Press. Mensch, Technik, Organisation - Vernetzung im Produktentstehungs- und -herstellungsprozess. Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.v.

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1 Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.v. Mensch, Technik, Organisation - Vernetzung im Produktentstehungs- und -herstellungsprozess 57. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft Technische Universität Chemnitz, Professur Arbeitswissenschaft 23. bis 25. März 2011 Press

2 Bericht zum 57. Arbeitswissenschaftlichen Kongress vom März 2011 an der Technischen Universität Chemnitz, herausgegeben von der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e. V. Dortmund: GfA-Press, 2011 ISBN NE: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft: Jahresdokumentation Als Manuskript gedruckt. Diese Schrift ist nur bei der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.v., Ardeystraße 67, D Dortmund, erhältlich. gfa@ifado.de, Internet: Alle Rechte vorbehalten. GfA-Press, Dortmund Schriftleitung: Martin Schütte im Auftrag der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.v. Ohne ausdrückliche Genehmigung der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.v. ist es nicht gestattet, die Broschüre oder Teile daraus in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) zu vervielfältigen. Druck: City DRUCK, Heidelberg Printed in Germany

3 Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.v. Jahresdokumentation 2011 Mensch, Technik, Organisation - Vernetzung im Produktentstehungsund -herstellungsprozess Bericht zum 57. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft vom März 2011

4 GfA (Hrsg.) 2011, Mensch, Technik, Organisation - Vernetzung 695 Vom Konzept des psychologischen Vertrags zum personal deal Etablierung einer Work-Life-Balance- Kultur in Unternehmen aus wissensintensiven Branchen Julia KRAMER, André SCHUBERT und Thomas LANGHOFF Prospektiv Gesellschaft für betriebliche Zukunftsgestaltungen mbh, Friedensplatz 6, D Dortmund Kurzfassung: Dem Thema Work-Life-Balance kommt sowohl bei der Erhaltung von Wettbewerbsfähigkeit als auch bei der Schaffung von Arbeitgeberattraktivität eine zunehmend hohe Bedeutung zu. Mit Hilfe der Weiterentwicklung des Konzepts psychologischer Verträge wird ein Personal- und Organisationsentwicklungsinstrument geschaffen, welches eine systematische und nachhaltige Etablierung einer Work- Life-Balance-Kultur in Unternehmen ermöglicht. Schlüsselwörter: Personal- und Organisationsentwicklung, Arbeitgeberattraktivität, Work-Life-Balance, psychologischer Vertrag. 1. Einleitung Die Bedingungen, unter denen Unternehmen sich auf den Märkten behaupten und bewähren müssen, haben sich noch nie so schnell und nachhaltig verändert, wie es in den vergangenen Jahren der Fall war. Die Entwicklung und Diffusion neuer Technologien, die zunehmende Differenzierung der Kundenbedürfnisse sowie die enge Vernetzung der Märkte erfordern nicht nur von den Unternehmen, sondern auch von ihren Beschäftigten ein hohes Maß an Flexibilität und entsprechender Veränderungsbereitschaft. Zusätzlich zu den steigenden Flexibilitätsanforderungen schüren Wirtschaftskrisen und prekäre Beschäftigungsverhältnisse ein zunehmendes Unsicherheitsempfinden. Für Unternehmen aus wissensintensiven Branchen ist es daher heute nahezu unverzichtbar, gezielt in ihre wichtigste Ressource die Mitarbeiter/-innen zu investieren. Dies ist eine elementare Voraussetzung, um die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit dauerhaft aufrecht erhalten zu können. Zusätzlich fällt aufgrund des sich zunehmend abzeichnenden Fachkräftemangels, resultierend aus der immer intensiver werdenden Wettbewerbssituation mit entsprechender Arbeitskräftemobilität sowie des demografischen Wandels, der Schaffung von Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung im war for talents eine zunehmend bedeutende Rolle zu (vgl. Langhoff 2009). Dabei kommt dem Thema Work-Life-Balance (WLB) verstanden als ein funktionierender Ausgleich zwischen belastenden und erholenden Tätigkeiten in Arbeits- und Lebenswelt (Kastner 2004) eine eminent wichtige Bedeutung zu. WLB ist dabei nicht als ein weiteres, isoliertes Themenfeld im betrieblichen Personalmanagement, sondern als Querschnittsaufgabe zu verstehen: Alle Aspekte des betrieblichen Personalmanagements (z. B. Arbeitszeit, Personalentwicklung, Gesundheitsmanagement etc.) sind aus der WLB-Perspektive zu betrachten und wo dies möglich ist entsprechend an die Bedürfnisse der Beschäftigten anzupassen. Dieses Verständnis geht über themenspezifische Mitarbeiterbefragungen, Kummerkästen o. ä. weit hinaus.

5 Umsetzungskonzept Um das Thema WLB insbesondere in Unternehmen wissensintensiver Branchen nachhaltig zu etablieren und dort entsprechend in der Betriebskultur zu verankern, wird im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung und aus dem Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union geförderten Verbundprojekts GeMiNa ( ein neuartiger Ansatz entwickelt und erprobt. Das umsetzungsorientierte Forschungsvorhaben wird gemeinsam mit drei Unternehmen der Mikrotechnik- und Nanotechnologie-Industrie durchgeführt. 2.1 Der psychologische Vertrag Bei der konzeptionellen Umsetzung wird dabei auf das Konzept der psychologischen Verträge ( psychological contracts ; vgl. Rousseau 1995) zurückgegriffen. Der Begriff des psychologischen Vertrags bezeichnet die wechselseitigen, impliziten Erwartungen und Angebote von Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden (Grote 2009). Diese Erwartungen und Angebote existieren in jedem Arbeitsverhältnis parallel zu den im klassischen Arbeitsvertrag formulierten gegenseitigen Verpflichtungen; sie gehen sogar weit darüber hinaus und sind deutlich dynamischer, da sie einem stetigen Wandel unterliegen (können). Das Problem der gegenseitigen Erwartungen besteht häufig darin, dass diese nicht kommuniziert werden. Eine kontinuierliche Nichterfüllung der Erwartungen (Bruch des psychologischen Vertrages) führt sowohl auf Arbeitgeber- als auch auf Arbeitnehmerseite zu Frustration und Unzufriedenheit, was wiederum negative Auswirkungen auf die individuelle Arbeitsbeziehung als auch auf das gesamte Arbeitsklima hat (vgl. Abbildung 1). Beispiele Leistung Flexibilität Engagement Innovationsfähigkeit Lebenslanges Lernen... Austausch und Abgleich von Erwartungen und Angeboten Arbeitgeberseite Was gibt/bietet der Arbeitgeber dem/der Arbeitnehmer/in? Was erwartet der Arbeitgeber von dem/der Arbeitnehmer/in? Was erwartet der/die Arbeit nehmer/in vom Arbeitgeber? Was gibt/bietet der/die Arbeit nehmer/in dem Arbeitgeber? Arbeitnehmerseite Beispiele Adäquate Arbeitsumgebung Aufstiegsmöglichkeiten Anerkennung Weiterbildungsmöglichkeiten Unterstützung bei der WLB Abbildung 1: Die Struktur psychologischer Verträge (in Anlehnung an Wellin 2007, eigene Darstellung und Ergänzungen) 2.2 Vom Erklärungsmodell zum Personal- und Organisationsentwicklungsinstrument methodisches Vorgehen Das Konzept psychologischer Verträge wird im deutschsprachigen Raum bislang fast ausschließlich als Erklärungsmodell für den Wandel in Arbeitsbeziehungen an...

6 697 geführt (vgl. u. a. Raeder & Grote 2000; Kirpal & Mefebue 2007). Um es für die betriebliche Personal- und Organisationsentwicklung in gestaltender Funktion nutzen zu können, musste es im Rahmen des Projektes GeMiNa adäquat instrumentalisiert und weiterentwickelt werden. Dazu werden in getrennten, moderierten Workshops sowohl mit Führungskräften als auch mit Mitarbeiter/-innen mit Hilfe der folgenden Leitfragen zentrale Erwartungen und Angebote im Hinblick auf die Thematik WLB herausgearbeitet: Welche Faktoren im Unternehmen haben einen Einfluss auf die WLB? Welche Erwartungen werden an die Mitarbeiter/-innen gestellt bzw. stellen diese an das Unternehmen? Welche Maßnahmen können zur Erreichung der Erwartungen und Verbesserung der WLB-Faktoren beitragen? Die Ergebnisse der jeweiligen Workshops werden in Anlehnung an sogenannte Organisationskarten (vgl. Barth & Pfaff 2009) anschaulich dokumentiert. Ein anschließender Abgleich der unterschiedlichen Organisationskarten deckt Erwartungs-Angebotslücken auf und sensibilisiert die beiden Betriebsparteien für die Belange und Bedürfnisse der anderen. Im folgenden Abstimmungsprozess werden die Sichtweisen zusammengeführt und zu einem gemeinsamen psychologischen Globalvertrag auf Unternehmensebene verdichtet. Dieser Globalvertrag übernimmt eine Leitbildfunktion bei der Förderung von WLB, er steckt sowohl die angestrebten Ziele als auch die Rahmenbedingungen ab (vgl. Abbildung 2). unspezifisch Grad der Ausgestaltung Unternehmensebene Abteilungs-/ Tätigkeitsebene Mitarbeiterebene WLB-Leitbild (Psychologischer Globalvertrag) team deals team deals team deals konkret Individuelle Regelungen/Vereinbarungen ( personal deals ) Abbildung 2: Vom WLB-Leitbild zur individuellen Vereinbarung ( personal deal ) Ausgehend von diesem noch eher unspezifischen Leitbild können nun z. B. in Mitarbeitergesprächen individuelle psychologische Verträge, sogenannte personal deals (Wellin 2007) ausgehandelt und anschließend umgesetzt werden. Unsicherheiten werden so abgebaut und in der Summe sollen sich die Arbeits- und damit auch die WLB-Situation in den Unternehmen nachhaltig verbessern. Aufgrund von Unternehmensgröße und der Heterogenität der Beschäftigtenstruktur ist in einigen Fällen ein Zwischenschritt in Form von team deals (Wellin 2007) ratsam: Diese enthalten zwar spezifische Komponenten, stehen allerdings immer im Einklang mit dem globalen WLB-Leitbild. Die Umsetzung des dargelegten Vorgehens folgt nicht der Logik klassischer Top- Down-Ansätze, sondern bezieht die Mitarbeiter/-innen und deren Sicht explizit ein.

7 698 Dadurch wird eine systematische, zielgerichtete Kommunikation und ein Austausch hinsichtlich gegenseitiger Erwartungen und Angebote zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite unterstützt. Dies führt zum einen zu einem besseren Verständnis der Position des Gegenübers, zum anderen werden konkret Handlungsfelder aufgezeigt, und zwar dort, wo Erwartungen und Angebote nicht deckungsgleich sind. 3. Fazit und Ausblick Der Ansatz, den psychologischen Vertrag zur Aufdeckung gegenseitiger, z. T. unterschiedlicher Erwartungen und Angebote im Unternehmen zu nutzen, erweist sich in allen Bereichen der Personal- und Organisationsentwicklung als sinnvoll. Dort, wo wie bei WLB die Thematik maßgeblich durch individuelle und zunehmend diversifizierte Anforderungen und damit Erwartungen geprägt ist, ist seine Beachtung jedoch unerlässlich. Die Vorgehensweise der Zusammenführung individueller Erwartungen und Angebote zu einem psychologischen Globalvertrag und der Herunterbrechung allgemeiner Vereinbarungen zu personal deals garantiert eine beteiligungsorientierte Generierung von Lösungsansätzen aus der Organisation heraus. Und dies wiederum ist die Grundvoraussetzung zur Erreichung nachhaltiger Effekte und einer Verankerung von Veränderungen in der Unternehmenskultur. Zum jetzigen Zeitpunkt der konzeptionellen Entwicklung und Erprobung ist davon auszugehen, dass psychologische Verträge auch über das Projekt GeMiNa hinaus als themen-, unternehmens- und branchenunabhängiges Instrument zur Gestaltung von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen genutzt werden können. 4. Literatur 1. Barth, S. & Pfaff, H. 2009, Organisationskarten. In: S. Kühl & P. Strodtholz & A. Taffertshofer (Hrsg.), Handbuch Methoden der Organisationsforschung. Wiesbaden: VS Verlag, Grote, G. 2009, Psychologischer Vertrag als Führungsinstrument im Umgang mit Unsicherheit. Im Internet verfügbar unter: ftp://ftp.unizh.ch/hrm/03_studium/veranstaltungen/hrm_4/pv%20f%fchrungsinsturment.pdf (Zugriff am ). 3. Kastner, M. 2004, Work-Life-Balance als Zukunftsthema. In: M. Kastner (Hrsg.), Die Zukunft der Work Life Balance Wie lassen sich Beruf und Familie, Arbeit und Freizeit miteinander vereinbaren?. Kröning: Asanger, Kirpal, S. & Mefebue, A.B. 2007, Ich habe einen sicheren Arbeitsplatz, aber keinen Job. - Veränderung psychologischer Arbeitsverträge unter Bedingung von Arbeitsmarktflexibilisierung und organisationaler Transformation, ITB-Forschungsberichte, 25/2007. Im Internet verfügbar unter: (Zugriff am ). 5. Langhoff, T. 2009, Den demografischen Wandel im Unternehmen erfolgreich gestalten Eine Zwischenbilanz aus arbeitswissenschaftlicher Sicht. Berlin: Springer. 6. Raeder, S. & Grote, G. 2000, Flexibilisierung von Arbeitsverhältnissen und psychologischer Kontrakt Neue Formen persönlicher Identität und betrieblicher Identifikation, Projektbericht. Zürich: Institut für Arbeitspsychologie der ETH Zürich. 7. Rousseau, D. 1995, Psychological Contracts in Organizations Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage. 8. Wellin, M. 2007, Managing the Psychological Contract Using the Personal Deal to Increase Business Performance. Aldershot: Gower.