Jahresabschluss Wir ziehen Bilanz. Heilbronn. Stadtkreis. Karlsruhe. 4 Ludwigsburg. Stadtkreis. Pforzheim. Stuttgart LANDKREIS KARLSRUHE

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1 Jahresabschluss 2017 Wir ziehen Bilanz LANDKREIS KARLSRUHE Bruchsal Heilbronn Bretten Stadtkreis Karlsruhe LANDKREIS LUDWIGSBURG ENZKREIS Mühlacker 6 5 Vaihingen Bietigheim 3 Marbach 2 Markgröningen 4 Ludwigsburg 1 Neuenbürg 7 Stadtkreis Pforzheim Stuttgart

2 I Gesellschaftsrechtliche Stellung der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh a) Konzernstruktur Bei der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH (Kliniken Holding), handelte es sich von 2005 bis 2008 um eine strategische Partnerschaft der Enzkreis-Kliniken ggmbh (Enzkreis-Kliniken) und der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh (Kliniken ggmbh). Dafür haben zum der Enzkreis 51 % der Enzkreis- Kliniken und der Landkreis Ludwigsburg zusammen mit der Stadt Bietigheim-Bissingen 51% der Kliniken ggmbh in die Kliniken Holding eingebracht. Der Landkreis Ludwigsburg und die Kliniken ggmbh haben sich Ende 2006 erfolgreich um den Erwerb der Orthopädischen Klinik Markgröningen ggmbh (OKM) inkl. deren Tochtergesellschaft ORTEMA GmbH (ORTEMA) beworben. Der Erwerb wurde zum vollzogen. Die Eingliederung der OKM und der ORTEMA vervollständigt das Leistungsangebot des Klinikenverbundes innerhalb der Kliniken Holding und ermöglicht entsprechend dem Gesellschaftszweck eine sinnvolle Abstimmung insbesondere der medizinischen Gesundheitsleistungen in der Region. Im Verlauf des Jahres 2008 haben sich die kommunalpolitischen Gremien des Klinikverbundes dafür ausgesprochen, die Krankenhäuser Bruchsal und Bretten zum in die strategische Partnerschaft aufzunehmen. Die Gesellschaftervertreter haben sich dabei für die gesellschaftsrechtliche Verflechtung nach dem bisherigen Holding- Modell des Klinikverbundes entschieden. Der Landkreis Karlsruhe hat daher die Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh (KLK) gegründet und zu 51 % in die Regionale Kliniken Holding eingebracht. Die Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh hat ihr Tochterunternehmen Service Dienste Landkreis Karlsruhe GmbH (SDLK) ebenso in den Verbund eingebracht. Zum hat die Kliniken ggmbh die MVZ Klinikum Ludwigsburg ggmbh mit den Fachbereichen Pathologie und Labormedizin gegründet. Der Zusammenschluss hat bereits und wird weiterhin auf allen Seiten zu positiven Effekten führen. Die einheitliche Geschäftsführung steht dabei für eine einheitliche Steuerung und Zielorientierung. Ende 2016 wurde der Enzkreis-Kliniken ggmbh die Übernahme von Geschäftsanteilen an der Klinik für Kinderneurologie und Sozialpädiatrie Kinderzentrum Maulbronn ggmbh (Kinderzentrum Maulbronn) angeboten. Mit dem Ziel, eine intensive Kooperation zu entwickeln, wurden deshalb 32 % der Gesellschaftsanteile zum erworben. Der Klinikenverbund zeigt sich seit dem in folgendem Bild: Regionale Kliniken Holding RKH GmbH (RKH): 50 % Landkreis Ludwigsburg, 22 % Landkreis Karlsruhe, 15 % Stadt Bietigheim-Bissingen, 13 % Enzkreis Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh (KLB): 51 % RKH 37 % Landkreis Ludwigsburg 12 % Stadt Bietigheim-Bissingen Orthopädische Klinik Markgröningen ggmbh (OKM): 100 % KLB ORTEMA GmbH (ORTEMA): 100 % OKM Enzkreis-Kliniken ggmbh (EKK): 51 % RKH 49 % Enzkreis Hospiz Pforzheim: 11 % EKK Kinderzentrum Maulbronn: 32 % EKK Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh (KLK): 51 % RKH 49 % Landkreis Karlsruhe Service Dienste Landkreis Karlsruhe GmbH (SDLK): 100 % KLK Kliniken Service GmbH (KSG): 100 % KLB MVZ Klinikum Ludwigsburg ggmbh (MVZ): 100 % KLB Energieversorgungsgesellschaft Klinikum Ludwigsburg mbh (EKL): 33 % KLB Qualität und Management im Krankenhaus GmbH (QuMiK): 9 % KLB

3 b) Regionale Kliniken Holding RKH GmbH Zum hat die Kliniken Holding die Aufgabenbereiche des Instituts für Laboratoriumsmedizin einschließlich Mikrobiologie, Krankenhaushygiene und Blutdepot gesellschaftsrechtlich, personell, wirtschaftlich und organisatorisch von den Krankenhäusern (KLB, EKK und OKM) übernommen. Das entstandene Verbundlabor verrechnet seine Leistungen nach verbundeinheitlichen Preisen. Zusätzlich werden Dritte bedient, was zu einer Gewinnsituation führen kann. Die Investitionen werden zu marktüblichen Konditionen über Geräteleasingmodelle oder Bankdarlehen finanziert. Zum wurden die Laborstandorte der Fürst- Stirum-Klinik und der Rechbergklinik auf gleiche Weise in das Verbundlabor aufgenommen. Weiterhin führt die Kliniken Holding ihre zentralen Steuerungsfunktionen und administrativen Aktivitäten aus. Um diese Funktion zu untermauern wurden zum alle standortübergreifend verantwortlichen Führungskräfte der administrativen Bereiche arbeitsrechtlich bei der Holding angesiedelt. Die Regionale Kliniken Holding RKH GmbH hat im Berichtszeitraum folgende Organe: Gesellschafterversammlung Aufsichtsrat Geschäftsführung Landrat des Landkreises Ludwigsburg Oberbürgermeister der Stadt Bietigheim-Bissingen Landrat des Enzkreises Landrat des Landkreises Karlsruhe Vorsitzender Landrat Dr. Rainer Haas 1. Stv. Vorsitzender Oberbürgermeister Jürgen Kessing 2. Stv. Vorsitzender Landrat Dr. Christoph Schnaudigel 3. Stv. Vorsitzender Landrat Karl Röckinger bis , ab Bastian Rosenau Aufsichtsrat der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh Aufsichtsrat der Enzkreis-Kliniken ggmbh Aufsichtsrat der Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh Prof. Dr. Jörg Martin Die Geschäftsführung ist 2015 in allen Verbundgesellschaften personenidentisch besetzt. Bei den Servicegesellschaften KSG, SDLK, MVZ und ORTEMA ergänzen fachbezogene Geschäftsführer die Geschäftsleitung. Zum wurde Prof. Dr. Jörg Martin zum Alleingeschäftsführer in der Kliniken Holding und in den Klinikgesellschaften ernannt. Ergänzend wurde für die RKH und die Klinikgesellschaften die Position des kaufmännischen Direktors und Vertreter des Geschäftsführers geschaffen. Zur weiteren Sicherstellung der berufs- und standortübergreifenden Zusammenarbeit sind medizinische Fachgruppen und eine Strukturkommission in Form einer Holdingkonferenz etabliert, die als beratende Gremien die Geschäftsführung unterstützten. c) Organisation der Kliniken ggmbh Zweck der Kliniken ggmbh ist laut 2 des Gesellschaftsvertrages die bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung des Landkreises Ludwigsburg mit leistungsfähigen, wirtschaftlich gesicherten Krankenhäusern, sowie die medizinisch zweckmäßige und ausreichende Versorgung der in diesen Krankenhäusern behandelten Patienten. Die Kliniken ggmbh hat im Berichtszeitraum folgende Organe: Gesellschafterversammlung Aufsichtsrat Geschäftsführung Landrat des Landkreises Ludwigsburg Oberbürgermeister der Stadt Bietigheim-Bissingen Geschäftsführer der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH Vorsitzender Landrat Dr. Rainer Haas Stv. Vorsitzender Oberbürgermeister Jürgen Kessing 11 Vertreter des Landkreises Ludwigsburg 5 Vertreter der Stadt Bietigheim-Bissingen 2 Betriebsratsmitglieder Prof. Dr. Jörg Martin

4 Bei den Krankenhäusern handelt es sich um Plankrankenhäuser nach 108 SGB V an folgenden Standorten: Krankenhaus (Versorgungsstufe) Betten 2017 Betten 2016 Klinikum Ludwigsburg (Zentralversorgung) Krankenhaus Bietigheim-Vaihingen (ab 2016 inkl. Vaihingen) (Regelversorgung) Krankenhaus Marbach (Grundversorgung) Insgesamt Orthopädische Klinik Markgröningen (Maximalversorgung / Fachklinik) Kliniken ggmbh und OKM zusammen Das Krankenhaus Bietigheim und das Krankenhaus Vaihingen werden ab als einheitliches Plankrankenhaus Krankenhaus Bietigheim-Vaihingen im Krankenhausplan des Landes abgebildet. Neben der Kliniken ggmbh werden im Landkreis Ludwigsburg weitere Plankrankenhäuser durch Dritte betrieben: Einrichtung (Ausrichtung) Klinik Schillerhöhe Gerlingen (Fachklinik für Pneumologie und Thoraxchirurgie) Weitere private Krankenhausbetten, die aber teilweise nicht der Akutversorgung dienen. Betten II Unternehmensstrategie und Unternehmensentwicklung a) Unternehmensstrategie Insbesondere die Krankenhäuser, die an den Versorgungsauftrag des Landes gebunden sind, stehen dauerhaft im Spannungsfeld zwischen stagnierenden und teilweise rückläufigen Leistungsvergütungen, steigenden (Fix-) Kosten und wachsenden Anforderungen der Gesellschaft. Insbesondere die Bedürfnisse der kleineren Häuser und der entsprechend darin versorgten Patienten werden unter den gesetzlichen Rahmenbedingungen nicht ausreichend berücksichtigt. Dies zeichnet sich auch für die künftigen Geschäftsjahre ab. Aufgrund der kommunal-gemeinnützigen Ausrichtung der Kliniken besteht nicht das Ziel, Renditen für Gesellschafter oder fremde Kapitalgeber zu erwirtschaften. Dennoch sollte im operativen Ergebnis der Kliniken kein Defizit erwirtschaftet werden. Der Holdingverbund und seine Gesellschafter stellen sich diesem Spannungsfeld. Mit dem Ziel, die Klinikgesellschaften zukunftsfest aufzustellen, wurde ein medizinisches Gutachten erarbeitet, dessen Umsetzung die vergangenen Jahre als auch die mittelfristige Unternehmensentwicklung maßgeblich prägt. Zusätzlich wurden umfangreiche Umstrukturierungen, insbesondere an den kleineren Standorten, bereits umgesetzt bzw. in die Wege geleitet. Ein gegenseitiger Wettbewerb der einzelnen Einrichtungen untereinander soll dabei ausgeschlossen werden. Der Klinikenverbund optimiert dabei weiterhin den laufenden Betrieb, unter den gegebenen Rahmenbedingungen und unter dem Bekenntnis der Gesellschafter zur kommunalen Trägerschaft. Im Mittelpunkt der Entscheidungen und Konzeptionen stehen immer die Bedürfnisse der Patienten und damit höchste Qualitätsansprüche und ein gutes Risikomanagement. Der jeweilige Träger der Klinikgesellschaft bleibt dabei für die Finanzierung seiner Einrichtungen verantwortlich.

5 b) Unternehmensentwicklung Die Weiterentwicklung der Regionalen Kliniken Holding RKH in Richtung eines ganzheitlichen Anbieters von Krankenhausleistungen mit einem abgestimmten medizinischen Leistungsportfolio für alle Standorte sichert eine hochwertige medizinische Versorgung ( RKH als virtueller Maximalversorger ) bei gleichzeitig maximaler Wirtschaftlichkeit. Die Grundlage für die Neuausrichtung der Standorte wurde durch ein medizinisches Gutachten gelegt. Die Festlegung und Anpassung der verbundübergreifenden Unternehmensziele ist u. a. Aufgabe der Holdingkonferenz, die interdisziplinär und standortübergreifend zusammengesetzt ist. Zu deren weiteren Aufgaben gehört die Überprüfung der für den Klinikenverbund formulierten Strategie: 1) Medizinische Schwerpunktbildung und Profilierung 2) Zentrenstrukturen, Medizinischer Fachbeirat und Fachgruppen 3) Qualitäts- und Risikomanagement 4) Strategische Kooperationen 5) Unternehmenskultur Die Sicherung einer wohnort- und patientennahen medizinischen Versorgung steht bei allen betrieblichen Entscheidungen im Vordergrund. Strategiefeld 1: Medizinische Schwerpunktbildung und Profilierung der Standorte Die Weiterentwicklung des medizinischen Leistungsangebots wird zu einem erheblichen Teil durch anstehende bzw. bereits erfolgte chefärztliche Neubesetzungen mitbestimmt. Im Hinblick auf die demographische Entwicklung nimmt der Erhalt einer wohnortnahen, medizinisch qualitativ hochwertigen Grundversorgung der Bevölkerung einen hohen Stellenwert ein. Die zunehmende Spezialisierung der medizinischen Fachdisziplinen und die Gewährleistung und Sicherstellung der Qualität der Versorgung erfordert ein standortübergreifendes Denken und Handeln. Auf Basis eines Gutachtens wurden den einzelnen Standorten medizinische Spezialisierungen zugewiesen mit dem Ziel, dass sich die einzelnen Standorte keine gegenseitige Konkurrenz machen. Strategiefeld 2: Zentrenstrukturen, Medizinischer Fachbeirat und Fachgruppen Fachgruppen in der Verbundstruktur der Kliniken Holding sind überregional organisiert, formulieren Ziele, erarbeiten Standards und agieren verbundweit. Seit dem Jahr 2014 sind sieben holdingweite medizinische Fachgruppen aktiv, die regelmäßig tagen und selbstständig an Standardisierungen und Abstimmungen des Leistungsportfolios arbeiten. Ihre Ergebnisse werden dem medizinischen Fachbeirat vorgestellt und verabschiedet. Die Umsetzung der Beschlüsse erfolgt der ökonomischen Realisierbarkeit zeitnahe durch die Geschäftsleitung. Strategiefeld 3: Qualitäts- und Risikomanagement Die ständige, kritische Auseinandersetzung mit dem Thema Qualität und Risiko im Krankenhaus ist seit nahezu 20 Jahren im Verbund als Führungsaufgabe definiert und wird ständig weiterentwickelt. Darüber hinaus ist sie explizit Teil der Unternehmensstrategie. Der freiwillige Beitritt zu der Initiative Qualität in der Medizin (IQM) ist ein wichtiges Instrument, um in der Holding höchste Qualität sicher zu stellen. Ein wesentliches strategisches Ziel im Jahr 2018 wird weiterhin die durchgängige Etablierung und Durchdringung eines Risikomanagements sein. Mit der Eröffnung des RKH-Simulationszentrums am Standort Vaihingen (Mai 2017) wird der RKHKlinikenverbund neue Wege gehen. Der RKH-Klinikenverbund zielt damit darauf ab, seine Struktur-, Durchführungs- und Ergebnisqualität und somit die Patientensicherheit messbar zu erhöhen. Strategiefeld 4: Strategische Kooperationen Das medizinische Leistungsangebot innerhalb des Klinikenverbundes wird durch abgestimmte Kooperationen mit externen Partnern ergänzt. An fast allen Standorten sind niedergelassene Ärzte mit ihren Praxen räumlich an die Kliniken angebunden. Die Integration der vertragsärztlichen Notfallpraxen an die Klinikstandorte ist ebenfalls ein wichtiger Beitrag zur Vernetzung der Versorgungsstrukturen und zur Optimierung der medizinischen Versorgung der Bevölkerung. Seit 2015 wird in Zusammenarbeit mit der Bezirksärztekammer Nordwürttemberg und der Kreisärzteschaft die Möglichkeit der Facharztweiterbildung Allgemeinmedizin im Landkreis Ludwigsburg angeboten. So tragen weitere zahlreiche Kooperationen mit umliegenden Krankenhäusern (z.b. Robert Bosch Krankenhaus Stuttgart, Marienhospital Stuttgart, Diakonieklinikum Schwäbisch-Hall, Städtisches Klinikum Karlsruhe) dem Kooperationsgedanken Rechnung.

6 Strategiefeld 5: Unternehmens- und Führungskultur - Transparenz Ein gemeinsames Verständnis der im täglichen Umgang gelebten Werte innerhalb des Unternehmens liefert einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Klinikenverbundes. Eine zentrale Aufgabe zur Umsetzung der strategischen Ziele kommt den Führungskräften zu, die als Botschafter sowohl nach innen, als auch nach außen diese Werte vertreten und transportieren. Transparenz ist die Voraussetzung für die Motivation der Mitarbeiter. Dabei gilt das Verbundleitbild: Wir machen mehr für unsere: Patienten, Mitarbeiter, Standorte, Effizienz und Partner. Neben diesen grundlegenden Strategiefeldern sind weitere Handlungsfelder zur Unternehmenssteuerung etabliert. Dazu gehören: Kundenorientierung - Zuwendung Krankenhäuser als Dienstleistungsunternehmen stehen im Wettbewerb um Patienten. Neben einer qualitativ hochwertigen Versorgung spielt zunehmend die Kundenorientierung eine wichtige Rolle im Wettbewerb. Bereits im Jahr 2014 wurde eine holdingweite Charmeoffensive gestartet, um auch hier gut für die Zukunft aufgestellt zu sein. Darauf aufbauend wird die Verbesserung der Servicequalität im Jahr 2018 fortgeführt. Personalbindung- und gewinnung Aufgrund der fehlenden qualifizierten Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt im ärztlichen und pflegerischen Bereich, spielt das Thema Personalbindung und gewinnung eine sehr wichtige Rolle. Um uns von anderen Arbeitgebern abzuheben bieten wir eine Vielzahl von Angeboten wie z. B. eine Private Krankenzusatzversicherung (Wir für Gesundheit) für unsere Mitarbeiter, Lebensarbeitszeitkonten und ein umfangreiches Betriebliches Gesundheitsmanagement Programm an. Innovation Strukturoptimierung - Digitalisierung Die zahlreichen Aktivitäten und Maßnahmen der Strukturoptimierung dienen der kontinuierlichen Prozess und Ablaufoptimierung im komplexen Expertensystem Krankenhaus, um die erforderlichen Wirtschaftlichkeitspotenziale und Produktivitätssteigerungen zu generieren und zukunftsfähig zu bleiben. Hier arbeitet der RKH-Klinikverbund in Form einer RKH-Zukunftswerkstatt mit der Universität KIT, Karlsruher Institut für Technologie, eng zusammen. Der RKH-Klinikverbund zeichnet sich durch eine ganze Reihe an Innovationen und Projekten aus, die nicht nur in der Bevölkerung, sondern auch in der Fachwelt Anerkennung finden. So wurden am Standort Ludwigsburg das robotergestützte interdisziplinäre Operationszentrum, die Zentrale Notaufnahme und das RKH-Telemedizinzentrum bereits realisiert. In der Planung befinden sich außerdem eine elearning-plattform der verbundeigenen RKH-Akademie und die Einführung der elektronischen Patientenakte. Die Digitalisierung der Prozesse wird als Herausforderung für die nächsten Jahre aktiv angenommen. Die Kliniken im Verbund der Regionalen Kliniken Holding RKH GmbH stehen für: Qualität, Innovation, Transparenz und Zuwendung.

7 III Rahmenbedingungen a) Marktstellung Die Situation der Krankenhäuser hatte sich besonders im Jahr 2012 zugespitzt. Diese Entwicklung und das ausbleibende Einlenken der Gesetzgebung haben in 2012 die Klinikleitungen, kommunalpolitischen Gremien und die Krankenhausverbände dazu bewegt, in der Öffentlichkeit und in Regionalveranstaltungen Landesund Bundespolitiker auf offensichtliche Fehlentwicklungen im bestehenden Finanzierungssystem aufmerksam zu machen. In dem in 2015 verabschiedeten Krankenhausstrukturgesetz (KHSG) sind grundsätzlich Finanzierungshilfen vorgesehen, die überwiegend ab dem Jahr 2017 gelten. Dies betrifft z.b. den Pflegezuschlag, der den bisherigen Versorgungszuschlag ablösen wird, und die anteilige Finanzierung der Kostensteigerungen infolge von Tarifabschlüssen. Diese Regelung galt bereits schon für das Abschlussjahr Der Mehrmengenabschlag wurde inhaltlich durch den Fixkostendegressionsabschlag ersetzt. Durch den Abschlag kann es zu einer temporären Unterfinanzierung dieser Leistungen kommen. Dies bedeutet, dass die entlastende Wirkung des Versorgungszuschlages wieder anteilig bzw. durch eine dreijährige Aufrechnungsphase vollständig kompensiert wird. Dieser Abschlag ist im Rahmen der Budgetvereinbarung unter Berücksichtigung hausindividueller Sachverhalte zu verhandeln, wobei die Kostenträger Abschläge bis zu 45 % fordern. Die Kalkulationen der Kliniken liegen weit unterhalb dieser Ansätze. Die erste Verhandlungsrunde 2017 für die KLB und die OKM mit den Kostenträgern hat gezeigt, dass die hausindividuellen Sachverhalte von der Kassenseite nicht ausreichend gewürdigt werden, so dass diese Verhandlungen unterbrochen und erst im vierten Quartal 2017 abgeschlossen werden konnten. Die bundesweite Angleichung der Landesbasisfallwerte hatte in 2016 dazu geführt, dass sich der Landesbasisfallwert Baden-Württemberg an die untere Korridorgrenze abgesunken ist, wobei sich die Kostenindizes im Vergleich zu anderen Bundesländern an oberer Stelle befinden. Chancen bestehen darin, dass künftig die Regelungen zum Orientierungswert greifen. Die Regelungen dazu legen fest, dass wenn ein Landesbasisfallwert die untere Korridorgrenze unterschreitet, die Steigerungsrate in Höhe des Orientierungswertes (Entwicklung der krankenhausspezifischen Kosten) angesetzt werden kann. Eine weitere Entlastung soll sich durch anteilige Ausfinanzierung der Pflegepersonalkosten ergeben. Außerdem soll die Anhebung der Entgelte im Bereich ambulante Notfallversorgung ergeben. Aktuell besteht hier eine weitere Deckungslücke durch die grundsätzlich defizitäre Vergütung. Die konkrete Ausgestaltung und Wirksamkeit dieser Regelungen sind aber immer noch nicht abschließend bekannt bzw. bewertbar. Insgesamt fehlt nach wie vor eine mittelfristige Finanzierungs- und Planungssicherheit für die Kliniken. Dies führt zu zusätzlichen Einschnitten auf der Kosten- und Investitionsseite und zum nachhaltigen wirtschaftlichen Druck, die Produktivität stetig zu erhöhen. Auch im investiven Bereich besteht immer noch eine Lücke zwischen Bedarf und den dafür zur Verfügung stehenden Finanzmitteln. Dies betrifft die bauliche Entwicklung als auch die apparative Ausstattung. Von den Spitzenverbänden wird zwar aktuell eine Erhöhung der Pauschalfördermittel gefordert, um insbesondere die Digitalisierung im Klinikbereich voranzutreiben. Von der Gesundheitspolitik wurden aber noch keine Aussagen in diese Richtung gemacht, die auch Grundlage für eine Investitionsplanung zugrunde gelegt werden könnten. Dies hat zur Folge, dass neue notwendige Investitionen zurückgestellt oder mittels der finanziellen Beteiligung des jeweiligen Landkreises finanziert werden müssen. Die Kliniken selbst können bei den dargestellten Rahmenbedingungen nur sehr begrenzt oder gar keinen Finanzierungsbeitrag erwirtschaften. Diese Situation wird dadurch verschärft, dass die Landesregierung die Einzelfördermittel nochmals gekürzt hat. Außerdem ist zu befürchten, dass ein hoher Anteil in die Großprojekte der Kliniken der Landeshauptstadt fließen könnte. Die Gesellschafter des RKH-Klinikenverbundes bekennen sich zur kommunalen Trägerschaft und stehen zur Weiterentwicklung ihrer Kliniken aber auch zu den notwendigen Konsolidierungsschritten. Die finanzielle Unterstützung durch die Landkreise ist ein maßgeblicher Bestandteil dieser Weiterentwicklung. Für diese hochwertige Patientenversorgung sind qualifizierte und engagierte Mitarbeiter in allen Berufsgruppen notwendig. Für sie gilt es weiter optimale Arbeitsbedingungen zu erhalten und zu schaffen.

8 b) Finanzierungsgrundsätze innerhalb des Verbundes und Finanzierungstätigkeit der Landkreise Ludwigsburg, Enzkreis und Karlsruhe Bei der Gründung (2005) und Erweiterung (2009) der RKH haben sich die Landkreise Ludwigsburg, Enzkreis, Karlsruhe und die Große Kreisstadt Bietigheim dafür entschieden, dass die wirtschaftlichen Risiken der Klinikgesellschaften von der für die jeweilige Klinikgesellschaft zuständigen Gebietskörperschaft (Landkreis) getragen werden. Risiken können damit nicht die wirtschaftliche Stellung einer anderen Gebietskörperschaft beeinflussen. Nach diesem Örtlichkeitsprinzip, das in Konsortialverträgen festgelegt wurde, gewähren die Landkreise ihrer jeweiligen Klinikgesellschaft zum Beispiel Investitionszuschüsse in Form der Erstattung des Kapitaldienstes. Daneben wurde in den Konsortialverträgen festgelegt, dass bei Absinken des Eigenkapitals unter den Betrag des Stammkapitals einer Klinikgesellschaft, der zuständige Landkreis seiner Klinikgesellschaft einen Ausgleich zur Verfügung stellt. Auf Basis dieser Finanzierungsgrundsätze, dem Örtlichkeitsprinzip und der unterschiedlichen wirtschaftlichen Entwicklung der Klinikgesellschaften haben sich folgende Finanzierungsmodelle entwickelt, die bereits durch die zuständigen Gesellschaftergremien beschlossen wurden: Die drei Landkreise, die für die jeweilige Krankenhausversorgung zuständig sind, haben sich bei Gründung der Kliniken ggmbh, der Enzkreis-Kliniken ggmbh und der Kliniken des Landkreis Karlsruhe ggmbh dafür entschieden, dass sie die Zins- und Tilgungsleistungen der Darlehen für beschlossene Investitionsmaßnahmen im Bereich der Einzelförderung und der zum Zeitpunkt der Gründung der GmbHs vorhandenen Darlehen für nicht förderfähige Einrichtungen teilweise erstatten. Der Landkreis Ludwigsburg hat im Laufe des Jahres 2012 erkannt, dass zur Stabilisierung und zur Weiterentwicklung der Kliniken ggmbh über die Höhe seiner finanziellen Unterstützung neu beraten werden soll. Mit der Verabschiedung der Unternehmensplanung 2013 wurde somit beschlossen, dass der Landkreis Ludwigsburg anteilig den Kapitaldienst für bereits vorhandene Investitionen im Klinikbereich übernehmen wird, bei denen die Kliniken ggmbh bisher selbst die Finanzierungslücke geschlossen hatte. Dieser Teil führt ab 2013 zu einer Entlastung im Finanz- und Investitionsergebnis. Um alle Standorte weiterzuentwickeln, wurden zusätzlich neue umfangreiche Baumaßnahmen für den Finanzplanungszeitraum vorgesehen, bei denen wiederum der Landkreis Ludwigsburg neu entstehenden Kapitaldienst, unter Berücksichtigung von Fördermitteln, den Kliniken erstatten wird. Für das Jahr 2017 war ursprünglich eine Kapitaldiensterstattung in Höhe von rd. 12,2 Mio. veranschlagt. Tatsächlich wurden 9,4 Mio. abgerechnet. Des Weiteren hat der Landkreis 11,2 Mio. zur Ablösung von Darlehen mit auslaufender Zinsbindung zur Verfügung gestellt. Damit sinkt der Darlehensbestand sockelwirksam ab. Der Enzkreis hat mit den Baubeschlussfassungen zur Weiterentwicklung des Krankenhauses Mühlacker sein Finanzierungsmodell überarbeitet. Da die Enzkreis-Kliniken ggmbh nachhaltig durch die externen Rahmenbedingungen belastet wird, hat das Eigenkapital nach Abzug des aktivierten Ausgleichspostens aus Eigenmittelförderung den Betrag des Stammkapitals erreicht. Um die Enzkreis-Kliniken ggmbh zu stabilisieren sorgt der Enzkreis seit seinem Haushaltsjahr 2012, im Rahmen des o.g. Örtlichkeitsprinzips, auch für die Sicherung des Eigenkapitals durch den Ausgleich des Jahresfehlbetrages. Eine so genannte positive Fortführungsprognose ist für die Enzkreis-Kliniken ggmbh gegeben, so lange der Enzkreis dieses Finanzierungsmodell im Rahmen der Unternehmensplanungen beschließt. Diese Absicherung wird jeweils prospektiv für den verabschiedeten Finanzplanungszeitraum unterstellt. Die Ausgleichsregelung sieht vor, dass das Jahresergebnis anteilig im laufenden Geschäftsjahr und im Folgejahr ausgeglichen wird. Zum Bilanzstichtag wird der ausstehende Ausgleichsbetrag als Forderung gegenüber dem Enzkreis zugunsten des Eigenkapitals bilanziert. Für das Jahr 2017 wurde von Seiten der Enzkreis-Kliniken ein Finanzierungsbedarf von insgesamt rd. 7,1 Mio.. ermittelt. Dieser Betrag beinhaltet den Kapitaldienst 2017 in Höhe von 3,2 Mio. und den anteiligen Ausgleich des Jahresergebnisses Der Landkreis Karlsruhe hat in 2013 die zweite Stufe seines Finanzierungsmodells umgesetzt. Er hat den beiden Standorten in ,25 Mio. für Zins und Tilgung zur Verfügung gestellt. In der dritten Stufe gewährte der Landkreis Karlsruhe aufgrund der begonnenen bzw. angestoßenen umfangreichen Investitionstätigkeiten in Bruchsal und Bretten von 2014 bis 2016 einen Betrag in Höhe von 6 Mio.. Im Geschäftsjahr wurde der Erstattungsbetrag auf 5 Mio. und ab 2018 auf 5,25 Mio. festgesetzt. Da der tatsächlich anfallende Kapitaldienst noch nicht diese Obergrenzen erreicht hat, konnte in 2013 der Teilbetrag von 900 T direkt der Kapitalrücklage zugeführt und weitere Teilbeträge auf Seiten der Kliniken zweckgebunden angespart werden. Die bauliche Entwicklung ist eng an ein medizinisches und Strukturkonzept gebunden. Zum wurden deshalb beide Standorte krankenhausplanerisch zu einem einheitlichen Plankrankenhaus zusammengefasst. Die medizinische Abstimmung und Ausrichtung prägt das Jahr 2016 als auch das Jahr Zur Erfüllung der geltenden EU-Richtlinien ( Almunia-Paket, bisher bekannt unter Monti-Paket ) haben die drei Landkreise die jeweilige geltende Vorgehensweise im so genannten Betrauungsakt festgelegt.

9 c) Investitionen Da die Krankenhäuser der Klinikgesellschaften in den Krankenhausplan des Landes Baden-Württemberg aufgenommen sind, erhalten sie sowohl Einzelfördermittel, als auch Pauschalfördermittel. Wie beschrieben reichen die Fördermittel jedoch nicht aus, um die notwendigen Investitionen vollständig zu finanzieren. Dies hat zur Folge, dass neue notwendige Investitionen und Maßnahmen zur baulichen Weiterentwicklung der Standorte zurückgestellt oder mittels der finanziellen Beteiligung des jeweiligen Landkreises finanziert werden müssen. Die Kliniken selbst können bei den dargestellten Rahmenbedingungen nur sehr begrenzt oder gar keinen Finanzierungsbeitrag erwirtschaften. d) laufender Betrieb Die allgemeinen Vorschriften des Gesundheitswesens sind im Sozialgesetzbuch (SGB) geregelt. Für das Krankenhaus befinden sich die wesentlichen Regelungen im Sozialgesetzbuch (SGB V). Das Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG), das nur für die stationäre Krankenhausversorgung gilt, regelt die wirtschaftliche Sicherung der Krankenhäuser, um die bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung mit leistungsfähigen, eigenverantwortlich wirtschaftenden Krankenhäusern zu gewährleisten und zu sozial tragbaren Pflegesätzen beizutragen. Es legt fest, dass die wirtschaftliche Sicherung durch die so genannte duale Finanzierung erfolgen soll. Demnach sollen die Investitionskosten im Rahmen der öffentlichen Förderung übernommen werden, während alle anderen Kosten über die Pflegesätze zu finanzieren sind. Darauf aufsetzend legen das Krankenhausentgeltgesetz (KHEntgG), die Fallpauschalenverordnung (FPV), das Gesetz zur Modernisierung des Gesundheitswesens - Gesundheitssystemmodernisierungsgesetz (GMG) und die Krankenhausbuchführungsverordnung (KHBV) sowie Ländergesetze, wie z.b. das Landeskrankenhausgesetz (LKHG), die speziellen Finanzierungsregeln fest. Zahlreiche Reformgesetze, wie das jüngst auf den Weg gebrachte Gesetz zur nachhaltigen und sozial ausgewogenen Finanzierung der Gesetzlichen Krankenversicherung GKV-Finanzierungsgesetz (GKVFinG) verändern jeweils den finanziellen Rahmen, in dem die Krankenhäuser ihre Leistungen vergütet bekommen. Die Grundstruktur der Vergütungsmodelle wird weiter beibehalten. Für die Klinik für geriatrische Rehabilitation besteht ein separater Versorgungsvertrag nach 111 SGB V. Die Preise pro Behandlungstag bzw. pro Fall sind ebenfalls mit den Krankenkassen zu verhandeln. Die Vergütung der ambulanten Patientenbehandlung richtet sich je Behandlungsfall nach folgenden separaten Regelwerken (EBM: Einheitlicher Bemessungsmaßstab für Ärzte, DKG-NT: Tarif der Deutschen Krankenhausgesellschaft, GOÄ: Gebührenordnung für Ärzte, UV-GOÄ: Kostenabrechnung mit den Unfallversicherungsträgern).

10 e) Mitarbeiter Innerhalb der Konzerngesellschaften wurde im Jahr 2017 der Tarifvertrag für die nicht ärztlichen Beschäftigten des öffentlichen Dienstes für Krankenhäuser (TVöD-K/VKA) umgesetzt. Der Tarifvertrag ist im März 2016 zwischen den Tarifvertragsparteien geeinigt worden und hat eine Laufzeit bis Die Beschäftigten erhielten ab eine lineare Steigerung der Vergütung um 2,35 %. Die neue Entgeltordnung des Tarifvertrages konnte im Jahr 2017 erfolgreich umgesetzt werden. Insbesondere im Pflegebereich hat die Entgeltordnung finanzielle Verbesserungen für die Beschäftigten gebracht. Für die Beschäftigten im Ärztlichen Dienst haben sich die Gehälter ab um 2,0 % erhöht. Im Tarifvertrag, der eine Laufzeit bis hat, ist ab eine weitere lineare Erhöhung um 0,7 % vereinbart. Für alle Standorte der Kliniken ggmbh ist ein Betriebsrat zuständig. Die Mitbestimmung richtet sich nach dem Betriebsverfassungsgesetz. Die Personalgewinnung ist aufgrund des Fachkräftemangels insbesondere im Pflegebereich, teil- und zeitweise auch im ärztlichen Bereich weiterhin schwierig. Der Arbeitsmarkt in der Region für diese Fachkräfte bleibt eng. So mussten temporäre Personalengpässe wiederum durch den Einsatz von teuren Zeitarbeitskräften ausgeglichen werden. Die Kosten für Zeitarbeit konnten im Jahr 2017 im Vergleich zum Vorjahr um 1,5 Mio. gesenkt werden, haben aber immer holdingweit im Jahr 2017 immer noch ca. 2,4 Mio. betragen. Ferner wurde im Pflegebereich die Anwerbung ausländischer Fachkräfte intensiviert, die für ihre deutsche Anerkennung in unseren Kliniken entsprechende praktische Zeiten absolvieren. Die Entwicklung der RKH und ihrer Einrichtungen zu einem attraktiven Arbeitgeber in der Region konnte im Jahr 2017 fortgesetzt werden. Die RKH wird am Arbeitsmarkt zunehmend als starke Arbeitgebermarke wahrgenommen. Die vielfältigen Angebote für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der RKH, die die Attraktivität als Arbeitgeber ausmachen, werden durch entsprechende Maßnahmen (z.b. neue RKH Karriereseite im Internet, Arbeitgeberbroschüre; Imageanzeigen, Bewerbertage, Messebesuche, etc.) verbreitet, so dass das Interesse potentieller Bewerber an einer Mitarbeit in der RKH durchaus steigt. Die Attraktivität als Arbeitgeber ist für die Personalgewinnung, insbesondere aber für die Personalbindung von wichtiger Bedeutung. Aus den Ergebnissen des Arbeitgeberwettbewerbs Great Place to Work konnten einige Projekte abgeleitet werden, die in den Jahren 2017 und 2018 bearbeitet und umgesetzt werden. Flexible Arbeitszeiten, Angebote zur Kinderbetreuung und Wohnmöglichkeiten sind Attraktivitätsmerkmale, die von allen RKH Einrichtungen angeboten werden. Die Betriebsvereinbarung Mobile Arbeit zur Einführung von Heimarbeit und Telearbeit konnte im Jahr 2017 abgeschlossen werden. Die Umsetzung wird nach Abschluss der entsprechenden technischen Vorbereitungen im Laufe des Jahres 2018 erfolgen. Ebenso wird eine Betriebsvereinbarung mit den Betriebsratsgremien zum Thema Zeitwertkonten verhandelt. Über ein solches Modell sollen die Beschäftigten die Möglichkeit erhalten, ihre Arbeitszeit flexibel an bestimmte Lebenssituationen, wie z.b. Kinderbetreuung, Pflegezeit, Sabbatical oder gleitender Übergang in den Ruhestand anzupassen. Die Gespräche zu einer solchen Betriebsvereinbarung laufen vielversprechend, so dass im Laufe des Jahres 2018 eine Umsetzung möglich erscheint. Die Personalentwicklung hat innerhalb der RKH weiterhin einen hohen Stellenwert. Das interprofessionelle Führungskräfteentwicklungsprogramm für die Oberärzte hat sich bewährt und wird weiter geführt. Ein vergleichbares Programm wird für die mittlere Managementebene gestartet und das bisherige spezielle Führungskräfteprogramm für Oberärzte ablösen. Die RKH Akademie hat ihr Fort- und Weiterbildungsangebot für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber auch Externe im Jahr 2017 weiter ausgebaut. Ein RKH Pflegekongress ist inzwischen fester Bestandteil und findet hohe Anerkennung. Insgesamt werden die Kurangebote der RKH Akademie sehr gut angenommen und von den Teilnehmern sehr geschätzt. Die Aktivitäten und Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) verlaufen sehr erfolgreich. Die hauptamtliche Beschäftigung einer Mitarbeiterin als Koordinatorin für das betriebliche Gesundheitsmanagement ist sehr gut aufgenommen worden und führt zu einer deutlich höheren Akzeptanz der umfassenden Angebote des BGM bei der Belegschaft. Die vielfältigen Möglichkeiten von der Ernährungsberatung bis zur gezielten betrieblichen Reha fördern das Gesundheitsbewusstsein unserer Beschäftigten und werden mittelfristig zu einer Reduktion der Fehlzeiten durch Krankheit führen.

11 f) Beschaffungspolitik Die Beschaffungspolitik ist weitgehend durch die im öffentlichen Bereich vorgeschriebene VOL und VOB vorbestimmt. Im Verbrauchsgüterbereich und bei den Lebensmitteln werden dort wo möglich und sinnvoll, Jahresausschreibungen vorgenommen. Durch Standardisierung der Prozesse wird die Artikelvielfalt bei den Gebrauchs- und Verbrauchsgütern weiter reduziert. Die medizinischen Fachgruppen leisten bei der Standardisierung, Bündelung und Reduzierung der medizinisch relevanten Artikel einen unverzichtbaren Beitrag. Das Arzneimittelsortiment wird ebenfalls durch eine überwiegend mit Ärzten besetzte Kommission festgelegt. Die Kliniken ggmbh hat sich der Prospitalia Einkaufsgemeinschaft angeschlossen. Dadurch kann sie im Verbund mit anderen Krankenhäusern günstigere Einkaufskonditionen erzielen. Die Lagerwirtschaft wird bereits seit Mitte 2015 für alle Holdingstandorte zentral in einem Logistikzentrum in der Nähe des Klinikums Ludwigsburg abgewickelt. IV Beteiligungen a) OKM (Orthopädische Klinik Markgröningen ggmbh) Die OKM ist ein Kompetenzzentrum für Orthopädie und Rückenmarksverletzte. Sie zählt mit 200 Betten zu den größten Fachkliniken mit diesem Schwerpunkt in Deutschland und gehört durch ihre Gründungshistorie zu den ältesten orthopädischen Institutionen Europas. Schwerpunkte liegen in der operativen und konservativen Behandlung von Erkrankungen des Bewegungsapparates und der Wirbelsäule im Rahmen der Maximalversorgung. Zur OKM gehört seit 1993 deren Tochterunternehmen ORTEMA. Die ORTEMA hat sich im Bereich der Orthopädietechnik und dem Herstellen von Protektoren international einen Namen gemacht. Das Leistungsangebot wurde nun um die Orthopädie-Schuhtechnik und um Medical-Fitness ergänzt. Dies gewährleistet eine Rundumversorgung der Patienten und Kunden. Seit dem gehören die OKM und die ORTEMA zur Kliniken ggmbh und damit zum Klinikenverbund der Kliniken Holding. Seit 2011 ergänzt der Bereich der ambulanten Rehabilitation das Leistungsspektrum am Standort Markgröningen. Die Jahresergebnisse 2017 der Kliniken in Baden-Württemberg sind, wie beschrieben, durch den niedrigen Landesbasisfallwert belastet. Im Landesbasisfallwert sind die besonderen Kostenstrukturen von Baden- Württemberg nicht adäquat abgebildet. Dies betrifft insbesondere die Struktur der Lohnkosten in Ländervergleich. Kliniken, die ihr Leistungsspektrum ausweiten und wachsen können, werden durch den mehrjährigen Stufeneffekt des Mehrmengenabschlages erheblich belastet. Zusätzlich erhöht sich der wirtschaftliche Druck auf spezialisierte (Fach-) Kliniken, die massiv von den Abwertungen bei den sachkostenintensiven Fallpauschalen getroffen werden und diese nicht durch andere Fachdisziplinen kompensieren können. Bei den kleinen Standorten zeigt sich dauerhaft die systembedingte Unterfinanzierung bereits im laufenden Betrieb, da die Fixkostenanteile nicht adäquat in den Entgelten berücksichtigt werden. Das Ergebnis aus dem laufenden Betrieb konnte nicht gesteigert werden, weil im Kerngeschäft durch den Gesetzgeber eine 3% Abwertung stattgefunden hat. Dies bedeutet einen Erlösverlust von ca. 1,5 Mio.. Weiterhin ist zu beobachten, dass Berufsunfälle durch die Kostenträger in die mehrheitlich berufsgenossenschaftlich organisierten Querschnittzentren geleitet werden. Außerdem wurde durch die Vergütungssystematik für Allgemeinkrankenhäuser ein Anreiz geschaffen Patienten mit Querschnittverletzungen zunächst selbst zu behandeln, anstatt diese zeitnah in ein Querschnittzentrum wie die OKM einzuweisen. Allerdings konnte dieser Effekt durch die Neuroorthopädie teilweise kompensiert werden. Auch die gestiegenen OP-Zahlen gegenüber dem Vorjahr wirken sich positiv auf das Leistungsspektrum aus, die sich aber nicht im laufenden Ergebnis wiederspiegeln weil es zu einer Abwertung der DRG Fallpauschalen kam. Nach der Konsolidierungsphase wird nun mit dem Betrieb und Neubau zusätzlicher Operationssäle der Wachstumskurs fortgesetzt. Die Vorausschau unterstellt, dass die DRG-Erlöse des sehr speziellen und komplexen Leistungsspektrums die anfallenden Kosten auch künftig decken werden. Durch die erweiterten Kapazitäten, neue Leistungsfelder und die Erhöhung der Produktivität müssen weiterhin positive Betriebsergebnisse erwirtschaftet werden, um die vorhandenen und geplanten Investitionen anteilig zu finanzieren.

12 Für 2017 ergibt sich folgende Ergebnissituation: in Ergebnis aus dem laufenden Betrieb Finanzergebnis Investitionsergebnis Neutrales Ergebnis Ergebnis insgesamt Für das Jahr 2017 war ein Minus von kalkuliert. Die Bilanzsumme ist auf ,54 (Vj ,66 ) gesunken. Der wesentliche Grund ist die geringere Bauaktivität im Geschäftsjahr. Die Vorausschau unterstellt, dass die DRG-Erlöse des sehr speziellen und komplexen Leistungsspektrums die anfallenden Kosten auch künftig decken werden. Durch die erweiterten Kapazitäten, neue Leistungsfelder und die Erhöhung der Produktivität müssen weiterhin positive Betriebsergebnisse erwirtschaftet werden, um die vorhandenen und geplanten Investitionen anteilig zu finanzieren. b) KSG (Kliniken Service GmbH) Gegenstand des zum gegründeten Unternehmens ist gemäß 2 des Gesellschaftsvertrages die Erbringung von Serviceleistungen für die Kliniken ggmbh, insbesondere die Durchführung von Reinigungsleistungen, hauswirtschaftlichen Versorgungsaufgaben, Küchen- u. Verpflegungsdienste, interne Hol- u. Bringdienste, Medizintechnik-Leistungen sowie Gartenarbeiten. Sie kann sich auch an anderen Unternehmen mit gleichen oder ähnlichen Leistungsspektren beteiligen. Nachdem die KSG in früheren Geschäftsjahren nur Reinigungsleistungen und hauswirtschaftliche Versorgungsaufgaben erbrachte, wurden erstmalig im Geschäftsjahr 2016 auch in den Bereichen Küchen- u. Verpflegungsaufgaben, interne Hol- und Transportdienste sowie Wäschereileistungen als Teil der hauswirtschaftlichen Versorgungsaufgaben Leistungen durch die KSG erbracht. Des Weiteren wurden auch Serviceleistungen im Bereich Wahlleistungen übernommen. Basis für diese Leistungen sind die zwischen den Klinikgesellschaften und der KSG abgeschlossenen Werkverträge. Ein Werkvertrag regelt die Serviceleistung Reinigung für die Kliniken ggmbh. Seit 2006 werden auch Reinigungsleistungen und die Bettenaufbereitung in den Enzkreis-Kliniken sowie seit dem ebenfalls in der OKM und der ORTEMA durch die KSG durchgeführt. Für das Jahr 2016 wurden auch Werkverträge für die Bereiche Verpflegung und Wäscherei mit den Klinikgesellschaften abgeschlossen. Die KSG wird vorerst keine Leistungen für die Kliniken des Landkreises Karlsruhe erbringen, da deren Tochter SDLK GmbH diese weiterhin übernimmt. Das Geschäftsjahr 2017 hat die KSG mit einem Jahresüberschuss nach Steuern von ,47 (Plan ) abgeschlossen. Die Unternehmensplanung konnte somit eingehalten werden. Dieses Ergebnis steht noch unter dem Vorbehalt des Beschlusses der Gesellschafterversammlung. Die Bilanzsumme ist auf ,67 (Vj ,02 ) gesunken. Der wesentliche Grund hierfür ist die zeitnahe Abrechnung der erbrachten Küchen- u. Verpflegungsleistungen sowie der Wäschereileistungen. Daraus resultierten geringere Forderungen gegenüber dem Gesellschafter und eine Abnahme der liquiden Mittel. Für die Folgejahre sind weiterhin positive Ergebnisse geplant und auch erreichbar. Das Ziel des Unternehmens ist, für die Kliniken, mit deren Patienten und Mitarbeitern ein qualitativ hochwertiger und wirtschaftlicher Dienstleister zu sein. Daneben gilt es ebenso für die eigenen Mitarbeiter ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Damit dient die KSG dem Verbundleitbild und dessen Strategien und leistet ihren Beitrag für die exzellente Patientenversorgung im RKH-Verbund.

13 c) MVZ ggmbh (MVZ Klinikum Ludwigsburg ggmbh) Zum hat die Kliniken ggmbh die MVZ ggmbh mit den Fachbereichen Pathologie und Labormedizin gegründet. Die Kliniken verfolgten mit dieser Gründung der MVZ ggmbh das unternehmerische Ziel, die Entscheidungshoheit über die beiden Kassenarztsitze der Praxis für Pathologie auch nach Ausscheiden der beiden dort tätigen Pathologen zu behalten. Der Übergang der Betriebsform und der personelle Wechsel der beiden Fachärzte für Pathologie erfolgten reibungslos. Der Kundenstamm an Einweisern konnte bei der Gründung in vollem Umfang übernommen und in der Zwischenzeit planmäßig ausgebaut werden. Die Gesellschaft mit Sitz in Ludwigsburg hat am ihre Geschäftstätigkeit aufgenommen. Das Geschäftsjahr 2017 hat die MVZ ggmbh mit einem Jahresüberschuss von ,52 (Vj ,89 ) abgeschlossen. Geplant war ein Gewinn in Höhe von 160 T. Die Gesellschafterversammlung hat Ende 2017 beschlossen, dass aus dem in 2017 erwirtschafteten Überschuss ein Betrag von 200 T an die Muttergesellschaft abgeführt werden soll. Diese Abführung wurde sowohl im Jahresabschluss der Kliniken ggmbh als bei der MVZ ggmbh berücksichtigt. In 2018 soll eine weitere Abführung aus der Gewinnrücklage erfolgen. Künftig wird jeweils mit der Unternehmensplanung über weitere Abführungen, in Abhängigkeit von der Ergebnisentwicklung entschieden. Das Bilanzvolumen ist maßgeblich aufgrund der soliden Liquidität und der positiven Ergebnisentwicklung auf ,55 (Vj ,71 ) angestiegen. d) EKL (Energieversorgungsgesellschaft Klinikum Ludwigsburg mbh) Die Kliniken GmbH ist seit dem zu einem Drittel an der EKL beteiligt. Zweck der Gesellschaft ist der Betrieb und die Führung der bereits bestehenden und neu zu errichtenden Energieerzeugungs- und Versorgungsanlagen zur Energieversorgung der Kliniken ggmbh und weiterer Kliniken/Krankenhäuser im Landkreis Ludwigsburg und der Sportklinik Bad-Cannstatt. Die Versorgung wurde in der Zwischenzeit auf die Enzkreis-Kliniken ausgedehnt. In 2010 hat die EKL auch die Energieversorgung der Fürst-Stirum-Klinik in Bruchsal übernommen. Der Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2017 zeigt einen Überschuss nach Steuern in Höhe von ,33 (Vj ,16 ). Die Ergebnisverwendung ist noch nicht durch die Gesellschafterversammlung festgelegt worden, die EKL-Geschäftsführung schlägt vor an die drei Gesellschafter jeweils 250 T auszuschütten und den Restbetrag in den Gewinnvortrag einzustellen. Das Bilanzvolumen beläuft sich auf ,57 (Vj ,05 ).

14 e) QuMiK GmbH (Qualität und Management im Krankenhaus GmbH) Die am gegründete Gesellschaft erbringt Managementleistungen im Gesundheitswesen (ambulante und stationäre Vorsorge, Versorgung und Rehabilitation) für die jeweiligen Gesellschafter und vergleichbare Einrichtungen, insbesondere im Bereich der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagements i. S. d. 135 ff. SGB V. Hierzu zählen neben den allgemeinen Managementinstrumenten insbesondere die einrichtungsübergreifende Qualitätssicherung, das einrichtungsinterne Qualitätsmanagement, die Zertifizierung von Krankenhäusern, das Benchmarking und Qualitätsberichte für die angeschlossenen Einrichtungen. Der Verbund umfasst folgende kommunale Krankenhausträger in Baden-Württemberg in aktiver Mitgliedschaft: Alb Fils Kliniken GmbH Gemeinnützige Krankenhausbetriebsgesellschaft Hegau-Bodensee-Kliniken mbh Klinikverbund Südwest GmbH Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh Enzkreis-Kliniken ggmbh Kliniken des Landkreises Karlsruhe ggmbh Kreiskliniken Reutlingen GmbH Oberschwabenklinik GmbH Schwarzwald-Baar Klinikum Villingen-Schwenningen GmbH SLK-Kliniken Heilbronn GmbH Klinik Löwenstein ggmbh Städtisches Klinikum Karlsruhe ggmbh Bei folgenden kommunalen Krankenhausträgern ruht die Mitgliedschaft: Rems-Murr-Kliniken ggmbh Kliniken Landkreis Heidenheim ggmbh Die zwölf aktiven QuMiK-Mitglieder sind an 35 Standorten in Baden-Württemberg vertreten und verfügen über rund Betten. Im Verbund werden jährlich rund Patienten ambulant und Patienten stationär behandelt. Damit repräsentiert der QuMiK-Verbund einen Anteil von knapp 20 Prozent in Baden-Württemberg. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Krankenhäuser in der Zukunft ist der zufriedene Patient. Deshalb arbeitet der QuMiK-Verbund seit seinem Bestehen an der Steigerung von Qualität und Wirtschaftlichkeit in seinen Krankenhäusern. Durch gemeinsame Vergleiche und gegenseitiges Lernen vom jeweils Besten stellen sich die Mitglieder den Herausforderungen im Gesundheitssystem und dem Wettbewerb um Qualität. Der intensive Wissensaustausch zwischen den Einrichtungen auf allen Ebenen ermöglicht, dass bei Neuentwicklungen voneinander gelernt werden kann und sich so der Aufwand einzelner Krankenhausträger reduziert. Zusätzlich wird regelmäßig eine Vielzahl an gemeinsamen Fortbildungen und Fachvorträgen für die Mitglieder organisiert. Die von den einzelnen Krankenhäusern angebotenen Qualitäts- und Managementwerkzeuge werden von den einzelnen Krankenhäusern selbst erbracht und teilweise an Dritte über direkten Kundenkontakt verrechnet. Der Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2017 weist, vorbehaltlich der Feststellung durch die Gesellschafterversammlung einen Jahresüberschuss in Höhe von 4.313,08 (Vj. Fehlbetrag ,70 ) aus. Die Geschäftsführung wird der Gesellschafterversammlung vorschlagen, den Jahresüberschuss auf neue Rechnung vorzutragen. Das Bilanzvolumen beläuft sich auf ,91 (Vj ,43 ).

15 V Geschäftsverlauf a) Operatives Geschäft - Krankenhausleistungen Die Ausrichtung aller Einrichtungen der Kliniken Ludwigsburg-Bietigheim ggmbh im Sinne eines medizinischen Gesamtkonzepts wurde im Jahr 2017 nochmals intensiviert. Die Leistungsangebote wurden mit den Ärztlichen Direktoren standortübergreifend abgestimmt. Damit wird der internen Konkurrenz zwischen den Häusern vorgebeugt und Spezialangebote, wie z.b. die Adipositas-Chirurgie am Standort Bietigheim können mit noch stärkerer Wirkung entwickelt werden. Mit der Zusammenführung der Verantwortung für alle KLB- Standorte in einer Regionaldirektion finden diese Zielsetzungen seit Oktober 2017 auch ihre Entsprechung in der administrativen Führungsstruktur. Im Jahr 2017 konnten die Leistungen im Klinikum Ludwigsburg nochmals deutlich gesteigert werden. Trotz erheblicher Besetzungsprobleme im Pflegedienst wurden mehr Patienten mit einem insgesamt höheren Schweregrad behandelt. Die Verweildauer wurde nochmals etwas reduziert und liegt damit erneut unter sieben Tagen. Deutliche Zuwächse in den Patientenzahlen waren insbesondere in den Fachbereichen Gastroenterologie, Urologie und Neurochirurgie zu verzeichnen. In der Urologie ist seit Einführung des Operationsroboters eine deutlich höhere Nachfrage festzustellen. In der Neurochirurgie wirkt sich die ärztliche Versorgung im Klinikum am Gesundbrunnen in Heilbronn durch die Ärzte aus Ludwigsburg positiv aus. Im Bereich der Notfallversorgung wurde mit der neuen zentralen Notaufnahme wichtige bauliche Voraussetzungen geschaffen, um dem überregionalen Versorgungsauftrag in den Bereichen Traumaversorgung, Neurochirurgie, Neuroradiologie und Intensivtherapie auch in Zukunft gerecht werden zu können. Durch eine weitere Optimierung in den Behandlungsabläufen und Umstrukturierungsmaßnahmen auf den Bettenstationen konnte nochmals eine effizientere Nutzung der vorhandenen Kapazitäten erreicht werden. Die Spezialisierung innerhalb der Sektionen Onkologie, Pneumonologie und Thoraxchirurgie wurde weiter ausgebaut. Im Krankenhaus Marbach gingen die stationären Leistungen in den Abteilungen Chirurgie und Innere Medizin zurück, insbesondere wegen Personalausfällen im pflegerischen Dienst und bei den Belegärzten. Zusätzlich ist festzustellen, dass im Fachbereich Chirurgie immer mehr Operationen ambulant durchgeführt werden können. Im Bereich der Geriatrie blieben die Patientenzahlen insgesamt konstant. In Bietigheim lagen die Leistungen leicht über dem Niveau des Vorjahres. Bei nahezu konstanter Fallzahl stieg jedoch die Fallschwere im letzten Jahr an. Zulegen konnten insbesondere die Fachabteilungen Allgemein- und Viszeralchirurgie und die medizinische Klinik 2. Auch die Plastische Chirurgie schaffte nochmals einen kleinen Zuwachs. Im Krankenhaus Vaihingen wurde die tagesklinische Behandlung fortgesetzt. Der medizinische Dienst der Krankenkassen hat die Versorgungsqualität in der geriatrisch-internistischen Tagesklinik insgesamt positiv bewertet und die Projektphase bis Januar 2019 verlängert. Problematisch bleibt die, trotz aller Anstrengungen, noch immer unzureichende Auslastung der Tagesklinik. Bei den ambulanten Fallzahlen war insgesamt ein leichter Rückgang zu verzeichnen. Im Klinikum Ludwigsburg liegt die wesentlichste Ursache darin, dass durch die Kooperation mit einer allgemein-medizinischen Praxis im Bereich der Notaufnahme viele Notfall-Patienten mit leichten Erkrankungen nicht mehr durch das Krankenhaus behandelt werden müssen. Am Krankenhaus Bietigheim sorgt die 2016 am Standort integrierte Notfall-Praxis für ähnliche Auswirkungen.