Teilprojekt 2 - Geschäftsprozessoptimierung Standardvorgehen für Prozessanalyse und Entwicklung der Sollkonzeption

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1 Pro NVM Nachhaltige Verfahrensmodernisierung Teilprojekt 2 - Geschäftsprozessoptimierung für Prozessanalyse und Entwicklung der Sollkonzeption.

2 Impressum Copyright by KnowLogy Solutions AG Geschwister-Scholl-Straße 38, Potsdam Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten. Herausgeber Bietergemeinschaft City & Bits GmbH; KnowLogy Solutions AG, Semtation GmbH Dateiname _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Dokumentenbezeichnung Ergebnisbericht Version 1.0 Autor Peter Schmidt, Ansprechpartner Dr. Andreas Giesenhagen Stand Inhaltlich geprüft von Dr. Andreas Giesenhagen, Telefon / Fax Status finale Version Freigegeben von Dr. Bernd Rindermann, rindermann@knowlogy-ag.com giesenhagen@knowlogyag.com _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 2 von 20

3 Inhaltsverzeichnis Impressum Ziele des Teilprojektes 2 Geschäftsprozessoptimierung Vorgehen im Projekt Festlegung der grundsätzlichen Methode bereits im Vorfeld des Projektes Konkretisierung und Abstimmung der Vorgehenskonzeptes für die Prozessanalyse, die Sollkonzeption und die Ergebnisdokumentation mit den Mitarbeitern der Berliner Verwaltung im Projekt Ergebnisse Das für Prozessanalyse und Entwicklung der Sollkonzeption im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements in der Berliner Verwaltung Was bedeutet Prozess-Optimierung? Inhaltliche Aspekte einer Methode Ziele der Prozessoptimierung Vorgehensmodell und eingesetzte Werkzeuge Im Projekt eingesetzte Modellierungsmethode und Modellierungswerkzeuge Vorgehensmodell Handlungsempfehlungen Teilprojekt 2 GPO Ausbau der IT-Prozessunterstützung Vereinheitlichung der Verwaltungsprozesse Anlagen Vereinfachtes Verfahren 45 StVO Ergebnisbericht Report Objektmodell Report Sollprozessmodell Ergebnispräsentation Ausnahmegenehmigung 46 StVO Ergebnisbericht Report Objektmodell Report Sollprozessmodell Ergebnispräsentation Gaststättenerlaubnis Ergebnisbericht Report Objektmodell Report Sollprozessmodell Ergebnispräsentation...19 _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 3 von 20

4 6.4 KiTa Gutschein Ergebnisbericht Report Objektmodell Report Sollprozessmodell Ergebnispräsentation Schulhort Ergebnisbericht Report Objektmodell Report Sollprozessmodell Ergebnispräsentation...19 Änderungshistorie / Release Notes...20 Verteilerliste...20 _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 4 von 20

5 1 Ziele des Teilprojektes 2 Geschäftsprozessoptimierung Im Teilprojekt 2 sollte anhand ausgewählter Geschäftsprozesse aus dem Bereich der Berliner Ordnungsämter ein für die Geschäftsprozessoptimierung entwickelt, angewendet und evaluiert werden. Das umfasst die Analyse der Prozesse, die Identifikation von organisatorischen und/oder technologischen Schwachpunkten sowie darauf aufbauend die Benennung von Handlungsfeldern. Nicht Gegenstand des s sind die zuvor notwendige Identifizierung der zu optimierenden Geschäftsprozesse und die anschließende Umsetzung der organisatorischen und/oder technologischen Verbesserungen. Das dokumentierte Vorgehensmodell für Prozessanalyse und Sollprozess-Entwicklung soll dazu beitragen, dass die Berliner Verwaltung methodisch in die Lage versetzt wird, eine kontinuierliche und flächendeckende Geschäftsprozessoptimierung als Bestandteil des Geschäftsprozessmanagements zukünftig selbstständig durchführen zu können. Als Zielrichtung der Optimierung wurden die folgenden Anforderungen an die zu entwickelnden Sollkonzeptionen der Geschäftsprozesse formuliert: Die Geschäftsprozesse sollen berlinweit eine einheitliche Ablauflogik aufweisen und berlinweit einheitlich in der Ämterstruktur angesiedelt sein. Die im Rahmen der Geschäftsprozesse notwendige Kommunikation zwischen den Berliner Ordnungsämtern und allen prozessbeteiligten Behörden und Personen (auch der Bürger und Unternehmen) sollen weitgehend IT-gestützt und medienbruchfrei abwickelt werden können. Die im Geschäftsprozess eingesetzte IT-Infrastruktur soll Berlinweit identisch sein. _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 5 von 20

6 2 Vorgehen im Projekt 2.1 Festlegung der grundsätzlichen Methode bereits im Vorfeld des Projektes Die Vorgehensweise sowie die einzusetzenden Werkzeuge für die Prozessanalyse und Sollkonzeptentwicklung war Inhalt der Bewerbungsunterlagen der Knowlogy-Solutions-AG für das Projekt und stand somit im Wesentlichen bereits vor Beginn des Projektes fest. Grundlage hierfür war die umfangreiche Erfahrung, die die Knowlogy-Solutions-AG in den letzten 10 Jahren bei thematisch ähnlich gelagerten Projekten sammeln konnte. 2.2 Konkretisierung und Abstimmung der Vorgehenskonzeptes für die Prozessanalyse, die Sollkonzeption und die Ergebnisdokumentation mit den Mitarbeitern der Berliner Verwaltung im Projekt Ausgehend von den in der Bewerbung genannten methodischen Schwerpunkten hat die Knowlogy-Solutions-AG ihr geplantes Vorgehen im Teilprojekt 2 in einem Workshop vorgestellt und zur Diskussion gestellt. Die Projektmitarbeiter der Senatsverwaltung SenInn sowie Mitarbeiter der Steuerungsdienste der am Projekt beteiligten Bezirksämter wurden in die Zielsetzungen des Projektes und die geplante Vorgehensweise eingeführt. Es wurden die wesentlichen methodischen Konzepte erläutert und deren Sinnhaftigkeit diskutiert. Neben der Vorgehensweise im Rahmen der Prozessanalyse/Sollkonzeptionierung wurde auch die Integration im gesamten Projekt erläutert (Entwicklung der Prozessbibliothek). Gemeinsam wurden die kritischen Erfolgsfaktoren für das Projekt aus Sicht der Bezirksämter, der Senatsverwaltung und aus Sicht der Auftragnehmer diskutiert und Festlegungen zur personellen Beteiligung der Bezirksämter und zum zeitlichen Ablauf getroffen. _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 6 von 20

7 3 Ergebnisse Das für Prozessanalyse und Entwicklung der Sollkonzeption im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements in der Berliner Verwaltung 3.1 Was bedeutet Prozess-Optimierung? Geschäftsprozessoptimierung bedeutet die Veränderung der organisatorischen und technologischen Gestaltung eines Geschäftsprozesses hin zu einem als besser anzusehenden Zustand. Was als besser anzusehen ist, hängt von der Zielfunktion der Optimierung ab. Bei Dienstleistungsprozessen jeder Art lassen sich grundsätzlich 2 Zielgrößen der Optimierung identifizieren: Verringerung des Aufwandes (der Kosten) eines Prozesses Erhöhung des Nutzens für die Dienstleistungskunden Die Zielfunktion lautet: Maximierung der Effizienz, d.h. des Verhältnisses von Nutzen zu Aufwand. Eine Minimierung des Aufwandes würde zu einer ungewollten Minimierung des Nutzens für die Dienstleistungskunden führen. Umgekehrt führte eine Maximierung des Kundennutzens zu unvertretbar hohen Aufwand. Das Optimum kann nur durch ausbalancierten beider Zielgrößen erreicht werden. Der Optimierungseffekt kann gemessen werden, indem Ist-prozess und Soll-Prozess anhand der Zielgröße bewertet und verglichen werden. Die Herausforderung bei der Optimierung besteht also darin, bei der Entwicklung eines Sollkonzeptes das Prozessumfeld gerade so zu ändern, dass mit einem Mehr an Aufwand ein überproportionales Mehr an Nutzen erzielt wird, oder umgekehrt, dass ein Weniger an Aufwand nicht ein überproportionales Weniger an Nutzen bewirkt. Probleme bereitet dabei in der Regel nicht die Bewertung des veränderten Aufwandes, sondern die des veränderten Nutzens. 3.2 Inhaltliche Aspekte einer Methode Bei der Optimierung von Geschäftsprozessen bedient man sich einer Methode. Das bedeutet die Festlegung: der Ziele (Was soll erzeugt werden?) des Vorgehensmodells (Wie soll es erzeugt werden?) der eingesetzten Werkzeuge (Womit soll es erzeugt werden?) Die folgenden Abschnitte beschreiben die Methode des Standard-Vorgehens und sind entsprechend den genannten Aspekten gegliedert. 3.3 Ziele der Prozessoptimierung Ziele der Prozessoptimierung sind Handlungsempfehlungen. Sie beinhalten die Nennung von Schwerpunkten bei der Änderung des Prozessumfeldes, die zu einer Optimierung des untersuchten Geschäftsprozesses im Sinne der formulierten Optimierungsziele beitragen. (Anmerkung: Die Umsetzung der Handlungsempfehlung und damit die Realisierung der Geschäftsprozessoptimierung sind nicht Inhalt des Projektes. Der Begriff Prozessoptimierung ist in diesem Dokument deshalb kürzer gefasst als in der Fachliteratur zum Thema.) _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 7 von 20

8 Die Handlungsempfehlungen beziehen sich sowohl auf das technologische als auch auf das organisatorische Umfeld der Prozesse. Beschrieben wird was zu ändern ist, nicht wie es zu ändern ist. 3.4 Vorgehensmodell und eingesetzte Werkzeuge Der Einsatz moderner Modellierungswerkzeuge unterstützt die Ablage von Ergebnissen der Prozessanalyse in einer Form, die eine maximale Wieder- bzw. Weiterverwertung ermöglicht. Moderne Modellierungswerkzeuge sind allerdings dadurch gekennzeichnet, dass Ihre Bedienung (Modellierung) und Nutzung (Modellnutzung) zum Teil ein hohes Maß an spezieller Qualifikation voraussetzt. Die Herausforderung für alle Beteiligten in einem Projekt zur Geschäftsprozessanalyse besteht deshalb erfahrungsgemäß darin, dass zwei Gruppen mit unterschiedlichem Wissen zusammenarbeiten müssen: Die Modell-Ersteller (Modellierer): Sie verfügen über das methodische Wissen für die Modellierung. Die Fachleute (Modell-Anwender): Sie verfügen über das fachliche Wissen um den Geschäftsprozess. Es sind i.d.r. die Personen, die in der Kommunalverwaltung im Tagesgeschäft für den zu analysierenden Prozess verantwortlich sind. Die Modellierer müssen sich sukzessive den Fachraum erschließen und dabei den Fachleuten die Methode der Modellierung nahebringen. Umgekehrt müssen die Fachleute den Modellierern ihre fachliche Begriffswelt vermitteln. Die Knowlogy-Solutions-AG hat in vielen Projekten zur Untersuchung der E-Government- Potenziale von Geschäftsprozessen der Kommunalverwaltung eine passende Methode entwickelt, die es ermöglicht, eben diese Distanz zwischen beider Personengruppen schnell zu überwinden. In wiederholten Zyklen von Informationsbeschaffung bei den Fachleuten, Informationsaufbereitung durch die Modellierer und gemeinsamer Ergebnisvalidierung werden die Geschäftsprozesse beschrieben, deren Schwachstellen aufgedeckt und die Handlungsschwerpunkte für eine Prozessoptimierung erarbeitet Im Projekt eingesetzte Modellierungsmethode und Modellierungswerkzeuge Objektorientierte Prozessmodellierung mit der Modellierungssoftware Semtalk for E-Government Ein wesentlicher Eckpfeiler der Methode ist die Anwendung einer objektorientierten Prozessmodellierung. Dabei wird ein zu untersuchender Prozess in seiner sachlogischen Abfolge als eine Sequenz von Arbeitsschritten beschrieben ( Prozessablauf-Modellierung). Den einzelnen Arbeitsschritten werden die für die Untersuchung relevanten Objekte zugeordnet. Entsprechend dem Modellierungsziel (Optimierung des Ressourceneinsatzes, Optimierung der Kommunikationsstruktur) sind das folgende Objekte: Dokumente (verwendete, erzeugte) Akteure (die ausführenden Personen, ggf. abstrakt als Rolle ) _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 8 von 20

9 die eingesetzte IT-Infrastruktur (Software, Systeme (Ablage, Speicher, )) Die Verwaltung der zuordenbaren Objekte erfolgt in einem objektorientierten Repository, d.h. die Objekte werden in Ihren Struktureigenschaften (Attribute, Beziehung zu anderen Objekten) beschrieben. Bewertungsrelevant sind nicht nur die den Prozessschritten zugeordneten Objekte. Es werden deshalb auch quantitative Eigenschaften der Prozessschritte ermittelt, wie: Bearbeitungsdauer Durchlaufzeit Für die objektorientierte Prozessmodellierung verwendet die Knowlogy-Solutions-AG die Modellierungssoftware Semtalk der Firma Semtation GmbH. Sie setzt dieses Werkzeug seit Jahren in ähnlichen Projekten ein und hat dabei wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung dieser Software nehmen können. Dabei ist eine besonders auf die Prozessmodellierung in der Kommunalverwaltung zugeschnittene Modellierungsmethode entstanden, die durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet ist: Alle Modellelemente (Prozesse, Teilprozesse, Dokumente, Akteure, eingesetzte IT- Infrastruktur, ) werden in einem Modell-Repository (Objektverzeichnis) eingetragen. Dieselben Objekte können mehreren Prozessen gleichzeitig zugeordnet werden. Dadurch entsteht ein mächtiges semantisches Netzt, das der Kommunalverwaltung im Rahmen des Prozessmanagement als nachhaltige Wissensbasis dient: Beispiele: Ein und dasselbe Dokument kann gleichzeitig einem Prozess A als erzeugtes Dokument und einem oder mehreren anderen Prozessen B n als verwendetes Dokument zugeordnet werden. Dadurch lassen sich wichtige Kunden-Lieferanten- Beziehungen für Informationen abbilden. Dieselbe Person (Rolle) kann mehreren Prozessschritten zugeordnet werden. Dieselbe Software kann mehreren Prozessen / Prozessschritten zugeordnet werden. Neben den Prozessmodellen (Ablauflogik) können für alle anderen Objektarten Strukturmodelle erzeugt werden (Organigramme, Informationsmodelle, ). Das Modell-Repository (das semantische Netz) ist erweiterbar - die Menge der Objekttypen kann entsprechend den Modellierungszielen erweitert werden. Der semantische Inhalt des Modells (das semantische Netz) existiert unabhängig von der Notation. Dieselbe Modellaussage (Dokument z entsteht im Prozessschritt A ) kann in verschiedenen grafischen Modellen wiederverwendet werden. Eine Änderung des Bezeichners eines Objektelements bewirkt eine synchrone Änderung aller Repräsentationen des Objektes in grafischen Modellen. Der Inhalt des Modell-Repositorys kann exportiert werden, um in anderer Dokumentform weiterverwendet zu werden. Typische Exportformate sind z.b.: XML Excel, Word HTML _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 9 von 20

10 Microsoft Excel als universelle Datensammlungs-Software Neben Semtalk ist Microsoft Excel für die Sammlung wichtiger Analyse-Daten ein wichtiges Werkzeug. Der Vorteil des Einsatzes von Excel besteht gegenüber Semtalk darin, dass die Informationsgewinnung durch die Fachleute mit Excel wesentliche einfacher ist. Die Informationsbeschaffung bei den Fachleuten erfolgt im Wesentlichen anhand von Excel-Tabellen Microsoft Powerpoint als einfaches Visualisierungs-Werkzeug Die Validierung Analyse- und Modellierungsergebnisse erfolgt zyklisch im Rahmen von gemeinsamen Workshops der Fachleute und Modellierer. Die Ergebnisse werden dabei hauptsächlich mit Microsoft-Powerpoint präsentiert Vorgehensmodell Im Folgenden wird die angewandte und evaluierte sweise bei der Prozessoptimierung beschrieben. Zur Erinnerung: Wir verwenden eine eingeschränkten Begriffsweite von Prozessoptimierung (beginnt mit der Prozess-Analyse und endet mit der Dokumentation der Handlungsempfehlungen) Dokumentenanalyse und Grobmodellierung des jeweiligen Geschäftsprozesses Die Grobmodellierung hat zum Ziel, den für den untersuchten Geschäftsprozess relevanten fachlichen Kontext abzustecken. Der konkrete fachliche Kontext findet sich immer in Dokumenten wieder, die in der Verwaltung zur Steuerung des Prozesses erstellt wurden. Am Anfang der Prozess-Analyse steht deshalb immer die Dokumenten-Analyse. Die Dokumente (Gesetzestexte, verfahrensspezifische Anordnungen, Anweisungen, Satzungen, ) werden gesammelt und zum Zweck der Beschreibung des groben Prozessablaufes analysiert. Dabei wird bereits die Modellierungssoftware eingesetzt. Das Modell-Repository wird sukzessive um die im Prozessumfeld relevanten Objekte angereichert (Dokumente, Akteure, ggf. System und Software). Zu allen diesen Objekten können auch erläuternde Beschreibungen textuell erfasst werden. Der Inhalt des Modell-Repositorys wird grafisch repräsentiert. Es entstehen objektorientierte Modelle für die verschiedenen Objekt-Arten wie: Organigramm: Struktur der Aufbau-Organisation Informationsmodell: Dokumente und deren innere Struktur Systemmodell: IT-Architektur, eingesetzte Software Diese grafischen Modelle sind eine wichtige Grundlage für die Validierung der Analyseergebnisse im gemeinsamen Workshop mit Fachleuten und Modellierern. Neben den genannten Objekttyp-spezifischen Modellen wird auch ein sogenanntes Kontextmodell erstellt. Es zeigt Objekttyp-übergreifende Zusammenhänge des Prozessumfeldes. In einem Kontextmodell werden folgende Aussagen grafisch repräsentiert: Welche wichtigen Dokumente (das sind die Geschäftsobjekte ) werden von welchen Akteuren erzeugt (bereitgestellt). Welche wichtigen Dokumente werden von welchen Akteuren verwendet. _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 10 von 20

11 sonstige, für das Verständnis der Prozesslogik wichtige Dokumente. Das Modellierungswerkzeug Semtalk für E-Government erlaubt hier eine vollkommen freie Definition von Aussagetypen (vgl. in der Abbildung: wird als Kopie verschickt an, wird erarbeitet von, ist in besonderen Fällen Grundlage für, ) Das Kontextmodell ist Grundlage für eine erste Abstimmung der Modellierungsergebnisse zwischen den Fachleuten und den Modellierern. Dabei werden Begriffsdefinitionen und beschriebene Zusammenhänge korrigiert und konkretisiert und die Voraussetzungen für die Modellierung eines groben Prozessablaufs geschaffen. Bei der Grobmodellierung werden die wichtigsten Prozessabschnitte des zu analysierenden Geschäftsprozesses aufgelistet. Im sogenannten Arbeitsplan werden in einer Excel-Tabelle die Prozessabschnitte zeilenweise aufgeführt. Dabei orientiert man sich weitgehend an der realen Abfolge der Prozessabschnitte. Einzelne Prozessabschnitte können hier zum besseren Verständnis auch in einzelne Teilabschnitte/Teilprozesse differenziert werden. Zur Liste der Prozessabschnitte/ Teilabschnitte enthält die Tabelle mehrere Spalten: Abb 1.: Kontextmodell Die Akteure (wer erledigt die Aufgaben im Prozessabschnitt). Die relative Häufigkeit (Angabe in %: Wird der einzelne Prozessabschnitt tatsächlich immer (100%) durchlaufen oder nur von Fall zu Fall?). Prozess-Input (eingehende Dokumente), Prozess-Output (erzeugte, abgegebene Dokumente) Welche Dokumente? In welchem Medium (Papier, Datei,...)? Wo (in welchem System) werden sie abgelegt, gespeichert? Eigenschaften des Prozessabschnittes Bearbeitungszeit _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 11 von 20

12 Durchlaufzeit Fristen Abb 2.: Arbeitsplan (Auszug) Der Arbeitsplan dient der strukturierten Erhebung von relevanten Informationen für die Modellierung. Er wird den Fachleuten zum eigenständigen Ausfüllen übergeben. Dieses Vorgehen hat sich deshalb bewährt, weil damit die Zugangsschwelle für die Fachleute zur strukturierten Darstellung des Prozesses minimal ist (Es sind weder Installation der Modellierungssoftware noch Schulung der Fachleute für die Bedienung notwendig). Trotzdem empfehlen wir, dass Fachleute, die das erst Mal einen Arbeitsplan ausfüllen, durch hierin erfahrene Fachleute oder durch Modellierer angeleitet werden Erster Abstimmungs-Workshop für die Modellierung In einem gemeinsamen Workshop der Fachleute und Modellierer werden die ersten Modellierungsergebnisse validiert und konkretisiert. Das sind zum Einen die verschiedenen mit der Modellierungssoftware erstellten grafischen Modelle über die relevanten Objekte (Organigramm, Dokumentenmodelle, Informationsmodelle) und zum Anderen der ausgefüllte Arbeitsplan. Soweit die im Projekt die Arbeitspläne mehrerer Geschäftsprozesse von denselben Fachleuten auszufüllen sind, sollte die Arbeitsorganisation folgendermaßen gestaltet werden: 1. Es wird zunächst der Arbeitsplan für einen Geschäftsprozess erzeugt, verteilt und durch die Fachleute ausgefüllt. 2. Anschließend wird der erste Arbeitsplan gemeinsam im Workshop validiert. Dabei erlangen die Fachleute ein besseres Verständnis für die geforderte Detailliertheit der Informationen. 3. Anschließend werden die sonstigen Arbeitspläne verteilt und von den Fachleuten ausgefüllt IST-Analyse und Bewertung des Geschäftsprozesses Die Knowlogy-Solutions-AG hat drei Visualisierungs-Vorlagen für die grafische Darstellung des Ist-Prozesses mit Microsoft-Powerpoint entwickelt. Auf der Basis der bisherigen Analyse- Tätigkeiten werden folgende Übersichten zum Geschäftsprozess erarbeitet. _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 12 von 20

13 Übersicht Prozessdauer Übersicht Bearbeitungszeiten und Kosten Übersicht Systemübergänge und Medienbrüche Alle drei Übersichten sind nach demselben Grundmuster aufgebaut: In der Mitte der Grafik werden die wesentlichen Prozessschritte des Geschäftsprozesses aufgeführt. Die Darstellung erfolgt chronologisch von links nach rechts. Die Aufteilung in Prozessschritte muss nicht in derselben Weise erfolgen wie die Einteilung des Geschäftsprozesses im Arbeitsplan. Oberhalb der Prozessschritte sind farbige Balken platziert, die verschiedene Kommunikationskanäle darstellen. Dabei werden grundsätzlich 6 Kanäle unterschieden. Die Reihenfolge und Farbgebung von oben/rot über mitte/gelb nach unten/grün erfolgt nicht willkürlich, sondern entspricht grob einer ungefähren Einschätzung, inwieweit ein Kanal der E- Government-fähig ist. Für jeden Prozessschritt wird visualisiert, welche Dokumente einfließen (In) bzw. erzeugt werden (Out) und über welche Kommunikationskanäle diese Dokumente üblicherweise transportiert werden. persönlich : Das Dokument wird vom Absender (z.b. den Antragsteller, den Auskunftsersuchenden) persönlich im Amt abgegeben (bzw. an diesen übergeben). Telefon : Die Information erfolgt telefonisch. Diese beiden Info-Kanäle erfordern eine synchrone Kommunikation, d.h. Absender und Empfänger müssen gleichzeitig kommunizieren. Im Fall persönlich müssen sich beide sogar am selben Ort befinden. Die synchrone Kommunikation ist wenig E-Governmentadäquat, da Leerlauf entsteht, wenn Synchronität nicht herstellbar ist (z.b. mehrfaches vergebliches Anrufen). Post/Papier und Fax erlauben eine asynchrone Kommunikation. Allerdings kann der Inhalt des gesendeten Dokumentes nur im absoluten Ausnahmefall direkt elektronisch verwertet werden. Der Inhalt von so übermittelten Textdokumenten muss per Hand in ein ggf. vorhandenes Fachverfahren bzw. eine elektronische Akte übernommen werden. Neben dem zusätzlichen manuellen Arbeitsaufwand ist das Verfahren fehleranfällig, weil sich Tippfehler einschleichen können. ist bereits E-Government-adäquat, weil komplette Dateien ausgetauscht oder zumindest der versendete Text durch Kopieren in ein Fachverfahren / eine elektronische Akte übernommen werden können. Web : Im abgebildeten Beispiel fehlt dieser Kanal, weil er hier nicht genutzt wird. Mit dem Kommunikationskanal Web ist das Internet bzw. das Intranet gemeint. Dieser Kanal ist zutreffend, wenn der Antragsteller beispielsweise auf der Internet-Seite des Amtes seinen Antrag direkt in einem Web-Formular stellen kann und die Daten so unmittelbar, ohne das Zutun eines Verwaltungsmitarbeiters, in die Fachanwendung übertragen werden. Durch die Darstellung der Informationsflüsse über die Datenkanäle kann auf einen Blick erkannt werden: Je weiter unten der Kommunikations-Kanal und je grüner der Kanal, desto besser ist der Geschäftsprozess bereits auf die Erfordernisse des E-Government eingerichtet. _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 13 von 20

14 Übersicht Bearbeitungszeiten und Kosten Abb.3: Kommunikationskanäle und Bearbeitungszeit der Prozessschritte Die Darstellung stellt auf die Bearbeitungszeiten der Prozessschritte bzw. auf deren Durchlaufzeiten ab: Für jeden Prozessschritt wird unten die Bearbeitungszeit ausgewiesen (Rechteckreihe neben dem blauen Pfeil Bearbeitungszeit ). Für jeden Prozessschritt wird außerdem ein Kostenäquivalent ausgewiesen (Rechteckreihe neben dem blauen Pfeil Kosten ). Unter Anwendung eines durchschnittlichen Arbeitsplatz- Kostensatzes für Personal- und Bürokosten (im Beispiel: 39,50 ) werden Arbeitsplatzkosten je Prozessschritt berechnet. Dabei wird berücksichtigt, ob ein Prozessschritt immer oder nur von Fall zu Fall durchlaufen wird. Wenn ein Prozessschritt beispielsweise nur in jedem fünften Prozess stattfindet, dann wird das Kostenäquivalent mit dem Faktor 0,2 (für 20%) multipliziert. Auf diese Weise wird der statistische Durchschnittswert ausgewiesen. Für das Erkennen von Schwachpunkten im Prozess ist die absolute Höhe der Kostenäquivalents aller Prozessschritte unerheblich, es kommt eher darauf an, relativ große Kostenblöcke zu identifizieren. Deshalb wird die Breite der Rechtecke der Kostenäqivalente entsprechend den errechneten Werten proportionalisiert. So können auf den ersten Blick die breiten Rechtecke als Kostenschwerpunkte erkannt werden. _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 14 von 20

15 Übersicht Durchlaufzeit Abb.4: Übersicht Prozessdauer Diese Übersicht unterscheidet sich von der Übersicht Bearbeitungszeiten und Kosten nur darin, dass anstelle der Bearbeitungszeiten eine Reihe mit Prozessdauern je Prozessschritt ausgewiesen wird (Rechteckreihe neben dem blauen Pfeil Prozessdauer ). Auch hier gilt: Interessanter als die absoluten Zeiten sind die relativen Zeiten je Prozessschritt. Deshalb werden auch hier in einer zweiten Rechteck-Reihe die Zeiten anteilig an der gesamten Prozessdauer ausgewiesen, ggf. gewichtet mit der Häufigkeit des Prozessschrittes. Zur besseren Erkennbarkeit von Schwerpunkten sind auch hier die Breiten der Rechtecke nach den errechneten relativen Zeitanteilen proportioniert. _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 15 von 20

16 Übersicht Systemübergänge und Medienbrüche Abb.5: Medienbrüche und Systemübergänge In dieser Übersicht werden Systemübergänge und Medienbrüche bei der Kommunikation visualisiert (siehe Abb. Medienbrüche und Systemübergänge ). Wiederum sind die Prozessschritte horizontal aufgeführt und darüber die Kommunikationskanäle angezeigt. Unterhalb der Prozessschritte wird verdeutlicht, wie Informationen Systemgrenzen überschreiten müssen. Bedeutend ist dabei der Übergang vom elektronischen in das nichtelektronische System und umgekehrt. Solche Übergänge sind durch weiße bzw. rote Blitze gekennzeichnet: Weißer Blitz : Informationsübergang vom elektronischen in das nichtelektronische System. Beispiel: Ausdrucken eines als Datei vorliegenden Dokumentes. Durch Versenden des Dokumentes per könnten Durchlaufzeit (Papierpost) sowie Arbeits- und Materialkosten (Drucken, Couvertieren, ) reduziert beim Absender werden. Roter Blitz : neben den genannten Effekten beim Absender treten beim Informationsübergang vom nicht elektronischen in das elektronische System weitere unerwünschte Effekte auf. Beispiel: Ein Antragsformular auf Papier wird empfangen und die Daten per Hand in die Verfahrenssoftware übernommen. Neben den Kosten für die manuelle Tätigkeit birgt dieses Vorgehen das Risiko von Übertragungsfehlern Workshop zur Identifikation von Schwachstellen des Geschäftsprozesses und Benennung von Handlungsschwerpunkten Die Fachleute und die Modellierer validieren gemeinsam die bisherigen Analyse-Ergebnisse. Dabei beziehen sie sich im Wesentlichen auf die beiden Übersicht Bearbeitungszeiten und Kosten und Systemübergänge und Medienbrüche. Dabei wird nach folgendem Grundmuster vorgegangen: _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 16 von 20

17 1. Die Schwachstellen im Prozess werden identifiziert. Dabei werden die Schwächen qualitativ benannt (z.b. dauert zu lange, erfordert zu viel manuelle Kopierarbeit, ) 2. Für jede identifizierte Schwachstelle werden Lösungsansätze formuliert. Es ist zu beachten, dass auch rein organisatorische Veränderungen schon zur Prozessverbesserung beitragen können. Auch technologische Veränderungen können benannt werden, der Fantasie und den Wunschvorstellungen der Teilnehmer sollten keine Grenzen gesetzt werden. Auf jeden Fall muss vermieden werden, dass in dieser Phase des Projektes schon über die organisatorische, technische oder finanzielle Machbarkeit einzelner Lösungsansätze diskutiert wird. Das hat zwei Gründe: Gesetzliche Rahmenbedingungen sind anpassbar. Zur Machbarkeit technischer Lösungen können grundsätzlich nur IT-Techniker qualifizierte Aussagen treffen. Oft werden Technologien genannt, die zwar im Umfeld des konkret analysierten Geschäftsprozess nicht zum Einsatz kommen, aber in anderen Verwaltungsbereichen bereits verwendet werden. Technologische Veränderungen können mit erheblichen Investitionskosten verbunden sein. Investitionsentscheidungen können nur sinnvoll getroffen werden, wenn Ihre Auswirkung auf alle Verwaltungsbereiche bewertet wird. Eine Einzelprozessbetrachtung scheidet deshalb aus. 3. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, eine Matrix Schwachstellen/Lösungsansätze zu erstellen. In dieser Matrix wird sichtbar, wenn dieselben Lösungsansätze über mehrere Prozessschritte hinweg Wirkung entfalten könnten. 4. Handlungsschwerpunkte werden abgeleitet. Dabei werden die Schwachstellen nach der Dringlichkeit ihrer Beseitigung priorisiert. _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 17 von 20

18 4 Handlungsempfehlungen Teilprojekt 2 GPO Das im Abschnitt 4 beschriebene Standardkonzept zur Geschäftsprozessoptimierung wurde anhand von 3 ausgewählten Geschäftsprozessen der Berliner Ordnungsämter sowie 2 weiteren Geschäftsprozessen in den Jugendämtern exemplarisch angewandt. Die Analyse-Ergebnisse und Handlungsempfehlungen liegen in gesonderten Ergebnisberichten vor. Zusammenfassend konnten folgende Handlungsschwerpunkte identifiziert werden 4.1 Ausbau der IT-Prozessunterstützung Es wird empfohlen, die IT-Unterstützung der Verwaltungsprozesse der Berliner Bezirke weiter voran zu treiben. Dazu zählen einerseits der Ausbau bzw. die Weiterentwicklung vorhandener IT-Systeme und andererseits die Schaffung eines Grundstandards an Prozessunterstützung. Das Ziel sind berlinweite Standardfachverfahren, die sich an aktuellen technischen Standards orientieren. Zur Umsetzung sollten Projekte definiert werden, die zentral geplant, budgetiert, abgestimmt und umgesetzt werden. Mitarbeiter der jeweiligen Fachämter aus den Bezirken sollten dabei möglichst früh eingebunden werden. 4.2 Vereinheitlichung der Verwaltungsprozesse Es wird empfohlen, die organisatorische Ausgestaltung der Verwaltungsprozesse in Berlin zu vereinheitlichen und dabei Arbeitsschritte und Funktionen zugleich praxisorientiert zu gestalten. Ein gemeinsames Vorgehen zur Schaffung einheitlicher Prozessabläufe, Formulare (inklusive Informationsmaterial), Bescheide, Gebühren und Zuständigkeiten führt dabei zu Kostenreduktion und erhöht gleichzeitig die Transparenz der Verwaltungsprozesse für Kunden und Mitarbeiter. Die Umsetzung sollte dabei in Form von Projekten erfolgen. Dabei sollte vor allem die Zielsetzung und die Planung zur Umsetzung (inklusive Zeit- und Kostenplan) gemeinsam definiert und abgestimmt werden. Als Resultat müssen vor Beginn des Projektes für alle Teilnehmer verbindliche detaillierte Zeit und Kostenpläne vorliegen. _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 18 von 20

19 5 Anlagen 5.1 Vereinfachtes Verfahren 45 StVO Ergebnisbericht Report Objektmodell Report Sollprozessmodell Ergebnispräsentation 5.2 Ausnahmegenehmigung 46 StVO Ergebnisbericht Report Objektmodell Report Sollprozessmodell Ergebnispräsentation 5.3 Gaststättenerlaubnis Ergebnisbericht Report Objektmodell Report Sollprozessmodell Ergebnispräsentation 5.4 KiTa Gutschein Ergebnisbericht Report Objektmodell Report Sollprozessmodell Ergebnispräsentation 5.5 Schulhort Ergebnisbericht Report Objektmodell Report Sollprozessmodell Ergebnispräsentation _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 19 von 20

20 Änderungshistorie / Release Notes Version Stand Autor/Bearbeiter Grund Änderungen/Kommentar JH/BR/AG Auslieferung Finale Version Verteilerliste Name Frank Brockmann Birgit Stapf-Finé Karola Gädtke Funktion / Firma ZS B 2 Br - Projektleiter/SenInnSport ZS B 2 St Teilprojektleitung TP3/SenInnSport ZS C 3 Ga Teilprojektleitung TP2/SenInnSport _Teilprojekt2_GPO_Berlin_v1.0.doc Version 1.0 Seite 20 von 20