Jahresabschluss Wir ziehen Bilanz. Mehr als Kliniken. Heilbronn. Stadtkreis. Karlsruhe. Stadtkreis. Pforzheim. Stuttgart LANDKREIS KARLSRUHE

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1 Mehr als Kliniken Anlage 1 zur Vorlage Nr. /2016 an den VA am Jahresabschluss 2015 Wir ziehen Bilanz LANDKREIS KARLSRUHE Heilbronn Bruchsal Bretten Stadtkreis Karlsruhe LANDKREIS LUDWIGSBURG ENZKREIS Mühlacker 6 3 Bietigheim 4 Markgröningen Neuenbürg 7 2 Marbach 5 Vaihingen 1 Ludwigsburg Stadtkreis Pforzheim Stuttgart

2 I Gesellschaftsrechtliche Stellung der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH a) Konzernstruktur Bei der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH (Kliniken Holding), handelte es sich von 2005 bis 2008 um eine strategische Partnerschaft der Enzkreis-Kliniken ggmbh (Enzkreis-Kliniken) und der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh (Kliniken ggmbh). Dafür haben zum der Enzkreis 51 % der Enzkreis-Kliniken und der Landkreis Ludwigsburg zusammen mit der Stadt Bietigheim-Bissingen 51% der Kliniken ggmbh in die Kliniken Holding eingebracht. Der Landkreis Ludwigsburg und die Kliniken ggmbh haben sich Ende 2006 erfolgreich um den Erwerb der Orthopädischen Klinik Markgröningen ggmbh (OKM) inkl. deren Tochtergesellschaft ORTEMA GmbH (ORTEMA) beworben. Der Erwerb wurde zum vollzogen. Die Eingliederung der OKM und der ORTEMA vervollständigt das Leistungsangebot des Klinikenverbundes innerhalb der Kliniken Holding und ermöglicht entsprechend dem Gesellschaftszweck eine sinnvolle Abstimmung insbesondere der medizinischen Gesundheitsleistungen in der Region. Im Verlauf des Jahres 2008 haben sich die kommunalpolitischen Gremien des Klinikverbundes dafür ausgesprochen, die Krankenhäuser Bruchsal und Bretten zum in die strategische Partnerschaft aufzunehmen. Die Gesellschaftervertreter haben sich dabei für die gesellschaftsrechtliche Verflechtung nach dem bisherigen Holding-Modell des Klinikverbundes entschieden. Der Landkreis Karlsruhe hat daher die Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh (KLK) gegründet und zu 51 % in die Regionale Kliniken Holding eingebracht. Die Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh hat ihr Tochterunternehmen Service Dienste Landkreis Karlsruhe GmbH (SDLK) ebenso in den Verbund eingebracht. Zum hat die Kliniken ggmbh die MVZ Klinikum Ludwigsburg ggmbh mit den Fachbereichen Pathologie und Labormedizin gegründet. Der Zusammenschluss hat bereits und wird weiterhin auf allen Seiten zu positiven Effekten führen. Die einheitliche Geschäftsführung steht dabei für eine einheitliche Steuerung und Zielorientierung. Der Klinikenverbund zeigt sich seit dem in folgendem Bild: Regionale Kliniken Holding RKH GmbH (RKH): 50 % Landkreis Ludwigsburg, 22 % Landkreis Karlsruhe, 15 % Stadt Bietigheim-Bissingen, 13 % Enzkreis Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh (KLB): 51 % RKH 37 % Landkreis Ludwigsburg 12 % Stadt Bietigheim-Bissingen Orthopädische Klinik Markgröningen ggmbh (OKM): 100 % KLB ORTEMA GmbH (ORTEMA): 100 % OKM Kliniken Service GmbH (KSG): 100 % KLB MVZ Klinikum Ludwigsburg ggmbh (MVZ): 100 % KLB Energieversorgungsgesellschaft Klinikum Ludwigsburg mbh (EKL): 33 % KLB Qualität und Management im Krankenhaus GmbH (QuMiK): 9 % KLB Enzkreis-Kliniken ggmbh (EKK): 51 % RKH 49 % Enzkreis Hospiz Pforzheim / Enzkreis: 11 % EKK Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh (KLK): 51 % RKH 49 % Landkreis Karlsruhe Service Dienste Landkreis Karlsruhe GmbH (SDLK): 100 % KLK 2

3 b) Organisation Zum hat die Kliniken Holding die Aufgabenbereiche des Instituts für Laboratoriumsmedizin einschließlich Mikrobiologie, Krankenhaushygiene und Blutdepot gesellschaftsrechtlich, personell, wirtschaftlich und organisatorisch von den Krankenhäusern (KLB, EKK und OKM) übernommen. Das entstandene Verbundlabor verrechnet seine Leistungen nach verbundeinheitlichen Preisen. Zusätzlich werden Dritte bedient, was zu einer Gewinnsituation führen kann. Die Investitionen werden zu marktüblichen Konditionen über Geräteleasingmodelle oder Bankdarlehen finanziert. Zum wurden die Laborstandorte der Fürst-Stirum-Klinik und der Rechbergklinik auf gleiche Weise in das Verbundlabor aufgenommen. Weiterhin führt die Kliniken Holding ihre zentralen Steuerungsfunktionen und administrativen Aktivitäten aus. Um diese Funktion zu untermauern wurden zum alle standortübergreifend verantwortlichen Führungskräfte der administrativen Bereiche arbeitsrechtlich bei der Holding angesiedelt. Die Regionale Kliniken Holding RKH GmbH hat im Berichtszeitraum folgende Organe: Gesellschafterversammlung Aufsichtsrat Geschäftsführung Landrat des Landkreises Ludwigsburg Oberbürgermeister der Stadt Bietigheim-Bissingen Landrat des Enzkreises Landrat des Landkreises Karlsruhe Vorsitzender Landrat Dr. Rainer Haas 1. Stv. Vorsitzender Landrat Dr. Christoph Schnaudigel 2. Stv. Vorsitzender Oberbürgermeister Jürgen Kessing 3. Stv. Vorsitzender Landrat Karl Röckinger Aufsichtsrat der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh Aufsichtsrat der Enzkreis-Kliniken ggmbh Aufsichtsrat der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh Prof. Dr. Jörg Martin Die Geschäftsführung ist 2015 in allen Verbundgesellschaften personenidentisch besetzt. Bei den Servicegesellschaften KSG, SDLK, MVZ und ORTEMA ergänzen fachbezogene Geschäftsführer die Geschäftsleitung. Zum wurde Prof. Dr. Jörg Martin zum Alleingeschäftsführer in der Kliniken Holding und in den Klinikgesellschaften ernannt. Ergänzend wurde für die RKH und die Klinikgesellschaften die Position des kaufmännischen Direktors und Vertreter des Geschäftsführers geschaffen. Zur weiteren Sicherstellung der berufs- und standortübergreifenden Zusammenarbeit sind medizinische Fachgruppen und eine Strukturkommission in Form einer Holdingkonferenz etabliert, die als beratende Gremien die Geschäftsführung unterstützten. II Unternehmensstrategie und Unternehmensentwicklung a) Unternehmensstrategie Insbesondere die Krankenhäuser, die an den Versorgungsauftrag des Landes gebunden sind, stehen dauerhaft im Spannungsfeld zwischen stagnierenden und teilweise rückläufigen Leistungsvergütungen, steigenden (Fix-) Kosten und wachsenden Anforderungen der Gesellschaft. Insbesondere die Bedürfnisse der kleineren Häuser und der entsprechend darin versorgten Patienten werden unter den gesetzlichen Rahmenbedingungen nicht ausreichend berücksichtigt. Dies zeichnet sich auch für die künftigen Geschäftsjahre ab. Aufgrund der kommunal-gemeinnützigen Ausrichtung der Kliniken besteht nicht das Ziel, Renditen für Gesellschafter oder fremde Kapitalgeber zu erwirtschaften. Dennoch sollte im operativen Ergebnis der Kliniken kein Defizit erwirtschaftet werden. Der Holdingverbund und seine Gesellschafter stellen sich diesem Spannungsfeld. Mit dem Ziel die Klinikgesellschaften zukunftsfest aufzustellen, wurde ein medizinisches Gutachten erarbeitet, dessen Umsetzung die vergangenen Jahre als auch die mittelfristige Unternehmensentwicklung maßgeblich prägt. Zusätzlich wurden umfangreiche Umstrukturierungen, insbesondere an den kleineren Standorten, bereits umgesetzt bzw. in die Wege geleitet. Ein gegenseitiger Wettbewerb der einzelnen Einrichtungen untereinander soll dabei ausgeschlossen werden. Der Klinikenverbund optimiert dabei weiterhin den laufenden Betrieb, unter den gegebenen Rahmenbedingungen und unter dem Bekenntnis der Gesellschafter zur kommunalen Trägerschaft. Im Mittelpunkt der Entscheidungen und Konzeptionen stehen immer die Bedürfnisse der Patienten und damit höchste Qualitätsansprüche und ein gutes Risikomanagement. 3

4 Der jeweilige Träger der Klinikgesellschaft bleibt dabei für die Finanzierung seiner Einrichtungen verantwortlich. b) Unternehmensentwicklung Die Weiterentwicklung der Regionalen Kliniken Holding RKH in Richtung eines ganzheitlichen Anbieters von Krankenhausleistungen mit einem abgestimmten medizinischen Leistungsportfolio für alle Standorte sichert eine hochwertige medizinische Versorgung ( RKH als virtueller Maximalversorger ) bei gleichzeitig maximaler Wirtschaftlichkeit. Die Grundlage für die Neuausrichtung der Standorte wurde durch ein medizinisches Gutachten gelegt. Die Festlegung und Anpassung der verbundübergreifenden Unternehmensziele ist u. a. Aufgabe der Holdingkonferenz, die interdisziplinär und standortübergreifend zusammengesetzt ist. Zu deren weiteren Aufgaben gehört die Überprüfung der für den Klinikenverbund formulierten Strategie: 1) Medizinische Schwerpunktbildung und Profilierung 2) Zentrenstrukturen, Medizinischer Fachbeirat und Fachgruppen 3) Qualitäts- und Risikomanagement 4) Strategische Kooperationen 5) Unternehmenskultur Die Sicherung einer wohnort- und patientennahen medizinischen Versorgung steht bei allen betrieblichen Entscheidungen im Vordergrund. Strategiefeld 1: Medizinische Schwerpunktbildung und Profilierung der Standorte Die Weiterentwicklung des medizinischen Leistungsangebots wird zu einem erheblichen Teil durch anstehende bzw. bereits erfolgte chefärztliche Neubesetzungen mitbestimmt. Im Hinblick auf die demographische Entwicklung nimmt der Erhalt einer wohnortnahen, medizinisch qualitativ hochwertigen Grundversorgung der Bevölkerung einen hohen Stellenwert ein. Die zunehmende Spezialisierung der medizinischen Fachdisziplinen und die Gewährleistung und Sicherstellung der Qualität der Versorgung, erfordert ein standortübergreifendes Denken und Handeln. Auf Basis eines Gutachtens wurden den einzelnen Standorten medizinische Spezialisierungen zugewiesen mit dem Ziel, dass sich die einzelnen Standorte keine gegenseitige Konkurrenz machen. Strategiefeld 2: Zentrenstrukturen, Medizinischer Fachbeirat und Fachgruppen Fachgruppen in der Verbundstruktur der Kliniken Holding sind überregional organisiert, formulieren Ziele, erarbeiten Standards und agieren verbundweit. Seit dem Jahr 2014 sind sieben holdingweite medizinische Fachgruppen aktiv, die regelmäßig tagen und selbstständig an Standardisierungen und Abstimmungen des Leistungsportfolios arbeiten. Ihre Ergebnisse werden dem medizinischen Fachbeirat vorgestellt und verabschiedet. Strategiefeld 3: Qualitäts- und Risikomanagement Die ständige, kritische Auseinandersetzung mit dem Thema Qualität und Risiko im Krankenhaus ist seit nahezu 20 Jahren im Verbund als Führungsaufgabe definiert und wird ständig weiterentwickelt. Darüber hinaus ist sie explizit Teil der Unternehmensstrategie. Beispielhaft hierfür ist der mit der QuMiK GmbH erarbeitete freiwillige Qualitätsbericht, der über die gesetzlich vorgeschriebenen Anforderungen weit hinaus reicht und regelmäßig veröffentlicht wird. Auch der freiwillige Beitritt zu der Initiative Qualität in der Medizin (IQM) ist ein weiterer Schritt, um in der Holding höchste Qualität sicher zu stellen. Ein wesentliches strategisches Ziel im Jahr 2016 wird die durchgängige Etablierung und Durchdringung eines Risikomanagements sein. Strategiefeld 4: Strategische Kooperationen Das medizinische Leistungsangebot innerhalb des Klinikenverbundes wird durch abgestimmte Kooperationen mit externen Partnern ergänzt. An fast allen Standorten sind niedergelassene Ärzte mit ihren Praxen räumlich an die Kliniken angebunden. Die Integration der vertragsärztlichen Notfallpraxen an die Klinikstandorte ist ebenfalls ein wichtiger Beitrag zur Vernetzung der Versorgungsstrukturen und zur Optimierung der medizinischen Versorgung der Bevölkerung. Seit 2015 wird in Zusammenarbeit mit der Bezirksärztekammer Nordwürttemberg und der Kreisärzteschaft die Möglichkeit der Facharztweiterbildung Allgemeinmedizin im Landkreis Ludwigsburg angeboten. 4

5 Strategiefeld 5: Unternehmens- und Führungskultur - Transparenz Ein gemeinsames Verständnis der im täglichen Umgang gelebten Werte innerhalb des Unternehmens liefert einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Klinikenverbundes. Eine zentrale Aufgabe zur Umsetzung der strategischen Ziele kommt den Führungskräften zu, die als Botschafter sowohl nach innen, als auch nach außen diese Werte vertreten und transportieren. Dabei gilt das Verbundleitbild: Wir machen mehr für unsere: Patienten, Mitarbeiter, Standorte, Effizienz und Partner. Neben diesen grundlegenden Strategiefeldern sind weitere Handlungsfelder zur Unternehmenssteuerung etabliert. Dazu gehören: Kundenorientierung - Zuwendung Krankenhäuser als Dienstleistungsunternehmen stehen im Wettbewerb um Patienten. Neben einer qualitativ hochwertigen Versorgung spielt zunehmend die Kundenorientierung eine wichtige Rolle im Wettbewerb. Bereits im Jahr 2014 wurde eine holdingweite Charmeoffensive gestartet, um auch hier gut für die Zukunft aufgestellt zu sein. Darauf aufbauend wird die Verbesserung der Servicequalität im Jahr 2016 fortgeführt. Innovation - Strukturoptimierung Die zahlreichen Aktivitäten und Maßnahmen der Strukturoptimierung dienen der kontinuierlichen Prozessund Ablaufoptimierung im komplexen Expertensystem Krankenhaus, um die erforderlichen Wirtschaftlichkeitspotenziale und Produktivitätssteigerungen zu generieren und zukunftsfähig zu bleiben. Die Kliniken im Verbund der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH stehen für: Qualität, Innovation, Transparenz und Zuwendung. III Rahmenbedingungen a) Markstellung Durch die Beteiligungen an den Tochtergesellschaften ist die Kliniken Holding auch von den Entwicklungen im Gesundheitswesen berührt. Die Auswirkungen haben durch die enge Verzahnung auch direkten Einfluss auf die Geschäftstätigkeit und die Unternehmensentwicklung der Holding als eigenständiges Unternehmen. Die Situation der Krankenhäuser hatte sich besonders im Jahr 2012 zugespitzt. Diese Entwicklung und das ausbleibende Einlenken der Gesetzgebung haben in 2012 die Klinikleitungen, kommunalpolitischen Gremien und die Krankenhausverbände dazu bewegt, in der Öffentlichkeit und in Regionalveranstaltungen Landes- und Bundespolitiker auf offensichtliche Fehlentwicklungen im bestehenden Finanzierungssystem aufmerk-sam zu machen. Für die darauffolgenden Geschäftsjahre bis einschließlich 2016 hat die Bundespolitik z.b. mit der Gewährung des Versorgungszuschlages dann gezeigt, dass der Anpassungsbedarf in der Krankenhausfinanzierung dem Grunde nach erkannt wurde. Zeitgleich wurden aber auch gegenläufige Effekte z.b. durch den Mehrmengen-abschlag ausgelöst. Durch den Abschlag kann es zu einer temporären Unterfinanzierung dieser Leistungen kommen. Dies bedeutet, dass die entlastende Wirkung des Versorgungszuschlages wieder anteilig bzw. durch dreijährige Aufrechnungsphase vollständig kompensiert wird. In dem in 2015 verabschiedeten Krankenhausstrukturgesetz (KHSG) sind grundsätzlich Finanzierungshilfen vorgesehen, die überwiegend ab dem Jahr 2017 gelten. Dies betrifft z.b. den Pflegezuschlag der die zusammen den bisherigen Versorgungszuschlag ablösen wird und die anteilige Finanzierung der Kostensteigerungen infolge von Tarifabschlüssen. Diese Regelung gilt auch schon für das Jahr Das Pflegeförderprogramm fordert, wie in der Vergangenheit, einen Finanzierungsanteil durch die Krankenhäuser selbst. Der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) soll Qualitätsindikatoren entwickeln, die Grundlagen für Planungsentscheidungen der Länder werden. Der G-BA soll dabei dazu verpflichtet werden, den Planungsbehörden regelmäßig einrichtungsbezogene Auswertungsergebnisse der planungsrelevanten Qualitätsindikatoren zur Verfügung zu stellen. Des Weiteren sollen Qualitätsindikatoren zur Struktur-, Prozess - und Ergebnis-qualität als Basis für entgeltrelevante Zu- und -abschläge festgelegt werden. Für die geplante Mindestmengenregelung soll der Bezugspunkt der Arzt, der Standort eines Krankenhauses oder eine Kombination von Arzt und Krankenhaus sein. Dies bedeutet, dass insbesondere an den kleinen Standorten das Leistungsspektrum angepasst und ggf. reduziert werden muss. Die bundesweite Angleichung der Landesbasisfallwerte hat bereits in 2016 dazu geführt, dass der 5

6 Landesbasisfallwert Baden-Württemberg an die untere Korridorgrenze abgesunken ist, wobei sich die Kostenindizes im Vergleich zu anderen Bundesländern an oberer Stelle befinden. Chancen bestehen darin, dass künftig die Regelungen zum Orientierungswert greifen. Die Regelungen dazu legen fest, dass wenn ein Landesbasisfallwert die untere Korridorgrenze erreicht, die Steigerungsrate in Höhe des Orientierungswertes (Entwicklung der krankenhausspezifischen Kosten) angesetzt werden kann. Eine weitere Entlastung soll sich durch die Anhebung der Entgelte im Bereich ambulante Notfallversorgung ergeben. Aktuell besteht hier eine weitere Deckungslücke durch die grundsätzlich defizitäre Vergütung. Die konkrete Ausgestaltung und Wirksamkeit dieser Regelungen sind aber noch nicht abschließend bekannt bzw. bewertbar. Insgesamt fehlt aber nach wie vor eine mittelfristige Finanzierungs- und Planungssicherheit für die Kliniken. Die Jahresergebnisse 2015 der Kliniken in Baden-Württemberg wurden erheblich durch den außerplanmäßig niedrigen Landesbasisfallwert belastet. So konnte im Herbst 2014 noch von einer Steigerung in Höhe von rd. 2 % für die Jahresplanungen 2015 ausgegangen werden. Tatsächlich ist eine Steigerung in Höhe von rd. 1,1 % eingetroffen. Dies hat bedeutet, dass die Kliniken bereits zum Start des Geschäftsjahres 2015 mit einem außerplanmäßigen Erlösausfall konfrontiert wurden, der basiswirksam auch die Folgejahre belastet. Der BWKG-Indikator (02/2015) der Baden-Württembergischen Krankenhausgesellschaft zeigt deutlich, dass rd. die Hälfte aller Kliniken mit negativen Jahresergebnissen in 2015 als auch in 2016 rechnen. Die angenommenen Steigerungsraten für das Geschäftsjahr 2016 kommen dem tatsächlichen Abschluss in Höhe von rd. 1,4 % sehr nahe. Allerdings führt dies nicht zur Schließung der Kosten-/Erlösschere. Der beschriebene Mehrmengenabschlag kann eine zusätzliche Deckungslücke verursachen. Die bekannte Tarifeinigung im nicht ärztlichen Dienst liegt ebenfalls Nahe an den veranschlagten Planungen. Allerdings ist kein finanzieller Spielraum entstanden, der den Kliniken z.b. dabei nutzt, um negative Katalog-effekte zu decken oder um in notwendige Personalmaßnahmen zu investieren. Dies führt weiterhin zu Einschnitten auf der Kosten- und Investitionsseite und zum nachhaltigen wirtschaftlichen Druck, die Produktivität stetig zu erhöhen. Insbesondere bei den Standorten der Grund- und Regelversorgung, die durch zusätzlich hohe Fixkostenanteile belastet werden, sind ohne strukturelle Veränderungen stark negative Jahresergebnisse absehbar. Dazu kommt, dass die Patienten sich zunehmend in Richtung der größeren Häuser bewegen, so dass die Deckungslücke bei den kleineren Standorten größer wird. Zur Weiterentwicklung des gesamten Holdingverbundes in Richtung eines ganzheitlichen Anbieters von Krankenhausleistungen mit einem abgestimmten medizinischen Leistungsportfolio wurde, wie beschrieben, 2013/2014 ein medizinisches Gutachten erarbeitet. Die Ziele sind, eine hochwertige medizinische Versorgung ( RKH als virtueller Maximalversorger ) bei gleichzeitig maximaler Wirtschaftlichkeit sicherzustellen. Dabei gilt es für alle Standorte durch geeignete Spezialisierung Zukunftsperspektiven zu entwickeln. Die Geschäftsjahre 2015 und 2016 sind durch umgesetzten und angestoßenen Veränderungsprozesse geprägt. Im patientenfernen Bereich wurden die laufenden Sparprogramme weiterentwickelt und hauptsächlich durch die Verminderung von Personalkosten erreicht. Auch im investiven Bereich besteht immer noch eine Lücke zwischen Bedarf und den dafür zur Verfügung stehenden Finanzmitteln. Dies hat zur Folge, dass neue notwendige Investitionen und Maßnahmen zur baulichen Weiterentwicklung der Standorte zurückgestellt oder mittels der finanziellen Beteiligung des jeweiligen Landkreises finanziert werden müssen. Die Kliniken selbst können bei den dargestellten Rahmenbedingungen nur sehr begrenzt oder gar keinen Finanzierungsbeitrag erwirtschaften. b) Finanzierungsgrundsätze innerhalb des Verbundes und Finanzierungstätigkeit der Landkreise Ludwigsburg, Enzkreis und Karlsruhe Bei der Gründung (2005) und Erweiterung (2009) der RKH haben sich die Landkreise Ludwigsburg, Enzkreis, Karlsruhe und die Große Kreisstadt Bietigheim dafür entschieden, dass die wirtschaftlichen Risiken der Klinikgesellschaften von der für die jeweilige Klinikgesellschaft zuständigen Gebietskörperschaft (Landkreis) getragen werden. Risiken können damit nicht die wirtschaftliche Stellung einer anderen Gebietskörperschaft beeinflussen. Nach diesem Örtlichkeitsprinzip, das in Konsortialverträgen festgelegt wurde, gewähren die Landkreise ihrer jeweiligen Klinikgesellschaft zum Beispiel Investitionszuschüsse in Form der Erstattung des Kapitaldienstes. Daneben wurde in den Konsortialverträgen festgelegt, dass bei Absinken des Eigenkapitals unter den Betrag des Stammkapitals einer Klinikgesellschaft, der zuständige Landkreis seiner Klinikgesellschaft einen Ausgleich zur Verfügung stellt. 6

7 Auf Basis dieser Finanzierungsgrundsätze, dem Örtlichkeitsprinzip und der unterschiedlichen wirtschaftlichen Entwicklung der Klinikgesellschaften haben sich folgende Finanzierungsmodelle entwickelt, die bereits durch die zuständigen Gesellschaftergremien beschlossen wurden: Die drei Landkreise, die für die jeweilige Krankenhausversorgung zuständig sind, haben sich bei Gründung der Kliniken ggmbh, der Enzkreis-Kliniken ggmbh und der Kliniken des Landkreis Karlsruhe ggmbh dafür entschieden, dass sie die Zins- und Tilgungsleistungen der Darlehen für beschlossene Investitionsmaßnahmen im Bereich der Einzelförderung und der zum Zeitpunkt der Gründung der GmbHs vorhandenen Darlehen für nicht förderfähige Einrichtungen teilweise erstatten. Der Landkreis Ludwigsburg hat im Laufe des Jahres 2012 erkannt, dass zur Stabilisierung und zur Weiterentwicklung der Kliniken ggmbh über die Höhe seiner finanziellen Unterstützung neu beraten werden soll. Mit der Verabschiedung der Unternehmensplanung 2013 wurde somit beschlossen, dass der Landkreis Ludwigsburg anteilig den Kapitaldienst für bereits vorhandene Investitionen im Klinikbereich übernehmen wird, bei denen die Kliniken ggmbh bisher selbst die Finanzierungslücke geschlossen hatte. Dieser Teil führt ab 2013 zu einer Entlastung im Finanz- und Investitionsergebnis. Um alle Standorte weiterzuentwickeln, wurden zusätzlich neue umfangreiche Baumaßnahmen für den Finanzplanungszeitraum vorgesehen, bei denen wiederum der Landkreis Ludwigsburg neu entstehenden Kapitaldienst, unter Berücksichtigung von Fördermitteln, den Kliniken erstatten wird. Für das Jahr 2015 war ursprünglich eine Kapitaldiensterstattung in Höhe von rd. 12 Mio. veranschlagt. Tatsächlich wurden 11 Mio. abgerechnet. Der Enzkreis hat mit den Baubeschlussfassungen zur Weiterentwicklung des Krankenhauses Mühlacker sein Finanzierungsmodell überarbeitet. Da die Enzkreis-Kliniken ggmbh nachhaltig durch die externen Rahmenbedingungen belastet wird, hat das Eigenkapital nach Abzug des aktivierten Ausgleichspostens aus Eigenmittelförderung den Betrag des Stammkapitals erreicht. Um die Enzkreis-Kliniken ggmbh zu stabilisieren sorgt der Enzkreis seit seinem Haushaltsjahr 2012, im Rahmen des o.g. Örtlichkeitsprinzips, auch für die Sicherung des Eigenkapitals durch den Ausgleich des Jahresfehlbetrages. Damit ist eine so genannte positive Fortführungsprognose für die Enzkreis-Kliniken ggmbh gegeben. Diese Absicherung wird jeweils prospektiv für den verabschiedeten Finanzplanungszeitraum unterstellt. Die Ausgleichsregelung sieht vor, dass das Jahresergebnis anteilig im laufenden Geschäftsjahr und im Folgejahr ausgeglichen wird. Zum Bilanzstichtag wird der ausstehende Ausgleichsbetrag als Forderung gegenüber dem Enzkreis zugunsten des Eigenkapitals bilanziert. Aus dem Geschäftsjahr 2015 ergibt sich von Seiten der Enzkreis- Kliniken ein Finanzierungsbedarf von rd. 9 Mio.. Dieser Betrag beinhaltet den Kapitaldienst 2015 in Höhe von 3,4 Mio. und jeweils der hälftige Ausgleich der hochgerechneten Jahresergebnisse 2014 und Der Landkreis Karlsruhe hat in 2013 die zweite Stufe seines Finanzierungsmodells umgesetzt. Er hat den beiden Standorten in ,25 Mio. für Zins und Tilgung zur Verfügung gestellt. In der dritten Stufe übernimmt der Landkreis Karlsruhe ab dem Jahr 2014 aufgrund der begonnenen bzw. angestoßenen umfangreichen Investitionstätigkeiten in Bruchsal und Bretten den Betrag in Höhe von 6 Mio.. Da der tatsächlich anfallende Kapitaldienst noch nicht diese Obergrenzen erreicht hat, konnte in 2013 der Teilbetrag von 900 T direkt der Kapitalrücklage zugeführt und weitere Teilbeträge auf Seiten der Kliniken zweckgebunden angespart werden. Die bauliche Entwicklung ist eng an ein medizinisches und Strukturkonzept gebunden. Zum wurden deshalb beide Standorte krankenhausplanerisch zu einem einheitlichen Plankrankenhaus zusammengefasst. Die medizinische Abstimmung und Ausrichtung prägt das Jahr 2015 als auch das Jahr Zur Erfüllung der geltenden EU-Richtlinien ( Almunia-Paket, bisher bekannt unter Monti-Paket ) haben die drei Landkreise die jeweilige geltende Vorgehensweise im so genannten Betrauungsakt festgelegt. c) Mitarbeiter Innerhalb der Konzerngesellschaften wurde im Jahr 2015 die Tariferhöhung für die nicht ärztlichen Beschäftigten im Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes für Krankenhäuser (TVöD-K/VKA) umgesetzt. Die Beschäftigten erhielten ab eine lineare Steigerung der Vergütung um 2,4 %. Die Laufzeit des Tarifvertrages endet am , so dass im ersten Quartal des neuen Geschäftsjahres entsprechende Tarifverhandlungen anstehen werden. Für die Beschäftigten im Ärztlichen Dienst hatten sich die Gehälter ab um 2,2 % erhöht. Zum erfolgte eine weitere lineare Erhöhung um 1,9 %. Die Laufzeit des TV-Ärzte/VKA endet am , so dass auch im Ärztlichen Dienst im neuen Geschäftsjahr tarifliche Personalkostensteigerungen auf die Krankenhäuser zukommen werden. 7

8 Für die RKH GmbH ist ein Betriebsrat zuständig. Die Mitbestimmung richtet sich nach dem Betriebsverfassungsgesetz. Im Bereich der Personalentwicklung hat es im Jahr 2015 weitere Veränderungen und positive Entwicklungen gegeben. Innerhalb des Geschäftsbereichs Personal konnte eine Stelle für Personalentwicklung eingerichtet und intern zum besetzt werden. Erste Maßnahmen, wie z.b. die Vereinheitlichung des Mitarbeiterjahresgesprächs in der RKH GmbH, KLB ggmbh, der EKK ggmbh und der KLK ggmbh oder die Etablierung eines Traineeprogramms für Nachwuchsführungskräfte konnten erfolgreich umgesetzt werden. Ferner konnte das Weiterbildungs- und Fortbildungsangebot für die Beschäftigten des Konzerns aber auch für externe Kooperationspartner durch die RKH Akademie weiter konsolidiert und ausgebaut werden. Im Jahr 2015 wurden durch die RKH Akademie 9 Weiterbildungsmaßnahmen (u.a. Stationsleitungskurs, Weiterbildung Intensivmedizin, Palliativ care, Praxisanleiter) und ca Fortbildungsveranstaltungen mit Teilnehmern angeboten. Die demographische Entwicklung zeigt sich auch in der Belegschaft unserer Krankenhäuser. Das Durchschnittsalter des Personals steigt Jahr für Jahr. Die Gesundheitsförderung hat hohe Priorität. Der Steuerungskreis Betriebliches Gesundheitsmanagement hat seine Aktivitäten weiter verstärkt. So konnten weitere Angebote für die Beschäftigten (u.a. Kurse in der Physiotherapie) gestaltet und zwei Gesundheitstage für alle Beschäftigten der RKH GmbH gemeinsam mit externen Partnern, wie Krankenkassen, im Krankenhaus Bietigheim und der Rechbergklinik Bretten durchgeführt werden. Die Verhandlungen mit dem Betriebsrat zu einer Betriebsvereinbarung zur Umsetzung des gesetzlich vorgeschriebenen betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) konnten erfolgreich abgeschlossen werden, so dass zum in fast allen Gesellschaften der RKH GmbH für BEM einheitliche und vereinfachte Regelungen gelten werden. Bei der Schaffung von einigermaßen einheitlichen grundlegenden Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten in den Gesellschaften der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH im Hinblick auf eine durchgängige Unternehmenskultur und die Gestaltung attraktiver Arbeitsbedingungen, z.b. Karrieremöglichkeiten, konnte einige Fortschritte erreicht werden. So wurden in der RKH GmbH eine Betriebsvereinbarung Mitarbeiterjahresgespräch und eine Betriebsvereinbarung Leistungsentgelt abgeschlossen, die auch in anderen Gesellschaften der Holding Geltung haben. Im Jahr 2015 ist die Zahl der Beschäftigten und Vollkräfte um 9 (5 %) bzw. 7 (5 %) gesunken. Im Wesentlichen konnte dies durch weitere Prozessoptimierung im Laborbereich erreicht werden. Für das Berichtsjahr der RKH selbst haben sich folgende Personalkenngrößen ergeben: Kenngrößen Anzahl der Beschäftigten Anzahl der Vollkräfte Anteil der weiblichen Beschäftigten 82% 85% Anteil der in Teilzeit Beschäftigten 42% 44% d) Investitionen Die Kliniken Holding erwirtschaftet notwendige Investitionen selbst und finanziert diese bei Bedarf über kurzfristiges Fremdkapital. Die gesamte Informationstechnologie bezieht sie vom am Klinikum Ludwigsburg eingerichteten Rechenzentrum. e) Beschaffungspolitik Die Beschaffungspolitik ist weitgehend durch die im öffentlichen Bereich vorgeschriebene VOL und VOB vorbestimmt. Durch die zentrale Beschaffung werden Synergien sowohl durch Beschaffungsprozesse als auch beim Artikelsortiment erzielt. Das Verbundlabor profitiert von Einkaufskooperationen. Die Lagerwirtschaft der Verbundgesellschaften wird maßgeblich im Klinikum Ludwigsburg abgewickelt. 8

9 IV Beteiligungen a) Kliniken ggmbh Geschäftsverlauf: Die Jahresergebnisse 2015 der Kliniken in Baden-Württemberg wurden erheblich durch den außerplanmäßig niedrigen Landesbasisfallwert belastet. So konnte im Herbst 2014 noch von einer Steigerung in Höhe von rd. 2 % für die Jahresplanungen 2015 ausgegangen werden. Tatsächlich ist eine Steigerung in Höhe von rd. 1,1 % bei den Kliniken angekommen. Dies hat bedeutet, dass die KLB bereits zum Start des Geschäftsjahres 2015 mit einem außerplanmäßigen Erlösausfall in Höhe von rd T konfrontiert wurde, der basiswirksam auch die Folgejahre belastet. Der Katalogeffekt hatte sich in Summe neutralisiert. Die kleinen Häuser werden hier weiterhin benachteiligt. Die großen Standorte können durch ihr Leistungsprofil von den Effekten profitieren. Die Kliniken ggmbh kann auch 2015 am Standort Klinikum Ludwigsburg aus dem laufenden Betrieb einen Überschuss erwirtschaften. Allerdings ist dieser Überschuss zur Finanzierung der Investitionskosten gebunden. Beim Krankenhaus Bietigheim muss erwähnt werden, dass im Rahmen der Budgetverhandlungen außerplanmäßig ein negativer Einmaleffekt in Höhe von rd. 470 T abgeschlossen wurde, der aber die Folgejahre überproportional entlastet. Dies ergibt sich aus den komplexen Ausgleichsberechnungen. Bei den kleinen Standorten zeigt sich dauerhaft die systembedingte Unterfinanzierung bereits im laufenden Betrieb, da die Fixkostenanteile nicht adäquat in den Entgelten berücksichtigt werden. Zusätzlich zeigen sich hier Veränderungen im Erlösbereich durch z.b. Rückgang der Belegung direkt im Gesamtergebnis, da solche Effekte kaum durch andere Fachbereiche innerhalb des Standortes kompensiert werden können. Beim Krankenhaus Marbach verlief dennoch der Jahresverlauf innerhalb der Unternehmensplanung. Beim Krankenhaus Vaihingen war die Belegung weiter rückläufig, da die zum Jahresende beschlossene Schließung der chirurgischen und inneren Abteilung bereits Auswirkungen im Erlösbereich in der zweiten Jahreshälfte zeigte. Insgesamt ergibt sich für das Jahr 2015 folgende Ergebnissituation: Jahresergebnis nach Haus in Klinikum Ludwigsburg Krankenhaus Bietigheim Krankenhaus Marbach Krankenhaus Vaihingen Rehaklinik Kliniken ggmbh (inkl. Innenumsätze) Ergebnis aus dem laufenden Betrieb Finanzergebnis Investitionsergebnis Neutrales Ergebnis Ergebnis insgesamt Bei der Kliniken ggmbh wurden die Innenumsätze berücksichtigt. Für das Jahr 2015 war ein Minus von 3,9 Mio. kalkuliert. Bezogen auf das Gesamtergebnis wurde die Planung übertroffen. Wie beschrieben, muss beim Krankenhaus Bietigheim erwähnt werden, dass im Rahmen der Budgetverhandlungen außerplanmäßig ein negativer Einmaleffekt in Höhe von rd. 470 T abgeschlossen wurde, der aber die Folgejahre überproportional entlastet. Dies ergibt sich aus den komplexen Ausgleichsberechnungen. Dennoch zeigt sich, dass die angestoßenen Strukturveränderungen erforderlich sind, um das Betriebsergebnis, wie geplant, zu erreichen. Die Bilanzsumme ist im Vergleich zum Vorjahr durch die gestiegene Investitionstätigkeit auf ,20 (Vj ) angestiegen. Bei den gegebenen Rahmenbedingungen muss bei der Vorausschau weiterhin unterstellt werden, dass die beschriebenen Effekte in der Krankenhausfinanzierung und die Veränderung der Landesbasisfallwerte immer noch nicht real zur vollständigen Deckung der Kosten führen wird. Nach Stand der Planungsrechnungen zur Unternehmensplanung 2016 könnte für das Jahr 2016 eine Unterdeckung in Höhe von 2,64 Mio. entstehen. Darin enthalten sind auch die Belastungen aus dem genannten Mehrmengenabschlag in Höhe von 1,8 Mio.. Allein der Teilbetrag von 1,4 Mio. betreffen das Jahr 2014 und Zur Weiterentwicklung des gesamten Holdingverbundes in Richtung eines ganzheitlichen Anbieters von 9

10 Krankenhausleistungen mit einem abgestimmten medizinischen Leistungsportfolio und zur Maximierung der Wirtschaftlichkeit wurden bereits die meisten Veränderungen aus dem in 2014 erarbeiteten medizinischen Gutachten umgesetzt. Unterstützt von weiteren Gutachten zur Altersmedizin liegt der Fokus bei der KLB auf den Standorten Marbach und Bietigheim. Das Ziel für diese Standorte ist ebenfalls die Anpassung des medizinischen Leistungsspektrum an die Patientenbedürfnisse, die künftigen Patientenströme sowie die Einbettung der Standorte in die Gesamtstrategie der Kliniken ggmbh und des RKH-Verbundes. Im Februar 2016 nahm die internistische diagnostische geriatrische Tagesklinik am Standort Krankenhaus Vaihingen ihren Betrieb für eine Pilotphase auf. In Abstimmung mit den Kostenträgern wird das Projekt evaluiert und bewertet. Die durch die Schließung des stationären Betriebes frei gewordenen Flächen im Krankenhausgebäude sollen durch weitere Dienstleister aus dem Gesundheitswesen genutzt werden. Zusätzlich soll unter Federführung des Klinikums Ludwigsburg ein medizinisches Simulationszentrum eingerichtet werden, um in speziellen Trainingseinheiten das ärztliche und pflegerische Personal für Sondersituationen zu schulen. b) Enzkreis-Kliniken ggmbh Geschäftsverlauf: Die Jahresergebnisse 2015 der Kliniken in Baden-Württemberg wurden erheblich durch den außerplanmäßig niedrigen Landesbasisfallwert belastet. So konnte im Herbst 2014 noch von einer Steigerung in Höhe von rd. 2 % für die Jahresplanungen 2015 ausgegangen werden. Tatsächlich ist eine Steigerung in Höhe von rd. 1,1 % bei den Kliniken angekommen. Dies hat bedeutet, dass die Enzkreis-Kliniken bereits zum Start des Geschäftsjahres 2015 mit einem außerplanmäßigen Erlösausfall in Höhe von rd. 290 T konfrontiert wurden, der basiswirksam auch die Folgejahre belastet. Zusätzlich hat der Katalogeffekt ein Volumen von rd. 170 T an Umsatzerlösen entzogen. Das erste Quartal 2015 war, wie im Vorjahr, noch planmäßig verlaufen. In den Folgemonaten hat sich aber, wie beschrieben, beim Krankenhaus Mühlacker ein starker Leistungsrückgang in der Chirurgie und Gynäkologie gezeigt. Zusätzlich konnte die Medizinstrategie in der Inneren Abteilung nur mit einem erheblichen Zeitversatz umgesetzt werden. Beim Krankenhaus Neuenbürg wurde dagegen die Leistungsplanung insgesamt nahezu erreicht. Der vorgezogene, tageweise Einstieg des Gelenkspezialisten hat dazu beigetragen. Durch Prozessoptimierungen und ein konsequentes Überstundenmanagement wurden die Personalkosten in diesem Wirkungsfeld vermindert. Der eingerichtete Mitarbeiterpool, um Ausfälle und Auslastungsspitzen aufzufangen, konnte im Vergleich zum Vorjahr effektiver genutzt werden. Neben diesen Effekten zeigt sich auch in 2015 bei den Häusern der Grund- und Regelversorgung die systematische Kosten-Erlösschere. Die ursprüngliche Unternehmensplanung für das Jahr 2015 konnte nicht erreicht werden. Für 2015 war ursprünglich ein Minus von 4,5 Mio. kalkuliert. Im Herbst 2015 wurde die Prognose aufgrund der beschriebenen Entwicklungen auf ein voraussichtliches Minus in Höhe von rd. 6 Mio. angepasst. Insgesamt ergibt sich abschließend für das Jahr 2015 folgende Ergebnissituation: Jahresergebnis nach Haus in Krankenhaus Mühlacker Krankenhaus Neuenbürg Rehaklinik Enzkreis Kliniken ggmbh (ohne Innenumsätze) Ergebnis aus dem laufenden Betrieb Finanzergebnis Investitionsergebnis Neutrales Ergebnis Ergebnis insgesamt Da der Enzkreis beschlossen hat, dass er ab 2013 auch den bei der Rehaklinik anfallenden Kapitaldienst (Baudarlehen) erstattet, ist das Finanzergebnis durch den Zinsanteil und das Investitionsergebnis durch den Abschreibungsanteil entlastet. Bei den Umsatzerlösen zeigt sich leider, dass nicht alle Kostenträger auch finanziell zu diesem bedarfsorientierten Versorgungskonzept stehen. So konnte mit dem größten Vertreter der Versicherten noch keine Anpassung des Tagessatzes an die über viele Jahre gewachsene Kostenstrukturen 10

11 erzielt werden. Wie im Vorjahr führt dies zum Bilanzstichtag dazu, dass das Eigenkapital nach Handelsrecht (Saldierung des Eigenkapitals mit dem aktiven Ausgleichspostens für Eigenmittelförderung) unter das Stammkapital absinkt. Zur Abdeckung dieses Kapitalverzehrs wurde im Konsortialvertrag zur Holdinggründung festgelegt, dass dann die direkt beteiligte Gebietskörperschaft, hier der Enzkreis, durch Einlagen einen entsprechenden Ausgleich zur Verfügung stellt. Der Enzkreis hat die entsprechende Beschlüsse gefasst und diese bereits seit 2012 umgesetzt. Das Finanzierungsmodell sieht vor, dass der Ausgleich (Geldfluss) der Jahresunterdeckung jeweils anteilig im laufenden Jahr und nach der Feststellung des Jahresabschlusses durch die Gesellschafterversammlung erfolgt. Der ausstehende Restbetrag zum Bilanzstichtag wird dadurch auf Seiten der Enzkreis-Kliniken als Forderungen gegenüber dem Enzkreis bilanziert. In Hinblick auf die unterjährige Ergebnisentwicklung hat der Enzkreis einen zusätzlichen Zuschussbetrag für 2016 in Höhe von 1,0 Mio. den Enzkreis-Kliniken zur Verfügung gestellt. Dieser Betrag wurde mit dem insgesamt notwendigen Zuschussbedarf verrechnet, so dass der Enzkreis in 2015 entsprechend entlastet wird, sofern die Unternehmensziele 2016 unterschritten werden kann. Die Bilanzsumme ist auf ,03 (Vj ,43 ) angestiegen. Dieser Anstieg zum Bilanzstichtag ergibt sich hauptsächlich durch die vereinnahmten Fördermittel. Diese nachträgliche Gewährung von Einzelfördermitteln wird mit den künftigen Landkreismitteln verrechnet, in dem auf geplante Darlehensaufnahmen verzichtet werden kann. c) Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh Geschäftsverlauf: Die Jahresergebnisse 2015 der Kliniken in Baden-Württemberg wurden erheblich durch den außerplanmäßig niedrigen Landesbasisfallwert belastet. So konnte im Herbst 2014 noch von einer Steigerung in Höhe von rd. 2 % für die Jahresplanungen 2015 ausgegangen werden. Tatsächlich ist eine Steigerung in Höhe von rd. 1,1 % bei den Kliniken angekommen. Dies hat bedeutet, dass die Kliniken bereits zum Start des Geschäftsjahres 2015 mit einem außerplanmäßigen Erlösausfall in Höhe von rd. 640 T konfrontiert wurden, der basiswirksam auch die Folgejahre belastet. Zusätzlich hat der Katalogeffekt ein Volumen von rd. 120 T an Umsatzerlösen entzogen. Zusätzliche Einschnitte waren insbesondere im Bereich der Geburtshilfe zu verzeichnen. Zusätzlich musste ausserplanmäßig auf Honorarkräfte zurückgegriffen werden. Insgesamt hat sich dadurch das Ergebnis aus dem laufenden Betrieb gegenüber dem Vorjahr vermindert. Dennoch konnte auch in 2015 aus dem laufenden Betrieb ein Überschuss erwirtschaftet werden. Für das Jahr 2015 war ohne diese Effekte eine Unterdeckung in Höhe von ,00 kalkuliert; erzielt wurde ein Jahresüberschuss von insgesamt ,61. Von Seiten der Finanzverwaltung wurde nachträglich für die Jahre die Zytostatikaherstellung/- belieferung von Ermächtigungs- bzw. Institutsambulanzen dem Zweckbetrieb zugeordnet; die daraus resultierende Gewinnsteuererstattung und der Zinsanteil sind im neutralen Ergebnis ausgewiesen. Die Neubewertung von Ausfallrisiken und Risiken durch Anfragen des medizinischen Dienstes der Krankenkassen hat ebenfalls zu periodenfremden Erträgen geführt, die zum Teil in neuen Rückstellungen für Brandschutzmaßnahmen und zur Aufstockung der Rückstellungen zur Erfüllung der Archivierungspflichten verwendet wurde. Insgesamt ergibt sich für das Jahr 2015 folgende Ergebnissituation: in Betriebsergebnis Finanzergebnis Investitionsergebnis Neutrales Ergebnis Ergebnis insgesamt

12 IV Geschäftsverlauf a) Operatives Geschäft Die Geschäftstätigkeit der Regionalen Kliniken Holding GmbH unterteilt sich seit 2008 in zwei Geschäftsfelder. Verbundlabor Zum hat die Kliniken Holding die Aufgabenbereiche des Instituts für Laboratoriumsmedizin einschließlich Mikrobiologie, Krankenhaushygiene und Blutdepot gesellschaftsrechtlich, personell, wirtschaftlich und organisatorisch von den Krankenhäusern (Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh, Enzkreis-Kliniken ggmbh und Orthopädische Klinik Markgröningen ggmbh) übernommen. Das entstandene Verbundlabor verrechnet seine Leistungen nach verbundeinheitlichen Preisen. Zusätzlich werden Leistungen an Dritte außerhalb der Holding angeboten. Zum wurden die Laborstandorte der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh (Fürst-Stirum-Klinik Bruchsal und der Rechbergklinik Bretten) auf gleiche Weise in das Verbundlabor aufgenommen. Das Verbundlabor bedient jetzt alle zehn Kliniken des Verbundes mit allen laboratoriumsmedizinischen Leistungen sowie der Krankenhaushygiene. Zentral steht hier für eine einheitliche Führung, einheitliche Qualitätsstandards und Prozesse. Weiterhin verfügen alle Standorte über Laboreinrichtungen, die an dem individuellen Bedarf ausgerichtet sind. Zudem werden von den vier Blutdepots an den Standorten Ludwigsburg, Bietigheim, Markgröningen und Bruchsal Blutprodukte an die Kliniken ausgegeben. In 2011 konnte die Angleichung der Analysengeräte an allen Standorten abgeschlossen werden. Dabei entstehen Synergieeffekte, von denen wiederum die Kliniken - als Kunden - profitieren. Seit 2011 werden für alle Standorte auch die mikrobiologischen Untersuchungen selbst erbracht. Um die strukturellen Anforderungen zu erfüllen, ist die Mikrobiologie zum Jahresbeginn 2014 in die neu renovierten und den geänderten gesetzlichen Vorgaben entsprechenden Räumen eingezogen. Zudem erfolgte die Umstellung auf ein neues Analysesystem in der Klinischen Chemie an allen Standorten. Der Aufbau einer holdingweiten Abteilung für Infektionsprävention und Hygienemanagement ist erfolgt. Im Laufe des 3. Quartals 2015 wurde das MRSA-Screening dezentralisiert, sodass jetzt an den Standorten eine schnelle molekularbiologische Untersuchung zur Verfügung steht und ein Ergebnis innerhalb von weniger als 2 Stunden zur Verfügung steht. Auch wurde das Screening auf Risikopatienten für MRE implementiert, sodass alle gesetzlichen Vorgaben erfüllt sind. Zudem erfolgte im Bereich der klinischen Chemie eine weitere Zentralisierung am Standort Ludwigsburg und es wurde ein weiteres Krankenhaus an das Labor angebunden. Managementleistungen Wie bereits in den Geschäftsjahren vor 2008 erbringt die Kliniken Holding weiterhin ihre zentralen Managementleistungen für die Verbundgesellschaften. Durch diese Steuerungsfunktionen werden Strukturen, Prozesse, wirtschaftliches Handeln und Auftreten der Verbundpartner aufeinander abgestimmt und an dem gemeinsamen Leitbild ausgerichtet. Um diese Leitfunktion zu untermauern, wurden zum alle standortübergreifend verantwortlichen Führungskräfte der administrativen Bereiche arbeitsrechtlich bei der Holding angesiedelt. Seit 2012 sind zusätzlich die Verantwortlichen für Fort- und Weiterbildung, Medizincontrolling und Logistik direkt bei der Holding angestellt, so dass auch in diesen Bereichen eine holdingübergreifende Abstimmung zu weiteren Synergien führt. Damit sind alle patientenfernen Bereiche durch die jeweilige Organisationsstruktur bei der Holding gebündelt. b) Investitionen, Baumaßnahmen und Großprojekte Im Jahr 2015 wurden rd. 0,1 Mio. (Vj. 0,1 Mio. ) für den Gerätepark des Labors aufgewendet. Die Investitionen werden aus Eigenmitteln in Kombination mit geplanten kurzfristigen Bankdarlehen finanziert. Die Investitionskosten fließen in die Entgelte ein. In 2015 war es nicht notwendig dafür Darlehen aufzunehmen. 12

13 V Lage des Unternehmens a) Jahresergebnis Das Geschäftsjahr 2015 verlief planmäßig. Das Jahr schließt mit einem Überschuss in Höhe von ,11 (Vj ,65 ) ab. Geplant war ein Plus in Höhe von Die Bilanzsumme beläuft sich auf ,20 (Vj ,71 ). Auch die Holding als eigenständiges Unternehmen ist an die Tarifstrukturen gebunden und wird in 2015 und 2016 mit steigenden Kosten belastet. Aktuell ist davon auszugehen, dass auch aufgrund der stabilen Umsätze mit Dritten die positive Jahresplanung für 2016 erreicht wird. b) Ertragslage Die Umsatzerlöse aus dem Kernbereich zeigen die für die Verbundstandorte erbrachten Laborleistungen. Zusätzlich werden Laborleistungen für Patienten erbracht, die ihre Leistungsabrechnung selbst bzw. über private Versicherungsnehmer begleichen. Die Verrechnungspreise innerhalb des Verbundes werden mit marktüblichen Methoden ermittelt und den Kunden (Kliniken) in Rechnung gestellt. Der Sachbedarf wird überwiegend von der Zentralen Materialwirtschaft beim Klinikum Ludwigsburg bezogen. Reagenzien und spezielle Hilfsmittel für die labortechnische Befundung werden bei entsprechend spezialisierten Fremdlieferanten beschafft. Der medizinische Bedarf verändert sich in Abhängigkeit des Anforderungsverhaltens der Kliniken sowie neuen Vorschriften. Zum Beispiel steigt durch die holdingweite Hygieneverordnung weiterhin die MRSA- Screening-Rate an. In den sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind die Mietaufwendungen inkl. Nebenkosten für die genutzten Räume an den Standorten enthalten. Im Investitions- und Finanzergebnis zeigen sich die für den Gerätepark zu erwirtschaftenden Anteile. Zum Teil werden Reinvestitionen durch pay-per-use Modelle abgelöst. Dies führt zur Verminderung der Abschreibungen auf Sachanlagen und zur Erhöhung des Medizinischen- und Verwaltungsbedarfs. Seit 2011 wird eine spezielle Software zur Verwaltung von Reagenzien genutzt. Dies unterstützt den optimalen und sparsamen Sachmitteleinsatz, da jederzeit holdingweit die Vorratshaltung an den Standorten ausgewertet werden kann. Die Investitionsplanung wird in den Folgejahren auf einem konstanten Niveau gehalten werden können. 13

14 Ertragslage Veränderung % % % Erträge aus laufenden Betrieb Umsatzerlöse durch Holdinglabor , , ,9 Umsatzerlöse durch Managementbereich & Sonstige , , ,4 Zwischensumme , , ,0 Aufwendungen aus dem laufenden Betrieb Personalkosten , , ,6 Medizinischer Bedarf , , ,3 patientenbezogene medizinsche Leistungen , , ,1 Wirtschaftsbedarf , , ,0 Verwaltungsbedarf , , ,0 Instandhaltung Gebäude & Technik , , ,3 Wartung, Service für Medizintechnik und EDV , , ,7 Steuern , , ,3 Abgaben, Versicherungen , , ,6 Sonstige betriebliche Aufwendungen , , ,7 Zwischensumme , , ,1 Ergebnis aus dem laufenden Betrieb , , ,5 verbleibende Aufwendungen aus der Investitionsund Finanzierungstätigkeit Finanzergebnis , , ,5 Investitionsergebnis , , ,3 Zwischenergebnis , , ,6 Neutrales Ergebnis , , ,7 Gesamtergebnis , , ,4 c) Vermögenslage Neben den laufenden Investitionen wurde wie bereits in den Vorjahren der Gerätepark im Rahmen der notwendigen Erweiterungsschritte aufgerüstet. Die Vorräte halten sich auf einem Mindestniveau und werden auch vom Anforderungsverhalten der Kliniken bestimmt. Die Darlehensverbindlichkeit wird planmäßig getilgt und war zur Finanzierung der Startinvestitionen notwendig. 14

15 Vermögenslage Veränderung % % % Immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen , , ,9 Finanzanlagen , ,2 0 0,0 Anlagevermögen , , ,1 Vorräte , , ,9 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen , , ,8 Forderungen gegenüber Gesellschafter 0 0, , ,0 Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen , , ,9 Übrige Forderungen, sonstige Vermögensgegenstände und , , ,7 Bank , , ,9 Umlaufvermögen , , ,0 Rechnungsabgrenzungsposten , , ,0 Betriebsvermögen , , ,0 Eigenkapital , , ,2 Übrige Rückstellungen , , ,1 Darlehensverbindlichkeiten , , ,2 Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen , , ,0 Übrige Verbindlichkeiten und , , ,7 Verbindlichkeiten , , ,2 Betriebskapital , , ,0 Bei der Gründung (2005) und Erweiterung (2009) der RKH haben sich der Landkreis Ludwigsburg, der Enzkreis, der Landkreis Karlsruhe und die Große Kreisstadt Bietigheim-Bissingen (zusammen RKH- Gesellschafter) dafür entschieden, dass die wirtschaftlichen Risiken der Klinikgesellschaften von der für die jeweilige Klinikgesellschaft zuständigen Gebietskörperschaft getragen werden. Risiken können damit nicht die wirtschaftliche Stellung einer anderen Gebietskörperschaft beeinflussen. Dieses Örtlichkeitsprinzip ist auch auf die RKH als eigenständige Gesellschaft anzuwenden. Die RKH führt im Finanzanlagevermögen die Beteiligungsansätze (51 %) an den Klinikgesellschaften der jeweiligen Gebietskörperschaften. Somit ist die Bilanzstruktur (Finanzanlagevermögen und Eigenkapital) der RKH selbst an die Werthaltigkeit dieser Beteiligungen gebunden. Aufgrund der unterschiedlichen wirtschaftlichen Entwicklungen dieser Klinikgesellschaften müsste jeweils zum Bilanzstichtag eine Neubewertung der Beteiligungsansätze durchgeführt werden. Dies würde zur Veränderung des Bilanzbildes der RKH insgesamt führen. Das Örtlichkeitsprinzip wäre damit nicht mehr gewährleistet. Die RKH Gesellschafter haben bereits in 2013 in ihren zuständigen Gremien beschlossen, dass sie die Werthaltigkeit der bei der RKH bilanzierten Beteiligungsansätze durch mit der RKH selbst abzuschließende Vereinbarungen sichern. Übersicht der Garantiebeträge der RKH-Gesellschafter bezüglich deren Klinikgesellschaft: Landkreis Ludwigsburg bezüglich Kliniken ggmbh Stadt Bietigheim-Bissingen bezüglich Kliniken ggmbh Enzkreis bezüglich Enzkreis-Kliniken ggmbh Landkreis Karlsruhe bezüglich Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh insgesamt Nur in dem Fall, dass ein RKH-Gesellschafter sich dafür entscheiden sollte, die RKH zu verlassen, um alleiniger Gesellschafter seiner Klinikgesellschaft zu werden, würden Zahlungen zwischen der RKH und den RKH-Gesellschaftern ausgelöst. Die konkreten Regelungen zur Steuerung der Zahlungsflüsse werden noch im Gesellschaftsvertrag der RKH bzw. durch eine Anpassung des Konsortialvertrages durch die zuständigen Gremien beschlossen. 15