DAS WIRKUNGSORIENTIERTE ZIELSYSTEM DER STADT MANNHEIM AM BEISPIEL DES SOZIALBEREICHS BERLIN,

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1 DAS WIRKUNGSORIENTIERTE ZIELSYSTEM DER STADT MANNHEIM AM BEISPIEL DES SOZIALBEREICHS BERLIN,

2 INHALT 1. Genese des Mannheimer Zielsystems und wie es im Alltag der Verwaltung gelebt wird 2. Hindernisse in der Entwicklung des Steuerungssystems und in der aktuellen Steuerung 3. Welche Controlling-Instrumente kommen zur Anwendung 4. Indikatorenbeispiele aus sozialen Handlungsfeldern 2

3 1. GENESE DES MANNHEIMER ZIELSYSTEMS UND WIE ES IM ALLTAG DER VERWALTUNG GELEBT WIRD 3

4 Wirkungsorientierung: vom Output zum Impact Kursbuch Wirkung, Phineo ggmbh

5 Gestaltung von Stadtgesellschaft ist Zentralziel der Stadtstrategie - Steuerungsansätze der Vergangenheit werden integriert Ordnungskommune (bis 80er) Dienstleistungskommune (90er) Bürgerkommune ( 00er) Gestaltung von Stadtgesellschaft (heute) Politische Prioritäten statt alles ist wichtig Organisationsstruktur und Führungskultur statt nur betriebswirtschaftliche Effizienz Politischer Bürger im Mittelpunkt statt Konsument öffentlicher Dienstleistungen 5

6 DIE KOMPLEXITÄT KOMMUNALER STEUERUNG Unternehmen Medien Stadtgesellschaft Bürgerschaft Vereine / Verbände Beiräte Migrationsbeirat Gemeinderat Politik Parteien Ausschüsse Handlungs- Felder z.b. Stadtplanung, Soziales, Kultur Personalvertretung Mitarbeiter Verwaltung Führungskräfte Dezernenten 6

7 DIE STADTVERWALTUNG MANNHEIM GEMEINSAM AUF DEM WEG MOTIVATION UND DRINGLICHKEIT VON STRATEGISCHEM HANDELN Drei Grunderfahrungen: Kaum Evaluationen. Integratives Handeln findet viel zu selten statt. Der Gestaltungsauftrag ist hinter Dienstleistungsphilosophie verschwunden. Zudem: Steigende Anforderungen an Kommunen bei verschärfter Finanzsituation. Reaktives fiskalisches Handeln nicht ausreichend. SWOT Analyse -> Entwicklung Gesamtstrategie -> Steuerungskonzept 7

8 DIE GESAMTSTRATEGIE BASIERT U.A. AUF DEN SIEBEN BESONDERHEITEN DER STADT MANNHEIM Metropolenfunktionen ohne negative Eigenschaften einer Großstadt Diversität der Kulturen Diversität der Kulturen wird unterdurchschnittlich im Bildungssystem bewältigt Kulturstadt und Stadt der Kreativ- und Musikwirtschaft Trotz wachsender Bevölkerung in der Region, unterdurchschnittliches Bevölkerungswachstum in Mannheim Überdurchschnittliches Identifikation der Bürgerschaft mit ihrer Stadt Hoch ausdifferenzierter moderner Wirtschafts- und Industriestandort 8

9 ACHT STRATEGISCHE ZIELE 1. Urbanität stärken 2. Talente gewinnen 3. Unternehmen stärken 4. Toleranz leben 5. Bildungsgerechtigkeit verbessern 6. Kreativität stärken 7. Engagement unterstützen 8. Eigenkapital mehren 9

10 Ziel 1: Urbanität stärken Mannheim bietet mit einer ökologisch und sozial ausgewogenen Urbanität die Vorzüge einer Metropole auf engem Raum ohne die dabei sonst verbundenen negativen Eigenschaften von Großstädten. Beispiele für Messgrößen/Indikatoren: Wohnberechtigte Bevölkerung 2015: CO₂-Emissionen 2012: 85 % Zentralitätskennziffer 2014: 142,6 % Anteil der befragten Personen, die zufrieden sind, in Mannheim zu leben 2015: 92,7 % Ziel 2: Talente gewinnen Mannheim etabliert sich als Stadt der Talente und der Bildung und gewinnt mehr Menschen für sich. Beispiele für Messgrößen/Indikatoren: Anteil der sozialversicherungspflichtig Beschäftigen mit akademischen Abschluss am Arbeitsort Mannheim: 2015: 19,2 % Anzahl der Studierenden an Mannheimer Hochschulen: 2014: Bildungswanderungssaldo: 2015: 12,1 % 10

11 Ziel 3: Unternehmen stärken Mannheim gewinnt überdurchschnittlich Unternehmen sowie Gründerinnen und Gründer, die zur Innovationskraft Mannheim beitragen und unterstützt die Unternehmen in ihrer wirtschaftlichen Entwicklung. Beispiele für Messgrößen/Indikatoren: Anzahl der Gewerbeneugründungen je Einwohner 2014: 8,5 Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte am Arbeitsort in Mannheim: 2015: Ziel 4: Toleranz leben Mannheim ist Vorbild für das Zusammenleben in Metropolen. Beispiele für Messgrößen/Indikatoren: Wahlbeteiligung von nicht-deutschen EU-Angehörigen an der Gemeinderatswahl in Mannheim: 2014: 6,1% 11

12 Ziel 5: Bildungsgerechtigkeit verbessern Mannheim ist Vorbild für Bildungsgerechtigkeit in Deutschland. Beispiele für Messgrößen/Indikatoren: Versorgungsquote der Tagesbetreuung der Dreijährigen und Älteren bis Schuleintritt (Kindergartenversorgungsquote) 2014: 96,1% Anteil der Kinder ohne Sprachauffälligkeiten bei der Einschulung 2014: 81,8% Ziel 6: Kreativität stärken Mannheim ist in der Spitzengruppe der besonders stadtkulturell und kreativwirtschaftlich geprägten und wahrgenommenen Städte. Beispiele für Messgrößen/Indikatoren: Anzahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in den Kultur- und Kreativwirtschaften am Arbeitsort Mannheim 2014: Anteil der befragten Personen, die mit den kulturellen Einrichtungen in Mannheim zufrieden sind 2015: 91,1% 12

13 Ziel 7: Engagement unterstützen Mannheims Einwohnerinnen und Einwohner sind überdurchschnittlich bürgerschaftlich engagiert und werden von der Stadt in besonderem Maße unterstützt. Beispiele für Messgrößen/Indikatoren: Anteil der befragten Personen, die angeben, ehrenamtlich tätig zu sein 2015: 30 % Ziel 8: Eigenkapital mehren Das Eigenkapital der Stadt Mannheim ist gemehrt. Beispiele für Messgrößen/Indikatoren: Schuldenstand 2014: 648,1 Mio Wahlbeteiligung bei Gemeinderatswahl: 2014: 38,7 % 13

14 Strategisches Qualitätsmanagement Strategische Stadtentwicklung Zielbildungsprozess und Weiterentwicklung Operative Steuerung Leistungsziele Wirkungsziele Strategische Steuerung BLICK AUF DIE GESAMTSTRATEGIE Strategie Stadt Mannheim Ziele 1. Urbanität stärken Produkt / TL Haushalt 2. Talente gewinnen Anzahl Studierende an Mannheimer Hochschulen 3. Unternehmen stärken Anzahl der Betriebe 4. Toleranz leben Topkennzahlen Anzahl der politisch motivierten Straftaten 5. Bildungsgerechtigkeit verbessern Schulkindbetreuungsquote 6. Kreativität stärken Siedlungsdichte Medienresonanz Mannheim als Stadt der Kultur 7. Engagement unterstützen Zielsystem der Dienststellen und Ziele der Eigenbetriebe Managementziele der Dienststellen Strategische Entwicklungsplanung Eigenbetriebe/GmbHs Nachhaltigkeitsbericht und Charta-Mgmt.: Agenda 21, Charta von Barcelona, EU-Charta Gelichstellung u.a. Kultur.Raum. Stadt. / Mannheim 2020 Ziel: Stadtentwicklungsprozess über Kultur. Neue wirtschaftspolit ische Strategie Ziel: Bestandspflege und Gewinnung neuer Unternehmen. Ziel: Gewinnung und Halten von Talenten u. Fachkräften in Mannheim. Wohn.Raum. Stadt. Ziel: Schaffung von attraktivem Wohnraum/ Lebensumfeld. Multiprojektmanagement Talent- und Fachkräftestrategie Bildungsoffensive Ziel: Biografiebegleitende Bildungsoffens ive ohne Brüche. Stadtteilorientierung Ziel: Stadtteilorientierung in der Verwaltung. 8. Eigenkapital mehren Wahlbeteiligung bei Gemeinderatswahl Schuldenstand TL / KT Haushalt Strateg. Controlling Operatives Controlling Berichtswesen (Ziele / Kennzahlen) Zielvereinbarungen 14

15 BETEILIGUNGSSTEUERUNG DURCH STRATEGISCHE ZIELVORGABEN 15

16 RESSOURCEN, PROZESSE, LEISTUNGEN UND WIRKUNGEN Produktionsfaktoren Prozesse Produkte Wirkungen Einzelne Ressourcen Prozess Leistung Wirkung Zielgruppen Einzelne Personal, Finanzen Personal- und Organisationsstruktur sowie Führungsverhalten Menge und Qualität Gesellschaft & Umwelt Einzelne Input Prozess Output Outcome Zielgruppen Einzelne 16

17 Strategische Ziele Stadt Mannheim Mannheim als Deutschlands kompakteste Metropole wächst und entwickelt sich weiter als vielgestaltige, tolerante und bunte Stadt. Dabei versteht sich Mannheim in besonderer Weise als Stadt aktiver Einwohnerinnen und Einwohner und damit als Bürgerstadt. Stärkung der Urbanität Talente überdurchschnittlich gewinnen, entwickeln und halten Zahl der Unternehmen und (qualifizierten) Arbeitsplätze in Mannheim steigern Toleranz bewahren, zusammen leben Bildungserfolg der in Mannheim lebenden Kinder, Jugendlichen u. Erwachsenen erhöhen Die zentralen Projekte Kulturhaupt-stadt 2020 und Masterplan Kreativwirtschaft erfolgreich umsetzen Stärkung des bürgerschaftlichen Engagements und der Mitwirkung Dezernat III Schwerpunktthemen Jedes Kind hat einen qualifizierten Schulabschluss Umsetzungsverantwortung auf Dienststellenebene FB 51, FB 40, FB 50 Managementziele Kennzahlen Zielwert Maßnahme FB 51 Jedes Kind hat bis zur Einschulung ausreichend Sprachkompetenz, um dem Unterricht zu folgen Quote der Kinder, die mit ausreichend Sprachkompetenz eingeschult werden (ESU) 71,0% (2013) Sprachfördermaßnahmen für alle Kinder mit Sprachförderbedarf, die in Kitas sind FB 40 Bildungschancen durch den Ausbau von Ganztagsschule für die in Mannheim lebenden Kinder erhöhen Quote Klassenwiederholer HS: Quote Klassenwiederholer RS: Quote Klassenwiederholer Gym.: 2,8 (2013) 5,8 (2013) 2,8 (2013) Beratung von Schulen in Bezug auf Ganztagskonzepte Zielvereinbarungsprozesse mit Schulen abschließen FB 50 Teilhabe an gesellschaftlichem und kulturellem Leben ermöglichen und steigern Anzahl Mannheimer Bürger/innen, für die durch FB50 und JC eine gesellschaftliche und kulturelle Teilhabe ermöglicht wurde (2013) Ermäßigungsrichtlinien für Hilfeempfänger aushandeln bei allen Kultur-einrichtungen der Stadt 17

18 Produktbezogener Haushalt / KLR Managementzielsystem 1.0 AUSGANGSSITUATION (ZIELE/PRODUKTHAUSHALT) Strategische Ziele Managementziel Managementziel Managementziel Maßnahme Maßnahme Maßnahme Maßnahme Maßnahme Bis zum Haushalt 2014/15 war keine eindeutige Verbindung / vollständige Zuordnung vorhanden. TL TL TL TL TL TL TL TL Produkt Produkt Produkt Produkt Produkt Produktgruppe 18

19 ENTWICKLUNGSSTUFEN DES MANAGEMENTZIELSYSTEMS VON 1.0 ZU 2.0 (HAUSHALT 2014/2015) Aufgaben in den Entwicklungsstufen und deren Merkmale Entwicklungsstufe 1.0 Haushalt 2012/2013 Entwicklungsstufe 2.0 Haushalt 2014/2015 Aufgaben Implementierung des Gesamtsystems Ausrichtung der Verwaltung an strat. Zielen Einführung eines Ziel- und Kennzahlensystems Hohe strategische Relevanz der Management-ziele (Entwicklungsziele, besondere Herausforderungen), nur teilweise Budgetabdeckung Akzeptanz des neuen Steuerungsmodells Vollständige Abbildung der Aufgaben im Managementzielsystem Vollständige, eindeutige und überschneidungsfreie Verknüpfung der Managementziele mit Ressourcen Verbesserung der Qualität der Ziele und Kennzahlen Vollständigkeit des Zielsystems Nur ein kleiner Teil der Aufgaben und des Budgets ist abgedeckt. Alle Aufgaben und das gesamte Budgets sind durch Managementziele abgedeckt. Kennzahlen zur Leistung Nicht systematischer Bestandteil, aber teilweise anstelle von Kennzahlen zur Wirkung genutzt. Alle Produkte sind durch Leistungsziele mit Leistungskennzahlen konkretisiert. Kennzahlen zur Wirkung Teilweise vorhanden. Qualität entwicklungsbedürftig. Alle Wirkungsziele sind durch Wirkungskennzahlen konkretisiert. Qualität ist verbessert. Verbindung mit Ressourcen Maßnahmen sind nicht eindeutig und überschneidungsfrei mit Kostenträgern verbunden. Maßnahmen sind eindeutig und überschneidungsfrei mit Kostenträgern verbunden. 19

20 WIRKUNGSORIENTIERTES MANAGEMENTZIELSYSTEM 2.0: DEFINITION MANAGEMENTZIELE, LEISTUNGSZIELE UND WIRKUNGSZIELE Managementziele: Ziele einer Dienststelle oder eines Eigenbetriebs, sie beziehen sich auf einen Teilhaushalt. Sie sollen die Aufgaben und geplanten Leistungen der Dienststelle vollständig und hinsichtlich ihrer angestrebten Wirkungen auf Gesellschaft & Umwelt außerhalb der Dienststelle abbilden. Sie sind unterteilt in Leistungsziele und Wirkungsziele. Sie sind durch Leistungskennzahlen und Wirkungskennzahlen konkretisiert. Haushalt Leistungsziele decken 100% des Haushalts ab. Beschreiben produktbezogen mengenmäßig das Ergebnis, das durch die Dienststelle unter Einsatz von Ressourcen erstellt werden soll. Jedes Produkt wird eindeutig und überschneidungsfrei einem Leistungsziel zugeordnet. Dabei können mehrere Produkte einem einzigen Leistungsziel zugeordnet werden. Wirkungsziele begründen sich auf Leistungen. Sie decken weniger als 100% des Haushalts ab. Beschreiben Zustände von Gesellschaft & Umwelt außerhalb der Dienststelle, die aufgrund von Leistungen der Dienststelle als Ursache herbeigeführt werden sollen. Sind unterteilt in (1) Wirkungsziele mit Bezug zu einem strategischen Ziel und (2) Wirkungsziele ohne Bezug zu einem strategischem Ziel. 20

21 ABBILDUNG IN DER KOSTEN- UND LEISTUNGSRECHNUNG 21

22 ZEITPLAN ERARBEITUNG HH 2012/13 BIS HH 2016/17 Dez. Jan. Feb März Apr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Jan Feb März Apr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. HH 2012 / 13 HH-Planaufstellung Verwaltung intern Etat OB EBM HH Dez. Jan. Feb März Apr Mai Juni Juli Aug Sept. Okt. Nov. Dez. Jan. Feb März Apr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. HH 2014 / 15 Gemeinderat diskutiert Ziele in den Fachausschüssen Workshops mit den Dienststellen und Eigenbetrieben Gemeinderat diskutiert Ziele in den Fachausschüssen HH-Planaufstellung Verwaltung intern Etat OB EBM HH Dez. Jan. Feb März Apr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Jan Feb März Apr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. HH Halbjahresberichte Informationsvorlage Fachausschussdiskussion aufgr. der Jahresberi chte Zielworkshops auf Grundlage der Fachausschüss e Halbjahresberichte Informationsvorlage HH-Planaufstellung Verw. intern Etat OB EBM HH 22

23 STRATEGISCHE STEUERUNG: DREI HEBEL ZUR WIRKUNGSORIENTIERUNG Zielsystem Strategische Ziele der Stadt Managementziele der Ämter, Fachbereiche und Eigenbetriebe Kennzahlensystem Führungsdialog Leitlinien für Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit der Stadtverwaltung Mannheim Zielvereinbarungen Managementprozesse Managementinformationssystem (MIS) IT-basiertes Berichtswesen Informationsbasis der Führungskräfte bei Entscheidungen single version of truth 23

24 WIE WIRD DAS MANNHEIMER ZIELSYSTEM GELEBT? Einrichtung und Etablierung des Referats Strategische Steuerung im Dezernat des OB Veränderte Führungskultur in den Fachbereichen und Eigenbetrieben Neue Gremienkultur (z.b. Führungskreis und erweiterter Führungskreis) Etablierung der Leitgremien Planungslenkungskreis und Controller-Lenkungskreis Regelmäßige Erhebung der Zielwerte, Ziele und Messbarkeit als Grundsatz kommunaler Berichte (z.b. Sozialatlas, Bildungsbericht, Nachhaltigkeitsbericht etc.) Neue Dialogkultur mit dem Gemeinderat, Einbindung Gemeinderat in Prozess Wirkungsorientierung Kommunikation von Bezug auf die strategischen Ziele sowie auf Leistungs- und Wirkungsziele in den Vorlagen für den Gemeinderat 24

25 WIE WIRD DAS MANNHEIMER ZIELSYSTEM GELEBT? Kommunikation der Dienststellenziele über internes Marketing wie bspw. Aufsteller, Flyer etc. Interne Themenkommunikation über Unternehmensmagazin magma mit redaktionellem Strategiefokus Transparente Kommunikation der Gesamtstrategie und des wirkungsorientierten Steuerungssystems nach außen durch Public Relations Einrichtung eines digitalen Beteiligungshaushalts Einrichtung einer digitalen Ideenplattform für die Bürgerschaft Enrichtung eines Open Data Portals der Stadt Mannheim Einbindung der Bürgerschaft durch weitgefächertes Beteiligungsportfolio bis hin zu kleinräumigen Projekten wie z.b. Zwischennutzungen durch Kreative etc. 25

26 WIE WIRD DAS MANNHEIMER ZIELSYSTEM GELEBT? ERFOLGREICH IN RANKINGS Siemens Green City Index: Überdurchschnittlich engagiert und erfolgreich Nachhaltigkeitsranking der Wirtschaftswoche 2012: Rang 6 in Deutschland Rang 11 im Forbes Ranking 2013 der weltweit bedeutendsten Erfinderstädte Berenberg-Kulturstädteranking 2014: Rang 14 in Deutschland New Economy Award 2014: Platzierung in den Top-20-Smart Cities in Europa Städteranking der Wirtschaftswoche 2016: Platz 18 (Niveau) und Platz 24 (Zukunftsindex) Fdi-Ranking 2016: Platz 10 in Deutschland 26

27 WIE WIRD DAS MANNHEIMER ZIELSYSTEM GELEBT? ERFOLGREICH IN COMPETITIONS European Public Sector Award / EPSA 2011 (Rang 2) Deutscher Nachhaltigkeitspreis 2013 UNESCO CITY OF MUSIC 2014 New Economy Award 2014 Fairtrade-Town 2012 und

28 2. HINDERNISSE IN DER ENTWICKLUNG DES STEUERUNGSSYSTEMS UND IN DER AKTUELLEN STEUERUNG 28

29 HINDERNISSE Nicht alle Indikatoren sind geeignet Ein zu rigides Steuern auf Indikatorenebene macht die Verwaltung unflexibel für das Tagesgeschäft (Paradoxon der Wirkungsorientierung) Subjektive Wahrnehmung der Bevölkerung ist schwierig messbar (z.b. im Themenfeld Lebensqualität und Wohlbefinden/ Wellbeing ) Hindernisse und Verhinderungen innerhalb der Verwaltung und in der Politik (Beharren auf gewohnten Planungs- und Verhaltensmustern, Denken in politischen Wahlperioden) 29

30 3. WELCHE CONTROLLING-INSTRUMENTE KOMMEN ZUR ANWENDUNG 30

31 CONTROLLING-INSTRUMENTE CLK Regelmäßiges Monitoring relevanter Kennzahlen aller Dienststellen Management-Informationssystem (MIS) Regelmäßiges auf Indikatoren gestütztes Berichtswesen der Fachbereiche und Eigenbetriebe (z.b. Bildungsbericht, Sozialatlas) sowie in spezifischen Handlungsfeldern der Gesamtverwaltung (z.b. Nachhaltigkeitsbericht) 31

32 4. INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN 32

33 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren Strategisches Ziel 01: Urbanität stärken / Topkennzahl 01.05: Mindestsicherungsquote 33

34 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren Strategisches Ziel 02: Talente gewinnen / Topkennzahl 02.06: Beschäftigtenquote der Frauen 34

35 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren Strategisches Ziel 03: Unternehmen stärken/ Topkennzahl 03.05: Arbeitslosenquote im Jahresdurchschnitt 35

36 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.01: Versorgungsquote der Tagesbetreuung der unter Dreijährigen 36

37 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.03: Anteil der Kindergartenplätze mit Ganztagesbetreuung 37

38 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.04: SGB II-Quote der nicht-erwerbsfähigen Hilfebeziehenden unter 15 Jahren 38

39 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.05: Anteil der Kinder ohne Sprachauffälligkeiten bei der Einschulung 39

40 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.06: Schulkindbetreuungsquote 40

41 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.08: Anteil der Schülerinnen und Schüler, die die allgemeinbildenden Schulen (inkl. Förderschulen) ohne Hauptschulabschluss verlassen 41

42 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren FB 40 - Bildung / Wirkungsziel 5 42

43 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren FB 40 - Bildung / Wirkungsziel 6 43

44 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren FB 40 - Bildung / Wirkungsziel 7 44

45 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren FB 50 Arbeit und Soziales / Wirkungsziel 1 45

46 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren FB 50 Arbeit und Soziales / Wirkungsziel 3 46

47 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren FB 50 Arbeit und Soziales / Wirkungsziel 4 47

48 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren FB 50 Arbeit und Soziales / Wirkungsziel 6 48

49 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren FB 51 - Kinder, Jugend u. Familie / Wirkungsziel 2 49

50 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren FB 51 - Kinder, Jugend u. Familie / Wirkungsziel 3 50

51 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren FB 53 - Gesundheit / Wirkungsziel 1 51

52 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren FB 56 Tageseinrichtungen für Kinder / Wirkungsziel 1 52

53 INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN HANDLUNGSFELDERN Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren FB 56 Tageseinrichtungen für Kinder / Wirkungsziel 2 53

54 VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT Matthias Krebs OB-Referat Strategische Steuerung Strategische Stadtentwicklung Tel. +49 (0)