alle Mitglieder relevant sind. Spezielle Themen und Angebote werden in Workshops und Seminaren angeboten, wie zum Beispiel das Thema Milchpreisabsicherung. Der Jugendbeirat aus Junglandwirtinnen und Junglandwirten hat seine Arbeit erfolgreich fortgesetzt. Entwicklung Mitglieder - Lieferanten Hochwald Milch eg Mitglieder zum Stichtag Lieferanten ø Milchverarbeitung und Produktionsstandorte Der Unternehmensgruppe standen insgesamt 2.321,0 Mio. kg (Vj ,9 Mio. kg) Milch zur Verfügung. Diese Menge wurde im Berichtsjahr unter Berücksichtigung zwischenbetrieblicher Lieferungen von Vollmilch, Magermilch und Rahm wie rechtsstehend verarbeitet. Im Berichtsjahr wurden Investitionen in eine Anlage zur Herstellung von RtD-Produkten in Bolsward durchgeführt. Darüber hinaus betrafen die Investitionen den weiteren Ausbau des Käsewerkes in Hünfeld und den Abschluss des Neubaus des Werkes für demineralisiertes Molkenpulver in Hünfeld sowie der dazugehörigen Kläranlage. Außerdem wurden in 2016 Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen durchgeführt. Die Investitionssumme im Sachanlagevermögen betrug insgesamt 47,4 Mio.. Auch in die Erschließung von neuen Produktkategorien und Märkten wurde investiert. Milchverarbeitung 2016 I in Mio kg 316,7 107,5 Bolsward Erftstadt 417 Hünfeld 240,7 Hungen 47,1 Kaiserslautern 356,9 327,9 Lüneburg Thalfang 401,5 Weiding 35

36 KONZERNABSCHLUSS UND KONZERNLAGEBERICHT Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Hochwald steht auf dem Personalmarkt im Wettbewerb mit anderen Unternehmen um den Nachwuchs und um qualifizierte Führungskräfte. Die fortschreitende Internationalisierung stellt höhere Anforderungen an unsere Mitarbeiter. Mit gezielten Fortund Weiterbildungsmaßnahmen konnten auch im Jahr 2016 die Mitarbeiterqualifikation, die Qualität, die Abläufe und die Arbeitssicherheit weiter verbessert werden. Die jährliche Einstellung von Auszubildenden für alle Geschäftsbereiche sehen wir als Voraussetzung für die Nachwuchssicherung. Anzahl der Hochwald Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen Die Weltwirtschaft verzeichnete 2016 das schwächste Wachstum seit der Finanzmarktkrise. Die Wirtschaft in den Schwellenländern litt weiterhin unter der Korrektur der makroökonomischen und finanziellen Exzesse, die durch mehr als sieben Jahre günstigen Refinanzierungsbedingungen entstanden sind. Dies gilt insbesondere für China, wo die Wirtschaft 2016 noch etwas schwächer gewachsen ist als In den Rohstoff produzierenden Ländern hat die Erholung der Rohstoffpreise für etwas Erleichterung gesorgt. In den Industrieländern hat sich das Wirtschaftswachstum 2016 merklich verlangsamt. In den USA fiel das Plus mit 1,6 % einen vollen Prozentpunkt niedriger aus als Die Wirtschaft im Euroraum ist 2016 mit 1,7 % etwas stärker gewachsen als Gestützt wurde die Konjunktur vor allem von der lebhaften Konsumnachfrage der privaten Haushalte und des öffentlichen Sektors. Dagegen hat das Exportwachstum deutlich nachgelassen. Die Kernteuerungsrate also die Vorjahresrate des Verbraucherpreisindex ohne die stark schwankenden Preise für Energie, Nahrungs- und Genussmittel verharrte unter 1 %. Der verhaltene Inflationsausblick hat die EZB dazu veranlasst, den Einlagenzins noch einmal zu senken und das 2015 gestartete Anleihekaufprogramm bis mindestens Ende 2017 zu verlängern. Die deutsche Wirtschaft wuchs 2016 mit 1,9 % etwas stärker als 2015 (1,7 %). Die Arbeitslosenquote lag zum Jahresende mit 6,0 % auf dem niedrigsten Stand seit der deutschen Wiedervereinigung. Gestützt wurde die Konjunktur vor allem vom Konsum der privaten Haushalte und des Staates. Aber auch die Investitionen legten stärker zu. Die lebhaftere Binnennachfrage glich die schwächere Zunahme der Exporte mehr als aus. 36

37 Branchenwirtschaftliche Rahmenbedingungen und Entwicklung des Milchmarktes Der Milchmarkt ist nach einem bereits schwachen Vorjahr in 2016 weiter unter Druck geraten. Für die Branche und die Milcherzeuger war das Jahr 2016 wie zuletzt 2009 ein Krisenjahr mit ruinösen Preisen. Die rasante Erholung zum Jahresende hat insgesamt das Milchpreisniveau über 2009 gehalten, allerdings sank der Auszahlungspreis in den Sommermonaten fast auf das Interventionsniveau ab. In der EU haben sich die höchsten Interventionsbestände an Magermilchpulver seit Jahrzehnten aufgebaut. Die Marktpreise sind im Frühjahr 2016 auf Tiefststände gesunken. Das Preistief hat zum Rückgang der Milchanlieferung und damit zur Trendwende ab Jahresmitte geführt. Die Milchanlieferung in der EU ist gegenüber dem Vorjahr um lediglich 0,4 % gestiegen. Das war die niedrigste Steigerungsrate seit Allerdings war die Entwicklung im Jahresverlauf sehr unterschiedlich. Im ersten Quartal stieg das Milchaufkommen um 4,5 % an, in den beiden letzten Quartalen sank das Rohstoffaufkommen unter das Vorjahresniveau ab. In den einzelnen Ländern der EU war die Entwicklung unterschiedlich. Die Milchanlieferung deutscher Milcherzeuger an die Molkereien ist im Kalenderjahr 2016 leicht gesunken. Mit schätzungsweise 31,4 Mio. t wurde 0,6 % weniger Milch erfasst als im Vorjahr. Das Rohstoffaufkommen hat allerdings im Jahresverlauf von 2016 stark geschwankt. Zu Jahresbeginn waren die Anlieferungen expansiv und lagen im 1. Quartal um 3,8 % über der Vorjahreslinie. Anschließend hat sich die Erzeugung zunehmend abgeschwächt und war im November voraussichtlich um mehr als 4 % niedriger als im Vorjahr um die gleiche Zeit. Der Strukturwandel in der Milchviehhaltung hat sich bei den niedrigen Milchpreisen 2016 verstärkt. Im Mai 2016 wurden in Deutschland Milchviehhaltungen gezählt. Das waren 4,6 % weniger als ein Jahr zuvor. Das Marktgeschehen 2016 war von starken Preisschwankungen gekennzeichnet und in den ersten Monaten von 2016 durch das europa- und weltweit hohe Angebot beeinflusst. So waren zum Jahresbeginn die Verarbeitungskapazitäten knapp. Dies führte dazu, dass alle Anlagen für haltbare Milchprodukte hoch ausgelastet waren. Die Käseerzeugung hat in den ersten Monaten von 2016 die Absatzmöglichkeiten übertroffen, was starken Preisdruck ausgelöst hat. Mehr Milch in die Trocknung zu lenken war nicht möglich. In der zweiten Jahreshälfte hat sich die Lage zunehmend entspannt. Am Weltmarkt waren die Preise ebenfalls von starken Schwankungen gekennzeichnet. Im ersten Halbjahr von 2016 bestand bei ausreichendem Angebot und stagnierender Nachfrage der Importländer insgesamt anhaltender Preisdruck. Die Exporte der deutschen Milchwirtschaft stagnierten in den ersten neun Monaten von 2016 in den meisten Produktgruppen etwa auf dem Vorjahresniveau. Von der allgemeinen Entwicklung haben sich die Käseexporte abgehoben, die nach mehreren Jahren der Stagnation wieder gestiegen sind. Die Nachfrage nach Käse in Deutschland hat 2016 weiter zugenommen. Leichte Rückgänge des Absatzes im deutschen Lebensmitteleinzelhandel wurden durch höhere Exporte ausgeglichen. Am Markt für Magermilchpulver bestand zeitweise ein Angebotsüberhang. Nachdem bereits im Vorjahr kleinere Verkäufe an den Interventionsstellen stattgefunden hatten, musste die Intervention 2016 stärker in Anspruch genommen werden. EU-weit wurden rund t an die Interventionsstellen verkauft und damit die höchsten Mengen in den vergangenen Jahrzehnten. Knapp t wurden in Deutschland angedient. Zusätzlich haben sich auch in der privaten Lagerhaltung weitere Bestände aufgebaut. Diese beliefen sich Ende September 2016 EU-weit auf rund t. 37

38 KONZERNABSCHLUSS UND KONZERNLAGEBERICHT Geschäftsverlauf im Berichtsjahr Die Umsatzentwicklung im Geschäftsjahr 2016 wurde von der allgemeinen Entwicklung der Milchwirtschaft auf den Weltmärkten und in Deutschland geprägt. Im Berichtsjahr sind die Umsatzerlöse um 5,5 % auf 1.360,9 Mio. (Vj ,3 Mio. ) gesunken. Die Geschäftsbereiche wurden unterschiedlich von der Entwicklung der Weltmilchmärkte und der Branche getroffen. Die Umsätze der Business Unit Milchbasis werden geprägt von den Preisrunden mit dem deutschen Lebensmitteleinzelhandel, die zweimal jährlich im Herbst und im Frühjahr stattfinden. Insgesamt war das durchschnittliche Preisniveau gegenüber dem Vorjahr rückläufig, die unterjährigen Preisvolatilitäten waren allerdings von erheblicher Ausprägung. Das Markengeschäft entwickelte sich stabil bezogen auf den Umsatz, allerdings sank das durchschnittliche Preisniveau bedingt durch die Entwicklung des Branchenumfeldes. Aufgrund des Rohölpreisverfalls und der politischen Krisen in einigen Absatzländern kam es im internationalen Geschäft zu Einbußen. Die Business Unit Ingredients & Cheese konnte den Umsatz in 2016 steigern, bei rückläufigen Preisen ist der Umsatzanstieg auf erhöhte Produktionskapazitäten sowohl bei Käse als auch bei Ingredients zurückzuführen. Umsatzaufteilung 2016 I in % 21,6 29,5 5,9 31,7 11,4 National Dairy Products National Brands International Cheese & Ingredients Sonstiges Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage Das Eigenkapital des Konzerns erhöht sich in 2016 auf 171,8 Mio. (Vj. 163,4 Mio. ). Die Geschäftsguthaben der Muttergenossenschaft verringerten sich um 0,6 Mio. auf 66,9 Mio. ; die Geschäftsguthaben der verbleibenden Mitglieder erhöhten sich um 0,5 Mio. auf 65,4 Mio.. Der Anstieg resultiert aus der Zuschreibung der Verzinsung. Der Zinssatz für 2016 beträgt 1,0 %. Die Konzernrücklagen erhöhten sich von 77,8 Mio. auf 80,8 Mio.. Der Anstieg der Rücklagen ist auf die Thesaurierung des Konzernergebnisses 2015 und der Pflichtzuweisung aus dem Ergebnis 2016 zurückzuführen. Im Geschäftsjahr 2016 wurde eine weitere Tranche des Genussscheinprogramms aufgelegt. Die Genussscheine haben eine Laufzeit bis zum (9,7 Mio. ), bis zum (6,5 Mio. ) und bis zum (6,1 Mio. ). Die Verzinsung erfolgt mit dem 12-Monats-EURIBOR zzgl. einer Marge von 3,5 %. Die Eigenkapitalentwicklung der letzten zwei Jahre stellt sich wie folgt dar: (in Mio. ) Eigenkapital gesamt davon Geschäftsguthaben Rücklagen/Gewinn Genussscheinkapital Dem Konzern steht neben dem Eigenkapital mittelund langfristiges Fremdkapital zur Finanzierung des 38

39 langfristig gebundenen Vermögens zur Verfügung. Die Pensionsrückstellungen und der in 2016 abgeschlossene Konsortialkreditvertrag haben längerfristigen Charakter. Die Deckung des Anlagevermögens durch mittel- und langfristige Mittel beträgt 139,0 % (Vj. 91,5 %). Die im Vorjahr prognostizierte Entwicklung auf den Weltmilchmärkten mit einer Ausweitung der Milchproduktion in den wichtigsten Exportländern und der Stagnation von Importen in großen Abnehmerländern ist im ersten Halbjahr 2016 eingetreten. Eine Trendwende war erst im zweiten Halbjahr zu beobachten. Die Preisentwicklung bei Molkereiprodukten ist im Berichtsjahr unter Druck geraten und ist ausschlaggebend für den Umsatzrückgang. Die Anderen aktivierten Eigenleistungen betreffen die Eigenleistungen im Rahmen der Investitionen. Die sonstigen betrieblichen Erträge verringern sich um 9,4 Mio. auf 19,6 Mio.. Ursächlich für den Rückgang waren Umgliederungen in die Umsatzerlöse nach Berücksichtigung der gesetzlichen Änderungen durch das BilRUG. Bei Zusammenfassung des Umsatzes mit den Anderen aktivierten Eigenleistungen, den sonstigen betrieblichen Erträgen und den Bestandsveränderungen ergibt sich insgesamt eine Verringerung der Betriebsleistung um 6,1 % auf 1.384,0 Mio.. Der Materialaufwand sinkt auf 1.023,6 Mio. (Vj ,5 Mio. ). Ursächlich für den Rückgang waren niedrigere Milchgeldauszahlungen an die Mitglieder der Muttergenossenschaft und die Vertragslieferanten. Das Rohergebnis sinkt um 4,2 Mio. auf 360,3 Mio.. Der EBITDA beträgt 53,7 Mio. und liegt leicht über dem Niveau des Vorjahres. B. Nachtragsbericht Der Prozess zur Entwicklung einer Konzernstrategie Hochwald 2020 verbunden mit der vollständigen Neuausrichtung der Hochwald-Gruppe wurde Ende 2016 mit der Entscheidung der ehrenamtlichen Gremien zur Umsetzung abgeschlossen. Im Frühjahr 2017 erfolgte die Diskussion mit den Eigentümern. Die außerordentliche Vertreterversammlung hat am mit einer Mehrheit von 96 % die Einführung eines Beitrages zur Finanzierung der Neuausrichtung beschlossen. Damit haben auch die Eigentümer den Weg geebnet, um die Strategie Hochwald 2020 umzusetzen. Nach dem Beschluss der Gremien wurden im Frühjahr 2017 erste Entscheidungen getroffen. Das Milchwerk Weiding wird im ersten Quartal 2018 geschlossen. Durch den Ausbau der Standorte Thalfang, Bolsward und Hungen werden ausreichend Kapazitäten geschaffen, um die Volumen zu verlagern. Das Käsewerk in Hünfeld wird schrittweise auf eine Verarbeitungskapazität von rd. 600 Mio. kg Milch ausgebaut. Zusätzlich wird der Anteil der Milchmenge, die in die Käseverarbeitung überführt wird, durch Kooperationen ausgebaut. Im nächsten Schritt wird der Neubau einer modernen, hocheffizienten Molkerei in der Mitte des Einzugsgebietes geprüft und ausgearbeitet. Insgesamt wird durch die Maßnahmen, die durch Hochwald 2020 realisiert werden, die Wettbewerbsfähigkeit erheblich gesteigert. Dadurch wird auch zukünftig für Eigentümer und Milchlieferanten ein überdurchschnittlicher Milchpreis erreicht. Basierend auf der Stärkung des genossenschaftlichen Modells werden die Pfeiler Gesellschaftliche Verantwortung, Technologieoptimierung, Fokussierte Internationalisierung, Portfolioentwicklung sowie Organisation und Governance die Neuausrichtung der Hochwald-Gruppe tragen. 39

40 KONZERNABSCHLUSS UND KONZERNLAGEBERICHT C. Prognose-, Chancen- und Risikobericht Prognosebericht Die Milchmärkte in der EU und in Deutschland haben sich Anfang 2017 gefestigt. Während die Preise für Fett weiter steigen, ist der Markt für Magermilchpulver (Eiweiß) unverändert schwierig. Die rückläufigen Tendenzen im Rohstoffaufkommen der Molkereien in der EU-28, die seit Juni 2016 zu beobachten sind, haben sich in 2017 weiter fortgesetzt. In den Ländern mit den größten Produktionsmengen ist in den Niederlanden, Italien und Polen ein Anstieg zu beobachten. In Frankreich, Spanien und UK sind die Rückgänge teilweise deutlich. Auch in Deutschland liegt die Milchanlieferungskurve in etwa auf dem Niveau von 2015 und damit aufgelaufen bis zur KW 17, 2016 um 4,1 % unter dem Vorjahr. Insgesamt liegt die Milchmenge in der EU um 1,9 % unter dem Vorjahr. Im Drittland ist die Entwicklung uneinheitlich. In den Exportländern von Milch- und Molkereiprodukten verzeichnet Südamerika (Brasilien, Argentinien, Uruguay) ein Milchaufkommen, das teilweise deutlich unter dem Vorjahr liegt. In Neuseeland und Australien ist die Entwicklung insgesamt eher geringfügig unter dem Niveau von In den GUS-Ländern beträgt das Wachstum zwischen 1,5 % und 3,0 %, in den USA war ein Anstieg von 2,4 % in den ersten zwei Monaten von 2017 zu beobachten. Das weltweit eher stabile bis rückläufige Milchaufkommen trifft auf unterschiedliche Marktverhältnisse in den einzelnen Segmenten. Die Nachfrage nach Butter ist nach einem leichten Rückgang zu Jahresbeginn ab März wieder deutlich gestiegen. Auch bei Käse steigen die Exporte in Drittländer an, niedrigere Kapazitäten und ein geringerer Lagerbestand haben die Preise stabilisiert. Bei Vollmilchpulver ist die Produktion in den ersten Monaten 2017 rückläufig, während die Nachfrage in Europa und im Weltmarkt eher stabil ist. Trotzdem haben die Preise nachgegeben. Bei Magermilchpulver agieren die Käufer angesichts der immer noch sehr hohen Interventionsbestände in der EU zurückhaltend, die Preise sind deutlich gesunken. Eine sehr stabile Marktentwicklung ist bei Molkenpulver zu beobachten. Die Geschäftsbereiche der Hochwald-Gruppe werden unterschiedlich von der Marktentwicklung getroffen. Im Milchbasisbereich war angesichts der uneinheitlichen Marktentwicklung bei Fett und Eiweiß die Ausgangslage für Preisverhandlungen mit dem deutschen Lebensmitteleinzelhandel im Frühjahr 2017 schwierig. Die Preise steigen ab Mai 2017 im Durchschnitt um rd. 5 %. Die Preisgespräche im Markengeschäft wurden um 3 Monate in die Länge gezogen und fanden erst vor Ostern mit deutlichen Preisanstiegen ihr Ende. Der Beschluss zur Schließung des Standortes in Weiding wird zunächst zu rückläufigen Produktionskapazitäten führen. Die politischen und geopolitischen Spannungen in Nord-Afrika haben sich nicht weiter verschärft, die Umsätze mit Kondensmilch in der Dose sind wieder angestiegen. Im Ergebnis werden sich die Umsätze im internationalen Geschäft erhöhen, auch die Entwicklung in Süd-Ost-Asien verläuft positiv. Das Geschäft der Business-Unit Ingredients & Cheese ist stabil in das Jahr 2017 gestartet. Die Nachfrage nach Käse steigt weltweit, in der Region Süd-Ost- Asien werden mittlerweile erhebliche Volumen vermarktet. Bei den Ingredients werden die Preise ab Sommer 2017 weiter steigen, die Auslastung in der Molke-Verarbeitung wird sich durch die fortschreitende Prozesssicherheit weiter erhöhen. Bis April 2017 hat sich bei der Hochwald-Gruppe der Milcheingang mit einem Rückgang von 7,8 % überdurchschnittlich entwickelt. Die Kündigung einzelner Kontrakte in Weiding war ursächlich für diesen überproportionalen Rückgang im Vergleich zum Bundestrend. Das Bundeskartellamt hat am einen Sachstandsbericht zu den Rohmilchlieferbeziehungen in Deutschland veröffentlicht. Im Ergebnis 40

41 wird der Rohmilchmarkt als wettbewerbsbehindert angesehen, da sowohl in genossenschaftlicher als auch in der privatwirtschaftlichen Milchindustrie die langen Kündigungsfristen, die Liefer- und Abnahmeverpflichtungen sowie nachträgliche Preisfeststellung dem Wettbewerbsrecht widersprechen. Aus Sicht der genossenschaftlichen Spitzenverbände, der Verbände der privaten Milchwirtschaft und des Milchindustrieverbandes bestehen erhebliche Bedenken an Zulässigkeit, Vorgehensweise und Rückschlüssen des Sachstandsberichtes. Das Bundeskartellamt hat Molkereien und Verbände zur Stellungnahme aufgefordert. Die weitere Entwicklung und die sich daraus ergebenden Konsequenzen für die Hochwald-Gruppe bleiben abzuwarten. Der Umsatz der Hochwald-Gruppe wird sich in 2017 erhöhen. Wir erwarten, dass in 2017 wieder ein überdurchschnittlicher Milchpreis von der Unternehmensgruppe gezahlt werden kann, der deutlich über dem Preis von 2016 liegt. Für das Jahr 2017 rechnen wir mit einem Jahresüberschuss auf dem durchschnittlichen Niveau der Vorjahre. D. Risiko- und Chancenberichterstattung Risikoidentifizierung und -steuerung Im Rahmen einer revolvierenden Umsatz- und Absatzplanung werden im Unternehmen die Chancenund Risikopositionen der Geschäftsaktivitäten analysiert, aufbereitet und beurteilt. Es werden Ziele und Maßnahmen vereinbart, mit deren Umsetzung die Chancen- und Risikostrukturen effizient gesteuert werden. Über das mehrstufige Planungs- und Kontrollsystem stellt Hochwald sicher, dass einheitliche geschäftspolitische Grundsätze implementiert und eingehalten werden. Die Verantwortung für die Steuerung von spezifischen Risikostrukturen liegt in der Führung der jeweiligen Geschäftsbereiche. Die Controlling-Aktivitäten unterstützen das Risikofrüherkennungssystem. Bei erkennbaren Risiken werden Rückstellungen in ausreichender Höhe gebildet. Beschaffungsrisiken In genossenschaftlichen Unternehmensgruppen resultieren Marktrisiken insbesondere aus Schwankungen auf den Absatzmärkten bei nahezu konstanter Anlieferung der Milchmengen. Risiken auf den Beschaffungsmärkten werden durch die genossenschaftliche Struktur und der daraus resultierenden langfristigen Bindung der Milcherzeuger an die Muttergenossenschaft minimiert. Die von freien Lieferanten beschaffte Rohmilch wird durch längerfristige Lieferverträge abgesichert. Darüber hinaus kommt der Pflege und dem Ausbau der Beziehungen zu den Milchlieferanten eine besondere Bedeutung zu. Alle Lieferanten der Hochwald-Gruppe unterliegen einem strengen Qualitätskontrollsystem. Absatzrisiken Im Absatzbereich liegen die Risiken der Unternehmensgruppe primär in der steigenden Wettbewerbsintensität und dem wachsenden Preis- und Konditionendruck. Diesen Risiken wird durch das auf vier Säulen basierende Geschäftsmodell der Hochwald-Gruppe begegnet. Im Milchbasisgeschäft wird die Konzentration auf bessere Wertschöpfung weiter verfolgt. Im internationalen Geschäft und im Käsegeschäft bieten bestehende, langjährig gewachsene Strukturen von Agenturen und Importeuren sowie regionale Marken auch im Premiumsegment einen wirksamen Schutz vor Marktrisi- 41

42 KONZERNABSCHLUSS UND KONZERNLAGEBERICHT ken. Im Markenbereich werden Absatzrisiken durch Werbe- und Kommunikationsunterstützung sowie durch Produktinnovationen minimiert. Innerhalb der Business Unit Ingredients wird der Aufbau von höher veredelten und wertschöpfungsstärkeren Produkten und Märkten sukzessive vorangetrieben, so dass die Abhängigkeit von internationalen Preisnotierungen abnimmt. Produktionsrisiken Risiken im Produktionsbereich werden durch eine hohe Mitarbeiterqualifikation, klare Sicherheitsstandards, Qualitätssicherungen und regelmäßige Wartung der Anlagen minimiert. Darüber hinaus sind mögliche Produktionsausfälle durch die Struktur und regionale Lage der Produktionswerke und durch ausreichenden Versicherungsschutz abgesichert. Bei Investitionen erfolgt eine wirksame Risikoreduzierung durch die festgelegten und differenzierten Zuständigkeitsregelungen, die Genehmigungsprozesse sowie ein Investitionscontrolling. IT-Risiken Die Abteilung ICT-Bereich stellt eine zuverlässige Datenverarbeitung im eigenen Rechenzentrum laufend sicher. Es bestehen IT-Sicherheitsrichtlinien. Ein ordnungsgemäßer Datenzugriff wird durch Genehmigungs-, Test- und Freigabeverfahren sowie Berechtigungskonzepte gewährleistet. Regelmäßige Datensicherungen kritischer Datenbestände sowie ein wirksamer Virenschutz schützen den IT-Betrieb. Besondere IT-Risiken sind nicht erkennbar. Liquiditäts- und Finanzrisiken Liquiditätsrisiken sind durch die Zusage ausreichender Kreditlinien bzw. des bestehenden Konsortialkreditvertrags abgedeckt. Darüber hinaus werden Liquiditätsrisiken durch ein ABCP-Programm aufgefangen. Anfang 2016 wurde die Finanzierung neu geregelt und ein neuer Konsortialkreditvertrag unter Führung der Commerzbank AG und DZ-Bank AG abgeschlossen. Die Zinsänderungsrisiken der Schuldscheindarlehen (26,0 Mio. ) aufgrund steigender Zinssätze wurden durch Swap-Geschäfte abgesichert. Durch den hohen Exportanteil werden Lieferungen teilweise auf Basis von US-$ und Britischen- fakturiert. Die aus Wechselkursschwankungen resultierenden Risiken werden durch Termingeschäfte abgesichert. Die Ausfallrisiken in den Außenständen werden neben dem implementierten Debitorenmanagement durch eine Kreditversicherung abgedeckt. Die Umsetzung der Strategie Hochwald 2020 basiert unter anderem auf der Säule Technologieoptimierung. In den nächsten Jahren wird in die Neuausrichtung der Produktionswerke investiert werden. Die Finanzierung der Investitionen erfolgt teilweise durch eine Kapitalerhöhung in Form eines Beitrages, deren Erhebung die Vertreterversammlung beschlossen hat. Sie beginnt mit dem Einbehalt eines Teils der Milchgeldnachzahlung für das Jahr Darüber hinaus sind verschiedene Fremdkapitalaufnahmen mit den finanzierenden Kreditinstituten im Gespräch. Neben einer Ausweitung des Konsortialkredites, wird voraussichtlich ein neues Schuldscheindarlehen aufgenommen werden. Auch die Erweiterung des ABCP-Programms und einer Sonderfinanzierung unter Berücksichtigung öffentlicher Förderungen sind in Diskussion. Refinanzierungsrisiken sind derzeit nicht erkennbar. Personalrisiken Hochwald steht auf dem Personalmarkt im Wettbewerb mit anderen Unternehmen um den Nachwuchs und um qualifizierte Führungskräfte. Die fortschreitende Internationalisierung stellt höhere Anforderungen an unsere Mitarbeiter. Mit gezielten Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen konnten auch im Jahr 2016 die Mitarbeiterqualifikation, die Qualität, die Abläufe und die Arbeitssicherheit weiter verbessert werden. Die jährliche Einstellung von Auszubildenden für alle Geschäftsbereiche sehen wir als Voraussetzung für die Nachwuchssicherung. Besondere Personalrisiken werden nicht gesehen. 42

43 Rechtsrisiken Rechtlichen Risiken wird generell durch die zentrale Rechtsabteilung und durch die Zusammenarbeit mit externen Rechtsanwälten begegnet. Für nicht durch Versicherungen abgedeckte Risiken werden entsprechende Rückstellungen gebildet. Chancenbericht Mittelfristig wird der Verbrauch von Milchprodukten weltweit steigen. Während in Nord-Europa und insbesondere in Deutschland durch die Überalterung der Gesellschaft und Veränderungen in den Konsumgewohnheiten der Milchkonsum stagnieren wird, wird der Verbrauch in Süd-Europa, in den stark wachsenden Schwellenländern Süd-Ost-Asiens sowie in Teilen Afrikas und der arabischen Welt deutlich ansteigen. Die Strategie Hochwald 2020 beinhaltet eine fokussierte Internationalisierung. Die Präsenz in den Wachstumsländern wird ausgebaut. Einerseits wird die Vertriebsorganisation weiterentwickelt, andererseits ist der Aufbau weiterer Vertriebsrepräsentanzen in den Wachstumsmärkten geplant. Wesentliche Erfolgsfaktoren, um an der weltweiten Nachfrageentwicklung zu partizipieren, sind das Sortiment der Hochwald-Gruppe an haltbaren Produkten, die langjährige Exporterfahrung und die darauf ausgerichtete Vertriebsorganisation. Auch der Eintritt in den Markt für Baby- und Kindernahrung ermöglicht der Hochwald-Gruppe sich an entwickelnden Märkten zu beteiligen. Gesamtaussage zur Risikosituation des Konzerns Vor dem Hintergrund der Fortsetzung der kontinuierlichen und stabilen Unternehmenspolitik der Vergangenheit lassen die Controlling- und Risikoaufklärungsinstrumente derzeit keine entwicklungsbeeinträchtigenden und bestandsgefährdenden Tatsachen erkennen. 43

44 KONZERN-BILANZ ZUM Die Prüfung des Konzernabschlusses wurde vom Rheinisch-Westfälischen Genossenschaftsverband e.v. durchgeführt. AKTIVA A. Anlagevermögen I. Immaterielle Vermögensgegenstände 1. Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten , ,98 2. Geschäfts- oder Firmenwert 0, ,91 3. Geleistete Anzahlungen , , , ,23 II. Sachanlagen 1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken , ,05 2. Technische Anlagen und Maschinen , ,31 3. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung , ,06 4. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau , , , ,96 III. Finanzanlagen 1. Beteiligungen , ,08 2. Geschäftsguthaben bei Genossenschaften , ,63 3. Wertpapiere des Anlagevermögens , ,00 4. Sonstige Ausleihungen 0, , , ,71 Anlagevermögen insgesamt , ,90 B. Umlaufvermögen I. Vorräte 1. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe , ,76 2. Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen , ,55 3. Fertige Erzeugnisse und Waren , , , ,88 II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen , ,68 2. Sonstige Vermögensgegenstände , , , ,19 III. Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks , ,32 Umlaufvermögen insgesamt , ,39 C. Rechnungsabgrenzungsposten , ,21 Summe der Aktiva , ,50 44

45 PASSIVA A. Eigenkapital I. Geschäftsguthaben 1. der verbleibenden Mitglieder , ,65 2. der ausscheidenden Mitglieder , ,48 3. aus gekündigten Geschäftsanteilen 3.510, , , ,13 Rückständige fällige Einzahlungen auf Geschäftsanteile , ,08 II. Kapitalrücklage , ,78 III. Ergebnisrücklagen 1. Gesetzliche Rücklage , ,46 davon aus Bilanzgewinn Vorjahr eingestellt , ,97 davon aus Jahresüberschuss Geschäftsjahr eingestellt , ,03 2. Andere Ergebnisrücklagen , ,79 davon aus Bilanzgewinn Vorjahr eingestellt , ,27 davon aus Jahresüberschuss Geschäftsjahr eingestellt , , , ,25 IV. Eigenkapitaldifferenz aus Währungsumrechnung 2.684, ,46 V. Ausgleichsposten für Anteile im Fremdbesitz , ,34 VI. Konzernbilanzgewinn 1. Konzernjahresüberschuss , ,66 2. Anteil konzernfremder Gesellschafter , ,25 3. Einstellung in Rücklagen , ,06 4. Verzinsung von Geschäftsguthaben , , , ,22 VII. Genussscheinkapital , ,00 Eigenkapital insgesamt , ,18 B. Unterschiedsbetrag aus der Kapitalkonsolidierung , ,82 C. Rückstellungen 1. Rückstellungen für Pensionen , ,61 und ähnliche Verpflichtungen 2. Steuerrückstellungen , ,87 3. Sonstige Rückstellungen , , , ,75 D. Verbindlichkeiten 1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten , ,76 2. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen , ,85 3. Sonstige Verbindlichkeiten , ,97 davon aus Steuern , ,48 davon im Rahmen der sozialen Sicherheit , , , ,58 E. Rechnungsabgrenzungsposten 2.192, ,17 F. Passive latente Steuern 0, ,00 Summe der Passiva , ,50 45

46 KONZERN-GEWINN UND VERLUSTRECHNUNG 2016 GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG Umsatzerlöse , ,28 2. Erhöhung oder Verminderung des Bestandes an fertigen und unfertigen Erzeugnissen , ,43 3. Andere aktivierte Eigenleistungen , ,00 4. Sonstige betriebliche Erträge , , , ,87 5. Materialaufwand a) Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren , ,25 b) Aufwendungen für bezogene Leistungen , , , ,62 Rohergebnis , ,25 6. Personalaufwand a) Löhne und Gehälter , ,64 b) Soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützungen , , , ,71 7. Abschreibungen a) auf immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen , ,07 8. Sonstige betriebliche Aufwendungen , , , ,01 Zwischensumme , ,53 9. Erträge aus Beteiligungen , , Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens , , Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge , ,69 Zwischensumme , , Zinsen und ähnliche Aufwendungen , , Vergütung für Genussscheinkapital , ,84 Zwischensumme , , Steuern vom Einkommen und Ertrag , ,05 Konzernergebnis nach Steuern , , Sonstige Steuern , , Konzernjahresüberschuss , , Anderen Gesellschaftern zustehender Gewinn , , Einstellung in Rücklagen , , Verzinsung von Geschäftsguthaben , , Konzernbilanzgewinn , ,22 46

47 KONZERNANHANG Konzernanhang Allgemeine Angaben 1. Rechnungslegung und Abschlussstichtag Die vorgeschriebene Gliederung der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung gemäß 266 und 275 HGB wurde ohne Einschränkung angewendet. Posten, unter denen im Geschäfts- und Vorjahr kein Betrag anzugeben war, sind nicht aufgeführt. Für die Gewinn- und Verlustrechnung wird unverändert das Gesamtkostenverfahren angewendet. Der Abschlussstichtag entspricht gem. 299 Abs. 1 HGB dem Stichtag des Jahresabschlusses des Mutterunternehmens Hochwald Milch eg. Die in den Konzernabschluss einbezogene Gesellschaft Hochwald Foods Whey Ingredients GmbH hat einen abweichenden Abschlussstichtag Die Gesellschaft wurde über einen Zwischenabschluss erstellt auf den Stichtag des Jahresabschlusses des Mutterunternehmens Hochwald Milch eg in den Konzernabschluss einbezogen. 2. Konsolidierungskreis An den in den Konsolidierungskreis einbezogenen Unternehmen ist die Hochwald Milch eg direkt oder indirekt gem. 290 Abs. 2 S. 1 HGB mehrheitlich beteiligt oder übt im Rahmen des Control-Konzeptes gem. 290 Abs. 2 S. 2 HGB die einheitliche Leitung aus. Neben der Hochwald Milch eg als Mutterunternehmen wurden acht inländische und fünf ausländische Gesellschaften in den Konzernabschluss einbezogen. Umfang des Konsolidierungskreises: Hochwald Milch eg (Muttergesellschaft) Hochwald Foods GmbH, Thalfang Bärenmarke Vertriebsgesellschaft mbh, Thalfang Aolait S.à.r.l., Freistroff (Frankreich) AHL Distribution S.A., 6800 Recogne (Belgien) Hochwald Foods Asset GmbH, Thalfang Hochwald Foods Nederland B. V., 8701 WR Bolsward (Niederlande) Hochwald Foods Whey Ingredients GmbH, Hünfeld Allgäuer Alpenmilch GmbH, Polling Hochwald Foods Austria GmbH, 4031 Linz (Österreich) Hochwald Foods Molkerei Lüneburg GmbH, Thalfang Hochwald Foods DMCC, Dubai (V.A.E.) APV Agrar-Produkte Vertrieb GmbH, Erbeskopf Beteiligungs GmbH & Co. KG, Im Geschäftsjahr 2016 ergab sich folgende Veränderung des Konsolidierungskreises: Im Rahmen eines Kaufvertrages wurde die Gesellschaft Hochwald Foods Meppen GmbH veräußert. Die Darstellung Thalfang Erftstadt der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wird durch diese Änderung des Konsolidierungskreises nicht wesentlich beeinflusst. 47

48 KONZERNANHANG Erläuterung zu den Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden 1. Konsolidierungsgrundsätze Die Kapitalkonsolidierung erfolgte für Erwerbsvorgänge vor dem nach der Buchwertmethode. Die in der Vergangenheit nach der Buchwertmethode vorgenommenen Konsolidierungen wurden fortgeschrieben. Für Erwerbsvorgänge ab dem erfolgt die Kapitalkonsolidierung gemäß 301 HGB nach der Neubewertungsmethode. Die Schuldenkonsolidierung erfolgte gemäß 303 Abs. 1 HGB. Die Aufwands- und Ertragskonsolidierung erfolgte nach den Vorschriften des 305 Abs. 1 HGB. Konzerninterne Gewinne und Verluste wurden entsprechend 304 Abs. 1 HGB eliminiert. Auf Differenzen zwischen den handelsrechtlichen Wertansätzen der Vermögensgegenstände, Schulden und Rechnungsabgrenzungsposten sowie deren steuerlichen Wertansätzen, die aus den gesetzlichen Vorschriften zur Vollkonsolidierung resultieren und sich in späteren Jahren voraussichtlich wieder abbauen, wurden latente Steuern nach 306 HGB unter Berücksichtigung unternehmensindividuellen Steuersätzen ermittelt. Eine Zusammenfassung der latenten Steuern nach 274 HGB in Verbindung mit 306 S. 6 HGB wurde nicht vorgenommen. 2. Erläuterungen zu den Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden Die entgeltlich erworbenen immateriellen Vermögensgegenstände wurden mit den Anschaffungskosten, vermindert um planmäßige lineare Abschreibungen, bewertet. Der aus einem Einzelabschluss übernommene Geschäfts- oder Firmenwert wurde planmäßig über die voraussichtliche Nutzungsdauer von 15 Jahren abgeschrieben. Sachanlagen werden zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten abzüglich planmäßiger und außerplanmäßiger Abschreibungen angesetzt. Für Zugänge zum Sachanlagevermögen bis zum 31. Dezember 2009 werden die Abschreibungen bei Gebäuden linear, beim anderen Sachanlagevermögen linear oder degressiv vorgenommen. Ab 01. Januar 2010 werden sämtliche Zugänge zum Anlagevermögen linear abgeschrieben. Die Bemessung der Abschreibungen orientiert sich an der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer. Geringwertige Anlagegüter mit einem Einzelanschaffungspreis bis zu 410,00 werden im Zugangsjahr bis auf einen Erinnerungswert abgeschrieben. Erhaltene Bundes- und Landeszuschüsse für bestimmte Investitionen wurden von den Anschaffungs- oder Herstellungskosten abgesetzt. Die Pensionsrückstellungen und Jubiläumsgeldverpflichtungen werden versicherungsmathematisch im Anwartschaftsbarwertverfahren nach der PUC-Methode (Projected Unit Credit Method) ermittelt. Die Berechnung der Jubiläumsgeldverpflichtungen erfolgt auf der Basis eines Rechnungszinses von 3,24 %. Der Berechnung der Pensionsverpflichtungen liegt ein Rechnungszinssatz in Höhe von 4,01 % sowie weiterhin ein Rententrend von 1 % sowie ein Gehaltstrend von 2 % p. a. und die Richttafeln 2005 G von Prof. Dr. Heubeck zu Grunde. Bei der Bewertung wurden die Bewertungsvorgaben des 253 Abs.2 Satz 1 HGB n.f. berücksichtigt, nach denen bei der Durchschnittsbetrachtung für die Ermittlung des Zinssatzes bei der Bewertung von Altersversorgungsverpflichtungen nicht mehr auf die vergangenen sieben Geschäftsjahre, sondern auf die vergangenen zehn Geschäftsjahre abzustel- 48

49 len ist. Gem. Art. 75 Abs.7 EGHGB wurde von dem Wahlrecht Gebrauch gemacht, die neuen Vorschriften bereits für das Geschäftsjahr 2015 anzuwenden. Der Differenzbetrag zu dem bilanzierten Erfüllungsbetrag, der sich aus einer Bewertung der Pensionsrückstellungen mit dem durchschnittlichen Marktzins der vergangenen sieben Jahre ergibt, beträgt Die Steuer- und sonstigen Rückstellungen entsprechen den zu erwartenden Ausgaben und berücksichtigen alle erkennbaren Risiken und ungewisse Verpflichtungen. Die Bewertung der Rückstellungen erfolgt in Höhe des nach vernünftiger kaufmännischer Beurteilung notwendigen Erfüllungsbetrages. Rückstellungen mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr wurden mit den von der Deutschen Bundesbank veröffentlichen fristenadäquaten Zinssätzen abgezinst. Die Verbindlichkeiten sind mit ihrem Erfüllungsbetrag angesetzt. Die aktiven und passiven Rechnungsabgrenzungen sind zeitanteilig vorgenommen. Die Rechnungsabgrenzungsposten betreffen Zahlungsausgänge (aktiv) und Zahlungseingänge (passiv) vor dem Bilanzstichtag, die Aufwand bzw. Ertrag nach dem Bilanzstichtag darstellen. Sie sind mit dem Nominalbetrag angesetzt. Im Rahmen eines wertpapierunterlegten Forderungsverkaufes (Asset Backed Commercial Paper-Programm) wurden Forderungen aus Lieferungen und Leistungen revolvierend und regresslos veräußert. Die ABCP-Finanzierung dient der kurzfristigen Stärkung der Liquidität und der Finanzkraft der Gesellschaft. Zum Bilanzstichtag wurden Bruttoforderungen in Höhe von 85,0 Mio., dies entspricht einem Nettovolumen von 67,5 Mio. (Nennwert abzgl. Reserven), im Rahmen des Programms veräußert. Die sonstigen Rückstellungen beinhalten im Wesentlichen Personalverpflichtungen in Höhe von T (2015: T ), Rückstellungen für Gewährleistungsverpflichtungen in Höhe von 593 T (2015: 799 T ), unterlassene Instandhaltung 180 T (2015: 305 T ), Prozessrisiken in Höhe von 818 T (2015: 861 T ) sowie sonstige Rückstellungen für ausstehende Rechnungen und ungewisse Verbindlichkeiten in Höhe von T (2015: T ). Bei der Ermittlung der sonstigen Rückstellungen sind alle erkennbaren Risiken ausreichend berücksichtigt. Bei den Verbindlichkeiten aus Lieferungen von Waren bestehen die handelsüblichen Eigentumsvorbehalte. In den sonstigen Verbindlichkeiten sind keine antizipativen Posten enthalten. Sämtliche Verbindlichkeiten sind mit ihrem Erfüllungsbetrag passiviert. 3. Mitgliederentwicklung Die Geschäftsguthaben der verbleibenden Mitglieder haben sich im Geschäftsjahr um erhöht (2015: ,86 ). Es bestehen keine Haftsummen. Höhe des Geschäftsanteils 130, Entwicklung der Geschäftsanteile Anzahl der Anzahl der Haftsumme Mitglieder Geschäftsanteile Zugang Abgang

50 KONZERNANHANG MITGLIEDER DES VORSTANDES: Peter Manderfeld Landwirt (Vorsitzender seit ) Hans-Jürgen Sehn Landwirt, Ökonomierat (stellv. Vorsitzender bis ) Meinolf Bödefeld Landwirt Servatius Bürger Landwirt (bis ) Matthias Bug Landwirt Helmut Daun Landwirt Thomas Fischer Dipl.-Agraringenieur FH Klaus Fontaine Landwirt, Ökonomierat Frank Hammen Landwirt Kurt Hastrich Landwirt Hans-Rainer Hofmann Landwirt (bis ) Gilles Louis Landwirt (bis ) MITGLIEDER DES AUFSICHTSRATES: Anton Streit Landwirt (Vorsitzender) Georg Wilsmann Landwirt (stellv. Vorsitzender seit ) Klaus Ferdinand Landwirt (stellv. Vorsitzender bis ) Justus Beier Landwirt (seit ) Matthias Beumer Landwirt Hans-Werner Böhl Landwirt (bis ) Jörg Brassel Landwirt (bis ) Stephan Breuer Landwirt (seit ) Peter Dickert Landwirt (seit ) Andre Dietsch Landwirt Marko Führer Landwirt Emil Funk Landwirt (bis ) Bernd Geißel Landwirt Peter Carsten Gessler Landwirt (seit ) Friedrich August Hedtrich Landwirt (seit ) Rüdiger Henn Landwirt Gerhard Jordan Landwirt Torsten Kleinheßling Landwirt (seit ) Karl-Ludwig Kotthoff Landwirt (seit ) Günter Krämer Landwirt Richard Lehnen Landwirt Erich Lipowski Landwirt (seit ) Reinhard Löwer Landwirt Michael Mott Landwirt Kerstin Pabst Landwirtin Heinz Rütjes Landwirt Willy Schäfer Landwirt (bis ) Hans-Ulrich Schmidt Landwirt (bis ) Markus Schmitt Landwirt (bis ) Richard Schreiner Landwirt Inse-Marie Stalter Landwirtin (seit ) Mark Trageser Landwirt (seit ) Edgar Trimborn Landwirt (seit ) Hans-Peter Wacht Landwirt Friedhelm Wiegersma Landwirt Klaus-Werner Wolf Landwirt Markus Zacharias Landwirt (seit ) Am Bilanzstichtag bestanden keine Forderungen gegenüber Mitgliedern des Vorstandes und Aufsichtsrates. Der Konzernabschluss und der Konzernlagebericht sind auszugsweise abgedruckt; die vollständige Fassung wurde mit dem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk des Rheinisch-Westfälischen Genossenschaftsverbandes e.v. versehen. 50

51 AUSBLICK Mut nach Vorne! n o i t Inno va 1/3 en 1/3 51 und erfahmit engagierten rn, dem Know renen Mitarbeite tiven Ideen how und innova gie Hochsowie der Strate n wir mit ke ic wald 2020 bl werden wir So e. rn Mut nach Vo len, vermarkzum internationa Milchspetungsorientierten chern unseren zialisten und si n überdurchmitgliedern eine hpreis. ilc schnittlichen M 1/3

52 HOCHWALD FOODS GMBH BAHNHOFSTRASSE THALFANG