Gestaltungs- und Evaluierungsansätze von Vertrauen in Innovationsprozessen

Transkript

1 Gestaltungs- und Evaluierungsansätze von in Innovationsprozessen Expertenworkshop des Projekts 8inno, 18. Juni 2010 in Bremen Janina Evers & Joachim Hafkesbrink Gefördert von:

2 Übersicht 1. Organisationaler Gestaltungsrahmen für 2. 8inno-Fallstudien: Herausforderungen im Innovationsprozess 3. Gestaltungsmöglichkeiten formeller und informeller Institutionen 4. Projekthypothesen 5. Evaluierungsansätze

3 Organisationaler Gestaltungsrahmen für Formelle Institutionen Informelle Institutionen skultur

4 Fallstudien zur Gestaltung der skultur Open Innovation Produkt-Service- Shift Hoher Flexibilisierungsgrad zur Anpassung an neue Geschäftsfelder Hohe Innovationsdynamik Hoher Anteil an Netzwerken mit externen Unternehmen, Kunden, Stakeholdern Hoher Preisdruck in einem stark umkämpften Markt Herausforderung: von der Produkt- zur Serviceinnovation Kritischer Erfolgsfaktor: Kundenbindung und in die Services ( Security ) Fusionierung/ Konsolidierung Restrukturierung Hoher Kosten-/Konkurrenzdruck Flexibilisierung in Bezug auf Arbeitsinhalte und durch die räumliche Zusammenlegung der Einrichtungen Christliche Ausrichtung wirkt stabilisierend Hoher Bedarf an weiteren Stabilitätsankern im Flexibilisierungsprozess Erheblicher Kostendruck, (sozialverträglicher) Stellenabbau Großer Einfluss äußerer Faktoren, z.b. politischer Vorstellungen Interne Vermarktlichung des Unternehmens (Centerbildung) Flexibilisierung führt zu hohem Bedarf an Stabilitätsankern und Konzepten, die einen saufbau unterstützten

5 Hypothesenentwicklung im Projekt 1 Unabhängige Variable Intervenierende Variable abhängige Variablen Kosten-/Nutzenindikatoren Umfeldbedingungen Organisationale Gestaltungselemente s - kultur Institutionell, Fusionierung Identifikationsbasiert, Transaktionskosten Restrukturierung Open Innovation formale informelle Kalkulierend Prozessbasiert Kompetenzbasiert Transaktionsnutzen Produkt- / Service-Shift 2 innowise

6 Projektansätze Quellen: Eigene Ansätze Wissenschaftliche Recherchen Empirische Erhebungen aus den Unternehmen Themen: smechanismen Gestaltungsmöglichkeiten informeller und formeller Institutionen Evaluierungsansätze

7 smechanismen und deren Hebelwirkungen Kalkulierendes (z.b. Coleman, 1990; Nooteboom, 2002) Prozessbasiertes (z.b. Zucker, 1986; Loose & Sydow, 1997) Institutionelles (z.b. Luhmann, 1973; Möllering, 2006) Kompetenzbasiertes (z.b. Nooteboom, 2006) Identifikationsbasiertes (z.b. Lewicki & Bunker, 1996; Shapiro, Sheppard & Cheraskin, 1992) Open Innovation X X X Fusionierung X X X X Produkt-/ Service-Shift X X X Restrukturierung X X X X

8 Institutionen und deren Hebelwirkungen auf die smechanismen Organisationsanpassung Kalkulierendes Prozessbasiertes Institutionelles Kompetenzbasiertes Identifikationsbasiertes Authentische Informationsweitergabe X X X Führungskultur / Führungsstil X X X Unternehmenskultur als Ergebnis sozialer Interaktion X X informell Reputationsmaßnahmen X X X Führungsleitlinien X X X Kommunikationsstruktur / Informationsarenen X X X Interne und externe Schnittstellen (neu) definieren (Team- und Projektmanagement) X X X X formell Organisationshandbuch X X X Organisationale Freiräume / Beteiligungsmöglichkeiten X X

9 Thesen zu einer Gestaltung der skultur I Open Innovation T1: Externe Netzwerke stellen eine strukturelle Innovation dar. Damit diese Strukturinnovation antizipiert wird, kann eine authentische Informationsweitergabe über die Intention und die Möglichkeiten aber auch die Herausforderungen der externen Wertschöpfungspartnerschaften kalkulierendes und kompetenzbasiertes unterstützten. T2: Durch die externen Netzwerke ändern sich auch die Prozesse der Zusammenarbeit: Projektteams werden über Unternehmensgrenzen hinaus gebildet und müssen effektiv zusammen arbeiten. Eine (Neu-)Definition von Schnittstellen der Kooperation schafft Erwartungssicherheit und erhöht hierdurch das kalkulierende und prozessbasierte. Restrukturierung T3: Eine Unternehmenskultur, die Mitarbeitende umfassend an den Veränderungsprozessen partizipieren lässt, unterstützt die Akzeptanz tiefgreifender Veränderungsprozesse. Eine solche Unternehmenskultur reduziert Unsicherheiten der Restrukturierung indem sie das identifikationsund prozessbasierte stärkt. T4: Restrukturierungsprozesse benötigen ein umfassendes Umdenken entlang der Wertschöpfungskette. Die Einführung eines prozessorientierten Teammanagements unterstützt ein institutionelles und erleichtert die Beteiligung von Mitarbeitenden im Innovationsprozess.

10 Thesen zu einer Gestaltung der skultur II Fusionierung T5: Die Umsetzung einer unterstützenden, beteiligungsorientierten und wertschätzenden Führungskultur im Rahmen des Fusionierungsprozesses unterstützt ein identifikations- und kompetenzbasiertes. Hierdurch können Führungskräfte dazu beitragen, dass der Veränderungsprozess sich weniger belastend für die Mitarbeitenden auswirkt und Widerstände reduziert werden. T6: Führungsleitlinien als formelle Institution unterstützen die Führungskultur und stellen das Miteinander von Führungskräften und Mitarbeitenden auf eine für alle Seiten verlässliche Basis. Insofern unterstützen Sie sowohl des Ausbildung des prozessbasierten als auch kompetenzbasierten s. Produkt-/ Service-Shift T7: In volatilen Unternehmensentwicklungen, die von hoher Flexibilität und Innovationsdynamik gekennzeichnet sind, ist eine authentische Weitergabe von Informationen über den Markt und die hiermit verbundene Unternehmensentwicklung essentiell, um die Unsicherheit von Mitarbeitenden zu reduzieren. In dieser Intention unterstützt die Authentizität von Informationen und eine offene Kommunikation das kalkulierende und kompetenzbasierte in die handelnden Akteure T8: Die Volatilität stellt Unternehmen vor Herausforderung, Änderungen im Unternehmen ggf. auch schnell umzusetzen. Stabilisierende formelle Institutionen, wie festgelegte Kommunikationsstrukturen oder Informationsarenen, können institutionelles unterstützen, indem Innovationen und Veränderungen immer in einem festen Rahmen kommuniziert werden und Sicherheit bei den Mitarbeitenden erzeugen.

11 Modell der Bewertung von skultur Gestaltungselemente Kosten/Nutzen Informelle Institutionen Kosten der Entwicklung/Implementierung von Enabling-Spaces/Interaktionsarenen, Dialogräumen erweiterten OE-Maßnahmen in Netzwerkbeziehungen Informationssymmetrie (intern/extern) Loyalitätsmaßnahmen (intern/extern) Reputationsmaßnahmen (intern/extern) Wissensabsorption und -distribution Formelle Institutionen Kosten der Entwicklung/Implementierung von Informations-/Verhandlungssystemen Frühwarn-/Kontrollsystemen Partizipativen Organisationsstrukturen und abläufen Personalentwicklungs- und Führungssystemen Wissensmanagementsystemen Netzwerken (Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Innovation ) Absicherung gegen Opportunismus (vor/nachvertraglich) skultur Institutionell Identifikationsbasiert Prozess-basiert Kalkulierend Kompetenz-basiert Transaktionskosten Informationssuche über Transaktionspartner Teambildung (intern/extern) Zielbildung, Projekt-/ Ressourcenplanung Koordination/Verhandlung/Abstimmun g (intern/extern) Akzeptanz von neuen organisatorischen Strukturen und Abläufen personelle Interaktion außerhalb von funktionalen Rollen Kommunikation (soziale) Kontrolle Fehlerkultur Transaktionsnutzen Reduzierung von Unsicherheit/Kontrollkosten Steigerung der Transaktionsqualität Erzielung von Kooperationsgewinnen Erhöhung des Sozialkapitals Erhöhung der Innovationsfähigkeit Verbesserung des Kompetenzerwerbs

12 Thesen zu Kosten und Nutzen der skultur I Open Innovation T1: Die organisatorische Einbettung in Netzwerke (Open-Innovation-Communities) mit transparenter Zielsetzung und Reziprozität in den Verhaltensdispositionen stärkt kalkulierendes, identifikationsbasierendes und reputationsbasiertes in externen Wertschöpfungspartnerschaften, verringert damit Verhandlungs- und Kontrollkosten und verbessert die Wissensabsorption, den Kompetenzerwerb, die Innovationsfähigkeit und steigert Kooperationsgewinne. T2: Durch die Stärkung des kalkulierenden und institutionellen s können laufende Transaktionskosten für Open Innovation Projekte (insbesondere Team- und Zielbildung, Kontrolle) verringert werden. Restrukturierung T3: Eine Verbesserung identifikations- und prozessbasierten s reduziert insbesondere Unsicherheit und stärkt das Sozialkapital für eine verbesserte Akzeptanz von Restrukturierungsmaßnahmen. T4: Die Einführung eines prozessorientierten Teammanagements unterstützt ein institutionelles und erleichtert die Beteiligung von Mitarbeitenden im Innovationsprozess. Hierdurch sinken Kosten der Koordination und Kontrolle.

13 Thesen zu Kosten und Nutzen der skultur II Fusionierung T5: Die Verbesserung von identifikations- und kompetenzbasierten s stärkt die Akzeptanz neuer organisatorischer Strukturen und Prozesse, verringert auf Dauer Koordinationskosten und verbessert das Sozialkapital in der Organisation. Volatilität T7: Die Verbesserung von Authentizität von Informationen und eine offene Kommunikationskultur stärkt das kalkulierende und das prozessbasierte in das Unternehmen, verringert auf diese Weise laufende Kosten der Informationssuche über und Kontrolle von Transaktionspartnern, verbessert die Transaktionsqualität und steigert Kooperationsgewinne. T8: Nach innen bewirkt stärkeres institutionelles eine verbesserte Zielbildung, Projekt- und Ressourcenplanung, eine Verringerung von Koordinations- und Abstimmungskosten sowie verbesserte Innovationsfähigkeit.

14 Danke für Ihre Aufmerksamkeit Kontakt: Dr. Joachim Hafkesbrink Janina Evers M.A. Bürgerstr Duisburg Tel