Earned-Value-Analyse. Grundlagen

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1 Grundlagen Die Earned-Value-Analyse (oder auch Fertigstellungswertanalyse) ist ein ursprünglich vom US-Militär geprägtes Verfahren, das verlässliche Kenngrößen über den Projektverlauf zur Steuerung von Unterauftragnehmern und Arbeitspaketverantwortlichen liefern soll. Earned-Value = Verdienter Wert Definition Earned-Value Die Earned-Value-Analyse integriert zu einem Stichtag die Bewertungsparameter Termine, Aufwand, Kosten und Ergebnis zu einem Bündel von Kennzahlen mit hoher Aussagekraft. Sie liefert mit den zu erwartenden Mehrkosten und dem zu erwartenden Leistungsverzug wichtige Fakten für Entscheidungen zur Projektsteuerung. Sie basiert auf 3 Grundwerten: 1. Den bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt aufgelaufenen Plankosten (PK), die sich aus der Kostenplanung ergeben. Sie werden Planned Value (PV) oder Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) genannt. 2. Den bis zum Stichtag angefallenen Istkosten (IK), die als Actual Cost (AC) oder Actual Cost of Work Performed (ACWP) bezeichnet werden. 3. Dem Fertigstellungswert (FW) der bis zum Stichtag geleisteten Arbeit, dem sogenannten Earned Value (EV) oder den Budgeted Cost of Work Performed (BCWP). Planwert Istkosten Fertigstellungswert Diese Werte werden zu jedem Stichtag miteinander und mit den geplanten Gesamtkosten verglichen und Quotienten gebildet, deren Entwicklung regelmäßig verfolgt wird. Die Anwendung der Earned-Value-Analyse setzt voraus, dass alle Planwerte der Projektzielgrößen Termine, Aufwand, Kosten und Ergebnis vorliegen die Ist-Situation für alle Projektzielgrößen zum Stichtag erfasst sind und die Restwerte vom Stichtag bis zum Projektende ermittelt werden. Voraussetzungen /7

2 Grafische Darstellung Kostensumme Restkostensummenkurve (ETC) - linear geschätzt 252 T Abbildung Earned-Value-Analyse Plankostensummenkurve (BCWS) Mehrkosten 200 T Istkostensummenkurve (ACWP) 88 T 80 T 70 T IST-Fertigstellungswertkurve (BCWP) Leistungsverzug 1,5 Monate Zeit Stichtag 5. Monat geplantes Projektende 10. Monat In obiger Darstellung liegt der Fertigstellungswert (FW=EV=BCWP) zum Stichtag unterhalb der bis zu diesem Zeitpunkt geplanten Kosten (PK=PV=BCWS). Dies zeigt einen Leistungsverzug an, da der Fertigstellungsgrad der Arbeitspakete nicht der Planung entspricht. Außerdem zeichnen sich Mehrkosten ab, da die aufgelaufenen Istkosten (IK=AC=ACWP) höher sind als geplant und die vorliegenden Ergebnisse, die geplanten Vorstellungen zum Stichtag noch nicht erreicht haben. Durch die Bildung von Quotienten lassen sich diese Aussagen in einen Kostenentwicklungsindex (CPI Cost Performance Index) und einen Terminentwicklungsindex (SPI Schedule Performance Index) zusammenfassen. BCWP BCWP CPI = SPI = ACWP BCWS /7

3 Berechnungsschritte 1. Plankosten nach Projektplan bis zum Stichtag aufsummieren. Zur Mitte des Projekts (Laufzeit 10 Monate) sollten ausgegeben sein. Das heißt BCWS = Bis zum Stichtag aufgelaufene Aufwände ermitteln, mit Preisen bewerten und sonstige Kosten zu den Istkosten aufaddieren. Nach 5 Monaten wurden 40 PT zu geleistet, Softwarelizenzen für angeschafft und ein extern moderierter Workshop für durchgeführt. Damit betragen die Istkosten ACWP =40* = Fertigstellungsgrad je Arbeitspaket aus den festgestellten Ergebnissen ermitteln und mit den geplanten Kosten der Arbeitspakete multiplizieren, um den Fertigstellungswert zu berechnen. Vorstudie und Hauptstudie sind abgeschlossen (Plankosten ), die Teilstudien ( ) sind zu 50 % fertig. BCWP = %* = Kostenabweichung (CV Cost Variance) und CPI ermitteln. CV = BCWP ACWP = = ; CPI = BCWP / ACWP = / = 0, Terminabweichung (SV Schedule Variance) und SPI bestimmen. SV = BCWP BCWS = = ; SPI = BCWP / BCWS = / = 0, Geplantes Gesamtbudget (BAC Budget at Completion) verifizieren. Für das Projekt sind insgesamt als Budget geplant. 7. Erwartete Kosten (EAC Estimate At Completion) zum Projektende mit Hilfe des CPI hochrechnen. EAC=BAC/CPI = /0,795 = Restkosten vom Stichtag bis zum Projektende (ETC Estimate To Complete) schätzen. ETC = EAC ACWP = = Erwarteten Endtermin anhand des SPI verifizieren. Erwarteter Endtermin = Projektdauer / SPI = 10 Monate / 0,875 = 11 ½ Monate /7

4 Leistungskennzahlen Wird die Earned-Value-Analyse regelmäßig durchgeführt, lässt sich mit den Leistungskennzahlen CPI (Cost Performance Index) und SPI (Schedule Performance Index) beobachten, inwieweit der Projektleiter Einfluss auf die Entwicklung von Kosten und Termin genommen hat. Schwanken die Kurven um den Wert 1,0 und wird die Amplitude schrittweise kleiner, so zeigt dies, dass das Projekt in ruhigen Bahnen verläuft. CPI oder SPI Abbildung Neutrale Entwicklung von CPI und SPI 1,0 Zeit Jan Feb Mrz Apr Mai Juni Juli Aug Sep Okt Bewegen sich die Kurven oberhalb der 1,0-Linie läuft das Projekt deutlich besser als geplant. Je weiter sich die Kennzahlen unter 1,0 liegen, desto kritischer wird das Projekt. CPI oder SPI Abbildung Erwünschte und unerwünschte Trends von CPI und SPI Erwünschter Trend 1,0 Zeit Unerwünschter Trend Jan Feb Mrz Apr Mai Juni Juli Aug Sep Okt /7

5 Kennzahlen und Berechnungen PK BCWS Summe der Plankosten zum Stichtag) (Plankostensummenkurve) Budgeted Cost of Work Scheduled Amerik. für Plankostensumme PV Planned Value Andere Bezeichnung für BCWS PGK Geplante Projektgesamtkosten BAC Budget At Completion Amerik. Projektgesamtkosten (Plan) FGR Plan FGR Ist FW BCWP Fertigstellungsgrad des Arbeitspaketes zum Stichtag laut Planung Ermittelter Fertigstellungsgrad des Arbeitspaketes zum Stichtag. Zum Beispiel über Istkosten/(Istkosten+Restkosten) oder andere Bewertungsformen. Fertigstellungswert: der erreichte Fertigstellungsgrad wird mit den Plankosten der Arbeitspakete oder des Gesamtprojekts bewertet. FW = FGR Ist * PGK Budgeted Cost of Work Performed Amerik. Fertigstellungswert EV Earned Value Andere Bezeichnung für BCWP IK ACWP Istkostensumme (Summe der Istkosten zum Stichtag) Actual Cost of Work Performed Amerik. Istkostensumme AC Actual Cost Andere Bezeichnung für ACWP PRK BCWR CPI SPI Geplante Kosten der von einem Stichtag bis zum Projektende noch offenen Arbeitspakete. PRK = PGK - FW Budgeted Cost for Work Remaining Cost Performance Index CPI= FW/IK Schedule Performance Index SPI = FW/PK Amerik. Geplante Restkosten Kostenleistungsindex Terminleistungsindex EGK 1 Erwartete Projektgesamtkosten nach linearer Hochrechnung zum Stichtag: EGK 1 = PGK/CPI EAC Estimate At Completion Amerik. Erwartete Gesamtkosten (lin.) EGK 2 ERK Erwartete Projektgesamtkosten nach additiver Hochrechnung zum Stichtag: EGK 2 = IK + PRK = PGK + IK - FW Erwartete Restkosten zum Stichtag: ERK = EGK 1 - IK CTC Cost To Complete Amerik. Erwartete Restkosten PGD PD ET 1 ET 2 Geplante Gesamtdauer des Projektes Geplante Dauer bis zum Stichtag Lineare Terminhochrechnung: ET 1 = PGD/SPI Additive Terminhochrechnung: ET 2 = PGD + PD/SPI - PD Tabelle Kennzahlen und Formeln /7

6 Berechnungstabellen Die Kennzahlen der Earned-Value-Analyse werden am besten über eine Tabellenkalkulation ermittelt. Die nachfolgende Tabelle kann als Vorlage genutzt werden /7

7 Berechnungsbeispiel in einer Tabelle Das nachfolgende Projekt dauert vier Monate. Nach dem ersten Monat entsprechen die Istwerte und die erwarteten Restkosten noch der Planung. Damit haben Kosten- und Terminindex den Wert 1,0. Nach dem zweiten Monaten verändert sich durch höhere Restkosten und geringere Istkosten als im Plan erwartet das Bild /7