Jahresabschluss Wir ziehen Bilanz. Mehr als Kliniken. Heilbronn. Stadtkreis. Karlsruhe. Stadtkreis. Pforzheim. Stuttgart LANDKREIS KARLSRUHE

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1 Mehr als Kliniken Anlage 2 zur Vorlage Nr. /2016 an den VA am Jahresabschluss 2015 Wir ziehen Bilanz LANDKREIS KARLSRUHE Heilbronn Bruchsal Bretten Stadtkreis Karlsruhe LANDKREIS LUDWIGSBURG ENZKREIS Mühlacker 6 3 Bietigheim 4 Markgröningen Neuenbürg 7 2 Marbach 5 Vaihingen 1 Ludwigsburg Stadtkreis Pforzheim Stuttgart

2 I Gesellschaftsrechtliche Stellung der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh a) Konzernstruktur Bei der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH (Kliniken Holding), handelte es sich von 2005 bis 2008 um eine strategische Partnerschaft der Enzkreis-Kliniken ggmbh (Enzkreis-Kliniken) und der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh (Kliniken ggmbh). Dafür haben zum der Enzkreis 51 % der Enzkreis- Kliniken und der Landkreis Ludwigsburg zusammen mit der Stadt Bietigheim-Bissingen 51% der Kliniken ggmbh in die Kliniken Holding eingebracht. Der Landkreis Ludwigsburg und die Kliniken ggmbh haben sich Ende 2006 erfolgreich um den Erwerb der Orthopädischen Klinik Markgröningen ggmbh (OKM) inkl. deren Tochtergesellschaft ORTEMA GmbH (ORTEMA) beworben. Der Erwerb wurde zum vollzogen. Die Eingliederung der OKM und der ORTEMA vervollständigt das Leistungsangebot des Klinikenverbundes innerhalb der Kliniken Holding und ermöglicht entsprechend dem Gesellschaftszweck eine sinnvolle Abstimmung insbesondere der medizinischen Gesundheitsleistungen in der Region. Im Verlauf des Jahres 2008 haben sich die kommunalpolitischen Gremien des Klinikverbundes dafür ausgesprochen, die Krankenhäuser Bruchsal und Bretten zum in die strategische Partnerschaft aufzunehmen. Die Gesellschaftervertreter haben sich dabei für die gesellschaftsrechtliche Verflechtung nach dem bisherigen Holding-Modell des Klinikverbundes entschieden. Der Landkreis Karlsruhe hat daher die Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh (KLK) gegründet und zu 51 % in die Regionale Kliniken Holding eingebracht. Die Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh hat ihr Tochterunternehmen Service Dienste Landkreis Karlsruhe GmbH (SDLK) ebenso in den Verbund eingebracht. Zum hat die Kliniken ggmbh die MVZ Klinikum Ludwigsburg ggmbh mit den Fachbereichen Pathologie und Labormedizin gegründet. Der Zusammenschluss hat bereits und wird weiterhin auf allen Seiten zu positiven Effekten führen. Die einheitliche Geschäftsführung steht dabei für eine einheitliche Steuerung und Zielorientierung. Der Klinikenverbund zeigt sich seit dem in folgendem Bild: Regionale Kliniken Holding RKH GmbH (RKH): 50 % Landkreis Ludwigsburg, 22 % Landkreis Karlsruhe, 15 % Stadt Bietigheim-Bissingen, 13 % Enzkreis Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh (KLB): 51 % RKH 37 % Landkreis Ludwigsburg 12 % Stadt Bietigheim-Bissingen Orthopädische Klinik Markgröningen ggmbh (OKM): 100 % KLB ORTEMA GmbH (ORTEMA): 100 % OKM Kliniken Service GmbH (KSG): 100 % KLB MVZ Klinikum Ludwigsburg ggmbh (MVZ): 100 % KLB Energieversorgungsgesellschaft Klinikum Ludwigsburg mbh (EKL): 33 % KLB Qualität und Management im Krankenhaus GmbH (QuMiK): 9 % KLB Enzkreis-Kliniken ggmbh (EKK): 51 % RKH 49 % Enzkreis Hospiz Pforzheim / Enzkreis: 11 % EKK Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh (KLK): 51 % RKH 49 % Landkreis Karlsruhe Service Dienste Landkreis Karlsruhe GmbH (SDLK): 100 % KLK 2

3 b) Regionale Kliniken Holding RKH GmbH Zum hat die Kliniken Holding die Aufgabenbereiche des Instituts für Laboratoriumsmedizin einschließlich Mikrobiologie, Krankenhaushygiene und Blutdepot gesellschaftsrechtlich, personell, wirtschaftlich und organisatorisch von den Krankenhäusern (KLB, EKK und OKM) übernommen. Das entstandene Verbundlabor verrechnet seine Leistungen nach verbundeinheitlichen Preisen. Zusätzlich werden Dritte bedient, was zu einer Gewinnsituation führen kann. Die Investitionen werden zu marktüblichen Konditionen über Geräteleasingmodelle oder Bankdarlehen finanziert. Zum wurden die Laborstandorte der Fürst- Stirum-Klinik und der Rechbergklinik auf gleiche Weise in das Verbundlabor aufgenommen. Weiterhin führt die Kliniken Holding ihre zentralen Steuerungsfunktionen und administrativen Aktivitäten aus. Um diese Funktion zu untermauern wurden zum alle standortübergreifend verantwortlichen Führungskräfte der administrativen Bereiche arbeitsrechtlich bei der Holding angesiedelt. Die Regionale Kliniken Holding RKH GmbH hat im Berichtszeitraum folgende Organe: Gesellschafterversammlung Aufsichtsrat Geschäftsführung Landrat des Landkreises Ludwigsburg Oberbürgermeister der Stadt Bietigheim-Bissingen Landrat des Enzkreises Landrat des Landkreises Karlsruhe Vorsitzender Landrat Dr. Rainer Haas 1. Stv. Vorsitzender Landrat Dr. Christoph Schnaudigel 2. Stv. Vorsitzender Oberbürgermeister Jürgen Kessing 3. Stv. Vorsitzender Landrat Karl Röckinger Aufsichtsrat der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh Aufsichtsrat der Enzkreis-Kliniken ggmbh Aufsichtsrat der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh Prof. Dr. Jörg Martin Die Regionale Kliniken Holding und die Klinikgesellschaften werden seit dem durch den Alleingeschäftsführer Prof. Dr. Jörg Martin vertreten. Ergänzend wurde für diese Gesellschaften die Position des kaufmännischen Direktors und Vertreter des Geschäftsführers geschaffen. Bei den Servicegesellschaften KSG, SDLK, MVZ und ORTEMA ergänzen fachbezogene Geschäftsführer die Geschäftsführung. Zur weiteren Sicherstellung der berufs- und standortübergreifenden Zusammenarbeit sind medizinische Fachgruppen und eine Strukturkommission in Form einer Holdingkonferenz etabliert, die als beratende Gremien die Geschäftsführung unterstützten. c) Organisation der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh Zweck der KLK ggmbh ist laut 2 des Gesellschaftsvertrages die bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung des Landkreises Karlsruhe mit leistungsfähigen, wirtschaftlich gesicherten Krankenhäusern, sowie die medizinisch zweckmäßige und ausreichende Versorgung der in diesen Krankenhäusern behandelten Patienten. Die KLK ggmbh hat im Berichtszeitraum folgende Organe: Gesellschafterversammlung Aufsichtsrat Geschäftsführung Landrat des Landkreises Karlsruhe Geschäftsführung der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH 15 Mitglieder Vorsitzender Landrat Dr. Christoph Schnaudigel Stv. Vorsitzender Klaus-Dieter Scholz 12 Vertreter des Landkreises Karlsruhe 2 Betriebsratsmitglieder Prof. Dr. Jörg Martin 3

4 Bei den Krankenhäusern handelt es sich um Plankrankenhäuser nach 108 SGB V an folgenden Standorten: Krankenhaus (Versorgungsstufe) Betten 2015 Betten 2014 Betten 2013 Rechbergklinik Bretten (Regelversorgung) Fürst-Stirum-Klinik Bruchsal (Regelversorgung) Insgesamt Die Kliniken des Landkreises Karlsruhe mit den Standorten Bruchsal und Bretten wurden zum als einheitliches Plankrankenhaus in den Krankenhausplan des Landes aufgenommen; gleichzeitig schieden die Fürst-Stirum-Klinik Bruchsal und die Rechbergklinik Bretten aus dem Krankenhausplan aus. Neben den Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh werden im Landkreis Karlsruhe sowie Stadt Karlsruhe weitere Plankrankenhäuser durch Dritte betrieben: Einrichtung Betten Städt. Klinikum Karlsruhe St. Vincentius-Kliniken gag Karlsruhe 804 Diakonissenkrankenhaus Karlsruhe-Rüppurr 464 Paracelsus-Klinik Karlsruhe 157 Klinik für Herzchirurgie Karlsruhe GmbH 89 SRH Klinikum Karlsbad-Langensteinbach ggmbh 460 II Unternehmensstrategie und Unternehmensentwicklung a) Unternehmensstrategie Insbesondere die Krankenhäuser, die an den Versorgungsauftrag des Landes gebunden sind, stehen dauerhaft im Spannungsfeld zwischen stagnierenden und teilweise rückläufigen Leistungsvergütungen, steigenden (Fix-) Kosten und wachsenden Anforderungen der Gesellschaft. Insbesondere die Bedürfnisse der kleineren Häuser und der entsprechend darin versorgten Patienten werden unter den gesetzlichen Rahmenbedingungen nicht ausreichend berücksichtigt. Dies zeichnet sich auch für die künftigen Geschäftsjahre ab. Aufgrund der kommunal-gemeinnützigen Ausrichtung der Kliniken besteht nicht das Ziel, Renditen für Gesellschafter oder fremde Kapitalgeber zu erwirtschaften. Dennoch sollte im operativen Ergebnis der Kliniken kein Defizit erwirtschaftet werden. Der Holdingverbund und seine Gesellschafter stellen sich diesem Spannungsfeld. Mit dem Ziel die Klinikgesellschaften zukunftsfest aufzustellen, wurde ein medizinisches Gutachten erarbeitet, dessen Umsetzung die vergangenen Jahre als auch die mittelfristige Unternehmensentwicklung maßgeblich prägt. Zusätzlich wurden umfangreiche Umstrukturierungen, insbesondere an den kleineren Standorten, bereits umgesetzt bzw. in die Wege geleitet. Ein gegenseitiger Wettbewerb der einzelnen Einrichtungen untereinander soll dabei ausgeschlossen werden. Der Klinikenverbund optimiert dabei weiterhin den laufenden Betrieb, unter den gegebenen Rahmenbedingungen und unter dem Bekenntnis der Gesellschafter zur kommunalen Trägerschaft. Im Mittelpunkt der Entscheidungen und Konzeptionen stehen immer die Bedürfnisse der Patienten und damit höchste Qualitätsansprüche und ein gutes Risikomanagement. Der jeweilige Träger der Klinikgesellschaft bleibt dabei für die Finanzierung seiner Einrichtungen verantwortlich. b) Unternehmensentwicklung Die Weiterentwicklung der Regionalen Kliniken Holding RKH in Richtung eines ganzheitlichen Anbieters von Krankenhausleistungen mit einem abgestimmten medizinischen Leistungsportfolio für alle Standorte sichert eine hochwertige medizinische Versorgung ( RKH als virtueller Maximalversorger ) bei gleichzeitig maximaler Wirtschaftlichkeit. Die Grundlage für die Neuausrichtung der Standorte wurde durch ein medizinisches Gutachten gelegt. Die Festlegung und Anpassung der verbundübergreifenden Unternehmensziele ist u. a. Aufgabe der Holdingkonferenz, die interdisziplinär und standortübergreifend zusammengesetzt ist. 4

5 Zu deren weiteren Aufgaben gehört die Überprüfung der für den Klinikenverbund formulierten Strategie: 1) Medizinische Schwerpunktbildung und Profilierung 2) Zentrenstrukturen, Medizinischer Fachbeirat und Fachgruppen 3) Qualitäts- und Risikomanagement 4) Strategische Kooperationen 5) Unternehmenskultur Die Sicherung einer wohnort- und patientennahen medizinischen Versorgung steht bei allen betrieblichen Entscheidungen im Vordergrund. Strategiefeld 1: Medizinische Schwerpunktbildung und Profilierung der Standorte Die Weiterentwicklung des medizinischen Leistungsangebots wird zu einem erheblichen Teil durch anstehende bzw. bereits erfolgte chefärztliche Neubesetzungen mitbestimmt. Im Hinblick auf die demographische Entwicklung nimmt der Erhalt einer wohnortnahen, medizinisch qualitativ hochwertigen Grundversorgung der Bevölkerung einen hohen Stellenwert ein. Die zunehmende Spezialisierung der medizinischen Fachdisziplinen und die Gewährleistung und Sicherstellung der Qualität der Versorgung, erfordert ein standortübergreifendes Denken und Handeln. Auf Basis eines Gutachtens wurden den einzelnen Standorten medizinische Spezialisierungen zugewiesen mit dem Ziel, dass sich die einzelnen Standorte keine gegenseitige Konkurrenz machen. Strategiefeld 2: Zentrenstrukturen, Medizinischer Fachbeirat und Fachgruppen Fachgruppen in der Verbundstruktur der Kliniken Holding sind überregional organisiert, formulieren Ziele, erarbeiten Standards und agieren verbundweit. Seit dem Jahr 2014 sind sieben holdingweite medizinische Fachgruppen aktiv, die regelmäßig tagen und selbstständig an Standardisierungen und Abstimmungen des Leistungsportfolios arbeiten. Ihre Ergebnisse werden dem medizinischen Fachbeirat vorgestellt und verabschiedet. Strategiefeld 3: Qualitäts- und Risikomanagement Die ständige, kritische Auseinandersetzung mit dem Thema Qualität und Risiko im Krankenhaus ist seit nahezu 20 Jahren im Verbund als Führungsaufgabe definiert und wird ständig weiterentwickelt. Darüber hinaus ist sie explizit Teil der Unternehmensstrategie. Beispielhaft hierfür ist der mit der QuMiK GmbH erarbeitete freiwillige Qualitätsbericht, der über die gesetzlich vorgeschriebenen Anforderungen weit hinaus reicht und regelmäßig veröffentlicht wird. Auch der freiwillige Beitritt zu der Initiative Qualität in der Medizin (IQM) ist ein weiterer Schritt, um in der Holding höchste Qualität sicher zu stellen. Ein wesentliches strategisches Ziel im Jahr 2016 wird die durchgängige Etablierung und Durchdringung eines Risikomanagements sein. Strategiefeld 4: Strategische Kooperationen Das medizinische Leistungsangebot innerhalb des Klinikenverbundes wird durch abgestimmte Kooperationen mit externen Partnern ergänzt. An fast allen Standorten sind niedergelassene Ärzte mit ihren Praxen räumlich an die Kliniken angebunden. Die Integration der vertragsärztlichen Notfallpraxen an die Klinikstandorte ist ebenfalls ein wichtiger Beitrag zur Vernetzung der Versorgungsstrukturen und zur Optimierung der medizinischen Versorgung der Bevölkerung. Seit 2015 wird in Zusammenarbeit mit der Bezirksärztekammer Nordwürttemberg und der Kreisärzteschaft die Möglichkeit der Facharztweiterbildung Allgemeinmedizin im Landkreis Ludwigsburg angeboten. Strategiefeld 5: Unternehmens- und Führungskultur - Transparenz Ein gemeinsames Verständnis der im täglichen Umgang gelebten Werte innerhalb des Unternehmens liefert einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Klinikenverbundes. Eine zentrale Aufgabe zur Umsetzung der strategischen Ziele kommt den Führungskräften zu, die als Botschafter sowohl nach innen, als auch nach außen diese Werte vertreten und transportieren. Dabei gilt das Verbundleitbild: Wir machen mehr für unsere: Patienten, Mitarbeiter, Standorte, Effizienz und Partner. Neben diesen grundlegenden Strategiefeldern sind weitere Handlungsfelder zur Unternehmenssteuerung etabliert. Dazu gehören: Kundenorientierung - Zuwendung Krankenhäuser als Dienstleistungsunternehmen stehen im Wettbewerb um Patienten. Neben einer qualitativ hochwertigen Versorgung spielt zunehmend die Kundenorientierung eine wichtige Rolle im Wettbewerb. Breits im Jahr 2014 wurde eine holdingweite Charmeoffensive gestartet, um auch hier gut für die Zukunft aufgestellt zu sein. Darauf aufbauend wird die Verbesserung der Servicequalität im Jahr 2016 fortgeführt. 5

6 Innovation - Strukturoptimierung Die zahlreichen Aktivitäten und Maßnahmen der Strukturoptimierung dienen der kontinuierlichen Prozessund Ablaufoptimierung im komplexen Expertensystem Krankenhaus, um die erforderlichen Wirtschaftlichkeitspotenziale und Produktivitätssteigerungen zu generieren und zukunftsfähig zu bleiben. Die Kliniken im Verbund der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH stehen für: Qualität, Innovation, Transparenz und Zuwendung. III Rahmenbedingungen a) Marktstellung Die Situation der Krankenhäuser hatte sich besonders im Jahr 2012 zugespitzt. Diese Entwicklung und das ausbleibende Einlenken der Gesetzgebung haben in 2012 die Klinikleitungen, kommunalpolitischen Gremien und die Krankenhausverbände dazu bewegt, in der Öffentlichkeit und in Regionalveranstaltungen Landes- und Bundespolitiker auf offensichtliche Fehlentwicklungen im bestehenden Finanzierungssystem aufmerk-sam zu machen. Für die darauffolgenden Geschäftsjahre bis einschließlich 2016 hat die Bundespolitik z.b. mit der Gewährung des Versorgungszuschlages dann gezeigt, dass der Anpassungsbedarf in der Krankenhausfinanzierung dem Grunde nach erkannt wurde. Zeitgleich wurden aber auch gegenläufige Effekte z.b. durch den Mehrmengen-abschlag ausgelöst. Durch den Abschlag kann es zu einer temporären Unterfinanzierung dieser Leistungen kommen. Dies bedeutet, dass die entlastende Wirkung des Versorgungszuschlages wieder anteilig bzw. durch dreijährige Aufrechnungsphase vollständig kompensiert wird. In dem in 2015 verabschiedeten Krankenhausstrukturgesetz (KHSG) sind grundsätzlich Finanzierungshilfen vorgesehen, die überwiegend ab dem Jahr 2017 gelten. Dies betrifft z.b. den Pflegezuschlag der die zusammen den bisherigen Versorgungszuschlag ablösen wird und die anteilige Finanzierung der Kostensteigerungen infolge von Tarifabschlüssen. Diese Regelung gilt auch schon für das Jahr Das Pflegeförderprogramm fordert, wie in der Vergangenheit, einen Finanzierungsanteil durch die Krankenhäuser selbst. Der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) soll Qualitätsindikatoren entwickeln, die Grundlagen für Planungsentscheidungen der Länder werden. Der G-BA soll dabei dazu verpflichtet werden, den Planungsbehörden regelmäßig einrichtungsbezogene Auswertungsergebnisse der planungsrelevanten Qualitätsindikatoren zur Verfügung zu stellen. Des Weiteren sollen Qualitätsindikatoren zur Struktur-, Prozess - und Ergebnis-qualität als Basis für entgeltrelevante Zu- und -abschläge festgelegt werden. Für die geplante Mindestmengenregelung soll der Bezugspunkt der Arzt, der Standort eines Krankenhauses oder eine Kombination von Arzt und Krankenhaus sein. Dies bedeutet, dass insbesondere an den kleinen Standorten das Leistungsspektrum angepasst und ggf. reduziert werden muss. Die bundesweite Angleichung der Landesbasisfallwerte hat bereits in 2016 dazu geführt, dass sich der Landesbasisfallwert Baden-Württemberg an die untere Korridorgrenze abgesunken ist, wobei sich die Kostenindizes im Vergleich zu anderen Bundesländern an oberer Stelle befinden. Chancen bestehen darin, dass künftig die Reglungen zum Orientierungswert greifen. Die Regelungen dazu legen fest, dass wenn sich ein Landesbasisfallwert die untere Korridorgrenze erreicht, die Steigerungsrate in Höhe des Orientierungswertes (Entwicklung der krankenhausspezifischen Kosten) angesetzt werden kann. Eine weitere Entlastung soll sich durch die Anhebung der Entgelte im Bereich ambulante Notfallversorgung ergeben. Aktuell besteht hier eine weitere Deckungslücke durch die grundsätzlich defizitäre Vergütung. Die konkrete Ausgestaltung und Wirksamkeit dieser Regelungen sind aber noch nicht abschließend bekannt bzw. bewertbar. Insgesamt fehlt aber nach wie vor eine mittelfristige Finanzierungs- und Planungssicherheit für die Kliniken. Die Jahresergebnisse 2015 der Kliniken in Baden-Württemberg wurden erheblich durch den außerplanmäßig niedrigen Landesbasisfallwert belastet. So konnte im Herbst 2014 noch von einer Steigerung in Höhe von rd. 2 % für die Jahresplanungen 2015 ausgegangen werden. Tatsächlich ist eine Steigerung in Höhe von rd. 1,1 % eingetroffen. Dies hat bedeutet, dass die Kliniken bereits zum Start des Geschäftsjahres 2015 mit einem außerplanmäßigen Erlösausfall konfrontiert wurden, der basiswirksam auch die Folgejahre belastet. Der BWKG-Indikator (02/2015) der Baden-Württembergischen Krankenhausgesellschaft zeigt deutlich, dass rd. die Hälfte aller Kliniken mit negativen Jahresergebnissen in 2015 als auch in 2016 rechnen. 6

7 Die angenommenen Steigerungsraten für das Geschäftsjahr 2016 kommen dem tatsächlichen Abschluss in Höhe von rd. 1,4 % sehr nahe. Allerdings führt dies nicht zur Schließung der Kosten-/Erlösschere. Der beschriebene Mehrmengenabschlag kann eine zusätzliche Deckungslücke verursachen. Die bekannte Tarifeinigung im nicht ärztlichen Dienst liegt ebenfalls Nahe an den veranschlagten Planungen. Allerdings ist kein finanzieller Spielraum entstanden, der den Kliniken z.b. dabei nutzt, um negative Katalog-effekte zu decken oder um in notwendige Personalmaßnahmen zu investieren. Dies führt weiterhin zu Einschnitten auf der Kosten- und Investitionsseite und zum nachhaltigen wirtschaftlichen Druck, die Produktivität stetig zu erhöhen. Insbesondere bei den Standorten der Grund- und Regelversorgung, die zusätzlich hohe Fixkostenanteile belastet werden, sind ohne strukturelle Veränderungen stark negative Jahresergebnisse absehbar. Dazu kommt, dass die Patienten sich zunehmend in Richtung der größeren Häuser bewegen, so dass die Deckungslücke bei den kleineren Standorten größer wird. Zur Weiterentwicklung des gesamten Holdingverbundes in Richtung eines ganzheitlichen Anbieters von Krankenhausleistungen mit einem abgestimmten medizinischen Leistungsportfolio wurde, wie beschrieben, 2013/2014 ein medizinisches Gutachten erarbeitet. Die Ziele sind, eine hochwertige medizinische Versorgung ( RKH als virtueller Maximalversorger ) bei gleichzeitig maximaler Wirtschaftlichkeit sicherzustellen. Dabei gilt es für alle Standorte durch geeignete Spezialisierung Zukunftsperspektiven zu entwickeln. Die Geschäftsjahre 2015 und 2016 sind durch umgesetzten und angestoßenen Veränderungsprozesse geprägt. Im patientenfernen Bereich wurden die laufenden Sparprogramme weiterentwickelt und hauptsächlich durch die Verminderung von Personalkosten erreicht. Auch im investiven Bereich besteht immer noch eine Lücke zwischen Bedarf und den dafür zur Verfügung stehenden Finanzmitteln. Dies hat zur Folge, dass neue notwendige Investitionen und Maßnahmen zur baulichen Weiterentwicklung der Standorte zurückgestellt oder mittels der finanziellen Beteiligung des jeweiligen Landkreises finanziert werden müssen. Die Kliniken selbst können bei den dargestellten Rahmenbedingungen nur sehr begrenzt oder gar keinen Finanzierungsbeitrag erwirtschaften. b) Finanzierungsgrundsätze innerhalb des Verbundes und Finanzierungstätigkeit der Landkreise Ludwigsburg, Enzkreis und Karlsruhe Bei der Gründung (2005) und Erweiterung (2009) der RKH haben sich die Landkreise Ludwigsburg, Enzkreis, Karlsruhe und die Große Kreisstadt Bietigheim dafür entschieden, dass die wirtschaftlichen Risiken der Klinikgesellschaften von der für die jeweilige Klinikgesellschaft zuständigen Gebietskörperschaft (Landkreis) getragen werden. Risiken können damit nicht die wirtschaftliche Stellung einer anderen Gebietskörperschaft beeinflussen. Nach diesem Örtlichkeitsprinzip, das in Konsortialverträgen festgelegt wurde, gewähren die Landkreise ihrer jeweiligen Klinikgesellschaft zum Beispiel Investitionszuschüsse in Form der Erstattung des Kapitaldienstes. Daneben wurde in den Konsortialverträgen festgelegt, dass bei Absinken des Eigenkapitals unter den Betrag des Stammkapitals einer Klinikgesellschaft, der zuständige Landkreis seiner Klinikgesellschaft einen Ausgleich zur Verfügung stellt. Auf Basis dieser Finanzierungsgrundsätze, dem Örtlichkeitsprinzip und der unterschiedlichen wirtschaftlichen Entwicklung der Klinikgesellschaften haben sich folgende Finanzierungsmodelle entwickelt, die bereits durch die zuständigen Gesellschaftergremien beschlossen wurden: Die drei Landkreise, die für die jeweilige Krankenhausversorgung zuständig sind, haben sich bei Gründung der Kliniken ggmbh, der Enzkreis-Kliniken ggmbh und der Kliniken des Landkreis Karlsruhe ggmbh dafür entschieden, dass sie die Zins- und Tilgungsleistungen der Darlehen für beschlossene Investitionsmaßnahmen im Bereich der Einzelförderung und der zum Zeitpunkt der Gründung der GmbHs vorhandenen Darlehen für nicht förderfähige Einrichtungen teilweise erstatten. Der Landkreis Ludwigsburg hat im Laufe des Jahres 2012 erkannt, dass zur Stabilisierung und zur Weiterentwicklung der Kliniken ggmbh über die Höhe seiner finanziellen Unterstützung neu beraten werden soll. Mit der Verabschiedung der Unternehmensplanung 2013 wurde somit beschlossen, dass der Landkreis Ludwigsburg anteilig den Kapitaldienst für bereits vorhandene Investitionen im Klinikbereich übernehmen wird, bei denen die Kliniken ggmbh bisher selbst die Finanzierungslücke geschlossen hatte. Dieser Teil führt ab 2013 zu einer Entlastung im Finanz- und Investitionsergebnis. Um alle Standorte weiterzuentwickeln, wurden zusätzlich neue umfangreiche Baumaßnahmen für den Finanzplanungszeitraum vorgesehen, bei denen wiederum der Landkreis Ludwigsburg neu entstehenden Kapitaldienst, unter Berücksichtigung von Fördermitteln, den Kliniken erstatten wird. Für das Jahr 2015 war ursprünglich eine Kapitaldiensterstattung in Höhe von rd. 12 Mio. veranschlagt. Tatsächlich wurden 11 Mio. abgerechnet. 7

8 Der Enzkreis hat mit den Baubeschlussfassungen zur Weiterentwicklung des Krankenhauses Mühlacker sein Finanzierungsmodell überarbeitet. Da die Enzkreis-Kliniken ggmbh nachhaltig durch die externen Rahmenbedingungen belastet wird, hat das Eigenkapital nach Abzug des aktivierten Ausgleichspostens aus Eigenmittelförderung den Betrag des Stammkapitals erreicht. Um die Enzkreis-Kliniken ggmbh zu stabilisieren sorgt der Enzkreis seit seinem Haushaltsjahr 2012, im Rahmen des o.g. Örtlichkeitsprinzips, auch für die Sicherung des Eigenkapitals durch den Ausgleich des Jahresfehlbetrages. Damit ist eine so genannte positive Fortführungsprognose für die Enzkreis-Kliniken ggmbh gegeben. Diese Absicherung wird jeweils prospektiv für den verabschiedeten Finanzplanungszeitraum unterstellt. Die Ausgleichsregelung sieht vor, dass das Jahresergebnis anteilig im laufenden Geschäftsjahr und im Folgejahr ausgeglichen wird. Zum Bilanzstichtag wird der ausstehende Ausgleichsbetrag als Forderung gegenüber dem Enzkreis zugunsten des Eigenkapitals bilanziert. Aus dem Geschäftsjahr 2015 ergibt sich von Seiten der Enzkreis-Kliniken ein Finanzierungsbedarf von rd. 9 Mio.. Dieser Betrag beinhaltet den Kapitaldienst 2015 in Höhe von 3,4 Mio. und jeweils der hälftige Ausgleich der hochgerechneten Jahresergebnisse 2014 und Der Landkreis Karlsruhe hat in 2013 die zweite Stufe seines Finanzierungsmodells umgesetzt. Er hat den beiden Standorten in ,25 Mio. für Zins und Tilgung zur Verfügung gestellt. In der dritten Stufe übernimmt der Landkreis Karlsruhe ab dem Jahr 2014 aufgrund der begonnenen bzw. angestoßenen umfangreichen Investitionstätigkeiten in Bruchsal und Bretten den Betrag in Höhe von 6 Mio.. Da der tatsächlich anfallende Kapitaldienst noch nicht diese Obergrenzen erreicht hat, konnte in 2013 der Teilbetrag von 900 T direkt der Kapitalrücklage zugeführt und weitere Teilbeträge auf Seiten der Kliniken zweckgebunden angespart werden. Die bauliche Entwicklung ist eng an ein medizinisches und Strukturkonzept gebunden. Zum wurden deshalb beide Standorte krankenhausplanerisch zu einem einheitlichen Plankrankenhaus zusammengefasst. Die medizinische Abstimmung und Ausrichtung prägt das Jahr 2015 als auch das Jahr Zur Erfüllung der geltenden EU-Richtlinien ( Almunia-Paket, bisher bekannt unter Monti-Paket ) haben die drei Landkreise die jeweilige geltende Vorgehensweise im so genannten Betrauungsakt festgelegt. c) Investitionen Da die Krankenhäuser der Klinikengesellschaften in den Krankenhausplan des Landes Baden-Württemberg aufgenommen sind, erfüllen sie die Voraussetzungen des 8 KHG und erhalten sowohl Einzelfördermittel, als auch Pauschalfördermittel. Die Fördermittel reichen jedoch nicht aus, um die bedarfsnotwendigen Investitionen zu finanzieren. Im Bereich der Einzelförderung deshalb, weil sich das Land nach wie vor auf die Festbetragsfinanzierung zurückzieht und damit Investitionen anteilig finanziert. Im Bereich der Pauschalförderung, weil diese Finanzmittel dem kostenintensiven medizintechnischen Fortschritt nicht ausreichend angepasst werden. d) laufender Betrieb Die allgemeinen Vorschriften des Gesundheitswesens sind im Sozialgesetzbuch (SGB) geregelt. Für das Krankenhaus befinden sich die wesentlichen Regelungen im Sozialgesetzbuch (SGB V). Das Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG), das nur für die stationäre Krankenhausversorgung gilt, regelt die wirtschaftliche Sicherung der Krankenhäuser, um die bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung mit leistungsfähigen, eigenverantwortlich wirtschaftenden Krankenhäusern zu gewährleisten und zu sozial tragbaren Pflegesätzen beizutragen. Es legt fest, dass die wirtschaftliche Sicherung durch die so genannte duale Finanzierung erfolgen soll. Demnach sollen die Investitionskosten im Rahmen der öffentlichen Förderung übernommen werden, während alle anderen Kosten über die Pflegesätze zu finanzieren sind. Darauf aufsetzend legen das Krankenhausentgeltgesetz (KHEntgG), die Fallpauschalenverordnung (FPV), die Bundespflegesatzverordnung (BPflV), und die Krankenhausbuchführungsverordnung (KHBV) sowie Ländergesetze, wie z.b. das Landeskrankenhausgesetz (LKHG) die speziellen Finanzierungsregeln fest. Zahlreiche Reformgesetze, wie das jüngst auf den Weg gebrachte Gesetz zur nachhaltigen und sozial ausgewogenen Finanzierung der Gesetzlichen Krankenversicherung GKV-Finanzierungsgesetz (GKV-FinG) verändern jeweils den finanziellen Rahmen in dem die Krankenhäuser ihre Leistungen vergütet bekommen. Die Grundstruktur der Vergütungsmodelle wird weiter beibehalten. Die Vergütung der ambulanten Patientenbehandlung richtet sich je Behandlungsfall nach folgenden separaten Regelwerken (EBM: Einheitlicher Bemessungsmaßstab für Ärzte, DKG-NT: Tarif der Deutschen Krankenhausgesellschaft, GOÄ: Gebührenordnung für Ärzte, UV-GOÄ: Kostenabrechnung mit den Unfallversicherungsträgern). 8

9 e) Mitarbeiter Innerhalb der Konzerngesellschaften wurde im Jahr 2015 die Tariferhöhung für die nicht ärztlichen Beschäftigten im Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes für Krankenhäuser (TVöD-K/VKA) umgesetzt. Die Beschäftigten erhielten ab eine lineare Steigerung der Vergütung um 2,4 %. Die Laufzeit des Tarifvertrages endet am , so dass im ersten Quartal des neuen Geschäftsjahres entsprechende Tarifverhandlungen anstehen werden. Für die Beschäftigten im Ärztlichen Dienst hatten sich die Gehälter ab um 2,2 % erhöht. Zum erfolgte eine weitere lineare Erhöhung um 1,9 %. Die Laufzeit des TV-Ärzte/VKA endet am , so dass auch im Ärztlichen Dienst im neuen Geschäftsjahr tarifliche Personalkostensteigerungen auf die Krankenhäuser zukommen werden. Für beide der Standorte des Landkreises Karlsruhe ggmbh ist jeweils ein Betriebsrat zuständig. Ein Gesamtbetriebsrat ist etabliert. Die Mitbestimmung richtet sich nach dem Betriebsverfassungsgesetz. In der Fürst-Stirum-Klinik Bruchsal hat Professor Dr. Ganten seine Tätigkeit als Ärztlicher Direktor der Klinik für Innere Medizin I (Allgemeinmedizin, Gastroenterologie, Hämato-Onkologie, Pneumologie, Infektiologie) zum aufgenommen. In der Rechbergklinik Bretten hat Dr. Kaiser seine Aufgaben als Ärztlicher Direktor der Klinik für Anästhesiologie, Intensivmedizin und Schmerztherapie zum abgegeben. Übergangsweise wird er weiterhin die Betreuung von Schmerzpatienten übernehmen. Professor Dr. Schuster von der Fürst-Stirum-Klinik Bruchsal wurde vom Aufsichtsrat zusätzlich zu seinen dortigen Aufgaben auch in der Rechbergklinik Bretten als Ärztlicher Direktor für die Klinik für Anästhesiologie, Intensivmedizin und Schmerztherapie bestellt. Im Bereich der Personalentwicklung hat es im Jahr 2015 weitere Veränderungen und positive Entwicklungen gegeben. Innerhalb des Geschäftsbereichs Personal konnte eine Stelle für Personalentwicklung eingerichtet und intern zum besetzt werden. Erste Maßnahmen, wie z.b. die Vereinheitlichung des Mitarbeiterjahresgesprächs oder die Etablierung eines Traineeprogramms für Nachwuchsführungskräfte konnten erfolgreich umgesetzt werden. Ferner konnte das Weiterbildungs- und Fortbildungsangebot für die Beschäftigten des Konzerns aber auch für externe Kooperationspartner durch die RKH Akademie weiter konsolidiert und ausgebaut werden. Im Jahr 2015 wurden durch die RKH Akademie 9 Weiterbildungsmaßnahmen (u.a. Stationsleitungskurs, Weiterbildung Intensivmedizin, Palliativ care, Praxisanleiter), ca Fortbildungsveranstaltungen mit Teilnehmern angeboten. Die demographische Entwicklung zeigt sich auch in der Belegschaft. Das Durchschnittsalter des Personals steigt Jahr für Jahr. Die Gesundheitsförderung gewinnt deshalb an Bedeutung und hat eine hohe Priorität. Der Steuerungskreis Betriebliches Gesundheitsmanagement hat seine Aktivitäten weiter verstärkt. So konnten zusätzliche Angebote für die Beschäftigten (u.a. Kurse in der Physiotherapie) gestaltet und zwei Gesundheitstage für alle Beschäftigten der RKH GmbH gemeinsam mit externen Partnern, wie Krankenkassen, im Krankenhaus Bietigheim und der Rechbergklinik Bretten durchgeführt werden. Im Klinikum Ludwigsburg wurde ein Pilotprojekt zur betrieblichen Reha durchgeführt, das im Jahr 2016 aufgrund der positiven Erfahrungen ausgebaut werden soll. Die Verhandlungen mit dem Betriebsrat zu einer Betriebsvereinbarung zur Umsetzung des gesetzlich vorgeschriebenen betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) konnten erfolgreich abgeschlossen werden, so dass zum in fast allen Gesellschaften der RKH für BEM einheitliche und vereinfachte Regelungen gelten werden. f) Beschaffungspolitik Die Beschaffungspolitik ist weitgehend durch die im öffentlichen Bereich vorgeschriebene VOL und VOB vorbestimmt. Im Verbrauchsgüterbereich und bei den Lebensmitteln werden dort wo möglich und sinnvoll, Jahresausschreibungen vorgenommen. Durch Standardisierung der Prozesse wird die Artikelvielfalt bei den Gebrauchs- und Verbrauchsgütern weiter reduziert. Die medizinischen Fachgruppen leisten bei der Standardisierung, Bündelung und Reduzierung der medizinisch relevanten Artikeln einen unverzichtbaren Beitrag. Das Arzneimittelsortiment wird ebenfalls durch eine überwiegend mit Ärzten besetzte Kommission festgelegt. Die Kliniken ggmbh hat sich der Prospitalia Einkaufsgemeinschaft angeschlossen. Dadurch kann sie im Verbund mit anderen Krankenhäusern günstigere Einkaufskonditionen erzielen. Die Lagerwirtschaft wird seit Mitte 2015 nun auch für die Standorte Bruchsal und Bretten zentral im Klinikum Ludwigsburg für die gesamte Holding abgewickelt. 9

10 IV Beteiligungen SDLK (Service Dienste Landkreis Karlsruhe GmbH, Bruchsal) Zweck der SDLK ist seit ihrer Gründung zum die Erbringung hauswirtschaftlicher Dienstleistungen für Einrichtungen und Gebäude des Landkreises Karlsruhe. Zum Tätigkeitsfeld der SDLK gehören in erster Linie Reinigungsleistungen bei den Kliniken des Landkreises Karlsruhe. Darüber hinaus übernimmt die SDLK die Reinigung einer Arztpraxis sowie von Diensträumen des Landkreises Karlsruhe auf dem Klinikgelände (Gesundheitsamt und Bußgeldstelle). Eine Teilnahme am allgemeinen Wettbewerb ist nicht vorgesehen. In 2010 hat die SDLK die bisher fremd vergebene Personalgestellung in den Küchen und Spülküchen in Bruchsal und Bretten übernommen. Auch die Bettenaufbereitung in Bruchsal die innerbetrieblichen Speisetransporte und der im November 2014 an beiden Standorten neu eingeführte persönliche Patientenservice auf den Wahlleistungsstationen wurden per Werkvertrag an die SDLK übertragen. Das Geschäftsjahr 2015 schließt die SDLK mit einem Jahresüberschuss von 4.938,18 (Vj ,27 ) ab. Dieses Ergebnis steht noch unter dem Vorbehalt der Feststellung durch die Gesellschafterversammlung. V Geschäftsverlauf a) Operatives Geschäft Krankenhausleistungen Trotz leichtem Fallzahlrückgang an beiden Standorten konnten aufgrund der Zunahme der Fallschwere die Leistungsseite gesteigert werden. Bei der Fürst-Stirum-Klinik wurden nach der Teilung der Medizinischen Klinik die Schwerpunkte Kardiologie/Angiologie und Gastroenterologie weiter ausgebaut. Dabei beinhaltet die Medizinische Klinik I neben dem Leistungsangebot der allgemeinen Inneren Medizin die Schwerpunkte Gastroenterologie mit dem zertifizierten Darmzentrum sowie Hämatoonkologie, Pneumologie und Infektiologie. Die Medizinische Klinik II bildet das organisatorische Dach für den Schwerpunkt Kardiologie/Angiologie mit Herzkatheterlabor und der lokalen Schlaganfalleinheit. Beide Kliniken haben sich gut etabliert und im erheblichen Umfang zur Leistungssteigerung beigetragen. Bewährt hat sich auch die Nutzung von OP-Kapazitäten in Bretten im Rahmen von elektiven Endoprothetikeingriffen. Das Leistungsspektrum der Rechbergklinik konnte dadurch deutlich erweitert werden. Gegenüber 2014 konnte eine Leistungssteigerung erzielt werden. Wie bereits im Vorjahr war an beiden Standorten im Bereich der ambulanten Notfallbehandlung eine erhebliche Fallzahlsteigerung zu verzeichnen. Während die Zahl der ambulanten Operationen im Bruchsal stagnierte, erhöhte sich die Zahl der Eingriffe in Bretten. 10

11 Kenngrößen Stationär behandelte Patienten Krankenhaus Bruchsal Krankenhaus Bretten Insgesamt Anzahl Case-Mix-Punkte Krankenhaus Bruchsal , ,34 Krankenhaus Bretten 6.918, ,18 Insgesamt , ,52 Fallschwere (Case-Mix-Index; CMI) Krankenhaus Bruchsal 0,963 0,958 Krankenhaus Bretten 0,955 0,913 Verweildauer in Tagen Krankenhaus Bruchsal 5,48 5,43 Krankenhaus Bretten 6,30 6,08 Ambulant behandelte Patienten Krankenhaus Bruchsal Krankenhaus Bretten Insgesamt b) Operatives Geschäft - Personal In den Krankenhäusern der KLK ggmbh ist die Zahl der Vollkräfte im Jahr 2015 nahezu unverändert geblieben. Entsprechendes gilt für die Zahl der Beschäftigten. Insbesondere in den patientenfernen Bereichen wie Verwaltung, Technik oder Hauswirtschaft ging die Zahl der Beschäftigten aufgrund von Prozessoptimierungen und Reorganisationsmaßnahmen im Jahr 2015 leicht zurück. In den patientennahen Bereichen wie Ärztlicher Dienst, Pflegedienst, oder Funktionsdienst ist die Zahl der Beschäftigten aufgrund der Leistungsentwicklung im Vergleich zum Jahr 2014 gestiegen. Die Ausbildungsplätze konnten im Jahr 2015 nicht vollständig besetzt werden. Dies liegt unter anderem an der guten wirtschaftlichen Gesamtentwicklung in anderen Branchen und einem entsprechend großen Wettbewerb im Ausbildungsbereich. Diese Faktoren führen zu einer deutlich schlechteren Bewerberlage, insbesondere für die Ausbildung im Pflegebereich. Erfreulich ist die Entwicklung bei den Ausbildungsplätzen in der Krankenpflege. Entgegen dem Trend in den anderen Gesellschaften der Holding konnten diese alle besetzt werden. Im Rahmen der Personalbetreuung und -bindung bietet die Kinderkrippe an der Fürst-Stirum-Klinik Bruchsal 10 Plätze an, welche von den Beschäftigten gut angenommen und belegt werden. Zum Stichtag ergeben sich folgende Personalkenngrößen: Kenngrößen Anzahl der Beschäftigten Anzahl der Vollkräfte Anteil der weiblichen Beschäftigten 79% 78% Anteil der in Teilzeit Beschäftigten 46% 44% Anzahl der Ausbildungsplätze für Krankenpflege Anzahl der Ausbildungsplätze im Verwaltungs- und Wirtschaftbereich 3 2 Anzahl der Ausbildungsplätze für Operationstechn. Assistentin/-ten 4 4 Belegte Ausbildungsplätze insgesamt Appartements/Zimmer für Mitarbeiter Anzahl Plätze für Kinderbetreuung

12 c) Investitionen, Baumaßnahmen und Großprojekte Folgende Baumaßnahmen und Großprojekte wurden im Berichtsjahr abgeschlossen bzw. begonnen: Das Konzept für die bauliche Weiterentwicklung der Fürst-Stirum-Klinik Bruchsal sieht insgesamt drei Bauphasen vor. Mit der Inbetriebnahme der Erweiterung des C-Baus im Februar/März 2015 wurde der erste Bauabschnitt abgeschlossen. In dem Gebäudetrakt wurden Dienst- und Funktionsräume der beiden Medizinischen Kliniken sowie Patientenzimmer für die Innere Medizin, Chirurgie und Urologie eingerichtet. Gleichzeitig wurde dort auch ein modernes Konzept für den Wahlleistungsbereich umgesetzt. Im Spätjahr 2015 wurde mit der Phase II des Baukonzepts begonnen. Diese sieht einen Neubau (G-Bau) an der Stelle des vormaligen Ostteils des Wirtschaftsgebäudes vor. Zuvor wurden Funktionen und Bereiche des Wirtschaftsgebäudes (z. B. Spülküche) in ein neu errichtetes Ersatzgebäude verlagert. Dieser Ersatzbau W- Bau-Ost wurde zum Ende des Jahres 2015 fertiggestellt und in Betrieb genommen. Im Anschluss erfolgte der Abriss des Ostflügels des Wirtschaftsgebäudes und seit Februar 2016 die vorbereitenden Erdarbeiten sowie der Aushub für den neuen G-Bau. Nach dessen Fertigstellung zu März/April 2018 werden dort vorwiegend Funktions- und Stationsbereiche der Frauenklinik, der Urologischen Klinik und der Psychosomatik sowie die Apotheke untergebracht. Die Klinik für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie wird mit ihrer Tagesklinik darüber hinaus eine Ebene des Verwaltungsgebäudes (Robert-Koch-Straße 8) nutzen. Nach Realisierung der Bauphasen I und II können die bis dahin ältesten im Betrieb befindlichen Gebäude (D- Bau und E-Bau) frei geräumt und in der III. Bauphase durch einen einheitlichen Neubau ersetzt werden. Unabhängig von den jeweiligen Bauabschnitten ist die Errichtung eines Ärztehauses und Parkdecks geplant, die im Rahmen eines Investorenwettbewerbs vergeben werden sollen. Die Grundlagenermittlung mit Vorplanung für das Parkdeck wurde zum Ende des Jahres 2015 durchgeführt. Für das Ärztehaus wurde nach einer Marktanalyse ein Interessensbekundungsverfahren als Vorstufe zum Investorenwettbewerb vorbereitet. Der im Jahr 2014 begonnene Umbau der Stationsstützpunkte auf den Ebenen 2 bis 4 im B-Bau wurde abgeschlossen. Sukzessiv weitergeführt wurden die baulichen Ertüchtigungsmaßnahmen im Bereich des Brandschutzes gemäß dem mit den zuständigen Behörden erarbeiteten Konzept. Diverse Brandschutztüren wurden ersetzt bzw. erstmals installiert (z. B. B-Bau), gleichzeitig wurde die flächendeckende Brandmeldeanlage erweitert (W-Bau). Kurzfristig musste die Intensivstation B 1 nach einem Wasserschaden im April 2015 einer umfassenden Sanierung unterzogen werden. Dazu wurde die Station interimsmäßig auf der Nachbarstation C 1 betrieben und von August bis November 2015 umfassend saniert und zugleich brandschutztechnisch ertüchtigt. Für den Neubau der Rechbergklinik Bretten wurden im Jahr 2015 sämtliche vorbereitenden Maßnahmen abgeschlossen. Dazu gehörten u. a. die Verlegung der Zufahrt zum Wirtschaftshof, die Regelung der Zuund Abwasserversorgung und insbesondere der Abbruch des P-Baus, der Bungalowwohnungen sowie der Garagen. Im Oktober 2015 wurde mit den Erdaushub- und den Fundamentarbeiten begonnen. Seit Februar 2016 laufen die Rohbauarbeiten. Die Fertigstellung ist im März/April 2018 geplant, die Inbetriebnahme dann zwei Monate später. Danach kann im Hinblick auf die weitere Konzeption Rechbergklinik der Abbruch der Altbauten beginnen. Die Planungen für die Konzeption Rechbergpark werden ungemindert fortgesetzt. Nach der Inbetriebnahme der neuen Klinik sollen auf dem Klinikareal im Sinne einer Campuslösung weitere Angebote für ältere Menschen geschaffen werden. Angedacht ist eine Pflegeeinrichtung, eine Kurzzeitpflege und altengerechtes Wohnen. Zur stärkeren Verzahnung zwischen ambulanten und stationären Bereich ist die Errichtung eines Fachärztezentrums geplant. Eine Marktanalyse mit Erstellung eines Grobkonzepts hat im Spätjahr 2015 stattgefunden. Im weiteren Verlauf ist ebenfalls ein Investorenwettbewerb vorgesehen. 12

13 Im Jahr 2015 wurden insgesamt 11,5 Mio. (Vj. 12,9 Mio. ) für Investitionen eingesetzt: Investitionen nach Bedarfsarten Bauten und Technische Anlagen 9,8 Mio. 10,8 Mio. Einrichtungs- und Ausstattungsgegenstände 1,7 Mio. 2,1 Mio. Immaterielle Vermögensgegenstände - - eingesetzte Finanzmittel GmbH-Mittel (inkl. Vorfinanzierungen) 0,2 Mio. 0,3 Mio. Pauschalfördermittel 1,3 Mio. 1,0 Mio. Darlehen mit Landkreisfinanzierung 9,8 Mio. 4,6 Mio. Einzelfördermittel 0,2 Mio. 7,0 Mio. Sonstige, Spenden - - Neuaufnahmen von Darlehen für Investitionen GmbH-Mittel - - Landkreis 6,6 Mio. 9,5 Mio. Fremdfinanzierung Abbau von Darlehen GmbH-Mittel 0,1 Mio. 0,1 Mio. Landkreis 1,9 Mio. 1,5 Mio. Zinsaufwendungen GmbH-Mittel - - Landkreis 0,7 Mio. 0,8 Mio. VI Lage des Unternehmens Bei den folgenden Zahlenteilen können unterjährig angepasste Zuordnungen oder Zuordnungskriterien durch die jeweilige Prüfungsgesellschaft dazu führen, dass sich die Angaben des Vorjahres von bereits veröffentlichten Vorjahresangaben unterscheiden. a) Jahresergebnis und Ausblick Die Jahresergebnisse 2015 der Kliniken in Baden-Württemberg wurden erheblich durch den außerplanmäßig niedrigen Landesbasisfallwert belastet. So konnte im Herbst 2014 noch von einer Steigerung in Höhe von rd. 2 % für die Jahresplanungen 2015 ausgegangen werden. Tatsächlich ist eine Steigerung in Höhe von rd. 1,1 % bei den Kliniken angekommen. Dies hat bedeutet, dass die Kliniken bereits zum Start des Geschäftsjahres 2015 mit einem außerplanmäßigen Erlösausfall in Höhe von rd. 640 T konfrontiert wurden, der basiswirksam auch die Folgejahre belastet. Zusätzlich hat der Katalogeffekt ein Volumen von rd. 120 T an Umsatzerlösen entzogen. Zusätzliche Einschnitte waren insbesondere im Bereich der Geburtshilfe zu verzeichnen. Zusätzlich musste ausserplanmäßig auf Honorarkräfte zurückgegriffen werden. Insgesamt hat sich dadurch das Ergebnis aus dem laufenden Betrieb gegenüber dem Vorjahr vermindert. Dennoch konnte auch in 2015 aus dem laufenden Betrieb ein Überschuss erwirtschaftet werden. Für das Jahr 2015 war ohne diese Effekte eine Unterdeckung in Höhe von ,00 kalkuliert; erzielt wurde ein Jahresüberschuss von insgesamt ,61. Von Seiten der Finanzverwaltung wurde nachträglich für die Jahre die Zytostatikaherstellung/- belieferung von Ermächtigungs- bzw. Institutsambulanzen dem Zweckbetrieb zugeordnet; die daraus resultierende Gewinnsteuererstattung und der Zinsanteil in Höhe von insgesamt T 854 sind im neutralen Ergebnis ausgewiesen. Die Neubewertung von Ausfallrisiken und Risiken durch Anfragen des medizinischen Dienstes der Krankenkassen hat ebenfalls zu periodenfremden Erträgen geführt, die zum Teil in neuen Rückstellungen für Brandschutzmaßnahmen und zur Aufstockung der Rückstellungen zur Erfüllung der Archivierungspflichten verwendet wurde. 13

14 Insgesamt ergibt sich für das Jahr 2015 folgende Ergebnissituation: in Betriebsergebnis Finanzergebnis Investitionsergebnis Neutrales Ergebnis Ergebnis insgesamt b) Ertragslage Trotz Belastung durch weitergeltende Mehrleistungsabschläge aus 2013 und 2014 in Höhe von 1,3 Mio. konnten die Erlöse aus stationären Krankenhausleistungen durch höhere Fallzahlen und wachsenden Schweregraden bei einzelnen Fachdisziplin insgesamt um 1,8% gesteigert werden. Bei Chefarztverträgen mit Beteiligungsvergütung werden die gesamten Bruttohonorareinnahmen aus stationärer Chefarztwahl unter Erlöse aus Wahlleistungen, die Bruttohonorareinnahmen aus ambulanten Leistungen unter Erlöse aus ambulanten Leistungen des Krankenhauses ausgewiesen; die den Chefärzten zustehende Beteiligung wird als Personalaufwand bilanziert. Durch die Anpassung der entsprechenden Verträge und im Rahmen der Neubesetzung von Chefarztstellen sowie Sektionsleitern führt dies rechnerisch zu Erlösreduzierungen bei den Nutzungsentgelten der Ärzte und zur Erhöhung der Personalkosten. Im Erweiterungsbau C-Bau in Bruchsal wurden im Vergleich zu anderen Patientenzimmern besonders hochwertig ausgestattete Zimmer geschaffen; dieser neu entstandene interdisziplinäre Bereich ging im März 2015 in Betrieb. Bereits Ende 2014 wurde an beiden Standorten der sogenannte Patientenservice etabliert; ein Team an Servicekräften kümmert sich nun wie in einem Hotel um die Wünsche der Patienten. Durch diese Maßnahmen konnten die Erlöse aus Wahlleistung Unterkunft deutlich gesteigert werden. Die Erlöse aus ambulanten Notfällen haben sich gegenüber dem Vorjahr ebenfalls erhöht. Die Versorgung onkologischer Patienten ist erneut angestiegen. Die Erlöse aus der Abgabe von Zytostatika konnten daher gesteigert werden. Bei den sonstigen betrieblichen Erträgen sind neben den z.b. Erstattungen nach dem Mutterschutzgesetz auch die Erlöse der KLK aus den Personalgestellungen innerhalb des Konzerns verbucht. Den Personalkosten werden in dieser Ansicht neben den eigenen Personalkosten durch die Belegschaft auch bezogene Verwaltungsleistungen, Honorar- und Zeitarbeitskräfte zugeordnet. Bedingt durch die Teilung der Medizinischen Klinik bei der Fürst-Stirum-Klinik in die Schwerpunkte Kardiologie/Angiologie und Gastroenterologie musste das Personal im patientennahen Bereich aufgestockt werden. Bei den übrigen Dienstarten konnten aufgrund organisatorischer Veränderungen und Fluktuation Stellen abgebaut werden. Andererseits führten die zunehmende Leistungsverlagerung auf SDLK und den Klinikverbund (Logistikzentrum und operativer Einkauf) zu einer Erhöhung der Kosten für bezogene Leistungen. Entsprechend der Umsatzentwicklung aus Chefarztbehandlung und Institutsambulanzen stiegen die Aufwendungen aus Beteiligungsvergütung. Parallel zu den Leistungssteigerungen im stationären als auch im ambulanten Bereich stiegen die Kosten für den Medizinischen Bedarf insbesondere Arzneimittel, ärztliches und pflegerisches Verbrauchsmaterial und Implantate - und den patientenbezogenen medizinischen Leistungen. Durch die Zusammenführung der EDV-Technologie und der EDV-technischen Dienstleistungen steigen die Leistungsbeziehungen innerhalb des Verbundes. Hard und Software werden zentral über das verbundinterne EDV-Zentrum (Klinikum Ludwigsburg) beschafft und auch dort inventarisiert. Sämtliche Pflege- und Wartungsverträge werden ebenfalls über das Rechenzentrum abgewickelt. Die daraus resultierenden Nutzungsgebühren werden bei den Nutzern im Investitionsergebnis (Vorjahr: Betriebsergebnis) abgebildet. Die Nutzungsgebühren für Personal- und Sachkosten des EDV-Zentrums sind dem Betriebsergebnis (Verwaltungsbedarf) zugeordnet Die Steuerlast ergibt sich hauptsächlich aus dem Gewinn aus dem steuerpflichtigen Geschäftsbetrieb ambulante Versorgung von onkologisch erkrankten Patienten mit Zytostatika. Die Gewinnerzielung führt einerseits zu Ertragsteuern, andererseits auch zu Anspareffekten für neue Investitionen in diesen Bereichen. Aufgrund 14

15 einer laufenden steuerlichen Betriebsprüfung für die Geschäftsjahre 2009 bis 2012 wurden weitere mögliche Erstattungsansprüche noch nicht bilanziert. Die Prüfungsergebnisse bzw. der bestandskräftige Steuerbescheid werden bis zum Juli 2016 erwartet. Wie im Vorjahr zeigt sich im Investitionsergebnis und Finanzergebnis die jährliche Zins- und Tilgungserstattung des Landkreises Karlsruhe. Dies führt zu einer aussagefähigeren Ergebnisdarstellung. Das Investitionsergebnis zeigt nun die von der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh zu tragenden Abschreibungen. Das Finanzergebnis beinhaltet die von der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh zu tragenden Zinsen, die Abzinsungen von Rückstellungen gemäß BilMoG sowie die Zinsen aus der Körperschaftsteuererstattung. Im neutralen Ergebnis werden, neben den periodenfremden Erträgen und Aufwendungen auch die kalkulatorischen Risiken aus den Anfragen des medizinischen Dienstes der Krankenkassen ausgewiesen, da es sich dabei um noch nicht abgeschlossene Anfragen aus den Vorjahren handelt. Der Medizinische Dienst der Krankenkassen hat seine Vorgehensweise einheitlich auf einen beschleunigten Verfahrensablauf umgestellt. Dies hat zur Folge, dass das kalkulierte Ausfallrisiko sinkt und gegenüber dem Vorjahr zu einer Verbesserung des neutralen Ergebnisses führt. Ausschlaggebend für die positive Entwicklung ist die angeführte Körperschaftssteuererstattung für die Jahre Anteilig wurde diese Erstattung in die Zuführung anderer Rückstellungen für Brandschutz und Archivierung gebunden. 15