Unternehmensplan 2017

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1 Mehr als Kliniken Anlage 1 zur Vorlage Nr. /2017 andenktam Unternehmensplan 2017 Wir kalkulieren LANDKREIS KARLSRUHE Bruchsal Heilbronn Bretten Stadtkreis Karlsruhe LANDKREIS LUDWIGSBURG ENZKREIS Mühlacker 6 5Vaihingen Bietigheim 3 Marbach 2 Markgröningen 4 Ludwigsburg 1 Neuenbürg 7 Stadtkreis Pforzheim Stuttgart

2 I Gesellschaftsrechtliche Stellung der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH a) Konzernstruktur Bei der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH (Kliniken Holding), handelte es sich von 2005 bis 2008 um eine strategische Partnerschaft der Enzkreis-Kliniken ggmbh (Enzkreis-Kliniken) und der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh (Kliniken ggmbh). Dafür haben zum der Enzkreis 51 % der Enzkreis-Kliniken und der Landkreis Ludwigsburg zusammen mit der Stadt Bietigheim-Bissingen 51% der Kliniken ggmbh in die Kliniken Holding eingebracht. Der Landkreis Ludwigsburg und die Kliniken ggmbh haben sich Ende 2006 erfolgreich um den Erwerb der Orthopädischen Klinik Markgröningen ggmbh (OKM) inkl. deren Tochtergesellschaft ORTEMA GmbH (ORTEMA) beworben. Der Erwerb wurde zum vollzogen. Die Eingliederung der OKM und der ORTEMA vervollständigt das Leistungsangebot des Klinikenverbundes innerhalb der Kliniken Holding und ermöglicht entsprechend dem Gesellschaftszweck eine sinnvolle Abstimmung insbesondere der medizinischen Gesundheitsleistungen in der Region. Im Verlauf des Jahres 2008 haben sich die kommunalpolitischen Gremien des Klinikverbundes dafür ausgesprochen, die Krankenhäuser Bruchsal und Bretten zum in die strategische Partnerschaft aufzunehmen. Die Gesellschaftervertreter haben sich dabei für die gesellschaftsrechtliche Verflechtung nach dem bisherigen Holding-Modell des Klinikverbundes entschieden. Der Landkreis Karlsruhe hat daher die Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh (KLK) gegründet und zu 51 % in die Regionale Kliniken Holding eingebracht. Die Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh hat ihr Tochterunternehmen Service Dienste Landkreis Karlsruhe GmbH (SDLK) ebenso in den Verbund eingebracht. Zum hat die Kliniken ggmbh die MVZ Klinikum Ludwigsburg ggmbh mit den Fachbereichen Pathologie und Labormedizin gegründet. Der Zusammenschluss hat bereits und wird weiterhin auf allen Seiten zu positiven Effekten führen. Die einheitliche steht dabei für eine einheitliche Steuerung und Zielorientierung. Der Klinikenverbund zeigt sich seit dem in folgendem Bild: Regionale Kliniken Holding RKH GmbH (RKH): 50 % Landkreis Ludwigsburg, 22 % Landkreis Karlsruhe, 15 % Stadt Bietigheim-Bissingen, 13 % Enzkreis Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh (KLB): 51 % RKH 37 % Landkreis Ludwigsburg 12 % Stadt Bietigheim-Bissingen Orthopädische Klinik Markgröningen ggmbh (OKM): 100 % KLB ORTEMA GmbH (ORTEMA): 100 % OKM Kliniken Service GmbH (KSG): 100 % KLB MVZ Klinikum Ludwigsburg ggmbh (MVZ): 100 % KLB Energieversorgungsgesellschaft Klinikum Ludwigsburg mbh (EKL): 33 % KLB Qualität und Management im Krankenhaus GmbH (QuMiK): 9 % KLB Enzkreis-Kliniken ggmbh (EKK): 51 % RKH 49 % Enzkreis Hospiz Pforzheim / Enzkreis: 11 % EKK Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh (KLK): 51 % RKH 49 % Landkreis Karlsruhe Service Dienste Landkreis Karlsruhe GmbH (SDLK): 100 % KLK 2

3 b) Organisation Zum hat die Kliniken Holding die Aufgabenbereiche des Instituts für Laboratoriumsmedizin einschließlich Mikrobiologie, Krankenhaushygiene und Blutdepot gesellschaftsrechtlich, personell, wirtschaftlich und organisatorisch von den Krankenhäusern (KLB, EKK und OKM) übernommen. Das entstandene Verbundlabor verrechnet seine Leistungen nach verbundeinheitlichen Preisen. Zusätzlich werden Dritte bedient, was zu einer Gewinnsituation führen kann. Die Investitionen werden zu marktüblichen Konditionen über Geräteleasingmodelle oder Bankdarlehen finanziert. Zum wurden die Laborstandorte der Fürst-Stirum-Klinik und der Rechbergklinik auf gleiche Weise in das Verbundlabor aufgenommen. Weiterhin führt die Kliniken Holding ihre zentralen Steuerungsfunktionen und administrativen Aktivitäten aus. Um diese Funktion zu untermauern wurden zum alle standortübergreifend verantwortlichen Führungskräfte der administrativen Bereiche arbeitsrechtlich bei der Holding angesiedelt. Die Regionale Kliniken Holding RKH GmbH hat im Berichtszeitraum folgende Organe: Aufsichtsrat Landrat des Landkreises Ludwigsburg Oberbürgermeister der Stadt Bietigheim-Bissingen Landrat des Enzkreises Landrat des Landkreises Karlsruhe Vorsitzender Landrat Dr. Rainer Haas 1. Stv. Vorsitzender Landrat Dr. Christoph Schnaudigel 2. Stv. Vorsitzender Oberbürgermeister Jürgen Kessing 3. Stv. Vorsitzender Landrat Karl Röckinger Aufsichtsrat der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh Aufsichtsrat der Enzkreis-Kliniken ggmbh Aufsichtsrat der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh Prof. Dr. Jörg Martin Die ist 2015 in allen Verbundgesellschaften personenidentisch besetzt. Bei den Servicegesellschaften KSG, SDLK, MVZ und ORTEMA ergänzen fachbezogene Geschäftsführer die Geschäftsleitung. Zum wurde Prof. Dr. Jörg Martin zum Alleingeschäftsführer in der Kliniken Holding und in den Klinikgesellschaften ernannt. Ergänzend wurde für die RKH und die Klinikgesellschaften die Position des kaufmännischen Direktors und Vertreter des Geschäftsführers geschaffen. Zur weiteren Sicherstellung der berufs- und standortübergreifenden Zusammenarbeit sind medizinische Fachgruppen und eine Strukturkommission in Form einer Holdingkonferenz etabliert, die als beratende Gremien die unterstützten. 3

4 Die Krankenhausgesellschaften haben aktuell folgende Organe: Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh, Ludwigsburg Landrat des Landkreises Ludwigsburg Oberbürgermeister der Stadt Bietigheim-Bissingen Geschäftsführer der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH Aufsichtsrat Vorsitzender Landrat Dr. Rainer Haas Stv. Vorsitzender Oberbürgermeister Jürgen Kessing 11 Vertreter des Landkreises Ludwigsburg 5 Vertreter der Stadt Bietigheim-Bissingen 2 Betriebsratsmitglieder Prof. Dr. Jörg Martin Enzkreis-Kliniken ggmbh, Mühlacker Landrat des Enzkreises Geschäftsführer der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH Aufsichtsrat Vorsitzender Landrat Karl Röckinger 1. Stv. Vorsitzender Rolf Leo, 2. Stv. Vorsitzender Günter Bächle 7 Vertreter des Enzkreises 2 Betriebsratsmitglieder Prof. Dr. Jörg Martin Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh, Bruchsal Landrat des Landkreises Karlsruhe Geschäftsführer der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH Aufsichtsrat Vorsitzender Landrat Dr. Christoph Schnaudigel Stv. Vorsitzender Klaus-Dieter Scholz 12 Vertreter des Landkreises Karlsruhe 2 Betriebsratsmitglieder Prof. Dr. Jörg Martin Orthopädische Klinik Markgröningen ggmbh, Markgröningen der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh Aufsichtsrat Vorsitzender Landrat Dr. Rainer Haas Stv. Vorsitzender Oberbürgermeister Jürgen Kessing Aufsichtsrat der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh (ohne deren Betriebsratsmitglieder) Prof. Dr. Jörg Martin 4

5 Die Servicegesellschaften haben folgende Organe: Kliniken Service GmbH, Ludwigsburg der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh Prof. Dr. Jörg Martin (Sprecher) Axel Hechenberger Servicedienste des Landkreises Karlsruhe GmbH, Bruchsal der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh Prof. Dr. Jörg Martin (Sprecher) Axel Hechenberger ORTEMA GmbH, Markgröningen der Orthopädischen Klinik Markgröningen ggmbh Prof. Dr. Jörg Martin (Sprecher) Olaf Sporys Hartmut Semsch MVZ Klinikum Ludwigsburg ggmbh, Ludwigsburg der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh Prof. Dr. Jörg Martin (Sprecher) Matthias Ziegler II Unternehmensstrategie und Unternehmensentwicklung a) Unternehmensstrategie Insbesondere die Krankenhäuser, die an den Versorgungsauftrag des Landes gebunden sind, stehen dauerhaft im Spannungsfeld zwischen stagnierenden und teilweise rückläufigen Leistungsvergütungen, steigenden (Fix-) Kosten und wachsenden Anforderungen der Gesellschaft. Insbesondere die Bedürfnisse der kleineren Häuser und der entsprechend darin versorgten Patienten werden unter den gesetzlichen Rahmenbedingungen nicht ausreichend berücksichtigt. Dies zeichnet sich auch für die künftigen Geschäftsjahre ab. Aufgrund der kommunal-gemeinnützigen Ausrichtung der Kliniken besteht nicht das Ziel, Renditen für Gesellschafter oder fremde Kapitalgeber zu erwirtschaften. Dennoch sollte im operativen Ergebnis der Kliniken kein Defizit erwirtschaftet werden. Der Holdingverbund und seine Gesellschafter stellen sich diesem Spannungsfeld. Mit dem Ziel, die Klinikgesellschaften zukunftsfest aufzustellen, wurde ein medizinisches Gutachten erarbeitet, dessen Umsetzung die vergangenen Jahre und die mittelfristige Unternehmensentwicklung maßgeblich prägen. Zusätzlich wurden umfangreiche Umstrukturierungen, insbesondere an den kleineren Standorten, bereits umgesetzt bzw. in die Wege geleitet. Ein gegenseitiger Wettbewerb der einzelnen Einrichtungen untereinander soll dabei ausgeschlossen werden. Der Klinikenverbund optimiert dabei weiterhin den laufenden Betrieb unter den gegebenen Rahmenbedingungen und unter dem Bekenntnis der Gesellschafter zur kommunalen Trägerschaft. Im Mittelpunkt der Entscheidungen und Konzeptionen stehen immer die Bedürfnisse der Patienten und damit höchste Qualitätsansprüche und ein gutes Risikomanagement. Der jeweilige Träger der Klinikgesellschaft bleibt dabei für die Finanzierung seiner Einrichtungen verantwortlich. b) Unternehmensentwicklung Die Weiterentwicklung der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH in Richtung eines ganzheitlichen Anbieters von Krankenhausleistungen mit einem abgestimmten medizinischen Leistungsportfolio für alle Standorte sichert eine hochwertige medizinische Versorgung ( RKH als virtueller Maximalversorger ) bei gleichzeitig maximaler Wirtschaftlichkeit. Die Grundlage für die Neuausrichtung der Standorte wurde durch ein medizinisches Gutachten vorgeschlagen und gemeinsam mit den Mitarbeitern weiterentwickelt. Die Festlegung und Anpassung der verbundübergreifenden Unternehmensziele ist u. a. Aufgabe der Holdingkonferenz, die interdisziplinär und standortübergreifend zusammengesetzt ist. 5

6 Zu deren weiteren Aufgaben gehört die Überprüfung der für den Klinikenverbund formulierten Strategie: 1) Medizinische Schwerpunktbildung und Profilierung 2) Zentrenstrukturen 3) Qualitäts- und Risikomanagement 4) Strategische Kooperationen 5) Unternehmenskultur Auch der Medizinische Fachbeirat und die Fachgruppen sind wesentlich an der Weiterentwicklung der einzelnen Standorte und der Holding beteiligt. Wesentliche Aufgaben der Fachgruppen sind: 1) Festlegung medizinischer Standards und Qualitätsstandards 2) Standardisierung Verbrauchsmaterial 3) Festlegung und strategische Planung der Geräteausstattung 4) Beratung der Geschäftsleitung in medizinischen Fragestellungen Die Sicherung einer wohnort- und patientennahen medizinischen Versorgung steht bei allen betrieblichen Entscheidungen im Vordergrund. Strategiefeld 1: Medizinische Schwerpunktbildung und Profilierung der Standorte Die Weiterentwicklung des medizinischen Leistungsangebots wird zu einem erheblichen Teil durch anstehende bzw. bereits erfolgte chefärztliche Neubesetzungen mitbestimmt. Im Hinblick auf die demographische Entwicklung nimmt der Erhalt einer wohnortnahen, medizinisch qualitativ hochwertigen Grundversorgung der Bevölkerung einen hohen Stellenwert ein. Die zunehmende Spezialisierung der medizinischen Fachdisziplinen und die Gewährleistung und Sicherstellung der Qualität der Versorgung, erfordert ein standortübergreifendes Denken und Handeln. Auf Basis eines Gutachtens wurden den einzelnen Standorten medizinische Spezialisierungen zugewiesen mit dem Ziel, dass sich die einzelnen Standorte keine gegenseitige Konkurrenz machen. Strategiefeld 2: Zentrenstrukturen, Medizinischer Fachbeirat und Fachgruppen Fachgruppen in der Verbundstruktur der Kliniken Holding sind überregional organisiert, formulieren Ziele, erarbeiten Standards und agieren verbundweit. Seit dem Jahr 2014 sind sieben holdingweite medizinische Fachgruppen aktiv, die regelmäßig tagen und selbstständig an Standardisierungen und Abstimmungen des Leistungsportfolios arbeiten. Ihre Ergebnisse werden dem medizinischen Fachbeirat vorgestellt und verabschiedet. Strategiefeld 3: Qualitäts- und Risikomanagement Die ständige, kritische Auseinandersetzung mit dem Thema Qualität und Risiko im Krankenhaus ist seit nahezu 20 Jahren im Verbund als Führungsaufgabe definiert und wird ständig weiterentwickelt. Darüber hinaus ist sie explizit Teil der Unternehmensstrategie. Der freiwillige Beitritt zu der Initiative Qualität in der Medizin (IQM) ist ein weiterer Schritt, um in der Holding höchste Medizinische Ergebnisqualität sicher zu stellen. Im Jahr 2015 wurde in der QuMiK Arbeitsgruppe Qualitätsmanagement ein Standard für Klinisches Risikomanagement erarbeitet, der innerhalb des Kliniken Verbundes nahezu vollständig umgesetzt ist. Um die Risiken des Krankenhauses strukturiert zu minimieren, wurde 2015 eine Software beschafft, mit der die Maßnahmenumsetzung zur Risikominimierung überwacht wird. Strategiefeld 4: Strategische Kooperationen Das medizinische Leistungsangebot innerhalb des Klinikenverbundes wird durch abgestimmte Kooperationen mit externen Partnern ergänzt. An fast allen Standorten sind niedergelassene Ärzte mit ihren Praxen räumlich an die Kliniken angebunden. Die Integration der vertragsärztlichen Notfallpraxen an die Klinikstandorte ist ebenfalls ein wichtiger Beitrag zur Vernetzung der Versorgungsstrukturen und zur Optimierung der medizinischen Versorgung der Bevölkerung. Seit 2015 wird in Zusammenarbeit mit der Bezirksärztekammer Nordwürttemberg und der Kreisärzteschaft die Möglichkeit der Facharztweiterbildung Allgemeinmedizin im Landkreis Ludwigsburg angeboten. 6

7 Strategiefeld 5: Unternehmens- und Führungskultur - Transparenz Ein gemeinsames Verständnis der im täglichen Umgang gelebten Werte innerhalb des Unternehmens liefert einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Klinikenverbundes. Eine zentrale Aufgabe zur Umsetzung der strategischen Ziele kommt den Führungskräften zu, die als Botschafter sowohl nach innen, als auch nach außen diese Werte vertreten und transportieren. Dabei gilt das Verbundleitbild: Wir machen mehr für unsere: Patienten, Mitarbeiter, Standorte, Effizienz und Partner. Neben diesen grundlegenden Strategiefeldern sind weitere Handlungsfelder zur Unternehmenssteuerung etabliert. Dazu gehören: Kunden- und Mitarbeiterorientierung - Zuwendung Krankenhäuser als Dienstleistungsunternehmen stehen im Wettbewerb um Patienten und um Mitarbeiter. Neben einer qualitativ hochwertigen Versorgung spielt zunehmend die Kundenorientierung eine wichtige Rolle im Wettbewerb. Bereits im Jahr 2014 wurde eine holdingweite Charmeoffensive gestartet, um auch hier gut für die Zukunft aufgestellt zu sein. Darauf aufbauend wird die Verbesserung der Servicequalität im Jahr 2017 fortgeführt. Neben der Mitarbeiterbindung gewinnt die Mitarbeitergewinnung an großer Bedeutung. Der Klinikenverbund bietet zusätzlich zu den tarifgebundenen Inhalten ein attraktives Angebot an sozialen Leistungen und erwerbbaren Qualifikationen. Zu diesen Wettbewerbsvorteilen gegenüber anderen Krankenhäusern gehören zum Beispiel ein Simulationszentrum, die Nutzung von Telemedizin, das sehr gut aufgestellte Betriebliche Gesundheitsmanagement, Trainee-Programme und die zentrale Fortbildungsakademie. Innovation - Strukturoptimierung Die zahlreichen Aktivitäten und Maßnahmen der Strukturoptimierung dienen der kontinuierlichen Prozessund Ablaufoptimierung im komplexen Expertensystem Krankenhaus, um die erforderlichen Wirtschaftlichkeitspotenziale und Produktivitätssteigerungen zu generieren und zukunftsfähig zu bleiben. Die Kliniken im Verbund der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH stehen für: Qualität, Innovation, Transparenz und Zuwendung. III Rahmenbedingungen a) Marktstellung Die Situation der Krankenhäuser hatte sich besonders im Jahr 2012 zugespitzt. Diese Entwicklung und das ausbleibende Einlenken der Gesetzgebung haben damals die Klinikleitungen, kommunalpolitischen Gremien und die Krankenhausverbände dazu bewegt, in der Öffentlichkeit und in Regionalveranstaltungen Landes- und Bundespolitiker auf die offensichtlichen Fehlentwicklungen im Finanzierungssystem aufmerksam zu machen. Für die darauffolgenden Geschäftsjahre bis einschließlich 2016 hat die Bundespolitik z.b. mit der Gewährung des Versorgungszuschlages (künftig Pflegezuschlag) dann gezeigt, dass der Anpassungsbedarf in der Krankenhausfinanzierung dem Grunde nach erkannt wurde. Zeitgleich wurden aber auch gegenläufige Effekte z.b. durch den Mehrmengenabschlag (künftig Fixkostendegressionsabschlag) implementiert. Durch diesen mehrjährigen Abschlag kann es zu einer temporären Unterfinanzierung der entsprechenden Leistungen kommen. Dies bedeutet, dass die entlastende Wirkung des Versorgungs- bzw. Pflegezuschlages wieder anteilig bzw. durch eine mehrjährige Aufrechnungsphase vollständig kompensiert wird. Die bundesweite Angleichung der Landesbasisfallwerte hat bereits in 2016 dazu geführt, dass der Landesbasisfallwert Baden-Württemberg an die untere Korridorgrenze abgesunken ist, wobei sich die Kostenindizes im Vergleich zu anderen Bundesländern an oberer Stelle befinden. Chancen bestehen darin, dass künftig die Regelungen zum Orientierungswert greifen. Die Regelungen dazu legen fest, dass die Steigerungsrate in Höhe des Orientierungswertes (Entwicklung der krankenhausspezifischen Kosten) angesetzt werden kann, wenn ein Landesbasisfallwert die untere Korridorgrenze erreicht. In den Regelungen des verabschiedeten Krankenhausstrukturgesetzes (KHSG), die nun für die vorliegenden Planungsrechnungen gelten, sind dem Grunde nach Finanzierungshilfen vorgesehen. Allerdings sind einerseits noch nicht alle Bestandteile konkret kalkulierbar, so dass auch für den dargestellten Planungshorizont keine Planungssicherheit gegeben ist. Andererseits zeigen die bekannten 7

8 Eckdaten erneut, dass die Krankenhäuser im Saldo nicht ent- sondern belastet werden. Im Endeffekt wird die Kosten-/Erlösschere nicht geschlossen. Die Bestrebungen zur Markt- bzw. Strukturbereinigung werden mittlerweile offen vom Gesetzgeber und von Krankenkassen vertreten und durch die Steuerungsmechanismen im Finanzierungssystem konsequent umgesetzt. Dies zeigt sich zum Beispiel bereits im neuen Pflegezuschlag, der den bisherigen Versorgungszuschlag ablöst, aber um rd. 0,2 % niedriger ausfällt. Der Mehrmengenabschlag wird inhaltlich durch den Fixkostendegressionsabschlag ersetzt. Dieser Abschlag ist zum heutigen Zeitpunkt nicht mehr gesetzlich vorgegeben, sondern wird auf Bundesebene von den Spitzenverbänden der Krankenkassen und der Deutschen Krankenhausgesellschaft vereinbart. Über die Höhe des Fixkostendegressionsabschlages kann zurzeit (Stand der Drucklegung) noch keine Aussage gemacht werden, da die Vereinbarung noch nicht vorliegt. In der Planungsrechnung wurde unterstellt, dass die Abschlagssätze gegenüber den bisherigen Planannahmen deutlich höher ausfallen werden. Gegenüber der bisherigen Regelung in Bezug auf den Ansatz des Mehrmengenabschlages wurde beim Ansatz des Fixkostendegressionsabschlages der Ausnahmetatbestand Mehrleistungen aufgrund von krankenhausplanerischer Kapazitätserweiterungen oder des Investitionsprogramms des Landes gestrichen. Dies führt dazu, dass sich Mehrleistungen, die sich z.b. auf die Inbetriebnahme der OP-Erweiterung der Orthopädischen Klinik Markgröningen, das Wachstum des Gelenkzentrums Neuenbürg oder auf die Inbetriebnahme des Frauen-Kind-Zentrums am Klinikum Ludwigsburg zurückführen lassen, mit hohen mehrjährigen Abschlägen versehen werden. Allein dieser Sachverhalt führt zu erheblichen Ergebnisbelastungen. Zusätzlich erhöht sich der wirtschaftliche Druck auf spezialisierte (Fach-) Kliniken, die massiv von den Abwertungen bei den sachkostenintensiven Fallpauschalen getroffen werden und diese nicht durch andere Fachdisziplinen kompensieren können. Die anteilige Finanzierung der Kostensteigerungen infolge von Tarifabschlüssen oder das Pflegeförderprogramm führen nicht zu den notwendigen finanziellen Spielräumen. Mittelfristig werden Qualitätsindikatoren zur Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität als Basis für entgeltrelevante Zu- und Abschläge herangezogen werden. Der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) soll diese Qualitätsindikatoren entwickeln, die dann auch Grundlage für Planungsentscheidungen der Länder werden. Der G-BA soll dabei dazu verpflichtet werden, den Planungsbehörden regelmäßig einrichtungsbezogene Auswertungsergebnisse der planungsrelevanten Qualitätsindikatoren zur Verfügung zu stellen. Für die geplante Mindestmengenregelung soll der Bezugspunkt der Arzt, der Standort eines Krankenhauses oder eine Kombination von Arzt und Krankenhaus sein. Dies bedeutet, dass insbesondere an den kleinen Standorten das Leistungsspektrum angepasst und ggf. reduziert werden muss. Eine Entlastung soll sich durch die Anhebung der Entgelte im Bereich der ambulanten Notfallversorgung ergeben. Aktuell besteht hier eine weitere Deckungslücke durch die grundsätzlich defizitäre Vergütung. Die konkrete Ausgestaltung und Wirksamkeit dieser Regelungen sind aber noch nicht bekannt bzw. bewertbar. Insgesamt fehlt nach wie vor eine mittelfristige Finanzierungs- und Planungssicherheit für die Kliniken. Auch im investiven Bereich besteht immer noch eine Lücke zwischen Bedarf und den dafür zur Verfügung stehenden Finanzmitteln. Dies hat zur Folge, dass neue notwendige Investitionen zurückgestellt oder mittels der finanziellen Beteiligung des jeweiligen Landkreises finanziert werden müssen. Die Kliniken selbst können bei den dargestellten Rahmenbedingungen nur sehr begrenzt oder gar keinen Finanzierungsbeitrag erwirtschaften. b) Finanzierungsgrundsätze innerhalb des Verbundes und Finanzierungstätigkeit der Landkreise Ludwigsburg, Enzkreis und Karlsruhe Bei der Gründung (2005) und Erweiterung (2009) der RKH haben sich die Landkreise Ludwigsburg, Enzkreis, Karlsruhe und die Große Kreisstadt Bietigheim dafür entschieden, dass die wirtschaftlichen Risiken der Klinikgesellschaften von der für die jeweilige Klinikgesellschaft zuständigen Gebietskörperschaft (Landkreis) getragen werden. Risiken können damit nicht die wirtschaftliche Stellung einer anderen Gebietskörperschaft beeinflussen. Nach diesem Örtlichkeitsprinzip, das in Konsortialverträgen festgelegt wurde, gewähren die Landkreise ihrer jeweiligen Klinikgesellschaft zum Beispiel Investitionszuschüsse in Form der Erstattung des Kapitaldienstes. Daneben wurde in den Konsortialverträgen festgelegt, dass bei Absinken des Eigenkapitals unter den Betrag des Stammkapitals einer Klinikgesellschaft, der zuständige Landkreis seiner Klinikgesellschaft einen Ausgleich zur Verfügung stellt. 8

9 Auf Basis dieser Finanzierungsgrundsätze, dem Örtlichkeitsprinzip und der unterschiedlichen wirtschaftlichen Entwicklung der Klinikgesellschaften haben sich folgende Finanzierungsmodelle entwickelt, die bereits durch die zuständigen Gesellschaftergremien beschlossen wurden: Die drei Landkreise, die für die jeweilige Krankenhausversorgung zuständig sind, haben sich bei Gründung der Kliniken ggmbh, der Enzkreis-Kliniken ggmbh und der Kliniken des Landkreis Karlsruhe ggmbh dafür entschieden, dass sie die Zins- und Tilgungsleistungen der Darlehen für beschlossene Investitionsmaßnahmen im Bereich der Einzelförderung und der zum Zeitpunkt der Gründung der GmbHs vorhandenen Darlehen für nicht förderfähige Einrichtungen teilweise erstatten. Der Landkreis Ludwigsburg hat im Laufe des Jahres 2012 erkannt, dass zur Stabilisierung und zur Weiterentwicklung der Kliniken ggmbh über die Höhe seiner finanziellen Unterstützung neu beraten werden soll. Mit der Verabschiedung der Unternehmensplanung 2013 wurde somit beschlossen, dass der Landkreis Ludwigsburg anteilig den Kapitaldienst für bereits vorhandene Investitionen im Klinikbereich übernehmen wird, bei denen die Kliniken ggmbh bisher selbst die Finanzierungslücke geschlossen hatte. Dieser Teil führt ab 2013 zu einer Entlastung im Finanz- und Investitionsergebnis. Um alle Standorte weiterzuentwickeln, wurden zusätzlich neue umfangreiche Baumaßnahmen für den Finanzplanungszeitraum vorgesehen, bei denen wiederum der Landkreis Ludwigsburg neu entstehenden Kapitaldienst, unter Berücksichtigung von Fördermitteln, den Kliniken erstatten wird. Für das Jahr 2016 war ursprünglich eine Kapitaldiensterstattung in Höhe von rd. 12,5 Mio. veranschlagt. Voraussichtlich werden 10 Mio. abgerechnet. Für das Planjahr 2017 ist somit eine Kapitaldiensterstattung in Höhe von 12,3 Mio. vorgesehen. Bei einem planmäßigen Geschäftsverlauf 2016 und 2017 kann davon ausgegangen werden, dass der Landkreis Ludwigsburg neben der Kapitaldiensterstattung keine weiteren Zuschüsse gewähren muss. Dies wäre dann notwendig, wenn die künftigen Jahresergebnisse die Kapitalrücklage vollständig verzehren würden. Für das laufende Geschäftsjahr 2016 zeichnet sich aber ab, dass die Kapitalrücklage zunächst aufgebaut werden kann, in dem ihr Erstattungsbeträge aus abgeführter Körperschaftssteuer zugeführt werden. Neue Finanzmittel vom Landkreis werden voraussichtlich ab dem Jahr 2018 aufgrund die Standortentwicklungen an den Standorten Bietigheim und Marbach notwendig. Diese Entwicklungs- und Finanzierungspläne sollen den zuständigen Gremien im Laufe des Jahres 2017 zur weiteren Beschlussfassung vorgelegt werden. Der Enzkreis hat mit den Baubeschlussfassungen zur Weiterentwicklung des Krankenhauses Mühlacker sein Finanzierungsmodell überarbeitet. Da die Enzkreis-Kliniken ggmbh nachhaltig durch die externen Rahmenbedingungen belastet wird, hat das Eigenkapital nach Abzug des aktivierten Ausgleichspostens aus Eigenmittelförderung den Betrag des Stammkapitals erreicht. Um die Enzkreis-Kliniken ggmbh zu stabilisieren sorgt der Enzkreis seit seinem Haushaltsjahr 2012, im Rahmen des o.g. Örtlichkeitsprinzips, auch für die Sicherung des Eigenkapitals durch den Ausgleich des Jahresfehlbetrages. Damit ist eine so genannte positive Fortführungsprognose für die Enzkreis-Kliniken ggmbh gegeben. Diese Absicherung wird jeweils prospektiv für den verabschiedeten Finanzplanungszeitraum unterstellt. Die Ausgleichsregelung sieht vor, dass das Jahresergebnis anteilig im laufenden Geschäftsjahr und im Folgejahr ausgeglichen wird. Zum Bilanzstichtag wird der ausstehende Ausgleichsbetrag als Forderung gegenüber dem Enzkreis zugunsten des Eigenkapitals bilanziert. Für das laufende Geschäftsjahr 2016 wurde von Seiten der Enzkreis-Kliniken ein Finanzierungsbedarf von insgesamt rd. 9 Mio.. ermittelt. Davon wurde bereits 1 Mio. in 2015 an die Kliniken ausbezahlt. Das Geschäftsjahr 2016 weist beim bisherigen Geschäftsverlauf eine deutliche Verbesserung gegenüber dem Vorjahr und gegenüber der Planung auf, so dass im Erstattungsbetrag 2016 voraussichtlich 75% des Jahresergebnis 2016 einfließen kann und das Haushaltsjahr 2017 des Enzkreises entlastet werden kann. Insgesamt wird für 2017 ein Zuschussbedarf von 7,1 Mio. vorgesehen. Dieser Betrag beinhaltet den Kapitaldienst 2017 und den anteiligen Ausgleich des Planergebnisses Davon soll der Teilbetrag von 1,6 Mio. bereits in 2016 gewährt werden, so dass für 2017 ein Erstattungsbetrag in Höhe von 5,5 Mio. verbleibt. Für die Weiterentwicklungen der beiden Krankenhäuser sind jeweils Planungsraten konkret veranschlagt. Die ausgearbeiteten Konzepte und Finanzierungspläne sollen den zuständigen Gremien in der ersten Jahreshälfte 2017 zur weiteren Beschlussfassung vorgelegt werden. 9

10 Der Landkreis Karlsruhe hat in 2013 die zweite Stufe seines Finanzierungsmodells umgesetzt. Er hat den beiden Standorten in ,25 Mio. für Zins und Tilgung zur Verfügung gestellt. In der dritten Stufe übernimmt der Landkreis Karlsruhe ab dem Jahr 2014 aufgrund der begonnenen bzw. angestoßenen umfangreichen Investitionstätigkeiten in Bruchsal und Bretten den Betrag in Höhe von 6 Mio.. Da der tatsächlich anfallende Kapitaldienst noch nicht diese Obergrenze erreicht hat, konnte in 2013 der Teilbetrag von 900 T direkt der Kapitalrücklage zugeführt und weitere Teilbeträge auf Seiten der Kliniken zweckgebunden für den kommenden Finanzierungsbedarf angespart werden. Auch in 2017 bewegt sich der tatsächlich anfallenden Kapitaldienst unterhalb der genannten Obergrenze. Deshalb ist von Seiten des Landkreises für dessen Haushaltsjahr 2017 eine einmalige Absenkung der Erstattung auf 5 Mio. vorgesehen. Die bauliche Entwicklung ist eng an ein medizinisches und Strukturkonzept gebunden. Zum wurden deshalb beide Standorte krankenhausplanerisch zu einem einheitlichen Plankrankenhaus zusammengefasst. Die sich daraus ergebende medizinische Abstimmung und Ausrichtung prägen die Aktivitäten und Planungen. Zur Erfüllung der geltenden EU-Richtlinien ( Almunia-Paket, bisher bekannt unter Monti-Paket ) haben die drei Landkreise die jeweilige geltende Vorgehensweise im so genannten Betrauungsakt festgelegt. c) Investitionen Da die Krankenhäuser der Klinikgesellschaften in den Krankenhausplan des Landes Baden-Württemberg aufgenommen sind, erhalten sie sowohl Einzelfördermittel, als auch Pauschalfördermittel. Wie beschrieben reichen die Fördermittel jedoch nicht aus, um die notwendigen Investitionen vollständig zu finanzieren. Dies hat zur Folge, dass neue notwendige Investitionen und Maßnahmen zur baulichen Weiterentwicklung der Standorte zurückgestellt oder mittels der finanziellen Beteiligung des jeweiligen Landkreises finanziert werden müssen. Die Kliniken selbst können bei den dargestellten Rahmenbedingungen nur sehr begrenzt oder gar keinen Finanzierungsbeitrag erwirtschaften. d) laufender Betrieb Die allgemeinen Vorschriften des Gesundheitswesens sind im Sozialgesetzbuch (SGB) geregelt. Für das Krankenhaus befinden sich die wesentlichen Regelungen im Sozialgesetzbuch (SGB V). Das Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG), das nur für die stationäre Krankenhausversorgung gilt, regelt die wirtschaftliche Sicherung der Krankenhäuser, um die bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung mit leistungsfähigen, eigenverantwortlich wirtschaftenden Krankenhäusern zu gewährleisten und zu sozial tragbaren Pflegesätzen beizutragen. Es legt fest, dass die wirtschaftliche Sicherung durch die so genannte duale Finanzierung erfolgen soll. Demnach sollen die Investitionskosten im Rahmen der öffentlichen Förderung übernommen werden, während alle anderen Kosten über die Pflegesätze zu finanzieren sind. Darauf aufsetzend legen das Krankenhausentgeltgesetz (KHEntgG), die Fallpauschalenverordnung (FPV), das Gesetz zur Modernisierung des Gesundheitswesens - Gesundheitssystemmodernisierungsgesetz (GMG) und die Krankenhausbuchführungsverordnung (KHBV) sowie Ländergesetze, wie z.b. das Landeskrankenhausgesetz (LKHG), die speziellen Finanzierungsregeln fest. Zahlreiche Reformgesetze, wie das jüngst auf den Weg gebrachte Gesetz zur nachhaltigen und sozial ausgewogenen Finanzierung der Gesetzlichen Krankenversicherung GKV-Finanzierungsgesetz (GKV- FinG) verändern jeweils den finanziellen Rahmen, in dem die Krankenhäuser ihre Leistungen vergütet bekommen. Die Grundstruktur der Vergütungsmodelle wird weiter beibehalten. Für die Klinik für geriatrische Rehabilitation besteht ein separater Versorgungsvertrag nach 111 SGB V. Die Preise pro Behandlungstag bzw. pro Fall sind ebenfalls mit den Krankenkassen zu verhandeln. Die Vergütung der ambulanten Patientenbehandlung richtet sich je Behandlungsfall nach folgenden separaten Regelwerken (EBM: Einheitlicher Bemessungsmaßstab für Ärzte, DKG-NT: Tarif der Deutschen Krankenhausgesellschaft, GOÄ: Gebührenordnung für Ärzte, UV-GOÄ: Kostenabrechnung mit den Unfallversicherungsträgern). 10

11 e) Mitarbeiter Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bilden im Krankenhaus die bedeutendste betriebliche Ressource. Aus diesem Grund haben die Regionale Kliniken Holding GmbH und ihre Gesellschaften den Personalbereich besonders im Focus. Die fachliche Qualifikation, die Werteorientierung und die Sozialkompetenz der Beschäftigten sind die Grundlage für eine medizinisch und pflegerisch hochwertige Behandlung und Versorgung unserer Patienten. Das gute Zusammenwirken von Ärzten, Pflege, Funktionsdiensten, Personal im Wirtschafts- und Versorgungsdienst, den Technikern und den Beschäftigten im Verwaltungsbereich ist Voraussetzung dafür, dass sich die Patienten in unseren Einrichtungen behandeln lassen und diese im Wettbewerb bestehen können. Unser Ziel der Patient im Mittelpunkt unseres Handelns können wir nur mit gut ausgebildetem und in ausreichender Anzahl vorhandenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erreichen. Um die Qualifizierung unserer Beschäftigten zu fördern, haben wir unsere Anstrengungen im Bereich der betrieblichen Fort- und Weiterbildung in den letzten Jahren gebündelt. Die RKH Akademie als interner Dienstleister wurde im Jahr 2014 gegründet und bietet den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Standort in Markgröningen, aber auch in den Krankenhäusern vor Ort holdingweit umfassende und bedarfsorientierte Qualifizierungsangebote. So werden jährlich Weiterbildungsmaßnahmen (u.a. Stationsleitungskurs, Weiterbildung Intensivmedizin, Palliativ care, Praxisanleiter) und ca Fortbildungsveranstaltungen für rd Teilnehmern angeboten. Diese Bildungsangebote gilt es in den Folgejahren weiter auszubauen. Für die Attraktivität eines Arbeitgebers, bei der Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung kommt der RKH Akademie in Zeiten des Fachkräftemangels eine wichtige Rolle zu. Zusätzlich zur RKH Akademie wurden die Aktivitäten im Bereich Personalentwicklung weiter verstärkt. Seit 2015 kümmert sich innerhalb des Ressorts Personal eine neue Abteilung, die durch Prozessoptimierungen personalneutral etabliert werden konnte, um dieses bedeutende strategische Thema. In relativ kurzen Zeit konnten bereits einige Maßnahmen, wie die Vereinheitlichung bzw. Einführung eines strukturierten Mitarbeiterjahresgesprächs, die Gestaltung eines Traineeprogramms im administrativen Bereich, der Ausbau weiterer spezifischer Ausbildungsgänge, eine gezielte Nachfolgeplanung für Schlüsselfunktionen etc. in den Gesellschaften der Holding umgesetzt werden. In 2016 und den Folgejahren wird ein Arbeitsschwerpunkt der Personalentwicklung im Bereich der Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung liegen. Dafür ist es notwendig, die Arbeitgebermarke RKH zu schaffen und bekannt zu machen. Die "RKH" muss als großer und attraktiver Arbeitgeber in der Region verankert werden. Ferner sollen Konzepte zur Deckung des mittel- und langfristigen Personalbedarfs entwickelt und eingeführt werden. Im Hinblick auf die wachsende Arbeitsbelastung und die betriebliche Demographie, d.h. die ständige Alterung der Belegschaft (Altersdurchschnitt zurzeit je nach Gesellschaft zwischen knapp 42 und 48 Jahren) gewinnt das Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement immer weiter an Bedeutung. Statistiker sprechen aufgrund des Arbeitskräftemangels am Arbeitsmarkt davon, dass die Belegschaft eines Unternehmens im Durchschnitt alle zwei Jahre um ein Jahr altert. Die Vermeidung von hohen Fehlzeiten aufgrund von Erkrankungen wird in den nächsten Jahren zu einem wichtigen Faktor werden. Die RKH bietet aus diesem Grund über den, seit 2014 eingesetzten, Steuerungskreis Betriebliches Gesundheitsmanagement zahlreiche und vielfältige Aktivitäten für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an. Dazu zählen ein Rehaprogramm (Projektphase), geförderte Gesundheitsprogramme über die Kliniken Physio, Gesundheitstage, Ernährungsberatung, betriebliche Sportangebote, Bezuschussung beim Umstieg vom Auto auf das Fahrrad als Verkehrsmittel u.v.m.. Immer schwieriger wird es, den notwendigen Personaleinsatz zu refinanzieren. Nach wie vor erlauben es die Rahmenbedingungen für die Krankenhausfinanzierung den Krankenhäusern nicht, die jährlichen Personalkostensteigerungen aufgrund der Tarifentwicklung im TVöD/VKA und TV-Ärzte ausreichend zu finanzieren. So führt die Tarifeinigung im TVöD-K/VKA aus dem Jahr 2016 in 2017 nochmals zu einem Anstieg von rd. 3,5 % bei den entsprechenden Personalkosten. Der Tarifabschluss für die Ärzte führt ebenfalls zu höheren Personalkosten um ca. 2,4 %. Insgesamt konnte, insbesondere durch die Umsetzung des Porscheprojekts, im patientenfernen Bereich die Personalquote stabil gehalten bzw. gesenkt werden. Im patientennahen Bereich sind neue Stellen im Rahmen der Leistungsentwicklung vorgesehen. 11

12 IV Unternehmensplanung der Regionalen Kliniken RKH GmbH Die Geschäftstätigkeit der Regionalen Kliniken Holding GmbH unterteilt sich seit 2008 in zwei Geschäftsfelder. Verbundlabor Zum hat die Kliniken Holding die Aufgabenbereiche des Instituts für Laboratoriumsmedizin einschließlich Mikrobiologie, Krankenhaushygiene und Blutdepot gesellschaftsrechtlich, personell, wirtschaftlich und organisatorisch von den Krankenhäusern (Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh, Enzkreis-Kliniken ggmbh und Orthopädische Klinik Markgröningen ggmbh) übernommen. Das entstandene Verbundlabor verrechnet seine Leistungen nach verbundeinheitlichen Preisen. Zusätzlich werden Leistungen an Dritte außerhalb der Holding angeboten. Zum wurden die Laborstandorte der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh (Fürst-Stirum-Klinik Bruchsal und der Rechbergklinik Bretten) auf gleiche Weise in das Verbundlabor aufgenommen. Das Verbundlabor bedient jetzt alle zehn Kliniken des Verbundes mit allen laboratoriumsmedizinischen Leistungen sowie der Krankenhaushygiene. Zentral steht hier für eine einheitliche Führung, einheitliche Qualitätsstandards und Prozesse. Weiterhin verfügen alle Standorte über Laboreinrichtungen, die an dem individuellen Bedarf ausgerichtet sind. Zudem werden von den vier Blutdepots an den Standorten Ludwigsburg, Bietigheim, Markgröningen und Bruchsal Blutprodukte an die Kliniken ausgegeben. In 2011 konnte die Angleichung der Analysengeräte an allen Standorten abgeschlossen werden. Dabei entstehen Synergieeffekte, von denen wiederum die Kliniken - als Kunden - profitieren. Seit 2011 werden für alle Standorte auch die mikrobiologischen Untersuchungen selbst erbracht. Um die strukturellen Anforderungen zu erfüllen, ist die Mikrobiologie zum Jahresbeginn 2014 in die neu renovierten und den geänderten gesetzlichen Vorgaben entsprechenden Räumen eingezogen. Zudem erfolgte die Umstellung auf ein neues Analysesystem in der Klinischen Chemie an allen Standorten. Der Aufbau einer holdingweiten Abteilung für Infektionsprävention und Hygienemanagement ist erfolgt. Im Laufe des 3. Quartals 2015 wurde das MRSA-Screening dezentralisiert, sodass jetzt an den Standorten eine schnelle molekularbiologische Untersuchung zur Verfügung steht und ein Ergebnis innerhalb von weniger als 2 Stunden zur Verfügung steht. Auch wurde das Screening auf Risikopatienten für MRE implementiert, sodass alle gesetzlichen Vorgaben erfüllt sind. Zudem erfolgte im Bereich der klinischen Chemie eine weitere Zentralisierung am Standort Ludwigsburg und es wurde ein weiteres Krankenhaus an das Labor angebunden. Im Jahr 2016 wurde der Bereich der Bakteriologie neu strukturiert und wird seit dem 1. April 2016 als Sektion innerhalb des Institutes fachlich eigenständig geführt. Zudem erfolgte eine noch enge Verzahnung mit der Abteilung Hygiene. Beide Bereiche haben nun eine einheitliche Führungsstruktur. Im Bereich Klinische Chemie erfolgte die geplante Umstellung der Hämostaseologie auf Analysensysteme der neuesten Generation. Die für 2016 geplante Automatisierung der Präanalytik sowie die Erregeridentifikation mit Hilfe der Massenspektrometrie werden in 2017 realisiert. Zudem ist geplant, die automatisierte Blutgruppendiagnostik neu auszurichten. In 2016 wurde ein Gutachten in Auftrag gegeben, dass weitere Wege zur Optimierung der Laborleistungen aufzeigen soll. Neben dem Gerätepark, werden Anforderungsmuster untersucht, um wirtschaftliche Reserven mit den Nutzern abzustimmen. Diese Effekte liegen noch nicht planbar vor und sind noch nicht in die Planungen eingestellt. Managementleistungen Wie bereits in den Geschäftsjahren vor 2008 erbringt die Kliniken Holding weiterhin ihre zentralen Managementleistungen für die Verbundgesellschaften. Durch diese Steuerungsfunktionen werden Strukturen, Prozesse, wirtschaftliches Handeln und Auftreten der Verbundpartner aufeinander abgestimmt und an dem gemeinsamen Leitbild ausgerichtet. Um diese Leitfunktion zu untermauern, wurden zum alle standortübergreifend verantwortlichen Führungskräfte der administrativen Bereiche arbeitsrechtlich bei der Holding angesiedelt. Seit 2012 sind zusätzlich die Verantwortlichen für Fort- und Weiterbildung, Medizincontrolling und Logistik direkt bei der Holding angestellt, so dass auch in diesen Bereichen eine holdingübergreifende Abstimmung zu weiteren Synergien führt. Damit sind alle patientenfernen Bereiche durch die jeweilige Organisationsstruktur bei der Holding gebündelt. Aufgrund der steuerlichen Betriebsprüfung, deren Ergebnisse noch nicht per Steuerbescheid festgelegt wurden, werden in 2016 voraussichtlich Steuerrückzahlungen fällig. Diese können zu einem steuerlichen Verlustvortrag führen, die dann ab 2017 mit entstehenden Gewinnen verrechnet werden. Daher ist zunächst keine Steuerschuld in der Planung ausgewiesen. Bei den angenommen Eckdaten und Entwicklungen ist für 2017 ein Stellenplan in Höhe von 141,37 Vollkräften (Vorausschau 2016: 142,14 VK) vorgesehen. Für 2017 ist ein Überschuss in Höhe von 78 T anvisiert. 12

13 V Fazit Nach wie vor ist nicht erkenn- und planbar, dass die Gesundheitspolitik dauerhafte und nachhaltige Verbesserungen im Krankenhausfinanzierungssystem anstrebt, um zumindest die Kostenentwicklungen durch Tariferhöhungen vollständig auszugleichen. Die im Gesetz verankerten Mechanismen gehen im Gesamtergebnis zu Lasten der Krankenhäuser, so dass sich die Kosten-/ Erlösschere auch bei größeren Kliniken öffnet. Die Gesundheitspolitik und auch die Kostenträgerseite zeigen deutlich, dass die Bereinigung von Strukturen durch den Abbau von Krankenhausbetten angestrebt wird. Dies wird zunächst durch finanztechnische Mechanismen und mittelfristig auch durch Qualitätsindikatoren umgesetzt. Die Krankenhäuser und ihre Gesellschafter stehen damit in einem angespannten Verdrängungswettbewerb. Trendforscher kommen deshalb zu der Prognose, dass 2030 nur noch 15 % von heute 30 % der Kliniken in kommunaler Trägerschaft geführt werden. Die Gesellschafter des RKH-Klinikenverbundes bekennen sich nach wie vor zur kommunalen Trägerschaft und stehen zur Weiterentwicklung ihrer Kliniken aber auch zu den notwendigen Konsolidierungsschritten. Die finanzielle Unterstützung durch die Landkreise ist ein maßgeblicher Bestandteil dieser Weiterentwicklung. Ein weiterer Bestandteil für die hochwertige Patientenversorgung sind die qualifizierten und engagierten Mitarbeiter in allen Berufsgruppen. Für sie gilt es weiter optimale Arbeitsbedingungen zu erhalten und zu schaffen. Vor diesem Hintergrund und mit dem weiterhin gesetzten Ziel, die Leistungsfähigkeit für die Patienten zu gewährleisten und auszubauen, wurde die Unternehmensplanung entwickelt. Sollten sich die zu Grunde gelegten Annahmen im Planungszeitraum nicht bestätigen und die Gesetzgebung die Rahmenbedingungen ändern, muss die Unternehmensplanung neu aufgestellt werden. Ludwigsburg, im Oktober 2016 Für die Regionale Kliniken Holding RKH GmbH gez. Prof. Dr. Jörg Martin 13

14 Entwicklung der Gewinn- Ergebnis Planung Planung Planung Planung Planung und Verlustrechnung Umsatzerlöse a) durch verbundene Unternehmen 1) (Holdinggesellschaften) b) durch Dritte Sonstige betriebliche Erlöse a) durch verbundene Unternehmen 2) (Holdinggesellschaften) b) durch Dritte Gesamtleistung 1) Personalaufwand - insgesamt 3) Materialaufwand a) Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und 1) Betriebsstoffe b) Aufwendungen für bezogene Leistungen Abschreibungen 4) Sonstige betriebliche Aufwendungen Zwischensumme Zwischenergebnis Sonstige Zinsen u.ä. Erträge Aufwendungen für Zinsen 4) Zwischenergebnis Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 10. Steuern vom Einkommen und Ertrag 5) Jahresergebnis ) Durch die zum Teil steigende Patientenzahl in den Kliniken steigen die Laborumsätze als auch die für die Leistungserbringung notwendigen Kosten. 2) Seit 2010 sind alle standortübergreifende Führungskräfte direkt bei der Holding beschäftigt und werden über diese Position an die Verbundgesellschaften verrechnet. 3) Auch die Kliniken Holding ist von den anstehenden Tarifsteigerungen betroffen. 4) Durch das Investitionsvolumen fallen planmäßig Investitionskosten an (Abschreibungen und Zinsen). 5) Aufgrund der Ergebnisse der abgeschlossenen Betriebsprüfung entsteht in 2016 voraussichtlich ein steuerlicher Verlustvortrag, der dann mit den Jahresergebnissen verrechnet werden kann. 14

15 Investitionsplan Vorausschau Planung Planung Planung Planung Immaterielles Vermögen Medizinische Geräte 1) Labormobiliar Verwaltungsbedarf Gesamtvolumen ) In 2016 und 2017 ist die Beschaffung des modularen Probenvorbereitungssystems und des PCR-Analysegerätes geplant. Darlehensspiegel 2017 Kapital Stand Zins Tilgung Stand bestehende Darlehen 1) Neuaufnahmen a) Neuaufnahmen noch in b) Neuaufnahmen in Gesamt ) Zur Finanzierung der Startinvestitionen und der Investitionen zur Vereinheitlichung des Geräteparks wurde ein Darlehen aufgenommen. 15