Jahresabschluss 2012 Wir ziehen Bilanz

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1 Jahresabschluss 2012 Wir ziehen Bilanz

2 I Gesellschaftsrechtliche Stellung der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh a) Konzernstruktur Bei der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH (Kliniken Holding), handelte es sich von 2005 bis 2008 um eine strategische Partnerschaft der Enzkreis-Kliniken ggmbh (Enzkreis-Kliniken) und der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh (Kliniken ggmbh). Dafür haben zum der Enzkreis 51 % der Enzkreis-Kliniken und der Landkreis Ludwigsburg zusammen mit der Stadt Bietigheim-Bissingen 51 % der Kliniken ggmbh in die Kliniken Holding eingebracht. Der Landkreis Ludwigsburg und die Kliniken ggmbh haben sich Ende 2006 erfolgreich um den Erwerb der Orthopädischen Klinik Markgröningen ggmbh (OKM) inkl. deren Tochtergesellschaft ORTEMA GmbH (ORTEMA) beworben. Der Erwerb wurde zum vollzogen. Die Eingliederung der OKM und der ORTEMA vervollständigt das Leistungsangebot des Klinikenverbundes innerhalb der Kliniken Holding und ermöglicht entsprechend dem Gesellschaftszweck eine sinnvolle Abstimmung insbesondere der medizinischen Gesundheitsleistungen in der Region. Im Verlauf des Jahres 2008 haben sich die kommunalpolitischen Gremien des Klinikverbundes dafür ausgesprochen, die Krankenhäuser Bruchsal und Bretten zum in die strategische Partnerschaft aufzunehmen. Die Gesellschaftervertreter haben sich dabei für die gesellschaftsrechtliche Verflechtung nach dem bisherigen Holding-Modell des Klinikverbundes entschieden. Der Landkreis Karlsruhe hat daher die Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh (KLK) gegründet und seine Krankenhäuser in diese Gesellschaft übertragen. Die Kliniken des Landkreis Karlsruhe ggmbh wurden wie die Enzkreis-Kliniken und die Kliniken ggmbh zu 51 % in die Regionale Kliniken Holding eingebracht. Die Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh hat ihr Tochterunternehmen Service Dienste Landkreis Karlsruhe GmbH (SDLK) ebenso in den Verbund eingebracht. Der Zusammenschluss hat bereits und wird weiterhin auf allen Seiten zu positiven Effekten führen. Die einheitliche Geschäftsführung steht dabei für eine einheitliche Steuerung und Zielorientierung. Der Klinikenverbund zeigt sich seit dem in folgendem Bild: Regionale Kliniken Holding RKH GmbH (RKH): 50 % Landkreis Ludwigsburg 22 % Landkreis Karlsruhe 15 % Stadt Bietigheim-Bissingen 13 % Enzkreis Kliniken Ludwigsburg- Bietigheim ggmbh (KLB): 51 % RKH 37 % Landkreis Ludwigsburg 12 % Stadt Bietigheim- Bissingen Orthopädische Klinik Markgröningen ggmbh (OKM): 100 % KLB ORTEMA GmbH (ORTEMA): 100 % OKM Kliniken Service GmbH (KSG): 100 % KLB Energieversorgungsgesellschaft Klinikum Ludwigsburg mbh (EKL): 33 % KLB Qualität und Management im Krankenhaus GmbH (QuMiK): 20 % KLB Enzkreis-Kliniken ggmbh (EKK): 51 % RKH 49 % Enzkreis Hospiz Pforzheim / Enzkreis: 7 % EKK Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh (KLK): 51 % RKH 49 % Landkreis Karlsruhe Service Dienste Landkreis Karlsruhe GmbH (SDLK): 100 % KLK 2

3 b) Regionale Kliniken Holding RKH GmbH Zum hat die Kliniken Holding die Aufgabenbereiche des Instituts für Laboratoriumsmedizin einschließlich Mikrobiologie, Krankenhaushygiene und Blutdepot gesellschaftsrechtlich, personell, wirtschaftlich und organisatorisch von den Krankenhäusern (KLB, EKK und OKM) übernommen. Das entstandene Verbundlabor verrechnet seine Leistungen nach verbundeinheitlichen Preisen. Zusätzlich werden Dritte bedient, was zu einer Gewinnsituation führen kann. Die Investitionen werden zu marktüblichen Konditionen über Geräteleasingmodelle oder Bankdarlehen finanziert. Zum wurden die Laborstandorte der Fürst-Stirum-Klinik und der Rechbergklinik auf gleiche Weise in das Verbundlabor aufgenommen. Weiterhin führt die Kliniken Holding ihre zentralen Steuerungsfunktionen und administrativen Aktivitäten aus. Um diese Funktion zu untermauern wurden zum alle standortübergreifend verantwortlichen Führungskräfte der administrativen Bereiche arbeitsrechtlich bei der Holding angesiedelt. Die Regionale Kliniken Holding RKH GmbH hat im Berichtszeitraum folgende Organe: Gesellschafterversammlung Aufsichtsrat Geschäftsführung Landrat des Landkreises Ludwigsburg Oberbürgermeister der Stadt Bietigheim-Bissingen Landrat des Enzkreises Landrat des Landkreises Karlsruhe Vorsitzender Landrat Dr. Rainer Haas 1. Stv. Vorsitzender Oberbürgermeister Jürgen Kessing 2. Stv. Vorsitzender Landrat Karl Röckinger 3. Stv. Vorsitzender Landrat Dr. Christoph Schnaudigel Aufsichtsrat der Klinik Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh Aufsichtsrat der Enzkreis-Kliniken ggmbh Aufsichtsrat der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh Dr. Peter Steiner Dr. Peter Steiner Dr. Andrea Grebe bis Prof. Dr. Jörg Martin ab (Sprecher) Das Geschäftsführerduo besetzt die Geschäftsführerposten in allen Verbundgesellschaften. Bei den Servicegesellschaften KSG, SDLK und ORTEMA ergänzen fachbezogene Geschäftsführer die Geschäftsleitung. Zur weiteren Sicherstellung der berufs- und standortübergreifenden Zusammenarbeit hat der Klinikenverbund eine Strukturkommission gegründet, die als beratendes Gremium die Geschäftsführung unterstützt. c) Organisation der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh Zweck der KLK ggmbh ist laut 2 des Gesellschaftsvertrages die bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung des Landkreises Karlsruhe mit leistungsfähigen, wirtschaftlich gesicherten Krankenhäusern, sowie die medizinisch zweckmäßige und ausreichende Versorgung der in diesen Krankenhäusern behandelten Patienten. Die KLK ggmbh hat im Berichtszeitraum folgende Organe: Gesellschafterversammlung Aufsichtsrat Geschäftsführung Landrat des Landkreises Karlsruhe Geschäftsführung der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH 16 Mitglieder Vorsitzender Landrat Dr. Christoph Schnaudigel Stv. Vorsitzender Klaus-Dieter Scholz 12 Vertreter des Landkreises Karlsruhe 2 Betriebsratsmitglieder Dr. Peter Steiner Dr. Andrea Grebe bis Dr. Peter Steiner Prof. Dr. Jörg Martin ab (Sprecher) 3

4 Bei den Krankenhäusern handelt es sich um Plankrankenhäuser nach 108 SGB V an folgenden Standorten: Krankenhaus (Versorgungsstufe) Betten 2012 Betten 2011 Betten 2010 Rechbergklinik Bretten (Regelversorgung) Fürst-Stirum-Klinik Bruchsal (Regelversorgung) Insgesamt Neben den Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh werden im Landkreis Karlsruhe sowie Stadt Karlsruhe weitere Plankrankenhäuser durch Dritte betrieben: Einrichtung Betten Städt. Klinikum Karlsruhe St. Vincentius-Kliniken gag Karlsruhe 804 Diakonissenkrankenhaus Karlsruhe-Rüppurr 464 Paracelsus-Klinik Karlsruhe 157 Klinik für Herzchirurgie Karlsruhe GmbH 89 SRH Klinikum Karlsbad-Langensteinbach ggmbh 460 II Unternehmensstrategie und Unternehmensentwicklung a) Unternehmensstrategie Insbesondere die Krankenhäuser, die an den Versorgungsauftrag des Landes gebunden sind, stehen im stetigen Spannungsfeld zwischen stagnierenden und teilweise real rückläufigen Leistungsvergütungen, steigenden Kosten und wachsenden Anforderungen der Gesellschaft. Die Bedürfnisse der kleineren Häuser und die Bedürfnisse der darin versorgten Patienten werden unter den gesetzlichen Rahmenbedingungen noch nicht ausreichend berücksichtigt. Dies provoziert strukturelle Fehlentwicklungen bei der Gesundheitsversorgung speziell im ländlichen Raum und schränkt den Handlungsspielraum der Kliniken stark ein. Aufgrund der kommunal-gemeinnützigen Ausrichtung der Kliniken besteht nicht das Ziel, Renditen für Gesellschafter oder fremde Kapitalgeber zu erwirtschaften. Der Klinikenverbund optimiert weiterhin, unter den gegebenen gesetzlichen Rahmenbedingungen und unter dem Bekenntnis der Gesellschafter zur wohnortnahen Patientenversorgung, Wirtschaftlichkeit, Leistungs- und Qualitätskonzepte, organisatorische und räumliche Strukturen. Dennoch können bei den Häusern der Grund- und Regelversorgung durch hohe Vorhaltekosten isoliert betrachtet auch künftig keine ausgeglichenen Jahresergebnisse erreicht werden. Im Mittelpunkt der Entscheidungen und Konzeptionen stehen weiterhin die Bedürfnisse der Patienten und Mitarbeiter. b) Unternehmensentwicklung Bereits mit Gründung der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh wurde das Grundprinzip der fraktalen Organisationsstruktur einem Prinzip aus der Naturwissenschaft - von der Kliniken ggmbh übernommen und auf die Erfordernisse der individuellen Anforderungen angepasst. Die fünf Begriffe Selbstorganisation, Selbstähnlichkeit, Selbstoptimierung, Dynamik und Zielorientierung stehen hierfür und entsprechen noch immer dem Selbstverständnis des Verbundes. So ist jede Klinik/Institut/Abteilung selbstverantwortlich und in sich selbstorganisiert, in ihrem Organisationsprinzip aber wiederum zum Klinikenverbund selbstähnlich. Alle orientieren sich an den gemeinsamen Unternehmenszielen. Die Formulierung, kritische Reflexion und Überprüfung dieser verbundübergreifenden Unternehmensziele ist u. a. Aufgabe der Struktur- und Qualitätskommission, die interdisziplinär und standortübergreifend zusammengesetzt ist. 4

5 Zu deren weiteren Aufgaben gehört auch die Überprüfung der für den Klinikenverbund formulierten Strategie: Medizinische Schwerpunktbildung und Profilierung Bildung von Zentrumsstrukturen Qualitätsmanagement Strategische Kooperationen Unternehmenskultur Diese Strategie hat sich im Rückblick auf die Entwicklung des Klinikverbundes bewährt. Vor allem in den patientenfernen Bereichen wie Einkauf, Logistik, edv-technische Infrastruktur etc. können Synergien erzielt werden. Die Sicherung einer wohnort- und patientennahen medizinischen Versorgung steht bei allen betrieblichen Entscheidungen im Vordergrund. Nachfolgend sind die Grundsätze und Funktionsweise dieser Prinzipien aufgeführt: Strategiefeld 1: Medizinische Profilierung der Standorte Die Weiterentwicklung des medizinischen Leistungsangebots wird zu einem erheblichen Teil durch anstehende bzw. bereits erfolgte chefärztliche Neubesetzungen mit bestimmt. Im Hinblick auf die demographische Entwicklung nimmt insbesondere der Erhalt einer wohnortnahen, medizinisch qualitativ hochwertigen Versorgung der Bevölkerung einen besonderen Stellenwert ein. Die zunehmende Spezialisierung der medizinischen Fachdisziplinen und die Gewährleistung und Sicherstellung der Qualität der Versorgung, erfordert eine enge standortübergreifende Kooperation zwischen den Kliniken. Zum Beispiel erfolgt in den Kliniken des Landkreises Karlsruhe die Leitung der radiologischen Abteilungen der Rechbergklinik Bretten und der Fürst-Stirum-Klinik Bruchsal personenidentisch durch einen Chefarzt. Strategiefeld 2: Zentrenbildung Zentrenbildung in unserem Klinikverbund bedeutet nicht automatisch das örtliche Zusammenziehen von Aufgabenbereichen. Zentren in der Verbundstruktur der Kliniken Holding sind dezentrale - vor Ort befindliche - Einheiten, die sich überregional organisieren, Ziele formulieren, Standards erarbeiten und letztlich verbundweit als geschlossene Einheit agieren. Beispiele hierfür sind das Holdinglabor oder das Zentrum für Anästhesie und Intensivmedizin. Neben Aktivitäten zur Gerätestandardisierung werden von den verantwortlichen Chefärzten des Zentrums Konzepte zur Personalgewinnung, aber auch Prozessoptimierungsprojekte (z. B. OP-Kennzahlen) entwickelt und umgesetzt. Weitere klinisch-medizinische Zentren, die sich jährlich umfangreichen externen Zertifizierungsverfahren stellen, sind bspw. die Darmzentren, das Prostatakarzinomzentrum oder die Brustzentren. Strategiefeld 3: Qualitätsmanagement Die ständige, kritische Auseinandersetzung mit dem Thema Qualität im Krankenhaus ist seit bestehen der einzelnen Gesellschaften als Führungsaufgabe definiert und wird ständig weiterentwickelt. Darüber hinaus ist sie explizit Teil der Unternehmensstrategie. Beispielhaft hierfür ist der mit der QuMiK GmbH erarbeitete und herausgegebene freiwillige Qualitätsbericht, der über die gesetzlich vorgeschriebenen Anforderungen weit hinaus reicht und regelmäßig veröffentlicht wird. Diese Qualitätsmerkmale werden durch einen ärztlichen Fachbeirat kontinuierlich weiterentwickelt. Der Beitritt der Kliniken des QuMiK Verbunds zur IQM Initiative Qualitätsmedizin in 2012 steht hierfür als ein weiterer Meilenstein. Das Konzept der Auslobung und Prämierung eines verbundinternen RKH Qualitätspreises wurde erfolgreich implementiert die Bekanntgabe und Vorstellung der Preisträger findet im Rahmen des jährlich stattfindenden Führungskräfte Dialogs statt. Der Nutzen aus Patientenperspektive, die Übertragbarkeit, das PDCA-Konzept (Plan Do Check Act) und der Innovationsaspekt sind einige der Kriterien für die Bewertung der eingereichten Projekte. Mit dem umfassenden Konzept Hygiene ist uns wichtig wird diesem klinisch relevanten Thema Rechnung getragen. So wurde im Klinikum Ludwigsburg pilothaft eine umfassende Antibiotikastrategie und -konzept zur Vermeidung von Multiresistenzen entwickelt, das in 2012 von allen Standorten entsprechend den lokalen Gegebenheiten angepasst wurde. Neben dem Ausbau der personellen Struktur der Abteilung Hygiene, stellen ein Kennzahlensystem und die verbundweite Teilnahme an der bundesweiten Aktion Saubere Hände dar. 5

6 Strategiefeld 4: Strategische Kooperationen Das medizinische Leistungsangebot innerhalb des Klinikenverbundes wird durch abgestimmte Kooperationen mit externen Partnern ergänzt. Hierdurch wird sowohl die ambulant-stationäre Versorgung enger verbunden, sowie das fachliche Spektrum weiter ausgebaut. An fast allen Standorten sind niedergelassene Ärzte mit ihren Praxen in den Kliniken räumlich angebunden oder bieten dort durch die gemeinsame Nutzung von medizintechnischen Gerätschaften ihre Leistungen an. Die Integration der vertragsärztlichen Notfallpraxen an die Klinikstandorte stellt ebenfalls einen wesentlichen Beitrag zur Vernetzung der Versorgungsstrukturen und zur Optimierung der medizinischen Versorgung der Bevölkerung bei. Auch werden Kooperationen mit anderen Klinikträgern gepflegt und ausgebaut. Strategiefeld 5: Unternehmens- und Führungskultur Ein gemeinsames Verständnis der gelebten Werte im täglichen Umgang innerhalb des Unternehmens liefert einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Klinikenverbundes. Eine zentrale Aufgabe zur Umsetzung der strategischen Ziele kommt den Führungskräften zu, die als Botschafter sowohl nach innen, als auch nach außen diese Werte vertreten und transportieren. Dabei gilt das Verbundleitbild: Wir machen mehr für unsere: Patienten, Mitarbeiter, Standorte, Effizienz und Partner. Eine interdisziplinär und überregional besetzte Qualitäts- und Strukturkommission entwickelt dieses Leitbild stetig weiter und prüft dessen Umsetzung. Strukturoptimierung Die zahlreichen Aktivitäten, Maßnahmen und Inhalte der Strukturoptimierung dienen der kontinuierlichen Prozess- und Ablaufoptimierung im komplexen Expertensystem Krankenhaus, um die erforderlichen Wirtschaftlichkeitspotenziale und Produktivitätssteigerungen zu generieren. III Rahmenbedingungen a) Marktstellung Die Situation der Krankenhäuser hat sich weiter zugespitzt. Die wesentliche Ursache dafür ist, dass sowohl die laufenden Kosten (Betriebskosten) als auch die Investitionskosten zunehmend unzureichend finanziert werden. Diese Entwicklung und das nicht erkennbare Einlenken der Gesetzgebung haben in 2012 die Klinikleitungen, kommunalpolitischen Gremien und die Krankenhausverbände dazu bewegt, die Öffentlichkeit auf diese Fehlentwicklungen aufmerksam zu machen. Zuletzt wurden und werden in Form von Regionalveranstaltungen Landes- und Bundespolitiker mit der Situation in den Krankenhäusern und insbesondere in den kleineren Häusern konfrontiert. Das Ziel ist, dass die Grundproblematiken im bestehenden Finanzierungssystem erkannt und anerkannt werden und konkrete Maßnahmen zur Erreichung einer nachhaltig auskömmlichen Finanzierung umgesetzt werden. Die aktuell vorliegenden Gesetzesentwürfe der Bundespolitik zeigen, dass der Anpassungsbedarf wahrgenommen wird. Möglicherweise werden noch kurzfristig in dieser Legislaturperiode Verbesserungen in der Krankenhausfinanzierung erreicht. Das Maßnahmenpaket umfasst die folgenden maßgeblichen Punkte: Durch den fallbezogenen Versorgungszuschlag soll den Krankenhäusern zurückgegeben werden, was ihnen in den Jahren 2013 und 2014 mit der doppelten Degression entzogen wird. Demnach sollen die Mehrmengenabschläge nur noch auf der Hausebene und nicht mehr auf der Landesebene zur Geltung kommen. Das bedeutet, dass beispielsweise Häuser die ihre Mengen nicht steigern, nicht durch einen abgesenkten Landesbasisfallwert belastet werden. Die anteilige Tariflohnfinanzierung für das Jahr 2013 ist zwar grundsätzlich zu begrüßen, beschränkt sich aber auf den höchstens hälftigen Ausgleich der oberhalb der Obergrenze liegenden Personalkostensteigerungen. Besondere Sachkostensteigerungen sollen dabei nicht ausdrücklich berücksichtigt werden. Mit der Umsetzung des vollen Orientierungswertes ab dem Jahr 2014 könnte zumindest mittelfristig die Chance bestehen, dass die krankenhausspezifischen Kostensteigerungen ausgeglichen werden. Die bisher aufgelaufenen Unterdeckungen bleiben dabei unberücksichtigt. Außerdem muss die Berechnungsmethodik noch angepasst werden, um zu sachgerechten Ergebnissen zu führen. Das Hygiene-Förderprogramm erinnert an das befristete Pflegeförderprogramm. Die Kosten wurden zeitlich begrenzt und lediglich anteilig refinanziert. 6

7 Die wirtschaftlichen Auswirkungen der bisherigen Gesetzgebung belasten insbesondere die Häuser der Grund- und Regelversorgung. Auch die anvisierten Veränderungen zeigen noch nicht, wie die Versorgungsbedürfnisse in den ländlichen Regionen bei der demographischen Entwicklung in der Bevölkerung nachhaltig unterstützt werden sollen. Neben diesen Rahmenbedingungen ist landesweit zu beobachten, dass die meisten Kliniken ihre für 2012 anvisierten Leistungsmengen nicht erreichen konnten. Dies führt zwar zu einem Anstieg des Landesbasisfallwertes aber insgesamt dennoch zu verminderten Umsatzerlösen bei gestiegenen Kosten. Zusätzlich führt der Katalogeffekt, die veränderte Bewertung von Leistungen im Vergleich zum Vorjahr, in manchen Fachdisziplinen ebenfalls zu einem Umsatzrückgang. Vor diesem Hintergrund zeigt die Vorausschau auf das laufende Jahr 2013, dass Verbesserungen möglich sind, aber trotzdem diese Effekte nicht zur vollständigen Schließung der Finanzierungslücke führen werden. Dies erfordert weitere Einschnitte auf der Kosten- und Investitionsseite in allen Bereichen. Die rechnerisch zum Ausgleich dieser Deckungslücke notwendigen Mengensteigerungen, bei gleich bleibender Personaldecke, können nur begrenzt realisiert werden. Neben den Patientenströmen selbst engen auch allein die baulichen Gegebenheiten die Spielräume für höhere Fallzahlen ein. Zur Gegensteuerung müssen Ressourcen und Kapazitäten schnell und flexibel am jeweiligen aktuellen Bedarf ggfs. auch standortübergreifend ausgerichtet werden. Die wirtschaftliche Situation der kleineren Häuser verbessert sich auch bei den voraussichtlichen Veränderungen nicht grundlegend, da sie besonders stark durch die gegenläufige Entwicklung von gleich bleibenden oder sogar sinkenden Erlösen bei steigenden extern determinierten Kosten belastet werden. Insbesondere die Vorhaltekosten für die notwendige Notfallversorgung haben Fixkostencharakter und schwächen die Wirtschaftlichkeit. Die kleineren Standorte sind künftig verstärkt durch medizinische Konzepte auf die größeren Partner abzustimmen. b) Finanzierungsgrundsätze innerhalb des Verbundes und Finanzierungstätigkeit der Landkreise Ludwigsburg, Enzkreis und Karlsruhe Bei der Gründung (2005) und Erweiterung (2009) der RKH haben sich die Landkreise Ludwigsburg, Enzkreis, Karlsruhe und die Große Kreisstadt Bietigheim dafür entschieden, dass die wirtschaftlichen Risiken der Klinikgesellschaften von der für die jeweilige Klinikgesellschaft zuständigen Gebietskörperschaft (Landkreis) getragen werden. Risiken können damit nicht die wirtschaftliche Stellung einer anderen Gebietskörperschaft beeinflussen. Nach diesem Örtlichkeitsprinzip, das in Konsortialverträgen festgelegt wurde, gewähren die Landkreise ihrer jeweiligen Klinikgesellschaft zum Beispiel Investitionszuschüsse in Form der Erstattung des Kapitaldienstes. Daneben wurde in den Konsortialverträgen festgelegt, dass bei Absinken des Eigenkapitals unter den Betrag des Stammkapitals einer Klinikgesellschaft, der zuständige Landkreis seiner Klinikgesellschaft einen Ausgleich zur Verfügung stellt. Auf Basis dieser Finanzierungsgrundsätze, dem Örtlichkeitsprinzip und der unterschiedlichen wirtschaftlichen Entwicklung der Klinikgesellschaften haben sich folgende Finanzierungsmodelle entwickelt, die bereits durch die zuständigen Gesellschaftergremien beschlossen wurden: Der Landkreis Karlsruhe hat der Kliniken des Landkreis Karlsruhe jährlich bis zum Geschäftsjahr ,9 Mio. zur Erstattung des Kapitaldienstes zur Verfügung gestellt. Da der tatsächlich anfallende Kapitaldienst noch nicht diese Höhe erreicht hatte, konnte der kumulierte Unterschiedsbetrag in 2012 in Höhe von rd. 4,2 Mio. der Kapitalrücklage zugeführt werden. Im Jahr 2013 wird der Landkreis Karlsruhe den Kliniken 4,25 Mio. und ab dem Jahr 2014 jährlich 6,0 Mio. zur Verfügung stellen, um die bauliche Entwicklung beider Standorte voran zu treiben und die Kapitalausstattung stabil zu halten. Die bauliche Entwicklung ist eng an ein medizinisches Konzept gebunden. Dieses Konzept wurde in Abstimmung mit dem Sozialministerium entwickelt und hat die Struktur eines einheitlichen Plankrankenhauses an zwei Standorten zum Ziel. Unter dieser Struktur wurden die medizinischen Ausrichtungen der Standorte aufeinander abgestimmt und festgelegt. Dabei soll sowohl die flächendeckende Versorgung der Bevölkerung beibehalten, als auch die Verzahnung mit den niedergelassenen Ärzten vertieft werden. Insgesamt wird durch die standortübergreifende Struktur mit der Verbesserung der Wirtschaftlichkeit gerechnet. Der Landkreis Ludwigsburg hatte sich dabei für eine Obergrenze von 5,0 Mio. zur Erstattung des anfallenden Kapitaldienstes für von ihm beschlossene Baumaßnahmen und Altschulden entschieden. Diese Obergrenze wurde 2007 per Kreistagsbeschluss um nachträgliche Belastungen, die sich aus der 7

8 Projekterweiterung des damaligen Kreiskrankenhauses Ludwigsburg ergeben haben auf 5,35 Mio., angehoben. Im Laufe des Jahres 2012 hat der Landkreis beschlossen, dass zur Stabilisierung und zur Weiterentwicklung der Kliniken ggmbh über die Anpassung des Erstattungsbetrages beraten werden soll. In einem ersten Schritt hat er sich dafür entschieden, dass angefallene Zwischenfinanzierungszinsen mit künftigen Erstattungen verrechnet werden sollen, wenn die Erstattungsobergrenze durch den tatsächlich jährlich anfallenden Kapitaldienst unterschritten wird. Im Rahmen der Unternehmensplanung 2013 hat der Landkreis Ludwigsburg dann beschlossen, dass er ab dem Jahr 2013 zur Stabilisierung der Klinken zusätzlich den Kapitaldienst für bereits vorhandene Investitionen im Krankenhaus in einem Umfang von rd. 2 Mio. übernehmen wird. Bei diesen Investitionen hatte die Kliniken ggmbh bisher selbst die Finanzierungslücke geschlossen. Dieser Teil führt zu einer entsprechenden Entlastung im Finanz- und Investitionsergebnis. Um alle Standorte weiter zu entwickeln, sollen neue umfangreiche Baumaßnahmen im mittelfristigen Finanzplanungszeitraum realisiert werden. Der Landkreis Ludwigsburg hat beschlossen, dass er den dadurch neu entstehenden Kapitaldienst, unter Berücksichtigung von Fördermitteln, ebenfalls übernehmen wird. Damit wurde für das Geschäftsjahr 2013 eine Erhöhung des Erstattungsbetrages auf rd. 9 Mio. veranschlagt. Der Enzkreis hat mit den Baubeschlussfassungen zur Weiterentwicklung des Krankenhauses Mühlacker den bis 2011 geltenden jährlichen Erstattungsbetrag von 1,5 Mio. abgelöst bzw. erweitert. Die Enzkreis- Kliniken ggmbh wird erheblich durch die externen Rahmenbedingungen belastet. Dies hat dazu geführt, dass zum das Eigenkapital unter den Betrag des Stammkapitals abgesunken ist. Um die Enzkreis-Kliniken ggmbh zu stabilisieren hat der Enzkreis sich für die Überarbeitung des Finanzierungsmodells entschieden. Neben dem Kapitaldienst für Investitionen übernimmt der Enzkreis auch die Sicherung des Eigenkapitals durch den Ausgleich des Jahresfehlbetrages. Damit ist die so genannte positive Fortführungsprognose für die Enzkreis-Kliniken ggmbh gegeben und wird auch jeweils für den vom Enzkreis verabschiedeten Finanzplanungszeitraum gemäß Unternehmensplan (aktuell bis 2016) unterstellt. Für das Geschäftsjahr 2012 hat der Enzkreis den Kliniken einen Betrag von 6 Mio. zur Verfügung gestellt. Darin ist bereits der anteilige Ausgleich des Jahresergebnis 2012 enthalten. Der vollständige Ausgleich wurde im Haushaltsjahr 2013 veranschlagt. Die Kliniken bilanzieren zum Bilanzstichtag in der Höhe des ausstehenden Ausgleichsbetrages eine Forderung gegenüber dem Enzkreis. Für 2013 hat der Enzkreis rd. 3 Mio. für die Erstattung des Kapitaldienstes und rd. 5 Mio. zur Sicherung des Eigenkapitals im Kreishaushalt eingestellt. Um diesen Belastungen entgegen zu wirken und neue Optimierungsmöglichkeiten aufzuzeigen wurde ein Strukturgutachten vom Kreistag in Auftrag gegeben. Die Umsetzung der Ergebnisse wurde durch die zuständigen Gremien, Aufsichtsrat und Kreistag, im Frühjahr 2013 entschieden. Die beschlossenen Maßnahmen basieren auf dem vom Kreistag ausgesprochenen Bekenntnis zur kommunalen Trägerschaft und zu den Standorten und bedeuten den Ausbau des medizinischen Leistungsspektrums sowie weitere Investitionen in moderne Medizintechnik mit dem Schwerpunkt in Mühlacker. Dadurch soll eine Ergebnisverbesserung erreicht werden. Die mittelfristige Ergebnisprognose zeigt aber dennoch, dass bei einem unveränderten Finanzierungsrahmen, keine ausgeglichenen Ergebnisse möglich sind. Zur Erfüllung der geltenden EU-Richtlinien haben die drei Landkreise die jeweilige Vorgehensweise im so genannten Betrauungsakt festgelegt. c) Investitionen Da die Krankenhäuser der Klinikengesellschaften in den Krankenhausplan des Landes Baden-Württemberg aufgenommen sind, erfüllen sie die Voraussetzungen des 8 KHG und erhalten sowohl Einzelfördermittel, als auch Pauschalfördermittel. Die Fördermittel reichen jedoch nicht aus, um die notwendigen Investitionen zu finanzieren. Im Bereich der Einzelförderung deshalb, weil sich das Land nach wie vor auf die Festbetragsfinanzierung zurückzieht und damit Investitionen nur teilweise finanziert. Im Bereich der Pauschalförderung, weil diese Finanzmittel dem kostenintensiven medizintechnischen Fortschritt nicht ausreichend angepasst werden. d) laufender Betrieb Die allgemeinen Vorschriften des Gesundheitswesens sind im Sozialgesetzbuch (SGB) geregelt. Für das Krankenhaus befinden sich die wesentlichen Regelungen im Sozialgesetzbuch (SGB V). Das Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG), das nur für die stationäre Krankenhausversorgung gilt, regelt die wirtschaftliche Sicherung der Krankenhäuser, um die bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung mit leistungsfähigen, eigenverantwortlich wirtschaftenden Krankenhäusern zu gewährleisten und zu sozial tragbaren Pflegesätzen beizutragen. Es legt fest, dass die wirtschaftliche Sicherung durch die so genannte 8

9 duale Finanzierung erfolgen soll. Demnach sollen die Investitionskosten im Rahmen der öffentlichen Förderung übernommen werden, während alle anderen Kosten über die Pflegesätze zu finanzieren sind. Darauf aufsetzend legen das Krankenhausentgeltgesetz (KHEntgG), die Fallpauschalenverordnung (FPV), die Bundespflegesatzverordnung (BPflV), und die Krankenhausbuchführungsverordnung (KHBV) sowie Ländergesetze, wie z.b. das Landeskrankenhausgesetz (LKHG) die speziellen Finanzierungsregeln fest. Zahlreiche Reformgesetze, wie das jüngst auf den Weg gebrachte Gesetz zur nachhaltigen und sozial ausgewogenen Finanzierung der Gesetzlichen Krankenversicherung GKV-Finanzierungsgesetz (GKV- FinG) verändern jeweils den finanziellen Rahmen in dem die Krankenhäuser ihre Leistungen vergütet bekommen. Die Grundstruktur der Vergütungsmodelle wird weiter beibehalten. Die Vergütung der ambulanten Patientenbehandlung richtet sich je Behandlungsfall nach folgenden separaten Regelwerken (EBM: Einheitlicher Bemessungsmaßstab für Ärzte, DKG-NT: Tarif der Deutschen Krankenhausgesellschaft, GOÄ: Gebührenordnung für Ärzte, UV-GOÄ: Kostenabrechnung mit den Unfallversicherungsträgern). e) Mitarbeiter Im Geschäftsjahr 2012 wurden die Tarifabschlüsse für den TVöD-K und TV-Ärzte/VKA umgesetzt. Neben der prozentualen Erhöhung der Tabellenentgelte haben die übrigen Tarifabschlüsse beim ärztlichen Dienst zu einer hohen Kostensteigerung geführt. Trotz allgemeinem Mangel bei den Ärzten und Pflegerischen Fachkräften konnten frei werdende Stellen in der Regel zeitnah wiederbesetzt werden. Neben der fachbezogenen Weiterbildung im Ärztlichen Dienst wird insbesondere beim pflegerischen Personal die fachliche Weiterbildung gefordert und gefördert. Neben der Fachweiterbildung in der Intensivpflege und dem Operationsdienst zählen hierzu z.b. Weiterbildungskurse in der Palliativmedizin, Diabetologie, Onkologie und Wundversorgung. Die systematische Leistungsbewertung ist seit 2008 ein fester Bestandteil der Personalentwicklung. Für beide der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh ist ein Betriebsrat zuständig. Die Mitbestimmung richtet sich nach dem Betriebsverfassungsgesetz. Im Rahmen der Personalbetreuung und bindung bietet die Kinderkrippe an der Fürst-Stirum-Klinik Bruchsal 10 Plätze an, welche auch alle belegt sind. f) Beschaffungspolitik Die Beschaffungspolitik ist weitgehend durch die im öffentlichen Bereich vorgeschriebene VOL und VOB vorbestimmt. Im Verbrauchsgüterbereich und bei den Lebensmitteln werden dort wo möglich und sinnvoll, Jahresausschreibungen vorgenommen. Durch Standardisierung der Prozesse wird die Artikelvielfalt bei den Gebrauchs- und Verbrauchsgütern weiter reduziert. Das Arzneimittelsortiment wird maßgeblich durch eine überwiegend mit Ärzten besetzte Kommission festgelegt. Die Lagerwirtschaft wird seit Juli 2010 zentral von der Fürst-Stirum-Klinik für die Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh abgewickelt. Dies vermindert insgesamt die Kapitalbindung durch reduzierte Lagerhaltung und günstigere Einkaufskonditionen, ermöglicht einen flexibleren Personaleinsatz und bewirkt geringere Prozesskosten. Die Kliniken des Landkreis Karlsruhe ggmbh war bis zum Mitglied der Einkaufskooperation EKW (Einkaufskooperation Krankenhäuser Württembergs). Danach hat sie sich der Prospitalia Einkaufsgemeinschaft angeschlossen. Dadurch kann sie im Verbund mit anderen Krankenhäusern günstigere Einkaufskonditionen erzielen. IV Beteiligungen SDLK (Service Dienste Landkreis Karlsruhe GmbH, Bruchsal) Zweck der SDLK ist seit ihrer Gründung zum die Erbringung hauswirtschaftlicher Dienstleistungen für Einrichtungen und Gebäude des Landkreises Karlsruhe. 9

10 Zum Tätigkeitsfeld der SDLK gehören in erster Linie Reinigungsleistungen bei den Kliniken des Landkreises Karlsruhe. Darüber hinaus übernimmt die SDLK die Reinigung einer Arztpraxis sowie von Diensträumen des Landkreises Karlsruhe auf dem Klinikgelände (Gesundheitsamt und Bußgeldstelle). Eine Teilnahme am allgemeinen Wettbewerb ist nicht vorgesehen. In 2010 hat die SDLK die bisher fremd vergebene Personalgestellung in den Küchen und Spülküchen in Bruchsal und Bretten übernommen. Auch die Bettenaufbereitung in Bruchsal wurde per Werkvertrag an die SDLK übertragen. Das Geschäftsjahr 2012 schließt die SDLK mit einem Jahresfehlbetrag von ,56 (Vj ,07 Jahresfehlbetrag) ab. Dieses Ergebnis steht noch unter dem Vorbehalt des Beschlusses der Gesellschafterversammlung. V Geschäftsverlauf a) Operatives Geschäft Krankenhausleistungen Bei der Fürst-Stirum-Klinik wurde zum die Chefarztpositionen der Klinik für Allgemein-, Viszeralund Gefäßchirurgie; bei der Rechbergklinik wurde zum die Chefarztstelle bei der Chirurgischen Klinik neu besetzt. Die Übergangsphase führte an beiden Standorten zu einem vorübergehenden leichten Belegungsrückgang. Durch die Belegungssteigerung in den anderen Fachabteilungen konnte dennoch sowohl bei der Fürst- Stirum-Klinik als auch bei der Rechbergklinik eine leichte Fallzahlsteigerung im Vergleich zum Vorjahr erzielt werden. Da sich aber an beiden Standorten gleichzeitig der Fallschweregrad (CMI) verminderte; reduzierte sich der Casemix insgesamt um rd. 450 Punkte. Bei den stationsersetzenden Maßnahmen und ambulanten Operationen war abermals eine Fallzahlsteigerung in den beiden Kliniken zu verzeichnen. Während bei der Fürst-Stirum-Klinik auch bei den ambulanten Notfällen einen Zuwachs erzielt wurde, hat sich bei der Rechbergklinik (aufgrund der integrierten Notfallpraxis) die Zahl der Notfallbehandlungen nochmals reduziert. Kenngrößen Stationär behandelte Patienten Krankenhaus Bruchsal Krankenhaus Bretten Insgesamt Anzahl Case-Mix-Punkte Krankenhaus Bruchsal , ,26 Krankenhaus Bretten 6.705, ,85 Insgesamt , ,11 Fallschwere (Case-Mix-Index; CMI) Krankenhaus Bruchsal 0,931 0,951 Krankenhaus Bretten 0,826 0,866 Verweildauer in Tagen Krankenhaus Bruchsal 5,90 6,33 Krankenhaus Bretten 5,94 6,16 Ambulant behandelte Patienten Krankenhaus Bruchsal Krankenhaus Bretten Insgesamt

11 b) Operatives Geschäft - Personal Durch die zentralen Strukturen in den Verwaltungsbereichen kommt es weiterhin zu Umgliederungen zwischen den Gesellschaften. Grundsätzlich werden Kosten verursachungsgerecht und kostenneutral verrechnet. Für das Berichtsjahr ergeben sich folgende Personalkenngrößen: Kenngrößen Anzahl der Beschäftigten Anzahl der Vollkräfte Anteil der weiblichen Beschäftigten 78% 79% Anteil der in Teilzeit Beschäftigten 42% 41% Anzahl der Ausbildungsplätze für Krankenpflege Anzahl der Ausbildungsplätze im Verwaltungs- und Wirtschaftbereich 2 2 Anzahl der Ausbildungsplätze für Operationstechn. Assistentin/-ten 4 4 Belegte Ausbildungsplätze insgesamt Appartements/Zimmer für Mitarbeiter Investitionen, Baumaßnahmen und Großprojekte Im Jahr 2012 wurden insgesamt 1,7 Mio. (Vj. 5,1 Mio. ) für Investitionen eingesetzt: Investitionen nach Bedarfsarten Bauten und Technische Anlagen 0,5 Mio. 4,2 Mio. Einrichtungs- und Ausstattungsgegenstände 1,2 Mio. 0,9 Mio. Immaterielle Vermögensgegenstände - - eingesetzte Finanzmittel GmbH-Mittel (inkl. Vorfinanzierungen) 0,5 Mio. 2,6 Mio. Pauschalfördermittel 0,9 Mio. 0,7 Mio. Darlehen mit Landkreisfinanzierung 0,2 Mio. 0,6 Mio. Einzelfördermittel 0,1 Mio. 1,2 Mio. Sonstige, Spenden - - Neuaufnahmen von Darlehen für Investitionen GmbH-Mittel - - Landkreis 2,0 Mio. - Fremdfinanzierung Abbau von Darlehen GmbH-Mittel 0,1 Mio. 0,1 Mio. Landkreis 1,2 Mio. 1,1 Mio. Zinsaufwendungen GmbH-Mittel - - Landkreis 0,7 Mio. 0,7 Mio. Folgende Baumaßnahmen und Großprojekte wurden im Berichtsjahr abgeschlossen bzw. begonnen: Die in den Vorjahren bei der Fürst-Stirum-Klinik begonnen Maßnahmen, wie beispielweise die Neugestaltung der Notaufnahme und der Pandemiezufahrt, wurden größtenteils abgerechnet. Der Schwerpunkt in 2012 lag in der Überarbeitung der baulichen Zielplanung für die künftige Struktur. Die Zielsetzungen sind: Vermeidung von Provisorien, schnelle Verbesserung der untragbaren baulichen Zustände im E-Bau, Verbesserung der räumlichen Situation insbesondere in der Frauenklinik und der Klinik für Urologie, Steigerung der Attraktivität des Entbindungsbereichs, Schaffung von wirtschaftlicheren Pflegeeinheiten und Ausbau des Wahlleistungsbereichs. 11

12 Das Konzept für die bauliche Weiterentwicklung sieht insgesamt 3 Bauphasen vor. Die Umsetzung der Phase 1 hat bereits begonnen und soll im Sommer 2013 mit der konkreten Erweiterung des C-Baus realisiert werden; mit der Fertigstellung wird im Herbst 2014 gerechnet. Die 2. Phase sieht einen Neubau zwischen C-Bau und W-Bau vor. Alle Funktionsbereiche aus dem E-Bau und D-Bau sollen nach der Fertigstellung des G-Baues dorthin umziehen. Außerdem kann die Klinik für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie integriert werden. Die baurechtlichen Voraussetzungen werden 2013/2014 dafür geschaffen; mit dem Bau soll im Herbst 2014 begonnen werden. Nach Fertigstellung der Bauphasen I und II können der D und E-Bau komplett frei geräumt und ebenfalls durch einen Neubau (W-Bau) ersetzt werden. Für den Neubau der Rechbergklinik Bretten soll bis zum Frühjahr 2014 die Entwurfsplanung einschließlich konkreter Kostenplanung erstellt werden. Gleichzeitig erfolgt der Beginn der Vorabmaßnahmen (Parkplätze/Erschließungsstraße), welche im Oktober 2014 abgeschlossen sein sollten. Der Baubeginn des Neubaus in Bretten ist im November 2014 vorgesehen. Die Inbetriebnahme ist nach einer fast zweijährigen Bauzeit im Oktober 2016 geplant. Als Folge der in 2010 und 2011 durchgeführten Brandverhütungsschauen bei der Fürst-Stirum-Klinik Bruchsal wurde ein mit der Baurechtsbehörde abgestimmtes flächendeckendes Brandschutzkonzept erarbeitet. Als erste Maßnahme wird im ganzen Gebäudekomplex eine flächendeckende Brandmeldeanlage mit Feuerwehrfunkanlage installiert. Die Arbeiten wurden nach entsprechender Ausschreibung am vergeben. Mit den Arbeiten wurde im April 2012 begonnen. Diese wurden im März 2013 abgeschlossen. Parallel dazu wurden alle Folgemaßnahmen (Schließen von Brandschutzklappen, Revisionsöffnungen, Trockenbau) durchgeführt Begonnen wurde mit baulichen Ertüchtigungen im Bau B; hier werden verschiedene Brandschutztüren ausgetauscht bzw. erstmals installiert. Diese werden im Frühjahr 2013 abgeschossen sein. Für 2013 ist im B-Bau die Ertüchtigung mit Umbau der Stationsstützpunkte Ebene 2 bis 4 geplant. VI Lage des Unternehmens a) Jahresergebnis und Ausblick Für das Jahr 2012 war eine Unterdeckung in Höhe von kalkuliert. Das ausgewiesene Jahresergebnis beläuft sich auf minus ,81. Die Unterschreitung der Planwerte 2012 erfolgte aufgrund einer außerplanmäßigen Abfindungszahlung. Das Gesamtergebnis ist durch folgende weitere Effekte gekennzeichnet: Bei der Fürst-Stirum-Klinik wurde zum die Chefarztpositionen bei Klinik für Allgemein-, Viszeral- und Gefäßchirurgie; bei der Rechbergklinik wurde zum die Chefarztstelle bei der Chirurgischen Klinik neu besetzt. Die Übergangsphase führte an beiden Standorten zu einem vorübergehenden leichten Belegungsrückgang. Durch die Belegungssteigerung in den anderen Fachabteilungen konnte sowohl bei der Fürst-Stirum- Klinik als auch bei der Rechbergklinik eine leichte Fallzahlsteigerung im Vergleich zum Vorjahr erzielt werden. Da sich aber an beiden Standorten gleichzeitig der Fallschweregrad (CMI) verminderte, reduzierte sich der Casemix insgesamt um rd. 450 Punkte; dadurch stagnierten die Erlöse aus Krankenhausleistungen auf Vorjahresniveau. Im Bereich der Personalkosten sind mehrere Effekte erkennbar. Zum einen haben die über den Planannahmen abgeschlossenen Tarifsteigerungen, besonders im ärztlichen Dienst, die Kostenseite um rd. 0,6 Mio. ansteigen lassen und zum anderen musste zusätzlich aufgrund des Fachkräftemangels auf teure Honorarkräfte zurückgegriffen werden. Ebenfalls führt die Entscheidung des Bundesarbeitsgerichtes zur Anpassung von altersgestaffelten Urlaubsansprüchen zu einer außerplanmäßigen Belastung von rd. 300 T. Aufgrund der geringeren Anzahl an Werktagen im Dezember 2012 sind durch die Arbeitsfeiertage neue Überstunden angefallen. 12

13 Insgesamt ergibt sich für das Jahr 2012 folgende Ergebnissituation: in Betriebsergebnis Finanzergebnis Investitionsergebnis Neutrales Ergebnis Ergebnis insgesamt Die künftigen Geschäftsjahre sind geprägt durch die Entscheidungen des Aufsichtsrates und des Kreistages zur Umsetzung der Ergebnisse eines Strukturgutachtens. Nach dem Grundsatzbeschluss für den Neubau am Standort Bretten im Mai 2012 wurde in enger Abstimmung mit dem Sozialministerium ein medizinisches Konzept für die beiden Standorte Bruchsal und Bretten erarbeitet. Dies war Voraussetzung für die in Aussicht gestellte Aufnahme der Bauprojekte an beiden Standorten in das Landesbauprogramm voraussichtlich ab Um die Chancen, Risiken und Potentiale beider Standorte bewerten zu können, wurde das bereits bestehende Gutachten zur medizinischen Weiterentwicklung der Rechbergklinik Bretten um die Konzeption eines einheitlichen Plankrankenhauses für die Kliniken des Landkreises Karlsruhe mit den Standorten Bruchsal und Bretten erweitert. Aus den Erkenntnissen wurde ein medizinisches Konzept für ein einheitliches Plankrankenhaus für die Kliniken des Landkreises Karlsruhe erarbeitet und den zuständigen Gremien, Aufsichtsrat und Kreistag zur Beratung und Entscheidung vorgelegt. Im November 2012 wurde durch den Kreistag die Ausrichtung der Kliniken des Landkreises Karlsruhe im einheitlichen Plankrankenhaus beschlossen. Das Sozialministerium hat dieser Neuausrichtung grundsätzlich zugestimmt. Eckpunkte des medizinischen Konzepts: An beiden Standorten wird die Grund- und Regelversorgung gesichert. Beide Häuser sollen auch zukünftig die Notfallversorgung sicherstellen. Im Übrigen werden um Doppelstrukturen zu vermeiden Leistungsschwerpunkte an den beiden Standorten gebildet. Ausnahme hiervon ist lediglich die Geburtshilfe in Bretten. Hier muss die Geburtshilfe - unabhängig des Neubaus - zum wegen fehlender Belegärzte geschlossen werden; gynäkologische Leistungen werden weiterhin angeboten. Im Bereich der Inneren Medizin wird am Standort Bretten der Schwerpunkt insbesondere bei der Geriatrie/Altersmedizin gebildet. Das heute bereits vorhandene breite Angebot der Inneren Medizin in Bretten bleibt erhalten. Dies gilt insbesondere für die Leistungen der Diabetologie, der Kardiologie, der Gastroenterologie, der Onkologie, der Palliativmedizin und auch der Schlaganfalleinheit. Am Standort Bruchsal werden die Schwerpunkte in der Inneren Medizin unter anderem bei der Gastroenterologie/Diabetologie aber auch im Bereich der Kardiologie/Angiologie sowie der lokalen Schlaganfalleinheit weiter ausgebaut. Der Bereich Chirurgie soll weiterhin an beiden Standorten erhalten bleiben. Hierbei wird am Standort Bretten die Schwerpunktbildung insbesondere bei den planbar Eingriffen sowie dem Ausbau der Kooperation mit dem in Bruchsal angegliederten Darmzentrum liegen. In Bretten soll ein konservatives Wirbelsäulenzentrum eingerichtet werden. In Bruchsal soll die im Jahr 2007 erfolgte Aufteilung der Chirurgie in Unfallchirurgie und Visceralchirurgie beibehalten werden. Unfallchirurgische Eingriffe sollen daher schwerpunktmäßig in Bruchsal durchgeführt werden. Die Gefäßchirurgie wird innerhalb der Klinik für Allgemein-,Visceral-, und Gefäßchirurgie am Standort Bruchsal weiter ausgebaut. Im Bereich der Psychosomatik/Psychiatrie wird am Standort Bretten die Ausrichtung der Gerontopsychiatrie, als weitere Ergänzung des Schwerpunkts Altersmedizin, angestrebt. Diese werden vom Zentrum für Psychiatrie Nordschwarzwald in Bretten betrieben. Am Standort Bruchsal wird der Fokus weiterhin auf die bestehende stationäre Psychosomatik mit der entsprechenden Tagesklinik gerichtet. Die Maßnahmenpakete zur baulichen Entwicklung der Standorte sind bereits dem Grunde nach definiert und in eine erste Zeitreihe gebracht. Auch hier müssen die Teilprojekte und deren Zeitverlauf nun konkret erarbeitet werden. Unter diesen Annahmen ist für 2013 ein Gesamtergebnis von rd. Minus 2 Mio. kalkuliert. 13

14 b) Ertragslage Die Erlöse Wahlleistungen konnten aufgrund der gestiegenen Inanspruchnahme (Arzt und Zimmer) gesteigert werden. Die Veränderungen bei den Erlösen aus ambulanten Leistungen des Krankenhauses sind durch die geänderte Zuordnung aus der Abgabe von Zytostatika verursacht. Bis Ende 2011 hat der Chefarzt der Medizinischen Klinik Prof. Dr. Kohler im Rahmen seiner KV-Ermächtigung eine onkologische Ambulanz betrieben; die Erlöse aus der Zytostatikabelieferung sind bei den ambulanten Leistungen des Krankenhauses ausgewiesen. Seit Januar 2012 betreibt ein teilzeitbeschäftigter Oberarzt in den Räumen des Krankenhauses eine onkologische Praxis im Rahmen eines vollen Kassenarztsitzes. Die Zytostatika bezieht er über eine örtliche (öffentliche) Apotheke; diese wiederum hat die Apotheke der Fürst-Stirum-Klinik mit der Zytostatikazubereitung beauftragt. Die daraus resultierenden Verkaufserlöse werden den Erträgen aus Hilfsund Nebenbetrieben zugeordnet. Der Rückgang bei den sonstigen betrieblichen Erträgen resultiert aus der in 2012 vorgenommenen Umgliederung der Boni auf Warenlieferungen in den entsprechenden Materialaufwand. Den Personalkosten werden in dieser Ansicht neben den eigenen Personalkosten durch die Belegschaft auch bezogene Verwaltungsleistungen, Honorar- und Zeitarbeitskräfte zugeordnet. Die Steigerung der Personalkosten insgesamt entsteht maßgeblich durch die Tarifsteigerungen, insbesondere im ärztlichen Dienst. Ebenfalls führt die Entscheidung des Bundesarbeitsgerichtes zur Anpassung von altersgestaffelten Urlaubsansprüchen zu einer außerplanmäßigen Belastung. Aufgrund der geringeren Werktage im Dezember 2012 sind durch die Arbeitsfeiertage neue Überstunden angefallen. Die Veränderung bei den patientenbezogenen Leistungen im Vergleich zum Vorjahr ist hauptsächlich durch die geänderte Kontierung von Honorarärzten/Zeitarbeitskräfte verursacht. In 2011 wurden diese unter der Gruppe Konsile verbucht; in 2012 wurde dafür eine separate Gruppe Zeitarbeitskräfte eingerichtet. Durch die Zusammenführung der EDV-Technologie und der EDV-technischen Dienstleistungen steigen ebenfalls die Leistungsbeziehungen innerhalb des Verbundes. Hard und Software werden zentral über das verbundinterne EDV-Zentrum (Klinikum Ludwigsburg) beschafft und auch dort inventarisiert. Sämtliche Pflege- und Wartungsverträge werden ebenfalls über das Rechenzentrum abgewickelt. Die daraus resultierenden Nutzungsgebühren werden bei den Nutzern im Investitionsergebnis abgebildet. Die Nutzungsgebühren für Personal- und Sachkosten des EDV-Zentrums sind dem Betriebsergebnis (Verwaltungsbedarf) zugeordnet. Dadurch fallen für die Investitionsseite keine direkten Investitionskosten an. Grundsätzlich werden Leistungen innerhalb des Verbundes verursachungsgerecht und kostenneutral verrechnet. Durch die in 2012 begonnene Umstellung auf digitale Archivierung kam es zu Mehrkosten gegenüber dem Vorjahr. Die Steuerlast resultiert überwiegend aus dem Gewinn aus dem steuerpflichtigen Geschäftsbetrieb ambulante Versorgung von onkologisch erkrankten Patienten mit Zytostatika. Die Gewinnerzielung führt einerseits zu Ertragsteuern, andererseits auch zu Anspareffekten für neue Investitionen in diesen Bereichen. Wie im Vorjahr zeigt sich im Investitionsergebnis und Finanzergebnis die jährliche Zins- und Tilgungserstattung des Landkreises Karlsruhe. Dies führt zu einer aussagefähigeren Ergebnisdarstellung. Das Investitionsergebnis zeigt nun die von der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh zu tragenden Abschreibungen. Das Finanzergebnis zeigt die von der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh zu tragenden Zinsen, da die Zinserstattung als Ertrag den Zinsaufwendungen gegenüber gestellt wird. Das Neutrale Ergebnis beinhaltet nunmehr alle im Zusammenhang mit den Anfragen des medizinischen Dienstes der Krankenkassen anfallenden Aufwendungen und Erträge aus der Neuberechnung der stationären Leistungen aus Vorjahren sowie die Aufwendungen für die Rückstellung von noch nicht abgeschlossenen Fällen. Durch optimierte Abläufe und Zuständigkeiten konnte das Vorjahresniveau unterschritten werden. 14

15 Ertragslage Veränderung % % % Erträge aus laufenden Betrieb Erlöse aus Krankenhausleistungen , , ,2 Erlöse aus Wahlleistungen , , ,4 Erlöse aus ambulanten Leistungen des Krankenhauses , , ,3 Nutzungsentgelte der Ärzte , , ,3 Bestandsveränderung an unfertigen Leistungen , , >100 Aktivierte Eigenleistungen , , >100 Zuweisungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand , , ,0 Erträge aus Hilfs- und Nebenbetrieben , , >100 Rückvergütungen, Vergütungen und Sachbezüge , , ,6 Erträge aus Vermietung und Verpachtung , , ,3 Systemerlöszuschläge, Qualitätssicherung , , ,7 Zuweisungen aus dem Ausbildungsfonds , , ,2 Sonstige betriebliche Erträge , , ,0 Zwischensumme , , ,9 Aufwendungen aus dem laufenden Betrieb Kosten für angestelltes Personal sowie Zeitarbeitskräfte u.ä , , ,8 Medizinischer Bedarf , , ,7 patientenbezogene medizinische Leistungen , , ,5 Wirtschaftsbedarf , , ,0 Wasser, Energie, Brennstoffe , , ,8 Verwaltungsbedarf, Fort- und Weiterbildung , , ,1 Lebensmittel , , ,6 Instandhaltung Gebäude & Technik , , ,7 Miete und Nutzung von med. Ausstattung sowie Wartung, Service für Medizintechnik und EDV , , ,8 Forderungsverluste , , ,4 Steuern , , ,7 Abgaben, Versicherungen , , ,8 Sonstige betriebliche Aufwendungen , , ,0 Zwischensumme , , ,5 Ergebnis aus dem laufenden Betrieb , , > 100 verbleibende Aufwendungen aus der Investitionsund Finanzierungstätigkeit Finanzergebnis , , >100 Investitionsergebnis , , ,6 Zwischenergebnis , , ,8 Neutrales Ergebnis , , ,1 Gesamtergebnis , , ,9 c) Vermögenslage Da in 2012 nur geringe bauliche Aktivitäten stattfanden, überstiegen die Abschreibungen (4.057 T ) die Investitionen (1.690 T ). Parallel hierzu hat sich sowohl das Anlagevermögen als auch der Sonderposten aus Fördermittel reduziert. Im Vergleich zum Vorjahr gingen im Dezember 2012 begleitet durch die ungünstige Feiertagslage sowohl die Fallzahl, als auch der Casemix zurück. Entsprechend reduzierten sich die Rechnungsvolumen und damit die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zum Jahresende. Zusätzlich konnte durch konsequentes Mahn- und Forderungsmanagement der Forderungsbestand weiter abgebaut werden. Die Forderungen gegenüber dem Gesellschafter zeigen - wie in den Vorjahren - sowohl die Verbindung zur Regionalen Kliniken Holding als auch zum Landkreis Karlsruhe. Beim Landkreis Karlsruhe handelt es sich um die Darlehensstände, die über die jährliche Zins- und Tilgungserstattung abgebaut werden. Die Position baut sich dann auf, wenn neue Maßnahmen mit Landkreisfinanzierung abgewickelt werden. Die Geldflüsse zur Holding resultieren aus der buchhalterischen Abwicklung der Umsatzsteuerorganschaft und insbesondere aus dem Leistungsaustausch mit dem Holdinglabor. 15